项目经营管理交流材料

第一篇：项目经营管理交流材料

1三分局九届二次职代会暨2006年工作会经验交流材料(二)柘溪项目部经营管理经验交流材料 柘溪项目部2005年年度计划工程产值3102.51万元，实际完成工程产值3822.94万元(其中C1-1标预计626.8万元)，完成率为123.22%，超额完成全年的产值任务;全年实现考核利润约24万元，成本控制情况比预计要好;各项规定上缴费用基本完成。各经济责任制指标均较好的完成，目前工程进度、质量及安全文明处于受控状态。项目部经营管理方面成效显著，总结如下: 一一一一、、、、合同合同合同合同标价标价标价标价情况情况情况情况。。C1-1标工程05年4月底已经完工，合同总金额为727.97万元。C4标工程2005年3月份开工，合同总金额为10284.05万元，在合同谈判时业主又从中提出400万元作为工程综合管理的考核基金。中标单价普遍较低，而且钢筋和混凝土单价中主材没有取管理费用。例如高边坡开挖层薄、面积大(19500m2)、高差达120m，合同单价仅24.47元/m3;进水塔塔体混凝土结构小、高度达四十多米、场地狭窄，施工难度大，其浇筑单价仅306.65元/m3(其中商品混凝土费用为218.37元)。在分局经管部的指导下，项目部在工程前期进行了成本预测，其中2005年预测将亏损接近300万元，全部工程完工亏损将超过1000万元(不扣除400万元测算)，尚未考虑超挖超填混凝土和物价上涨所带来的亏损。二二二二、、、、注重注重注重注重项目项目项目项目前期前期前期前期策划策划策划策划工作工作工作工作。。项目部领导高度重视项目前期策划工作，并在工程开工时亲自主持实施，包括项目部机构设置、机械设备配置、工程分包、施工组织设计优化、成本测算分析、变更索赔等一系列策划工作。通过分析策划，预见了工程施工的重点、难点和经营风险，做到心中有数，从而有的放矢的避免各种风险。在机构设置方面充分考虑了扩建工程项目履约难的特点，选择综合素质较高的中层管理人员，并加强了作业队技术管理力量，组建了两个土建队和一个综合队，打造了一个执行力强的团队，为工程的顺利履约奠定了基础。将机械设备的配置与工程分包策划结合起来，工程分包以工序分包为主，根据分局投入的机械设备情况及工程项目特点，选择性的扩大了分包范 2围，在确保项目部机械设备有效配置的同时，充分利用了一部分社会资源，为降低工程施工成本打下了基础。施工组织设计优化围绕关键线路工期开展，开工之后不久就对整个项目优化与设计、监理沟通，提出了二十多个优化项目，通过努力最终大部分优化项目得到了实现。仔细研究合同，特别针对严重亏损的工程项目进行分析，寻找变更索赔突破口，策划了较大的变更索赔项目，以便于在施工过程中有计划的开展变更索赔工作。三三三三、、、、加强施工过程控制加强施工过程控制加强施工过程控制加强施工过程控制，，强化内部管理强化内部管理强化内部管理强化内部管理。。1111、、、、强调团队的执行力强调团队的执行力强调团队的执行力强调团队的执行力，，确保工程实现全面良好履约确保工程实现全面良好履约确保工程实现全面良好履约确保工程实现全面良好履约。。项目部将实现工程施工进度、质量及安全文明的全面良好履约放在所有工作的首位，通过内部经济责任制、工资分配办法等一套有效的管理机制，辅以各种奖罚办法，加上项目部领导及中层管理人员的示范带头作用，把全体职工紧紧的团结在一起，大家都能主动自发的开展各自工作，将施工管理型项目的优势发挥出来。目前工程履约良好，得到了监理及业主称赞。项目部还清楚的认识到加强对外协队伍的控制管理是确保工程良好履约的关键环节，因为大部分的具体施工工作

都是通过外协队伍完成的，将所有外协队伍融入团队中来。在经营方面对外协队伍坚持双赢的思路，通过工序分包招标，选择履约能力强、信誉度高，并有成功合作经历的外协队伍;合同谈判时不过分压低单价，而是采用合理单价，项目部中标单价低的项目不强行将风险转移给外协队伍，施工过程中外协队伍保证履约好的外协队伍都能赚钱。在管理方面强调“服务”与“监管”并行，通过各职能部门和作业队良好的服务提高外协队伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，从而提高外协队伍的生产积极性，并能保持与项目部步调一致。为了加强对外协队伍的“监管”力度，将土建队所有人员住到各自工作面，保证施工工作面24小时不离技术管理人员，并深入外协队伍作业班组掌握各种情况，以利于及时的、有针对性的解决出现的问题，对外协队伍施工质量和施工安全起到了很好的过程监控。到目前为止，各外协队伍均能服从项目部的管理，积极主动的配合项目部完成各项施工任务。2222、、、、提高精细化提高精细化提高精细化提高精细化管理水平管理水平管理水平管理水平，，加强成本控制加强成本控制加强成本控制加强成本控制。。

