电力及发电企业项目管理实践应用（全文5篇）

第一篇：电力及发电企业项目管理实践应用

电力及发电企业项目管理实践应用

-天恩世纪项目管理咨询

项目管理是适应现代建设工程中知识越来越密集、影响因素越来越多、投资越来越庞大的现实需要，而逐步发展起来的以系统工程原理为基础的一种科学的管理体系。随着电力体制改革的逐步深入，发电企业之间的激烈竞争必将促使管理者探索更加实用的科学管理方法，而项目管理作为一种久经考验的成熟的理论体系，无疑为此提供了一个选择。

项目管理的概念与发展

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目管理，则是指在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程，进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

具体来说，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子等，都可以称之为一个项目。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，必须时时进行协调，而这一过程无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

若实施项目管理，则可避免一些不必要的消耗：不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此，项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，已成为现代管理学的重要分支，并越来越受到重视。20世纪60年代，项目管理的应用范围还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。经过数十年的探索，目前已发展到计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域，而运用项目管理的知识和经验，也卓有成效地提高了工作效率，改善了管理水平。电企中的电建企业在20世纪80年代开始，就已经大量引入国外项目管理的先进经验，如今更是如火如荼地推行项目管理，与此形成鲜明对照的是发电企业除在机组大修中推行了项目管理外，其他领域却鲜有耳闻。

项目管理在发电企业的应用

过去我们所理解的项目管理，可能只具体到某一个项目部，往往从概念和思维上都是一个新建设的工程项目，所提及的管理就是这个项目的组织与完成的过程。今天笔者与大家探讨的，是利用项目管理的这种管理模式，来对发电企业内部的生产过程和经营过程进行管理。

发电企业的产品——电能，与一般类型的产品明显不同，生产和消费过程瞬时发生，具有平衡性和瞬时性的特点。发电企业也是资产密集型企业，汽轮机、锅炉、发电机等主要设备和其他辅助设施造价昂贵，对设备设施在运行过程中的安全性、可*性要求非常高，导致维护费用也高。因此，发电企业生产过程中的运行管理、检修管理、设备管理以及新建、扩建等主要是围绕这些电力设备的资产管理来进行的，具有专业性、计划性、唯一性等特点，这与项目管理的思想是比较接近的。项目管理的主要思想，就是对具有短时性、不重复性、非日常运营管理的业务进行管理的一整套的管理思想方法。

深入理解项目管理的概念后就会发现，其实，项目管理的模式在发电企业生产经营的全过程中都可以实施和应用。除新建、扩建的电源项目和机组大修、设备改造项目以外，项目管理还可以应用到计划性的检修、维护管理上，这种业务一般具有周期性，但其具体一次活动又具有短期性和不完全重复的特点，也可以纳入项目管理的研究范围。其实，项目管理的进度、质量控制的方法，还可以应用到更多的管理业务中去，比如设备的采购、燃料的调运、固定资产管理和处置、重要会务、广告宣传、思政活动等，均可按项目管理的流程、方法来进行组织。我们平时常常会遇到一些可能跨部门、多重领导又有时间限制的工作，往往在执行过程感觉操作困难、协调难度大，效率不高，其实这些问题要是能够按现代的项目管理思路来执行，很多问题可以迎刃而解。

目前，集团公司正在全系统广泛深入开展的“求真务实铸精品，同心跨越尽人才，创新发展出效益”创先争优主题实践活动，全面实施“阳光、绿色、快乐”三大工程，对每一项工程的重点项目，在集团层面都进行了顶层设计，具体到每个分子公司各基层企业的每一个项目，都是可以按项目管理的思路来进行操作的。

理顺企业与项目的关系

作为发电企业的高层管理者，应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强核心竞争力。建立企业中的项目管理权力体系，正确把握对项目经理的授权与约束关系，若授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。

实践证明，没有绝对优化的项目管理模式，只有最适合的项目管理模式。对于发电企业而言，所有设定的项目只是某一项工作内容，而对于一个项目而言，这个项目就相当于一个公司。为使项目管理取得最佳效果，在下项目任务书时，就要明确相关的责、权、利并使之对等起来，即在明确项目内容、目标、责任、考核内容的同时，还要明确人怎样用、怎样管、怎样进、怎样出；资金怎样来，使用流程怎样定、怎样审计；以及项目进行过程中，怎样监督管理等。企业管理者要求项目负责人敢于承担责任的同时，也要敢于赋予项目管理者对等的权力，使劳动成果的分配同责任和奉献挂钩。在项目实施过程中，还要遵循从企业自身的实际从发、适应市场变化、适合企业发展、尊重企业历史、尊重企业文化、运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本思路。

