第一篇：《企业项目化管理实践》读后感
《企业项目化管理实践》读后感
中心领导高瞻远瞩，于2012年初提出中心工作实行项目管理的理念，并把2013年命名为“项目突破年”，提出了“全面实行项目管理，努力推动疾控事业跨越赶超”的要求。我不知到中心是不是在国内首次开拓实施了疾控领域的项目化管理模式，但就我了解范围内还没听说有第二家提出这种理念并付诸实施的单位。我们中心很多科室的领导和同志在一年多来项目管理的实践中做出了许多创造性的工作，取得了许多骄人的成绩，也使我受益匪浅。我为在这样一个有创新活力的单位工作而自豪，为能与诸多有远见卓识的领导和知识渊博的同事共同学习、工作而感到骄傲。
记得毛主席曾经说过：“我们掌握一门学问，总是要从一无所知到知道一点，从知道一点到知之甚少，从知之甚少到知之甚多，从知之甚多到行家里手这样的发展过程的。”我去年刚接触项目管理的概念时，确实对项目管理方面的知识一窍不通，后来通过中心培训、学习、开会、经验总结、在工作中具体的实施，对项目管理逐步有了一定的认识，也有了不少的体会，现在中心要求学习《企业项目化管理实践》一书，我借机把我的一点关于项目管理的心得记录下来，请各位批评指正。
一是要善于认识项目管理。提高和加深对项目管理的认识和理解，有助于我们在实施项目管理的过程中更加主动和自觉，更能将个人工作与项目管理的理念相结合。项目管理是提高管理有效性的要求。我们以前习惯的管理模式是职能型的管理模式，是一种纵向的树形管理模式，这种管理模式曾经在历史上起到过革命性的作用，但在现代化的管理中他的弊端也日益明显，整个组织被分成若干孤立的单元，各单元间倾向追求各自的部门利益，造成铁路警察各管一段，协
调、平衡各部门利益的投入有时甚至超过了任务的本身，造成了管理的低效和资源的浪费。而项目管理构成的是扁平的、矩阵式的组织模式，管理者能打破部门视野的限制，关注到企业的整体，使过去职能型管理中的浪费、延迟、相互推诿、无人负责的现象大量减少，使管理的有效性大大提升。项目管理也是疾控工作职能转变的要求。新医改的实施、基本公共卫生服务项目、疾控工作职能的转变等等都表明疾控工作的内容和形式都与以往相比发生巨大的转变，一次性的和复杂性的工作越来越多，需要横向之间的协调使得工作的强度和难度越来越大，以往的管理模式和方法越来越显示出他的局限性，疾控工作的发展越来越强烈的要求新的管理模式的出现，而项目管理和项目化管理的模式出现正好能弥补当前形式新的工作要求。项目管理还是提升职工创新活力的要求。在实施项目管理的过程中，项目负责人负责整个项目的实施，他必须明确目标，组织团队，寻求资源，制定计划，实施项目，跟踪进度直至最终完成项目目标，这对于个人来讲，培养了领导艺术、锻炼沟通协调能力，给有能力的职工一个展露才华的机会。实施项目管理也增强了职工的责任心和归属感，激发了职工主人翁精神和创新热情，提高了主动执行的能力。项目管理更是管理模式创新发展的必然。人类生产活动的管理方式也是经历了一个由自发到自觉的发展过程，在这个过程中逐渐形成了金字塔式的职能性管理模式提高了劳动生产力。到了近代，这种管理模式逐渐形成的官僚习气和低效运转越来越不适应现代激烈的市场竞争，扁平化、矩阵式的项目管理模式应运而生，这种新型的管理模式给企业带来的巨大的收益，在管理模式上逐渐形成了项目驱动型的组织管理模式，再一次完成了由必然王国向自由王国的飞跃。
二是要善于运用项目管理。要充分理解项目管理的方法和理念，不能为项目管理而项目管理。实施项目管理要从工作的实际出发。运用项目管理的方法和理念来开展工作，形式和内容并重，用项目管理的形式来规范我们的工作，逐渐形成统一的项目管理书，提升我们工作的质量和档次；在项目管理的框架下，将我们的实际工作内容按照项目管理的理念加以管理，清理工作思路，提升工作质量，也就是用项目管理的这个钱串子将我们实际工作的一堆散钱串起来，归类存放管理。实施项目管理重在提升工作效能。项目管理的最终目的是适应当前的工作实际，提升工作效能。在工作中首先要清理本底，明确工作的内容和职责，用项目管理的方法管理各项工作，协调科室成员之间、不同科室之间共同完成某项工作，避免互相推诿，降低内耗，提高工作效能。实施项目管理要在实践中不断学习。项目管理对于我们来说还是一种新的管理模式，我们对他的认识还比较肤浅，应用还处于初级阶段，因此我们在应用项目管理的过程中应特别注重学习，向其他科所学，向书本学，向一切有项目管理经验的人学，“实践、认识、再实践、再认识”，只有这样我们才能在实施项目管理的过程中不断提高、不断进步、不断完善。