第二篇：项目经营管理经验总结

项目经营管理经验总结

盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。

一、投标阶段经营管理

投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。

二、进场初期经营管理

项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。

1、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。

2、变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。

三、施工过程经营管理

1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。

2、分包管理注意事项

（1）一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低；

（2）分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全面

停工或没有替代方案），建议队伍数量越少越好，保证分包工程量有一定的规模（当然队伍也要有相应的实力），这样分包有几个好处，一是队伍可以更有效的调配资源，这个部位不能干但别处能干；二是减少项目部配合不好可能导致的窝工；三是队伍也能降低单位工作量的管理费；第四，对项目部而言，进度及成本能得到更好的保证。

比如一段路基范围，有土石方、有涵洞、有防护，挡墙涵洞还有台（墙）背回填，有的项目就这样分队伍：一个路基队、两个涵洞队、两个防护队、甚至再加个台（墙）背回填队。这样分的话，因为每个队工程量少，涵洞、防护、台（墙）背都招不到好的有实力的队伍，这是其一；其二，队伍多，每个队伍都有不少的管理费用发生，累加起来肯定比一个队伍多得多；其三，涵洞队伍若因某种原因停工了，工人就闲下来了，不能去做防护工程；其四，交叉施工，互有影响，不方便协调一致。这样的工程，建议用一个有实力的队伍就行了，一是便于组织，有先有后，二是能充分利用资源，人员窝工能降到最小，防护还可能充分利用路基石方，而且上边坡防护的片石还可以提前运到坡顶，降低施工成本，还有台（墙）背回填，机械也便于协调安排，甚至可以跟路基同时填筑，降低成本。

（3）对于分包价格，最好是合理低价，不能片面追求最低价格；（4）要注重合同的签订，明确双方的权利和义务，安全文明施工以及零星工作要折价包含在内，实行包干控制。这点相当重要，我们项目部的组织管理水平、员工的责任心以及精力都有限，管的太细，不知不觉成本会增加很多。这在很多项目中有很痛苦的经验教训，比如组织不紧凑、机械台班偏多甚至乱签认、零用工的效率极低以及乱签认、油料被偷盗甚至监守自盗等等，一单不多，但单子多了，一个项目算下来，几百万上千万都有可能，比项目进场时预计的多多了。

比如：若一座桥梁工程够一定规模，虽然是清包工，但也可以把便道维护、场内运输、施工平台、基础开挖与回填、墩柱脚手架梯步等辅助工作内容包含在分包单价中，虽然看似单价高了，但是最终是节省成本的，而且也便于施工队自行组织生产，避免项目部

给施工队造成窝工方面的影响。

（5）按月结算，完工后及时清算。及时结算能便于全面了解施工队的产值情况，配合现场调查，也能及时掌握施工队的经济状况，便于支付同时避免超支付；及时结算还能便于项目部的成本归集和核算，便于项目部及时掌握项目经营状况。

分包工程完工后应立即做清算，并签订协议明确除了欠账之外合同已终止，防止完工后的合同纠纷。

结算要以合同为依据，而且每月的材料盘点要体现在结算中，超耗的必须及时扣款，一是维护项目部利益，二是提醒队伍注意材料管理。

结算有个技巧，必须建立工程量结算台帐，是否超计量一目了然；每期工程量计算开工累计数量，再减去上期结算的累计量，这样就能不断修正上期可能存在的错误或遗漏。

（6）严禁转包。先前要对施工队伍进行详细的调查，在谈判中也要要求其不能转包。转包的危害在于，一是我们先前考察的合格的队伍换了队伍了，不能保证现队伍的实力；二是转包“扒皮”后，现队伍的利润空间被压缩，甚至无利润，施工队不盈利，这就是隐患。

3、材料管理注意事项

材料管理说来也简单，就是一个“价差”控制，一个“量差”控制。（1）材料“价差”控制。项目成立询价小组，货比三家，择优购料，对于大宗材料，组织公开招标，降低材料价格；控制运费；考虑资金的时间价值，降低库存，减少资金占用；钢材等周期波动的材料，在调查研究的基础上，当价格处于低位而项目资金宽裕的情况下，可大量备料。

（2）材料“量差”控制。认真计量验收，防止短斤缺两；确定定额消耗量，实行限额领料；加强现场管理，合理堆放，减少场内操作运输损耗（分包合同中也相信规定）；优化施工配合比等。

关于材料的验收，需要配备两人同时验收，互相监督，砂石料含水量要控制好，超出部分要扣减。

拌合站材料管理，建议专项管理，制定严格的验收制度和奖惩制度，坚决杜绝超定额损耗，这在多个项目实践中都完全控制到位了的。

钢筋等一般都做零库存处理，一般情况下都直接转到施工队保管，因钢筋单价较高，为防止施工队盗卖，应严格执行计划制度，不能想要多少给多少。

对于柴油的用量，除了严格加油制度外，还必须严格填写机械运转记录，依据机械运转记录反推柴油消耗，基本上能大体控制住，另外，减少自营机械也是一个好的途径（可将有关机械包含在分包单价中由分包队伍负责）。

严格执行月度盘点制度，对于超耗及时扣款。

4、机械管理注意事项

（1）组织调配合理，提高机械利用率，这需要调度人员对现场足够了解；（2）柴油管理，如上所述；

（3）详细填写运转记录，便于核算并了解机械运转状况，对于经常故障的机械，应及时更换。

5、零用工（机械）管理注意事项

如上述“分包管理”中所述，零星工作尽可能地包含在分包单价中有施工队自行负责，但一个项目往往不可能杜绝零用工的发生，所以零星工作的管理也很重要，控制的方法如下：

（1）零星工作尽可能现场确定其费用，总价一次性包死，防止计日工的不规范和个人的不负责任，控制成本；

（2）必须计日工时，须填写申请，并根据现场提出计划用工量，这样与实际用工量能对应比较，防止计日工无限制地扩大。

6、经济活动分析

项目至少应按季度进行经济活动分析，经济活动分析不是为了给上级一个交代，其主要目的是明确项目的经营状况以及预计的经营状况，找出当前的经营管理存在的问题并提出解决方案，用以指导下一步的经营管理工作。