加强执行环节的管控

在实施项目管理中，关键要把握好项目执行环节中的监控管理。而要做好监控管理，首先就要做好项目执行环节的设置和把关，及各个节点的检查与控制。项目管理其实是一个过程管理，我们不少企业的高层管理者往往有样一种思维——“只要结果，不管过程”。然而，这种不问过程的管理往往最终结果却不尽如人意，项目达不到目标。但时间已消耗了，再返

工来不及了，企业损失了资金，员工损失了劳动，管理没实现效果。

项目的可行性分析。项目有不同的类别，有上级下达的项目，有内部管理的项目，有新开发的项目，有投资性的项目，有科技攻关改造项目。作为企业决策者，应遵循科学发展规律，对于有新开发的项目，尤其是具有投资性的项目，要事先进行项目论证后再开展下一步的工作。

项目部的组织结构。要完成好一个项目，首先要对项目进行工作分解。工作分解是将项目产品和活动，按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过结构示意图，能够形象地显示出每一个工作阶段所必须交付产品或获得的服务，以实现项目目标必需的所有工作。工作分解后，紧接着就应该进行任务描述，一个任务描述包括该任务的具体信息，如：名称、交付物/输出、参考标准、约束、责任人的签名等，然后进行工作的指派和分配，使项目团队成员都能清晰地了解项目中的每个任务的责任承担情况。任务描述还可以通过责任矩阵来实现。

项目估算。项目估算是对项目中每项工作以及整个项目做出的费用和人力需求进行估算。在项目计划过程中，进行项目估算是非常重要的工作内容。对项目进行估算，是在战略选择和费用、进度控制的基础上进行的，同时也为控制费用和进度提供了依据和原则。因此，在进行项目估算前，必须清楚估算工作的基本过程并了解估算工作的优缺点和常见的故事问题。具体的实施步骤为：首先建立估算假设，例如生产力、员工承受水平、固定期间等内容；其次使用相应的估算工具对每一个具体的工作作出估算；再者对每个非人力资源需求费用做出估算。

风险控制。对于一些特殊的项目，在项目实施过程中，可能会导致项目最终失败。对于这些事情是要进行风险分析。在风险分析中，一旦确认了项目可能面对的风险，项目团队就必须制定出相应的战略方案，来降低或避免风险。

项目启动。在项目启动阶段，对项目活动进行合理组织和规划非常有必要，事关项目的成功与否。这个阶段中，项目已经获得批准可以开始实施，有关项目的所有约束条件已经确定。当所有的项目参与者按照要求对他们的工作时间和需要提供的资源做出相应的承诺后，项目经理根据这些情况，很快就能弄清楚项目是否在朝着一个良好的方向发展。在项目启动中，包括着一些具体的环节，如组建团队、变更管理等。

项目的控制管理。有效进行项目控制管理，对于项目最终获得成功意义重大，它能协助项目团队在约定的时间和费用要求下，得到符合质量要求的项目交付物。在进行控制管理过程中，会使用一些常见的项目可视化工作，并运用一定的领导艺术，对项目进行管理。在项目的运行过程中，要有专人对项目计划书中规定的质量、时间进度、费用、原材料的使用、备品备件的准备进行监管，及时发现项目过程中是否偏离计划书，应不断地对项目状态同基准计划进行比较，对基准计划和实际情况之间的差别进行分析，这样可以减少项目冲突带来的不利影响，并为项目团队制定正确的决策提供参考。期间，最忌只下达工作任务，而不去检查过程。

项目收尾。项目的关键是要按下达的计划书交付项目结果，即项目交付物，这些项目交付物必须满足质量要求，并满足预先商定的时间和费用标准。按照项目战略规划，在判断项目已经发展到收尾阶段后，应采取相应的措施完成项目收尾。

