案例分析三：项目经理的困扰

第一篇：案例分析三：项目经理的困扰

案例三：项目经理的困扰

问题1：小李应该为此项目产生的问题负责？

答：小李应该对此项目产生的问题负责

问题2：试分析小李被撤换及失败的原因有哪些？

答：小李被撤换及失败的原因主要四方面：（1）事先准备不够充分。（2）缺少及时有效的沟通。（3）项目计划的变更盲目（4）对于产生的问题处理不当。

（1）事先段准备不够充分。

项目启动阶段准备不充分，资源、进度、任务计划做得不够详细准确。风险估计不足，在项目初期要认真详细做好任务切分、资源进度计划：更要分析项目每个环节存在风险及应对方案

（2）缺少及时有效的沟通：

任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好，项目组都是有了项目之后才临时组建的，因此，项目经理的重要职责就是是团队尽快的磨合，这样，项目团队才会更加默契，工作效率才会提升。

本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有吧精力全部投入到本项目中来，小李从任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通，对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及锦缎计划的标准和限制。让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。

（3）项目计划的变更盲目。

当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更，在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大，而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突

（4）对于产生的问题处理不当：

本案中项目经理小李，在问题解决过程中又犯了两处错误：第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目产生质疑的时候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户”解释“问题上，而不是把主要精力放在”解决“问题上。第二，小李在没有充分论证的情况下就听从助理的建议，开发计算机程序，想通过程序的开发加快项目进度，事实证明程序的开发并不能扭转目前局面的。

问题3：如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划？

答：（1）项目团队建设。项目团队是为了完成某向特定任务而组建的，项目团队的成员来自不同的部门，这些来自于不同部门的成员还可能承担着其他的工作，另外，这些成员由于来自不同的部门他们的思维方式和环境适应能力是不同的，要让这些人能够尽快团结起来，向着一个目标努力，这就需要项目经理和他们加强沟通，让他们尽快转变思维，把精力尽早的从其他工作上转移过来，投入到项目中去。所以，工作的第一步就是尽快的和这些人员进行沟通，讲清楚项目的目标、项目的前景等等，让他们对项目充满希望，有极大的热情投入到项目中来。

（2）他职能部门经理不配合工作时，尽自己最大努力去说服他们，让他们尽快的把精力投入到项目中来。如果他们不听应当及时向上级汇报，请求领导的支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。

（3）当项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取的措施，要做好先期的策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他措施。

就像本案中提到的小李听从项目助理的建议，采用计算机程序来完成接下来的工作，并没有提前对此方法是否可行进行前期的策划和必要的咨询工作，而是，当程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询，得到的结果是此方案不可行，而此时资金已经投入到项目中去了，无法收回了，时间浪费了已经无法挽回了。

（4）作为一个项目经理，当项目出现困境时，不应该把大量的精力投入到向客户解释如何才能把工作做好，而是应该把大量的时间精力投入到项目的变更上来，同事，把向客户解释项目进展情况和项目变更的事情委托给其他人员。我们的工作出现好转的兆头时客户自然会对我们有了信心，而一味的向客户解释，而项目根本没有向好的方向发展趋势，客户自然不会对我们的项目恢复信心。

第二篇：案例分析(三)

案例分析(三)

 背景资料：

许民云南市高新技术开发区管理委员会主任

贾玉堂开发区国税局副局长男38岁

刘峰开发区国税局副局长男35岁

杜永国开发区国税局副局长男35岁

伊志平国税局征收科科长男28岁

孙化勇国税局税政科科长男26岁

开发区国税局业务职能图

贾局长刘局长杜局长

办公室信息中心

征收科税收科社会科检查科

 看着桌子上的国税局人员档案，开发区管委会的许民主任陷入深思。1998年，国家机构改革稳步向前，各级国家机关的机构人员调整也十频繁，开发区国税局的领导班子问题长期困扰着管委会的几位主任，这一次许民主任是下了决心，要借机构改革的东风将这个问题予以的根治。