经济活动分析需要项目经理关心、支持并主持，否则分析就流于形式，即使分析得很好也找到了原因和改正的措施，但没有项目经理的参与和支持，以后的工作以前怎么干还是怎么干，起不了经济活动分析应有的作用。

经济活动分析的几个要点：（1）当前预计总收入

（2）当前完成的产值（当前收入）（3）各细目的成本单价构成

（4）成本归集：材料费、机械费、人工费、管理费、财务费用等等（5）已完工未结算的成本（这是重点，经常遗漏），这需要建表按工程量清单细目对比分析。

（6）材料盘点（材料成本若已入账，库存部分应扣减）及盈亏情况（7）机械使用情况，效率高不高，费用高不高，油料消耗超不超？（8）分析存在的问题，提出改进措施并付之实施。（9）大家对开源节流出主意、想办法。

四、变更、索赔、调差

变更、索赔、调差是项目的主要赢利点，可以说，一个项目效益的好坏，主要决定于它的变更、索赔和调差工作是否做得好。要做好这方面的工作，主要从以下几个方面着手：

1、认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念

在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际数量可能减少的分项工程单价，而抬高实际数量可能增加的分项工程单价，以便在计量时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回资金，加强资金周转的目的。

2、加强变更管理，主动出击。

（1）详细研读招标文件及相关技术规范，寻找变更点；

（2）详细分析工程量清单的报价构成，找出“盈利”项目和“亏损”项目；（3）对于“盈利”项目，要积极寻找机会变更增加其工程量；

（4）对于“亏损”项目，要积极寻找机会变更减少其工程量甚至取消；（5）对于中标清单中没有的项目，可变更增加，有机会重新报价。（6）对于变更，不要拘泥于传统思想，要敢想，只要敢想，就有机会。举例来说，在陕西安毛10标隧道项目，有一斜井，设计纵坡44%，需要采用有轨运输，同时排水困难、便道难修，当时的项目经理和总工正为怎么写施工方案而发愁，我进场查看工地后，提出变更斜井的意见，将斜井出口位置调整，长度增加200米，但纵坡能降低到10%，可采用汽车运输，同时有现成的村道可利用，粗略估算节约成本近2000万元，最后通过努力，变更比较顺利地做成了（当时项目经理说这个变更想都不敢想）；又如，还是安毛项目，由于是世行贷款项目，中标价较全预算降低了38%，C25二衬砼单价为308.02元/m3，分析亏损150元/m3，是个严重亏损的项目，又因工程较大（11万方），若能变更成功，产生的效益极大，于是我提出来将C25砼变更为C30 S10级抗渗混凝土，在一般人意识里，砼等级是不可能变更的，但规范没有规定只能采用C25，这个大胆的变更在怀疑中进行，最后通过努力，将部分段落的C25砼变更成了C30 S10级抗渗混凝土和C25 S10级抗渗混凝土，都属于新增项目，单价也进行了重新报价，为项目创收近1000万元。

3、强化索赔观念，加强索赔管理

在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔，通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。在实际施工项目中，因业主原因以及不可预见的原因影响施工进度和成本的情况不在少数，要详细研读招标文件，准备充分的索赔资料，及时索赔，由于国内国情，索赔可能不会成功，但至少，有充分资料证明的索赔可以作为其它方面谈判的筹码。

例如，在广东广贺高速公路17标，就做成了两项索赔，一项是因地方桥梁限制通行导致材料运输成本增加，一项是因16标未能提供架梁条件导致17标板梁倒运并增加存梁场（17标预制16标的板梁），两项索赔最后都取得了不错的效果。

4、用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算

随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，有些价格波动完全出

乎一个有经验的承包商所能预见的，例如2007年、2008年工人工资的上涨以及钢筋价格的上涨，这直接导致了项目成本的大幅度增加。有的合同中注明了调价规则，价格变动后按合同可直接进行调差，但有的合同中没有调价规则，有的合同甚至规定不予调价，这给施工企业造成巨大的损失，但是，仔细研读招标文件后，也会找到对施工企业有利的条款，如“不可预见的外界障碍或自然条件”、“一个有经验的承包商无法预见”等，找到合同中的理由，就有机会调价。例如广东广贺17标项目，不但材料调差成功，而且人工也调了7元/工日（数量按投标的预算定额计算），为项目增加了收益。

五、几个为什么

经营管理中的一些原则和制度，可能有的经营管理人员并不一定完全理解，会有可能在执行中造成一些偏差。有些东西在我明白之前也有过误解，这里就一些经营管理事项做个解释，有些在上文中已经提到，这里一并汇总。