注意项目管理的几个重点

项目管理层级。项目管理可以贯穿企业组织架构中的各个层级。有企业层次的项目，有部门层次的项目管理，可能也有班组一级的项目管理。对于生产管理过程中的项目，均可以项目管理的思路来执行管理，根据发电企业的特点，一个项目是可分成N个下一层级的项目进行管理的。

项目经理。在一个项目管理过程中选用好项目负责人是关键，对于企业一级的项目经理选用要打破电力企业那种一个萝卜一个坑的思想，要选能干事的人去完成项目工作，项目完成还可回到原岗位上去。

队伍素质。现代企业内部的项目管理，对员工素质要有一定的要求，大多数员工应具备较强的综合能力。项目管理在人员选用的过程中其实是一种矩阵式管理，有可能一个员工可能会参与不同项目的工作，同时会接受不同的项目经理的管理，在项目管理中对人员进行矩

阵式的管理，必然会对个人素质提出了更高的要求。

薪酬方式。目前，我们的薪酬体系基本实行集团化的标准模式，但项目没有实行项目薪酬制，灵活性还不够。在具体的项目管理中，不妨针对具体的项目，实施灵活的奖励制度。

发电企业是以设备安全、高效运转为基础的，发电企业的产品特色注定了企业领导者的选择只有一个——成本领先，在这一目标的实现过程中，项目管理作为企业管理的重要系统必将大有可为。目前，已经有很多发电企业开始着手实施项目管理，但是真正实施成功和应用效果良好的并不是很多，因此我们还需要在实施过程中多做尝试和探索。

-天恩世纪项目管理中心

第二篇：电力施工企业项目管理创新浅析

电力施工企业项目管理创新浅析

摘 要：新形势下，电力施工企业面临着更加复杂的形势，更加激烈的市场竞争空间，只有积极加强施工企业项目管理，积极创新管理模式才能提高电力施工企业的管理水平。文章分析了电力施工企业项目管理创新的理念、内容与具体方法。

关键词：电力施工企业；项目管理；创新模式

电力施工企业主要负责电力工程项目的施工建设，这其中需要技术力量、资金的支持更需要管理的创新。电力施工企业只有加大创新力度，提高项目管理水平，开拓出创新性管理方法，加强技术创新、管理创新才能全面提高企业的管理水平，才能打造出高水平的施工项目工程，创造更加可观的经济效益和社会效益。电力施工企业项目管理创新的基本理念

1.1 民主性理念。电力施工企业项目管理的创新不是一两个人的创新，也不是企业内部某一层管理者的思维创造，而是要集聚全体人员的力量，是从群众性思想、意见与想法中抛砖引玉、收获新想法。要想做到这一点电力企业领导者首先必须树立群众创新意识，尽可能地尊重广大员工群众的想法，为他们提供自由表达、建言献策的机会，坚持从群众中来到群众中去，积极发扬民主的精神理念，获得更为有效的管理创新。

1.2 人性化理念。项目管理的主体是人，人应该成为项目管理的核心力量，所谓人力资源是电气施工企业项目管理的主导力量，是一项非常重要资源力量。所以，电力施工企业项目管理创新工作开展的第一步就是要充分发挥人的力量，发挥人的主体意识，充分调动管理人员的积极性，坚持以人为本的原则为企业管理岗位人员的选拔创造一个公平竞争的平台，鼓励每一位有意向的员工前来展示自我，为员工的发展提供一个平等的机会和平台，公开、公正、民主地选拔优秀的合格管理人才，为企业项目管理创造人力资源条件。

1.3 市场化思想。市场经济条件下，电力施工企业也要面临客观的经济形势，适应经济发展规律，所谓管理创新的目标也就是更加积极地迎接市场竞争。所以，电力施工企业项目管理创新也要围绕市场化这一目标，无论是管理方法的创新、运营模式的创新还是制度方面的创新都应该围绕市场这一核心，确保一切制度与模式的制定都能提高企业的市场竞争力。电力施工企业项目管理创新的主要内容

对于电力施工企业来说，项目管理创新内涵丰富，包括多方面的内容，不仅是项目的管理，更重要的是成本、质量等的控制与监督。

2.1 人力资源的管理。人力资源是支持工程项目施工建设的主体资源力量，也是驱动一切项目建设与完成的主导力量，可以说人力资源的创新管理是项目管理的关键内容。要重点加强工程项目人员的科学规划与合理分配，让他们都各负其责，要尽量为企业打造出一大批优秀、精干的人才队伍。