国税局的工作在整个开发区政府中举足轻重，是全区的主要财政来源之一。国税局的三位局长都年富力强，几年以来国税局的税收指标总是超额完成，多次受到上级的表扬。工作是没什么说的，但国税局领导班子和组织内部一直存在着问题。贾局长是搞金融工作出身，税收并非本行，但也能自修业务，以较高的热情工作，严抓，细管，局里所形成的高效务实的工作风气同他有直接关系。但他凡事都要过问，事必躬亲，有专权之嫌，致使两位副手无事可作，没有发挥应有的作用。刘副局长是北京大学的中文硕士，多年的机关工作使其具备了较高的政治和业务素质，但对税收所知甚少，因而在局内无法参与业务决策，只是负责分管办公室业务。杜副局长自大学毕业后就一直在税务系统工作，经历了国、地税分制，增殖税法制定和会计财务制定改革，再加上是税收专业毕业，可谓“老税务”了，业务素质在全局是最高的。但杜副局长一直未能独挡一面，在决策协调等方面稍显不足。一方面贾局长主抓全局工作具体到位，另一方面由于杜副局长自身的原因，其专业特长在局内没有得到充分发挥，只负责信息中心工作，作一些调研与政策分析的可行性研究。几年以来，三位局长的关系一直是不冷不热，没有正面的冲突，但合作程度不高己是公认的事实。 杜、刘两位副局长在局内唯贾局长马首是瞻，更多的采取了明哲保身策略，局内的职工对贾局长严格管理，经常无故在节假日安排加班也非常反感，国税局内部工作热情从上至下都不太高，只是由于贾局长的“铁腕”才使业绩得以维持。对此，开发区管委会早就想做出调整，但又怕因此而影响税收工作，此事一直搁置至今。

 上个月，经上级主管部门下发文件，高新技术开发区管委会正式开始人员精减。国税局领导定编为正、副局长各一人，即当前局长中一人要下岗。许民主任也想借机做根本性的变动来解决国税局长期存在的问题。人事安排是一件棘手的事，尤其是在有多种选择的时候。目前有这样一些有关信

息：

 1． 开发区管委会缺一名主抓财务工作的副主任(原有的副主任调离了)。

2． 开发区管委会有一个外出管理培训的名额：云海市市委组织的“跨世纪管理人才培训班”，主要对象为副局级以上干部，培训内容为经济和管理知识，目的是储备梯度干部，为下一个世纪的政府培养高级经济管理人才。

3． 国家税务局下派去中国人学大学税务系进修税收理论专业硕士研究生的一个名额。

 究竟怎样使用好这些机会来解决问题，许民主任还没有拿定主意。 自1993年开发区国税局组建以来还没有较大规模的人事变动，由一些年轻干部组成的中层班子如：税政科的孙化勇和征收科的伊志平两位科长，在实际工作中都有较好表现。伊志平作为全局主要业务科室的负责人，多次在全系统的业务大赛中夺魁，并显现出较强的人际协调能力。孙化勇文笔出众；擅长理论分析，也是不可多得的人才，许民主任也准备借这次调整机会，给他们以更大的舞台。面对开发区的核心，国税局的人员调整问题，许民主任感到了一定的压力；调整不当会直接损伤个人积极性；二则影响全区税收工作；三则没有从根本上解决该局的老问题(工作热情，气氛，组织协调，人际关系等)。许民志主任决定先同国税局的几位领导作简单沟通，了解他们的个人意图，然后再分析，最后做出决策。

问题

 1． 请你拿出你自己所设计的全套国税局人事调整方案，并说明理由。 2． 如果在方案推行上有困难，除使用权力外，你还有什么办法？

1.答：贾玉堂—进行管理培训，原因是从材料中我们可以看到，贾局长热情

高涨，严抓细管，可谓高效务实，但是我们都能看到各种问题的根本原因在于其管理手段过于单一，致使辉煌背后组织之中也存在许多误会和矛盾，所以可派其进行管理培训，弥补管理知识的不足，等学成归来，必可大有作为。

杜副局长—国税局正局长，原因首先在于杜局长本身有“老税务”之实力与素质，长期任职国税局，对工作、人员等都比较熟悉和了解，由他担任此职务可以稳定军心。其次考虑到他决策协调方面稍有不足，这样毕竟有与副局进行讨论之趋势，可避免独权现象。

伊志平—国税局副局长，原因是：业务工作优秀突出，并且有较强的协调沟通能力，尤其担任此职位第一可以较好的协助正局长进行决策，第二可以好好处理和修复一下职工的不满情绪，巩固人心根基。