1、为什么要进行三个公开招标（分包、材料采购、机械租赁）？

 招标就是引入竞争机制，是找到“物美价廉”供应商的有效方式，能保证质量、供应规模、价格低廉；

 公开招标应广义理解，询价、“货比三家”也属于这一范畴；  避免个人拍脑门，避免信息不全面导致高价；  避免个人经济问题，害公家也害了个人。

2、为什么合同必须严格会签、审批制度？

 会签有利于各部门、各个领导提出本部门的意见，避免起草人员业务的不全面可能导致的合同风险；

 会签能让各部门、各个领导了解合同内容，便于以后的工作；  会签能避免或减少个人经济问题。

 公司审批有利于公司级别的各部门及领导提出意见，最大限度地避免合同风险；

 公司审批能有效控制采购价格（包括分包、租赁等）；

 公司审批也便于公司收集合同信息及采购价格信息，便于指导以后别的项目的合同；

 公司审批能避免或减少项目个人经济问题的发生。

3、为什么要把一些相关辅助工作包含在分包单价中？

 辅助工作不便于单独计量；

 辅助工作不便于项目管控成本（项目管理能力、责任心和精力都有限）；

 辅助工作包含在单价中后，便于施工队自行组织，一般情况下会比项目部组织更有效；

4、为什么工程量不能分解得太细太少分包给多个分包单位？

 工程量太细太少不便于施工队组织流水、均衡、有节奏的施工，机械人工的利用率不能得到很好的保证，无形中增加了施工队的成本；  “麻雀虽小，五脏俱全”，多个施工队的管理成本总和比一个大的施工队大得多；

 工程量太少不便于找到有实力分包队伍；

 队伍太多，相互之间影响和制约，进度、质量、成本均不好保证，如前文中提到的土石方、涵洞、防护、台背的例子；

 队伍太多也不便于项目部的协调管理，增加项目管理的难度和精力，同时增加成本。

5、为什么材料验收要实行两人签收制度？

 两个人总是不同的，总有不一致的时候，总有说出秘密的一天，所以两人签收制度能有效地防范或减少验收环节的计量问题，提高材料人员的责任心，防止材料人员个人经济问题，同时也能控制住材料“量差”，保证项目成本；

 两人签收能有效地给供应商一定的心理压力，避免供应商“欺人” ；  两人签收也能打消或减少供应商行贿的想法，从而保护我们的材料人员。

6、为什么要按月进行材料盘点？

 便于材料月度核算，便于成本归集、经济活动分析；

 便于控制施工队领用或调拨的材料，发现问题及时处理（如扣款、罚款等），防止问题累积到无法挽回的地步，比如钢筋，采购4500一吨，分包500元一吨，价差9倍，如果不按月盘点控制（还有加强计划管理），一旦施工队有想法（比如跟项目部谈不拢、比如跟项目部关系闹僵、比如自己本来就有想法），项目部将损失巨大，这样的例子在以前的很多项目都发生过，警钟长鸣。

 有的施工队对材料管理比较马虎，通过月度盘点超耗扣款的方式，能给施工队一个提醒，便于施工队加强对材料的管理，防止最终结算时材料出个大窟窿，而施工队又赔不起，农民工工资还得发，无法挽回。

7、为什么要按月结算？

 便于成本归集、经济活动分析；

 结算是给施工队付款的依据，及时按月结算能保证施工队的资金；  因有农民工工资以及其实需求资金的情况发生，有时候为保证生产正常进行不结算也必须要支付，若不按月结算，就不能控制支付资金的限度，容易超支付，而超支付的危害是很大的。

8、为什么要严格零用工制度？

 零用工不便于管理、组织和计量；

 计日工（计台班）不能保证工作效率，“磨洋工”有时候不是差一点，而是差很多倍，白白增加成本；

 零用工（台班）因为没有图纸或者详细的工程量，我们的管理人员也有可能在里面玩点猫腻。

9、为什么要详细填写机械运转记录（时间、地点、详细工作内容、修车、加油情况等）？

 便于实时掌握机械运转情况、机械车况等，车辆状况不好的需要更换；

 便于分析机械是否“磨洋工”；  便于核算柴油消耗；

 便于结算（如租赁机械修车时间的扣款等）；

 便于分析机械的某工作内容是否属于某施工队的内容，结算时予以扣款。

10、为什么要进行经济活动分析？  便于掌握项目当前的收入和成本状况；

 便于预计本项目的总收入和总成本，便于及时调整当前预计总收入和当前预计总成本，为财务建造合同管理提供依据；

 便于分析当前的工料机费用、临时设施费、零用工、办公费等是否正常？是否有潜力可挖？怎么挖（措施）？

 若项目经营状况不好，便于给项目经理及其它班子一定的压力，逼迫大家开源节流想办法提高效益；

 便于大家养成一个全员成本管理、全过程成本管理的意识；  给项目各部门一个总结的机会，提高部门及自身管理水平。

六、几点建议

1、公司应严格要求项目“先签合同后进场”，即使时间紧迫必须先进场一部分人员和设备，也必须草签一个协议（也须报公司），注明若不能签订分包合同，经项目经理签字认可的进场设备及人员按多少钱支付等等，避免合同上大的纠纷。

2、公司应严格要求项目严禁超支付，计量的规则可以简化（如砼不必28天强度等），但绝对不能超支付，超支付就有问题。一个施工队前期一点钱都不能垫，这样的队伍一般也没有实力。