2.2 成本管理。电力施工企业必须形成积极的成本意识，自觉控制并监督浪费问题，形成个人成本控制管理机制，确保每一个人都能在成本责任的约束下开展工作，启动科学有效的财务方法、管理方法等来有效监督成本控制的执行情况。

2.3 质量管理的创新。电力施工企业必须形成积极的质量管理创新意识，因为对于电力施工企业来说，质量是灵魂，只有提高工程项目的施工质量，通过创新管理方法来提高施工质量水平，才能打造出高质量、高水平的建筑工程，也才能获得可观的经济效益，从而回到了施工企业项目管理创新的初始愿望。

2.4 技术管理的创新。技术是电力施工企业经营运营的核心力量，施工企业施工工作的开展离不开技术与工艺的支持，技术管理也是一项非常重要的任务，因为企业只有不断地改革、完善并发展自身的技术水平和实力，才能打造出高质量的施工项目，也才能支持企业的长远发展和进步，为企业创造长远的经济利益。电力施工企业项目管理创新的方法

3.1 技术创新。工程项目施工需要的是技术与工艺，技术创新是管理创新的强大动力，它也是电力施工企业管理创新发展的一大保障。

3.1.1 制定技术创新战略，提高企业的技术能力。电力施工企业必须不断培养与优化自身的核心技术能力，在市场经济竞争日益激烈，现代电力施工技术不断发展的形势下，技术创新势必须成为企业创新的核心，不断提高自身的施工技术水平，引进先进技术。

3.1.2 创建并完善技术创新组织机构与制度。电力施工企业要积极鼓励施工技术创新，为技术人员提供优势条件和待遇，为他们提供更多接受培训与深造的机会，激发他们的技术创新激情，同时，也简化科研申报程序，实行科技创新奖励制度，以此来培养他们的创新能力，支持企业的创新。

3.1.3 增加资金投入。技术的研究与创新需要一个的资金力量的支持，需要一定规模资金款项的投入，这就需要施工企业加大对技术研发与创新的资金投入力度，通过购买设备、引进研究项目、聘请行业专家等方式来为企业技术创新开辟出路。

3.2 质量管理创新。（1）创建健全的质保体系与监督系统。质量的控制与管理应该贯穿于施工企业工作开展的始终。工程项目部门应该编制出一套切实可行的质量监管制度，围绕所要建设的工程项目编出合理的施工工艺与施工流程，打造出一套科学化、合理化、规范化的质保体系。同时要求每个专业部门都给出本专业可能存在的质量问题，预先制定应急预案，明确其中的解决对策，加强事前的质量控制与预防，加快实施标准化施工，实行动态管理、控制施工返工问题，提高施工质量。（2）加强技术培训与管理培训。为了有效确保工程项目施工质量，电力施工企业必须积极组织好教育培训工作，既要对技术人员进行技术培训，又要对管理人员实行管理培训，使企业从上到下都形成积极的质量管控意识，立足于施工的整个过程，并从各个专业、各个环节入手，明确每一个环节的技术标准，试行针对各个环节的细化管理，要求施工企业从上到下，从高层管理层到基础施工层都要接受技术质量培训与管理培训，围绕不同的工作岗位、不同工作人员的工作性质，进行有侧重、有针对性的培训。而且要确保每个工作岗位的员工都明确自身岗位需要达到的工作质量标准，并在这一标准的约束下开展工作。

3.3 考核创新。电力施工企业必须做好考核创新，因为考核管理是企业一切工作质量与工作水平的有效依据，企业要打造一套奖惩分明、公平合理的考核制度。既要注重员工工作的量化考核又要加强质化评价，形成围绕正向激励的人力资源管理机制，电力施工企业可以将考核结果同岗位升职、薪酬待遇等联系起来，让员工在考核创新制度的约束和监督下积极开展工作，为优秀人才打造出一条有利的发展道路，确保他们的才华和能力得到充分的展示与发挥。结语

电力施工企业项目管理创新是一个变化、发展的过程，需要不断地开拓与探索，必须积极打造出一套科学有效的项目管理创新制度，提高企业的创新水平，加快企业的发展，为企业的发展营造一个积极有利的环境，从而实现企业的长远可持续发展。

参考文献

[1] 邱丽明.浅析我国电力施工企业的战略人力资源管理[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（05）：11-12.[2] 靳福东.浅谈项目质量管理理论在电力施工安全管理中的应用[J].中国电力教育，2009（01）：31-32.