刘副局长—管委会副主任，原因是具备较高的政治和业务素质，却对税收所知甚少，在局内还无法参与业务决策，必是资源的浪费，所以从客观和长远考虑调动之举势在必行。

孙化勇—进行下派进修研究生，原因是表现优秀，年纪较轻，潜力较大，为其有更大的作为，进一步学习是明智之举。

2．答：内部人员协调沟通，通过思想工作解决，动之以情，晓之以理。

第三篇：系统集成项目经理(下午案例分析考试题)

㈠实施项目中擅自变更，好心办坏事 在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，问题

一、上述情况中存在的问题：

1、对用户的要求未进行记录；

2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；

3、在修改过程中没有注意进行版本管理；

4、修改完成后未进行验证；

5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。

问题

二、上述情况会导致的结果：

1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响；

2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握；

3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的；

4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认；

5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。问题

三、配置管理中完整的变更处理流程：

1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项；

2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估；

3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更；

4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更；

5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求；

6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初时记录也应予以保存。

㈡如何开好例会

老张是某个系统集成公司的项目经理,他身边的员工始终在抱怨公司的氛围不好,沟通不足.老张非常希望通过自己的努力来改善这一状况,因此他要求项目组成员无论如何每周都要参加例会并且发言,但对例会应如何进行,老张却不知如何规定,很快项目组成员就抱怨例会目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例会上意见相左，很多组员开始争吵，甚至影响到人际关系的融洽。

问题一：问题产生的可能原因：

1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析；

2、缺乏完整的会议规程，会议目的，议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果；

3、会议没有产生记录；

4、会议没有引发相应的活动；

5、沟通方式单一；

6、没有进行冲突管理；

问题二：提高项目例会的效果的方法：

1、事先制定一个例会制度，在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围，一般议事议程等；

2、放弃可开可不开的会议，在决定召开一个会议之前，首先应该明确会议是否必须举行，还是通过其他方式进行沟通；

3、明确会议的目的和期望的结果，明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法，彼此互通信息还是解决面临的一个问题，并确定会议的效果是以信息同步为结束还是要讨论出一个确定的解决方案；

4、发布会议通知，在会议通知中明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要全体人员参加，因此需要根据会议的目的，来确定参会人员的范围。实现应明确会议的议程和要讨论的问题。可以让参会人员提前做准备；

5、在会议之前把会议资料发放到参会人员手中。对于需要有背景资料支持的会议，应是先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论。可以有效地节约会议时间；

6、可以借助视频设备。对于有异地成员参加的会议，或者需要演示的场合，可以借助于一定的视频设备，以提高会议效果；

7、明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。主持人要实现陈述会议的基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音，主持人根据会议的议程规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论；

8、会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间；

9、会议要有纪要，如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于检查工作的完成情况；

10、做好会议的后勤保障，很多会议兼有联络感情的的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对有客户和合作伙伴参加的会忆尤其如此。问题三：除了项目例会外，老张还可以采取的有效沟通措施：

1、首先应该对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析；

2、对于不同沟通需求和沟通风格的成员设置不同的沟通方式；

3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件进行沟通；

4、正式沟通的结果应该形成记录，对于其中的决定应该有人负责落实；

5、可以引入一些标准的沟通模板；

6、在项目组内培养团结的氛围。

㈢人力资源管理在实施项目中的应用 王先生是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，王先生从正在从事编程工作的高手中选择小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这样导致了软件子项目的失控。

一、软件子项目失控的原因：

1、小张缺乏足够的项目管理经验和能力；

2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼；

3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理；

4、高级项目经理王先生对小张的工作缺乏事先培训和跟踪监督。

二、王先生应该这样做才能让小张成为项目经理，并避免项目失控：

1、事先要制定岗位的要求，职责和选人的标准，并选择合适的人选；

2、高级项目经理应对小张的工作进行全面的估算，如果小张的工作确实负荷过重，需要找人代替小张正在从事的技术工作，解决负载平衡问题；

3、要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色；

4、上级应该平时注意对人员的培养和监控。

三、项目集成团队的角色构成1、针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：

⑴管理类岗位：项目经理；⑵工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师、和实施人员；⑶行业专家；⑷支援类：文档管理员、秘书。