3、项目所有签字权力应收归项目经理，包括零用工单据等，而且在分包合同中应写明“未经项目经理签认的任何单据、白条，甲方（项目部）均不予认可”。

4、分包工程太细太少队伍太多的问题，确有管理、协调难度存在，而且确实会增加成本，可适当规模化分包。

5、公司审核项目分包合同时，应要求项目提供详细的单价分析和说明，说不明白的就不审批。

6、公司应要求项目增加经营人员和材料人员，并通过“传帮带”或组织培训来提高经营人员的质量。

7、若时间允许便于组织，可安排项目经理进行经营管理的培训（但有可能会形式化），一个项目项目经理是灵魂，项目经理必须懂经营并从骨子里支持经营，否则一切都是白谈，项目管理也一定会失败。

8、各项目通过单价分析并获得审批的单价应被公司数据库汇总，方便以后

项目的单价审批和借鉴。

第三篇：交流项目

河海大学关于选派优秀本科生参加国际交

流项目的通知

各学院：

为了深入贯彻落实《教育规划纲要》，满足国家急需专业、学科领域高素质国际化人才培养需求，鼓励优秀本科生参加国际交流项目，提高学生的创新意识、实践能力和国际竞争力，促进多元文化交流。现将选拔优秀本科生申报国家留学基金委员会奖学金计划，参加国际交流项目的有关事宜，通知如下：

一、选派计划

1.选派规模：2012年起试点实施，具体人数以国家留学基金委最终批复人数为准。

2.选拔对象及专业要求

水文与水资源工程、水利水电工程、港口航道与海岸工程、土木工程、环境工程、工程力学、通信工程（含常州）、计算机科学与技术（含常州）、机械工程及自动化专业的三年级全日制本科生。

3.选派类别及交流形式：选派类别为本科插班生，主要赴国外进行课程学习、毕业设计、或赴国际组织/企业/实验室实习。

4.留学期限：12个月

5.留学单位及地区：主要派往教育、科技发达国家和地区的知名院校、科研院所、实验室、企业或具有一流学科专业的机构。

二、国家经费资助内容

国家留学基金资助一次往返国际旅费和规定留学期间的奖学金生活费，资助标准及方式按照国家有关规定执行。

三、项目介绍（拟有三个，具体项目以国家留学基金委最终批复为准）

（1）河海大学与英国邓迪大学交流项目

留学国别为英国，留学单位英国邓迪大学；雅思考试（6.5分）；学生被录取后，进入邓迪大学相应专业的相同层次课程学习、毕业设计及实习。

（2）河海大学与里尔科技交流项目

留学国别为法国，留学单位为里尔科技大学（即里尔一大）；法语达到欧洲统一语言参考框架（CECRL）的B2级；学生被录取后，进入里尔科技大学相应专业的相同层次课程学习、毕业设计及实习。

（3）河海大学与澳大利亚西澳大学交流项目

留学国别为澳大利亚，留学单位为西澳大学；雅思考试（6.5分）；学生被录取后，进入西澳大学相应专业的相同层次课程学习、毕业设计及实习。

四、选拔要求

1.基本要求

①具有中国国籍，热爱社会主义祖国，具有良好的政治和专业素质，身心健康，无违法违纪记录，有学成回国为祖国建设服务的事业心和责任感；

②申请时应为项目实施的全日制在读三年级本科生；

③品学兼优；

本项目选派范围暂不包括已获得国家留学基金资助尚未执行人员以及正在境外学习、工作的人员。

2.其他要求

申请时应已获国外大学、机构出具的正式邀请信（学校协助联系国外大学），以及国家留学基金委员会的其他相关要求。

五、申报办法

1.选拔方式

（1）选拔工作贯彻公平竞争、公正选拔、公开透明的原则，德智体美全面考核、综合评价、择优录取。

（2）学生本人提出书面申请并填写报名表，另附在校期间的成绩单、国家大学英语四、六级考试成绩单及项目对应语言成绩单和其他获奖证书的复印件，经学院审核同意后交教务处。

（3）教务处对报名条件进行审核，确定合格人员名单。合格者在规定的时间内进行网上报名，准备书面申请材料并提交教务处、国际合作处。

（4）学校拟在2月底前接收申请材料，3月上旬组织校内选拔。

2.国家留学基金委申请受理时间及程序

①2012年申请受理工作计划分两次，具体如下：

第一批网报时间：2012年4月20日-4月25日

第二批网报时间（根据第一批情况确定）：2012年10月20日-10月25日

②项目实施院校应根据获资助项目的选派计划，按照“公开、公平、公正”的原则，开展选拔推荐及公示工作。被推荐人选应在规定的时间内登录国家公派留学管理信息平台（http://apply.csc.edu.cn）进行网上报名,按照《关于准备2012年国家留学基金资助出国留学申请材料的说明（国内学生类申请人用）》准备书面申请材料并提交所在院校。

项目实施院校应分别于2012年5月5日和2012年11月5日前将单位公函（应含校内选拔推荐、评审及公示情况并附候选人员名单）及申请材料提交至国家留学基金委。

国家留学基金委不直接受理个人的申请。

3.国家留学基金委评审及录取办法

国家留学基金委负责组织审核及录取工作。第一批和第二批录取结果分别于2012年5月和2012年11月在国家留学网上公布，书面录取通知将同时邮寄各校。

六、派出与管理

1.留学人员应于2012-2013学派出。被录取后留学人员不得改变留学身份、留学期限、留学国家和留学单位。

2.对留学人员的管理实行“签约派出、违约赔偿”的办法。

3.留学人员派出前须在国内与国家留学基金管理委员会签订《资助出国留学协议书》并办理公证、交存保证金并办理《国际旅行健康证明书》，通过教育部留学服务中心、教育部出国人员上海集训部或广州留学人员服务管理中心办理派出手续。凭