第三篇：发电项目电力接入基本程序

发电项目电力接入基本程序

1、项目完成可行性研究报告，取得可行性研究报告批复。

2、取得省级电网公司的并网意见批复和省发改委开展前期工作的意见（路条）。提出接入系统设计申请，签订委托设计合同，由电力设计院承担接入系统方案设计。

3、电力接入系统设计方案完成后，由省级电网公司呈报接入系统方案评审计划至国家电网公司（机组上网容量超过10MW省级要报国家电网复核备案）

4、评审计划国网公司批准后，省级电力公司组织专家对设计方案进行综合评审。

5、电力接入系统设计方案专家评审通过后，由省级电力公司下发红头文件---回复函/意见书同意此设计方案。批复文件下发到市级电力公司与申报方。

6、省发改委项目核准完成后一般是接入系统方案评审完成到电监局备案。

7、申报方依据省网电力公司批复文件开始委托设计院进行施工方案设计。

8、接入系统线路路径、铁塔基础征地输电线路可研、环评及评审批复工作同时开展施工队伍及设备招标。原则上由施工单位总包。

9、确定施工总包单位后签订合同。开始施工----直到工程竣工----向电力部门申请竣工验收

10、与电力公司调度部门技术部门保护或远动班确定入网线路继电保护方案和保护定值事宜。

11、与电力公司调度部门、计量部门确定入网线路计量测量方案并通过质检计量部门的确认。

12、通过以上程序后向电力调度部门提出《受电申请》。与电力调度部门变电站对接完成倒送电受电成功。

13、调试结束后到电监局办理临时并网批复文件并网通过试运.14、并网启动通过后做机组安评。

15、安评通过后到电监局办理电力业务许可证发电类。

16、与电力公司签定《并网调度协议》和《购售电合同》。

17、以上所有程序完成后转入商运。

第四篇：关于2018年电力用户与发电企业

关于2018年电力用户与发电企业

直接交易的申报材料

山西汾河焦煤股份有限公司三交河煤矿

二〇一七年十二月

第五篇：发电项目电力接入系统基本程序

发电项目电力接入系统基本程序

1、项目完成可行性研究报告，取得可行性研究报告批复。

2、取得省级电网公司的并网意见批复和省发改委开展前期工作的意见（路条）。提出接

入系统设计申请，签订委托设计合同，由电力设计院承担接入系统方案设计。

3、电力接入系统设计方案完成后，由省级电网公司呈报接入系统方案评审计划至国家

电网公司（机组上网容量超过10MW省级要报国家电网复核备案。）

4、评审计划国网公司批准后，省级电力公司组织专家对设计方案进行综合评审。

5、电力接入系统设计方案专家评审通过后，由省级电力公司下发红头文件--回复函/意

见书同意此设计方案。批复文件下发到市级电力公司与申报方。

6、省发改委项目核准完成后（一般是接入系统方案评审完成）到电监局备案。

7、申报方依据省网电力公司批复文件，开始委托设计院进行施工方案设计。

8、接入系统线路路径、铁塔基础征地；输电线路可研、环评及评审批复工作；同时开

展施工队伍及设备招标。原则上由施工单位总包。

9、确定施工总包单位后签订合同。开始施工----直到工程竣工----向电力部门申请竣

工验收

10、与电力公司调度部门，技术部门（保护或远动班）确定入网线路继电保护方案和保

护定值事宜。

11、与电力公司调度部门、计量部门确定入网线路计量测量方案并通过质检计量部门的确认。

12、通过以上程序后，向电力调度部门提出《受电申请》。与电力调度部门，变电站对

接完成倒送电，受电成功。

13、调试结束后，到电监局办理临时并网批复文件，并网通过试运.14、并网启动通过后做机组安评。

15、安评通过后，到电监局办理电力业务许可证（发电类）。

16、与电力公司签定《并网调度协议》和《购售电合同》。

17、以上所有程序完成后，转入商运。