2、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队所需的活动

⑴组建项目团队，明确责任，制定责任分配矩阵，制定组织结构图和职位描述；⑵建设项目团队，提高项目团队的个人绩效，提高项目团队个人之间的信任感和凝聚力，已通过更好的合作提高工作效率；⑶管理项目团队，跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈、协调变更，以提高项目的绩效，保证项目的进度，项目管理团队还必须注意团队的行为，管理冲突，解决问题评估团队成员的绩效。

㈣甲方总是不验收项目？

某项目主要工作已基本完成,经核对项目未完成项目任务清单后,终于可以提交客户方代表老刘验收了。验收过程中老刘提出了些小问题,项目经理张斌带领团队很快妥善的解决了这些问题,但是随着时间的推移,客户的问题似乎不断.时间已超过了系统的试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并基本上已经解决了的问题.时间一天天的过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能得到最后一批款项。

问题一：发生这件事情可能的原因：

1、合同缺乏以下内容：

⑴项目目标中关于产品功能和交付物的清晰描述；⑵项目验收标准、验收步骤和方法(流程)⑶对客户的售后服务承诺；

2、项目实施过程控制中出现问题：⑴在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；⑵没有让客户及时对阶段交付成果签字确认；

3、由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证；

4、合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。

问题二：张斌应该怎么办：

1、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成就可以验收通过；

2、就验收的步骤方法和客户达成共识；

3、就项目已经完成的程度让客户确认，例如出具系统使用报告，让客户签字确认；

4、向客户提出明确的服务承诺。使客户没有后顾之忧。

问题三：应当吸取的经验和教训：

1、项目合同中要规定项目成果的正式验收标准，验收步骤，验收流程，和运营维护承诺等内容；

2、⑴加强项目执行过程中的控制包括：制定变更控制流程，按流程进行变更的进行变更的评估，审核、实施、记录、确认等工作；⑵加强项目沟通管理包括：及时向客户提供绩效报告，让客户了解项目进展，设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认，项目文档要齐全，使项目进展有据可查。⑶加强计划执行的控制：制定详尽的项目管理计划(包括进度管理计划，成本管理计划的分项管理计划)，按计划实施和检查；

3、项目经理还应注重和客户交往的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。㈤如何完成献礼项目

J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该是要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司不到三年，但他已成功管理过2个类似的项目，被大家称之为救火队长，而强某也对自己信心十足，但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理项目工期要求紧，他能调用的人手少。

该人口管理项目属于升级项目，原来的系统是J公司开发，是C/S结构，智能管理本地城区常住人口，新的人口管理系统是B/S结构，要既能管理城区人口又能管理郊区常住人口，市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来，该项目从技术角度可以分为网络改造和软件开发，而软件又分为界面，业务流程和数据库三个子系统，他们团队共有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的网络项目与本次承担的网络改造项目在技术上架构方面几近相同，只是规模不同，公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动技术，强某凭直觉知道以现有的人员在2008年7月1日前完成项目是不可能的。

问题

一、请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期。

问题

二、请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目在2008年7月1日前完成。

问题

三、请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目按时交付。问题

一、强某可以估算项目的工期的方法：

1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）；

2、由于是升级项目，所以部分工作的工期估算可以采用类比估算法；

3、由于新增移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算；

4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。问题

二、使项目在2008年7月1日前完成，强某可以采取的方法：

1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付；

2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，采取外包的方式；

3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后进行并行工作；

4、明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效；

5、必要时，进行赶工。

问题

三、强某跟踪项目的进度的方法：

1、基于WBS和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划；

2、建立对项目的监督和测量机制；

3、确定项目的里程碑，并建立有效地评审机制；

4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效地变更管理；

5、使用有效的项目管理工㈥副总裁的项目就能优先吗？

某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。

问题

一、请简要说明发生上述情况的可能原因。

问题

二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

问题

三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

问题解答：

问题

一、发生上述情况的原因：

1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

2、副总裁承揽了新的更重要的项目。

3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。

4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。

5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。

问题

二、项目经理希望继续推进该项目，应当：

1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。

2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。

3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。

问题

三、处理多个项目之间的资源冲突：

1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间的分配，2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新安排项目的优先顺序，从资源上支持重要的和进展良好的项目。

3、外包

4、必要时，增加资源

5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有的项目。

㈦如何保证项目按期完工

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，一月，公司的销售部与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试运行，在合同签订后销售部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。