《国家留学基金资助出国留学资格证书》、《国家公派留学人员报到证明》到留学目的国驻外使（领）馆报到后方可享受国家留学基金资助。留学人员派出后由驻外使（领）馆协同推选学校进行跟踪管理。

4.留学人员在国外留学期间应遵守所在国法律法规、国家留学基金资助出国留学人员的有关规定及《资助出国留学协议书》的有关约定，自觉接受驻外使（领）馆的管理，应按期回国。

5.各校应指定专门机构和人员负责获批项目的日常管理，主要包括：与外方合作单位沟通、联络；人员选拔及推荐工作；录取材料转发；对留学人员进行出国前培训；在留学人员办理签证等派出手续时为其开具《同意办理派出手续的函》；对留学人员在外学习进行跟踪管理；及时将派出情况通知国家留学基金委，对未派出者说明主要原因；定期对项目执行情况进行总结和评估，不断改进和完善项目执行工作。

国家留学基金委将定期对各校获资助项目的实施情况进行评估，并视情况相应调整资助项目及资助计划。

6.本项目录取人员本科毕业后再次出国留学不受回国两年服务期限制；如再次申请国家公派出国攻读研究生学位，亦不受回国后工作须满五年方可再次申请国家公派出国留学的限制。

教务处、国际合作处、学生处

二0一二年一月九日

第四篇：企业生产经营管理交流材料

各位，新年好！今天受xxx总邀请和各位一起来谈谈生产企业经营管理的话题，各位可能有自已的想法和建议，我呢主要从会计的角度结合十几年来企管的经验来说说我个人的理解．

企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收，二是节支。但增收受着市场等客观条件的限制，而节支则属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。近几年的市场不是很景气，而且市场的竞争也非常激烈，特别是由于市场的机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业的经济效益下滑，严重的危机着企业的生存和发展，那么企业应当充分挖掘企业内部潜力，降低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益，进行低成本管理就显得尤其重要．在这里我们来看一个简单的公式，收入－支出＝利润，在客户一定就是说收入一定的情况下要取得利润最大化（ＭＡＸ），那么支出的最小化（ＭＩＮ）就是我们唯一也是最有效的办法．那么怎样来实现支出的最小化．ＣＯＳＴＤＯＷＮ．就要来分析分析这个支出．

请各位讲讲支出有哪些？．．．．各位讲了很多，其实就三个字＂料工费＂其中最主要的是＂料＂使用最少的材料制造最适合市场需要的产品那么这个最少的材料怎么来是不是偷工减料？这个是可能影响企业声誉的事也是违反企业危机管理原则的我们不做．我们要怎么做？我们要反复研究图纸，采用最理想的设计方案，并尽可能使用低成本的替代材料，这要求我们技术部和新品开发部不断试验并实践．小束朱斌或者要说这个很难做到，沈会计你来试试？哈哈我沈会计不懂设计但我想各熟一行不断探索总能取得一些收获，这要靠在座各位努力了我个人的看法是不是请技术部和新品开发部每个月提出一份报告，报告一个月的工作达成情况和技术革新进展情况．同时生产部最好要出具边角余料情况表请技术部在设计时尽可能采用现成材料．

支出的第二个是人工，这个人工不是指生产工人的工资是一个广义的人工，它包括从生产管理乃至行政后勤所有的人工．要采用最科学的管理体制避免不必要的人工浪费，在日资企业我体会最深的一点是企业的＂５Ｓ＂管理．清．．．．上班前你要想好今天做什么完成到什么程度．在工作过程中使用的工具和材料在事前都要有固定的位置请大家回去后检查一下自已的办公室或生产现场．使用的工具和材料是不是在它应该在的地方，你在使用的时候是不是能马上拿到，不要一会儿找抓头尺子一会儿摸耳找橡皮，上班８点９点才开始坐下来．在下班之前还要把各种工具归位，并形成习惯．有人说这比家里还要严格，对．．．．．。＂５Ｓ＂管理最重要也是最难做到的一点是素养，这要各个员工处处为企业要求自我的形象着想，无时不刻想到我是华能环保这个大家庭的一员．为公司省一个螺丝省一支笔也是好的这个理念要从上而下贯彻．以后我看是不是成立一个＂５Ｓ＂管理监督小组．，每一个月来．．．

人工的另一个方面是外发加工

支出的第三个是费用，这个费用是除了材料费和人工费之外杂七杂八的所有费用，华能环保说大不大，说小也不小，一年各种费用要上千万，就差旅费和业务费就要几百万，那么请各位在出差之前想一想这次出差目的是什么先到哪里再到哪里到了目的地请客送礼找哪个能够达到目的，做到有的放矢，我们是生意人除了联络感情主要还是获取利润，是不是啊？所以

下面休息一下，华能是个两面体一方面是生产企业另一方面是施工企业一会儿讲讲施工企业的成本管理

1、工程成本管理应贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程

投标阶段成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备情况；劳资部门提出工种结构和人员配制；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应或指定采购地点）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量，交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后，根据招标文件规定的工期要求，按上述方法计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算，银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作出投标的最低报价。