三是要善于发展项目管理。项目管理是一种新的管理方式，是对原来管理模式的发展和完善，特别是对于我们疾控系统而言，项目管理的实践还处于初级阶段，没有现成的经验可循，因此注定要走一定的弯路。要找到适合疾控工作特点的项目管理模式。我们要有开创疾控工作项目管理模式的使命感和责任感，在应用中结合我们疾控工作的实际，通过我们的探索，为我国疾控事业发现更加先进和有效的管理模式，提升疾病预防控制的能力，提升保障人民群众健康的能力。要总结项目管理的经验和不足，适时将我们成功的经验加以推广应
用。我们在实施项目管理一年多的过程中已经总结出了许多成功的经验，我们的项目管理书也几经改版，我们的项目管理的理念和方法也在多个县（市、区）开始了推广和应用，我们是疾控系统实行项目管理的先驱，我们的得失和经验更显得弥足珍贵，应该得到及时的总结和精炼，记录下我们在实行项目管理的悲喜和收获。如果我们中心在实行项目管理的若干年后，也能把我们疾控系统实施项目管理的得失和经验进行总结，写一本《疾控项目化管理实践》将会是多么有意义的事情啊。
“理论的价值在与指导实践，学习的目的全在于应用”，项目管理的理念是先进的理念，项目管理的方法是先进的方法，我们一定要把项目管理的理念和方法应用到工作中去，提高我们的工作效能，提升我们的管理能力。创新大事汤姆〃彼得说：“一切都是项目。”如果我们能同时应用项目管理的理念和方法来指导我们的学习、我们的生活、乃至指导我们的人生，我相信我们还会有不一样的精彩。
2013.7.9
第二篇：《企业项目化管理范式》读后感
企业规范化管理与跨越式发展的钥匙——读《企业项目化管理范式》有感
我国著名的管理学家——南开大学管理学系创始人陈炳富教授说过：“管理既是一门科学，也是一门艺术。”花了两天时间，读完韩连胜先生所著《企业项目化管理范式》一书，对陈老的这句话有了更深刻的体会，也对企业项目化管理有了初步的了解。企业项目化管理是“基于企业发展的视角，为有效地适应当今企业项目化越来越强的趋势，以专业化的智能管理为基础，以系统化的综合管理为核心，进而以项目为牵引，以规范为目标，打造既能系统整合企业内部资源、动态响应外部变化，又能够落地实际操作的企业管理范式。”个人的感觉是，项目化管理是将企业管理分解为类似项目的任务，将包括项目管理知识在内的标准化成果运用与企业管理中，实现企业管理的标准化，进而为企业跨越式发展扫清障碍。
纵观全书，文章从三个部分对企业项目化管理进行了阐述： 第一部分为引子，介绍企业项目化管理的由来、主要内容、结构组成和需要解决的问题，从时代发展要求和传统企业管理理论面临的挑战引出本文主旨，并进而论述企业项目化管理的起源与发展，对企业项目化管理的知识架构和脉络进行了描述；
第二部分为重点阐述的内容，从管理思想、管理知识和管理操作三个层面论述如何构建企业项目化管理体系，打造企业卓越管理能
力。三个层面由宏观到微观，由远及近，环环相扣，构成项目化管理体系的有机整体。“管理思想”是项目化管理系统的根系，它要求以现代化的企业经营管理思想作为整体脉络，引导现代企业管理发展；管理知识是项目化管理系统的枝干，它对现代管理经验采取拿来主义，从概念、模型和知识体系三个层级分析企业的项目化管理知识，对企业项目化管理知识结构进行系统分析，使读者对所运用的概念、知识和工具做到心中有数；管理操作是项目化管理系统的叶片，也是系统的最基础组成部分，按照不同的对象，又分为战略管理、活动管理、组织管理和人员管理，这部分是本章的基础和核心，通过对企业管理过程中的每个细节、步骤进行描述和说明，并配合相应的参考模板，使得项目化管理的论述既有理论价值，又具有很高的实际操作性。
在这部分中，管理操作是浓墨重彩的篇章，因为通过对操作内容的描述与注解，读者便能基本掌握项目化管理的主要工具和要义，实现企业管理模式的修炼，支撑企业管理体系化发展。而在管理操作篇章里，个人认为项目活动化管理是重中之重，是项目化管理的基础和核心。项目化活动管理的基础，是企业战略分解，这也是阐述项目化管理实质的钥匙。“企业项目化”管理，即是将企业战略任务分解结构（EST）进一步分解为若干个战略任务，再次细分为若干个项目或运作，而对项目使用相应的项目管理工具，使得整个公司管理实现“项目化管理”，从而实现标准化和动态可重复性。项目化活动管理篇章从高管和项目经理两个角度对项目活动管理进行说明，从决策立项、目标定义、项目控制、项目收尾等阶段采取标准化报表形式将各阶段的管理细化，将管理经验文字化，便于学习和利用。