在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：

1、应用系统子系统

(1)1月5日-2月5日，需求分析

(2)2月6日-3月26日，系统设计和软件设计

(3)3月27日-5月10日编码

(4)5月11日—5月30日，系统内部测试

2、综合布线

2月20日—4月20日，完成调研和布线 3，网络子系统

4月21日-5月21日，设备安装联调 4，系统内部调试验收

(1)6月1日—6月20日，试运行(2)6月28日，系统验收

春节后，在2月17，小丁发现系统设计刚开始，推测3月26日根本完不成系统设计 问题

一、问题的可能原因：

1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；

2、项目经理经验不足，进度估算不准确；

3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员；

4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；

5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素。问题

二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：

1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员；

2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率；

3、将部分阶段的工作改为并行进行；

4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地；

5、加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频繁出现变更；

6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减范围等方法，不建议在本案中用。

问题

三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法：

1、活动定义；

2、活动排序；

3、活动资源估算；

4、活动历时估算；

5、制定进度计划；

6、进度控制

资源配置对进度的制约：在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短，但要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。在一非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响㈧如何定量的管理项目的进度

一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周，已知成本预算是64万，实际支出是68万，挣值为54万。

问题

一、计算成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI.CV=EV-AC=54-68=-14万元 SV=EV-PV=54-64=-10万元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843

问题

二、根据给定数据画出该项目的预算成本，实际成本和挣值图

问题

三、对以下四表，分别分析其所代表的效率，进度和成本情况，针对每副表所反映的问题，可采取哪些措施？㈨如何让甲方对项目质量放心和满意 某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单点管理，物流系统，和集团ERP等若干子项目，由该信息技术有限公司的高级项目经理张先生全面负责项目的实施，张先生认为此项目质量管理的关键在于系统的进行测试。

张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量，在项目实施过程当中，他通过定期发给客户测试报告来证明质量是有保证的，可是客户总觉得有什么不对劲，对项目的质量还是没有信心。

问题

一、客户对项目没有信心的原因可能是：

1、张工没有为项目制定一个可行的项目质量管理计划并积极地实施；

2、仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面），容易误导客户，容易导致客户不必要的担心。

问题二、一般地，项目的管理计划包括的内容：

1、质量责任与人员分工（或职责）；

2、组织结构；

3、程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）；

4、质量控制地方法、工具、与重点（或质量评审、质量保证方法）；

5、质量管理所需的资源；

6、验收标准。

问题

三、张工应该如何实施项目的质量保证：

1、张工应该首先执行项目的质量管理计划；

2、采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析）等；

3、提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划的可能的更新，对组织资产可能的更新，变更请求。项目的质量控制与质量保证的区别与联系：

1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据；

2、达到质量要求是质量控制和质量保证的共同目的；

3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入；

4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进；

5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确的去做）；

6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合项目的相关标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做的正确并进行纠正）。

(十一)与领导工作风格不一样怎么办？

钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验，钱某的管理风格是 Y型的，在该项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励措施，如按期用该技术架构搭建出系统原型有奖，并分别公布了具体的奖励金额，在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐，由于单位领导属于X型的管理风格，很多餐票都不予报销，而在项目实施现场，因施工人员技术不过关，导致一台电源烧毁，钱某也悄悄在项目中给与报销，负责新技术架构的架构师经历多次失败后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目的实际进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他和领导一唱一和，钱某有苦难言。

问题

一、请概括出钱某在人力资源管里方面的问题。

问题

二、钱某应该用那些措施进行团队建设，如何应用自己的Y型风格有效地管理项目？

问题

三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。

问题解答：

问题

一、钱某在人力资源管里方面的问题：

1、奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）

2、Y型管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合3、钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调

4、没有对员工进行培训

5、没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一）

问题

二、钱某应该用那些措施进行团队建设

1、一般管理技能（如沟通、交流）

2、培训

3、团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）

4、共同的行为准则（或基本原则、规章制度）

5、尽量集中办公（或同地办公、封闭开发）

6、认可奖励（或恰当的奖励与表彰措施）如何应用自己的Y型风格有效地管理项目

1、Y性的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致，或相适应

2、加强对团队成员的培训，或教育

3、加强激励与约束并重

问题

三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。

1、培训

(十二)中途接手的项目如何完成某系统集成商B负责大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总包商的分包商，田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网的建设，项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A的校园网的建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工，期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的项目延后5个月，其校园网的开工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理包某接替，包某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满，和包某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某，夏某和宋某3个项目经理，客户的意见如下：