2施工准备阶段工程成本管理

工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。

工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标金额中减掉，按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整，现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主手收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业的预算成本，编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实的搜集、分析当地市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

3施工过程中的工程成本管理

施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对量较大的材料应采取招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价，零星材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失，实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费；其次是合理的组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再就是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代，人工费控制，对各班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象，培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。岗位的设置可以一人多岗，去除富余人员，根据项目施工进度编制详细的人力资源需求计划，充分利用当地的人才招聘市场，采取灵活的招聘政策，根据人力资源需求计划随时招聘或解聘。施工机械费控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同理，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当的使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

项目财务人员要按日做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不良影响或质量损失；对盈亏比例异常现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采取新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于牺牲工程质量，偷工减料降低费用的应及时纠正。

1.4工程结算阶段的工程成本管理

施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。

一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算）+现场签认费用。在业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。

在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或就近施工的人员代管尽量节约开支。

二、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

2.1分清管理层次、明确考核指标

对工程项目的垂直管理，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组管理。要以工程项目为主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济技术指标，即分清施工管理成果的归属。施工企业应根据当年的具体情况，适时的调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。

为确保全线责任成本的落实，实现利润最大化，主要从两个方面着手加强成本中心的责任成本管理。一方面在“双赢”的基础上分析责任成本。另一方面，强化责任成本的控制，确保各成本中心所承担的聘任成本始终处于可控状态。在项目部强化责任成本管理的同时，项目部也加强对各成本中心的过程监控。项目部也通过编制施工计划检查计划实施，定期通报进度和安全质量，并制定奖罚等标准措施，实现对各成本中心的有效控制。为使这种管理切实可行，项目部可向成本中心派驻管理工程师，对成本中心实施全面管理，坚决杜绝包而不管。管理工程师具有很大的权限，不仅管工程质量、进度，也赋予一定的资金使用权，交工证书，工程量清单，竣工资料和成本中心的清款报告，都必须有管理工程师签字才有效。

2.2适时考核 奖罚到位

责权利明确之后，为了调动责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种，一是按日历时间，分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束，总体工程竣工考核。企业应结合管理特点，对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核，应以日历期间划分。

按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据。要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确的评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，首先，要强调奖罚兑现的及时性，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定，以保证责任者的积极性，达到保质保量完成任务的最终目的。

第五篇：项目经营管理部细则

XXX －经营管理部

相关管理实施细则 XXX自组建项目部以来，现已全面进入施工阶段，为规范各部门、施工队、现场作业人员之间就每日对人工、材料、机械、工程量等收集整理、人员考勤制度、汇总上报的程序要求，按总公司经营稽核部要求，依据总公司相关文件实施细则，特制定如下相关细则：

一、经管部工作细则：

(一)、外部报表(业主、监理）

1.周报表：每周施工产值报表；

2.月产值报表：每月20日施工产值报表，由业主和监理签字确认；

3.计价报表每月20日之前；

4.变更。

（二)、内部报表（总公司）

1.旬报表(29日、9日、19日)、月报表(19日)；

2.合同台账：合同签订登记台账、合同履约登记台账、合同交底登记台账；(每月19日)

3.结算登记台账(每月19日)；

4.变更登记台账(每月19日)；

5.月施工进度计划台账(每月19日)；

6.成本分析控制台账：项目经理汇报(每月23日)；

7.影响工期的重大事件。

（三)、日常收集资料

1.每日人工、材料、机械登记台账；

2.每日完成工程量收集登记台账；

3.变更资料的收集；

4.各分包商的人员、机械进出场及施工进度情况；

5.分包商工程量的结算。

二、材料部每月为经管部提供资料有：

1、材料部每月17日之前按经管部制定的《材料扣除费用汇总表》填写与施工队确认后并报经管部作为本月施工队结算依据；

2、材料部的《材料购、销、存月报表》在每月17号上报经管部，作为本工程本月稽核的依据。

4、填报认真、仔细、完整、详细，部分材料必须细分到型号与品种，例如：钢筋、钢材、水泥、混凝土等；

5、材料部填写的材料调拨单必须随调随拨，不允许几天出一次调拨单据。

6、入库单填写清楚各种材料的规格、品名、数量、单价、金额，出库或调拨单填写清楚领用人（领用人必须是法人委托代表）、领用部位或施工机械的名称型号。

8、材料部在每月的15日必须核对材料的进出库数量，材料部将出入库单据交财务、经管部各一份，三方核对数量必须一致。

9、材料部每月15日对施工现场的材料进行盘点，库存材料必须与每月的材料报表库存余额一致。

10、经管部每月15日对各施工队及各施工机械进行月结账，材料部必须配合经管部将各施工队、施工机械等领用的材料汇总报经管部，由经管部扣除，原则上当月材料当月结算，特殊情况由经管部同意延继下月结算，如果材料部未报经管部，未扣除的材料由材料部自行消耗。

三、工程部为经管部提供资料有：

1、工程派工单：路基、管道、桥梁及涵洞工程施工现场技术员每日必须把人工、材料、机械派工单填写完整、准确报经管部，派工单一份交经管部，经管部根据派工单登录台账；派工单不得拖欠上报，如遇特殊情况可延续到第2日上报，超过2天以上的经管部将不予以认可；后果由现场技术员自行负责。派工单签字流程：现场技术员填写签字→施工队（机手）签字 →分管负责人审核；