第三部分主要从企业变革的角度，指出企业项目化管理的必要性和可行性分析方法。这部分使得读者能从整体上把握：项目化管理到底是否适合自己的公司，如果要决定是不是使用项目化管理，应该从哪些方面和角度进行决策。一旦使用项目化管理，如何维护和提升企业项目化管理能力也是本章重点阐述的内容。
读完本书，对企业项目化管理的精深奥秘只算得上管中窥豹，要想在取得更多深刻的体悟，恐怕得在实践中一一运用方可达到，而本书中提供的各种标准化模板也为众多企业高管和中级管理者提供了便利，使得项目化管理不再是束之高阁的大部头理论，而是随手拈来的实用工具，窃以为这是本书与其他管理书籍相比的可贵之处。
此外，对于“项目管理”和“项目化管理”的不同之处，读完本书，我有以下几点体会：
1、二者的对象不同。“项目管理”的使用对象是单个或多个的项目，而“项目化管理”的使用对象是“企业”。PMI将项目定义为“提供某种独特产品、服务或成果所作的临时性努力”。很明显，“企业”是“项目”的主体，企业可以拥有很多个项目，某个大型的项目也有可能由不同的企业参与组成。
从文中解释也可以看出，“项目管理”和“项目化管理”广义上都可成为企业管理的核心与重点，但是二者适用对象的规模不近相同：“项目管理”是1000万元以下级别企业的核心管理范式，“项目化管理”为1-10亿元级别企业适用的核心管理范式。
2、二者的目的不同。“项目管理”的目的是保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标，而“项目化管理”则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。
3、二者的范畴不同。两者既有交叉，又不完全重合。“项目化管理”包含了很多“项目管理”的思想、方法和模型，也有企业项目化战略分解（EPS）、企业项目化战略管控等特有知识，同样的“项目管理”的范畴除了与“项目化管理”相同的知识以外，还有项目生命周期、项目分解结构、里程碑等内容。
读罢全书，收获不少，疑问也不少。总结一下，主要有：
1、文中提到“企业项目化管理的核心方式为：目标管理是基础，接口管理是重点”，目标管理很直观也很具体，那么对于接口管理，即不同阶段目标之间的衔接管理，如何实现由低级目标向更高目标跨越，乃是企业发展的永恒话题，这部分的阐述是否应该更加详尽。我想这也是专业咨询机构所擅长的部分。
2、文章从战略管理、活动管理、组织管理和人员管理阐述了项目化管理的实际操作，那么对于一家还未实施项目化管理的公司，该从何着手实现公司管理“项目化”？是四个方面一起上，还是找到某一个突破口，然后逐个击破？毕竟变革不是一朝一夕就能达成的。
3、从文中分析得知，项目化管理是中小型企业管理的重点方向，对于大型国企这种有着特殊国情的企业，该如何设计项目化管理变革方案，以实现企业跨越式发展呢？
2013/8/29
第三篇：读企业项目化管理实践有感
读《企业项目化管理实践》有感
无意间发现了一本书《企业项目化管理实践》，这本书的作者是天士力公司的项目化推动者，同为天津企业，同为推动企业项目化活动，让我倍感亲切。
书中描述了许多和我们企业推动项目化活动时相似的场景，其中一个场景是项目化工作室发现年初企业立了80多个项目，但是没有几个项目交项目计划，催了好多遍都不交。和项目经理沟通时项目经理抱怨，不是不想做项目计划，而是项目总变，一个计划还没等做好，项目就变了„„
这样的状况，在我们厂也是非常普遍的，但一直找不到特别好的解决方法，我们要求项目组做的项目计划不是屡屡被抵制，就是敷衍了事，计划做得异常之粗。
书中对这种状况的分析是：项目之所以拖延，最根本原因就是项目经理没有做好完整的项目执行计划；而没有计划的项目，大家就不知道如何配合。项目和职能工作混为一谈，工作都推着走。对项目来说，已经不是指哪打哪，而是打哪指哪了。由于没有计划，项目办的监督和跟踪也无法发挥作用。许多中小型项目在项目初期许多人认为项目计划并不重要，更倾向于跳过计划阶段而直接开始他们所认为的真正的工作。但事实上，计划是项目管理的基础和出发点，它是一张道路交通图，会指引你从当前的位置到达你想取得地方。„„变化是常态，好的计划就是要对变化做出评估，将变化纳入管理范围内，这样项目的风险就变得可控，不会出现太大意外。