2、施工队结算工程量签认单：路基、管道、桥涵工程的现场施工技术员每月15日前必须把各分部分项已完成（指达到合同要求并经监理验收合格）的工程量，按经管部制定的《草湖产业园区项目部工程量签认单》填写完整、准确、清晰报经管部；工程量签认单一式一份交经管部，工程量签认单作为施工队每月结算依据；

施工队收集已完成工作量→现场技术员填写《工程量签认单》→

作业队负责人签字→安质部部长签字→分管负人复核。

3、每个月15日由主管施工员提供当月施工队的《作业队人员考勤》及《xxx机械设备勤表》。

4、工程日报制度：路基土方、管道、桥梁、涵洞工程队的负责人或施工队技术员每日须把各分部分项施工工程量，按经管部制定的《每日工程数量记录单》填写完整、准确、清晰报经管部；经管部以此单登录工程台账与成本分析，不作为施工队的结算依据；工程数量记录单签字流程：现场施工队技术员 →主管负责人；

每日工程数量记录单填写具体要求：记录单是在整个施工中阶段施工组织管理的综合性记录，要准确记录当日的施工内容及实际完成的工程数量情况。

（1）、填写的主要内容为：具体施工内容、班组、作业人员、材料、机械到场及运行情况。材料消耗、施工进度情况、施工是否正常、外界环境情况的影响（停工要写明原因）。

（2）路基工程（包含清表、挖方、填方、河沙、土工布、天然砂砾、级配砾石均要标明运距）；桥涵工程（包含基坑开挖、桩基要写明编号、承台、台身等砼工程的模板所用的人工、各部位砼方量及钢筋数量，以及梁场的施工情况）；管道工程（包含每天发生的实际工程量延米数，所发生的工、料、机、开挖、回填方量，检查井的型号、个数、井高及直径等）；等合同范围内的所有施工项目的每天发生的相关的工、料、机情况。

（3）填写要求：工程量单位要统一，要填写具体的长、宽、高。书写字迹要工整、清晰，不得乱涂乱划。

四、施工队结算程序：

1、施工队原则上对施工现场主管技术员打的单据要做到每日结清，不允许事后补单，特殊情况可以延迟2-3天，一般补打的单据经管部不予以认可；

2、施工队每5天与经管部核对一次单据，每个月的15-17日三天为结算日，当月的各种单据必须当月结清，原则上下一个月不结前一个月的单据，除非经管部认可的本月不结算的可延后结算。

３、工程量签认单一式一份交经管部，工程量签认单作为施工队

每月结算依据，签字流程：施工队收集已完成工作量→现场技术员填写《工程量签认单》→作业队负责人签字→安质部部长签字→分管负人复核。

４、施工队每月中间计量支付会签流程：经营科填写《中间计量支付会签审批单》→统计复核→作业单位复核→材料部复核→现场质量验收人复核→总工审核→分管领导签字→项目经理签字→财务部。

五、项目部请销假制度：

（一）请销假办理程序

1、项目部员工请假，先由个人写出书面请假报告，经项目部经理按照批假权限批准后方可休假，请假报告附当月考勤表后。

2、所有员工各种请假均需详细、明确记录在当月考勤表中。每位员工的《请假申请表》报经营科备案并与考勤表一同由经营管科报财务部作为工资造册的依据之一。

（二）批假权限

1、项目部部门负责人以下人员需请假或出差的，部门负责人可批假１天，超过１天以上，由部门负责人签署意见后，报分管经理批准；

2、项目部部门科长以下人员需请假或出差的，分管经理可批假１天，超过１天以上，由分管经理签署意见后，报项目经理批准；

3、正常情况下，口头请假、电话请假、托人请假等一律无效，视同旷工。遇特殊情况除外，但事后必须及时办理补假手续。否则，按照旷工处理。

4、请假后因特殊情况不能按时返回的，及时办理续假手续，办理续假手续，经分管经理批准的，按照事假处理。未办理续假手续的，按旷工处理。

六、项目部人员调配：

1、员工调出手续的办理

项目员工个人在所在部门填写《职工调离交接表》并结清财务和工作手续后，经项目部领导签署“同意调出”意见后，由人力资源部予以办理调出手续。

2、内部调配手续的办理

根据工作需要，由人力资源部向项目部下发《员工内部调动通知

书》，项目部接到通知书后，与员工结清财务手续和工作手续，填写《人员调离交接表》后报经营部。人力资源部将《员工工作介绍信》转入调入单位。

3、员工辞职手续的办理

员工本人要求辞职，必须由个人写出书面《辞职报告》（本人亲笔签名，注明辞职时间）和《人员调离交接表》，项目部领导签署意见，将其财务手续和工作手续结清，由项目部将其辞职报告（原件）和人事手续一并报公司人力资源部处理。

后附：《xxx作业队人员考勤》、《xxx机械设备勤表》、《材料运输原始记录》、《项目部材料垫付费用汇总表》、《工程量签认单》、《劳务派工单》、《机械派工单》、《工程日报单》、《请假申请表》、《人员调离交接表》。

注：

1、以上实施细则，如与总公司管理制度相冲突时，以总公司为主。

2、以上细则最终解释权由XXX经管部负责解释。

XXX－经营管理部

2013年5月30日