书中并没有给出类似问题的答案，而是告诉我们，我们工厂在推进项目化工作时遇到的问题，是个普遍现象，我们“不是一个人在战斗”。他们取得的成效告诉我们，只要上下齐心，切实将项目化作为一种管理方法，一定会提高我们的工作效率。通过工厂几年来的项目实践活动，我们有理由相信，我们厂的项目化活动一定会深入推进下去的！
第四篇：2014年企业项目化管理串讲总结第二章
第二章 企业项目化管理思想，引导现代企业管理发展
第一节 经营决定生死，管理决定成败
1、企业发展愿景，是企业对发展终极目标的整体描述。
企业发展使命，是企业将自我发展终极目标，与社会、客户等众
多利益相关者进行整合后，对发展目标的描述。
企业发展理念，是企业在进行终极目标制定和规划是，所遵循的基本价值原则。
2、企业管理不是目的，而是手段。
3、企业管理的价值，取决于管理对企业发展的贡献和绩效。
4、企业发展使命——持续、稳定、健康地发展
企业发展使命确立了企业发展的基本指导思想、原则、方向和发展哲学等，它超越了企业的战略目标，是一种抽象的存在，影响着经营管理者的决策和思维。
5、企业的根本途径——经营和管理
经营是各种资源的获取。
管理是对各种资源的配置方式。
6、管理在不同发展模式中的作用
模式一：重经营，轻管理（经营决定生死、管理决定好坏）模式二：经营、管理并重（经营决定生死、管理决定成败）
第二节 坚持他道，追求大道
1、为在管理提升上避免资源浪费，少走弯路，增强管理成效，就要
强调以下三大原则：勿求自道，坚持他道；不依小道，追求大道；四位一体，协同发展。
2.道其核心是管理求本溯源，是宇宙的本原和根本规律； 法是指法令、规章和制度。
术其核心是管人。
技其核心是理事
第三节 与时俱进，领先一步
1、中国企业管理变革发展之路
第一变革（20世纪80年代）：引进管理科学，加强职能管理 第二次变革（20世纪90年代）：完善职能管理，加强项目管理 第三次变革（2001年加入WTO以后）：全面项目化管理
2、与时俱进，领先一步就是说企业在管理变革方面，要根据企业管理变革的发展路径，适时构建起与时代发展以及行业规模相适应的管理能力，并且在所构建能力的内涵上，要比企业的竞争对手领先一步，以建立起相对管理竞争优势。
第五篇：应用企业项目化管理的注意问题
应用企业项目化管理的注意问题[3]
1.领导支持。领导要重视并支持企业项目化管理方法，才能带领员工很好地应用这种管理方法。
2.全面理解企业项目化管理模式的内涵。企业要想将项目化管理利用好为企业创造效益，就应使企业的员工明白企业项目化管理的真正内涵。将这种模式的深刻理解和企业的现状相结合，才能把管理模式更好地融入企业的生命中为企业服务。而不是对模式生搬硬套的使用，仅仅将这种管理模式当作企业获取资源的手段。
3.目标协调一致。应当明确在将企业工作转化为项目时，项目的目标要与企业总体战略目标保持协调一致，项目的工作就是从具体的任务出发，将企业的战略目标转化为实实在在的产品或服务。
4.企业文化培养。企业项目化管理方法在应用中不仅仅是作为一种提升企业效率的管理方法，它更是一种企业文化。企业管理模式在由传统模式向项目化模式过渡时，与之相适应的企业文化的生成需要一个循序渐进地累积过程，所以管理人员要注重培养员工这种企业文化，不能操之过急，以免适得其反。
5.建立有效的激励机制。在企业的经营活动中有很多任务可以转化为项目，因此要在项目组与项目组之间、项目组内部建立一种激励机制，以此来激励项目组和各小组成员，以保证项目参与者能以高效率完成项目，进而保证企业的产品质量和提高企业信誉度。最为忌讳的是使激励机制在具体实施时成为空谈，所以企业一旦制定了激励机制就要有监督体系来确保其顺利实施。企业项目化管理作为一种新型管理模式，已被越来越多的企业所接受。这种管理模式不仅提高了工作效率，加快了企业对市场的反应速度，同时也制造了企业内部的良好沟通气氛，为企业培养了更多的项目管理人才。但这种管理模式绝对不能生搬硬套，在使用这一管理模式时，企业除了要做好基础工作，更重要的是要结合企业自身的实际情况，制定出一套完善的适合本企业的项目化管理模式。
点击咨询 