1、你们负责的校园网进度一再滞后，你们不停的保证又不停的延误，2、你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度

3、你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成现场的混乱

4、你们的技术人员技术太差，对我方的询问，总不能及时答复

5、……….听到客户的意见，包某很生气，而关某、夏某和宋某也向包某反映项目现场的确混乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们，至于客户的其他指控，关某夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们的项目进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大和扭曲。

问题

一、发生上述情况的原因有哪些？ 问题

二、承建方应如何与监理协同？ 问题

三、如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划？

问题解答：

问题

一、发生上述情况的原因：

1、自己内部管理有问题，至少监管缺位或不得利

2、集成商B没有或很少与客户直接沟通

3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密或不明确，现场管理制度执行不力

4、总承包商和分包商责任不是十分清楚

5、客户从总承包商和分包商获得的信息失真，总承包商报告渲染了问题，推卸责任

6、客户自己本身的原因，如资金、管理水平

7、可能本项目的监理工作没有到位 问题

二、承建方与监理协同应该：

1、承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好

2、双方都采用项目的管理方法承建方配合问题

三、多个承包商参与的项目沟通管理计划的制定：

1、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求

2、发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用

3、对共用资源的可用性分析，引入资源日历

4、解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突，资源冲突等。

5、建立健全项目管理制度，并监管其执行

6、采用项目管理信息系统

㈩三参数关系 分析 措施图1 AC>PV>EV 效率低 进度拖延

投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人员换一批工作效率低的人员，赶工，工作并行以追赶进度，加强成本监控图2 PV>AC>=EV 进度效率较低 进度拖延

成本支出与预算相差不大 增加高效人员投入，赶工，工作并行以追赶进度图3 AC>=EV>PV 成本效率较低 进度超前

成本支出与预算相差不大 提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制图4 EV>PV>AC 效率高 进度提前

投入延后 密切监控，加强质量控制

(十三)如何签订和履行合同

小李是国内公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。问题

一、问题产生的原因：

1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款；

2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；

3、缺乏变更/拒绝的准则；

4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确；

5、甲乙双方对项目认可和承诺；

6、缺乏项目全生命周期的范围控制；

7、缺乏客户/用户参与。

问题

二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：

合同谈判阶段：

1、确定明确的工作说明书或更细化的合同条款；

2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题；

3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的。

计划阶段：

1、编制项目范围说明书；

2、创建工作的分解结构；

3、制定项目的范围管理计划。

执行阶段：

1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录；

2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道；

3、建立整体变更控制的规程并执行；

4、加强对项目阶段性成果的审核确认

项目全生命周期变更管理：

1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序；

2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，作出相应的处理。问题

三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系

合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方共同遵守的协议。卖方有义务提供和保证规定的产品和服务。而买方有义务支付合同规定地价款。

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可交付物必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的

第四篇：项目经理职权管理案例分析（范文）

项目管理案例分析 项目经理职权管理

（一）案例介绍

王嘉是某公司的项目经理，在项目A前期筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使王嘉感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉其他部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，王嘉不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。

这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管王嘉进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了王嘉，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。王嘉在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？

（二）案例分析

1.从案例中可以分析得出，身为项目经理，王嘉需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：

（1）沟通方面的问题

（2）项目计划的制定、监控及修正的问题

以下对两个主要原因进行分析：（1）沟通方面的问题

①没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；

从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而王嘉作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。

案例片段：

“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”

分析：

项目经理王嘉由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。

作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其 2 的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。王嘉不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。王嘉没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理结下不良的合作关系。

②没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

王嘉应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

③没有做好外围沟通； 案例片段：

“王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。”

分析：

这个程序开发的失败正是王嘉缺乏沟通造成的严重后果。首先他 3 没有做好外围沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。

④没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。案例片段：

“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”

分析：

在客户对项目进行情况很不满的时候，王嘉“花大量时间向客户解释”正也表现了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。

总的来说，王嘉在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚产生时就能得到有效的解决，导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。

（2）项目计划的问题

对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确 4 定，包括各项资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。

在该项目中，项目经理王嘉对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：

①项目进行初期没有制定严格的项目计划； 案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

王嘉在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后，王嘉对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。

②在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询„„”

分析：

在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目 5 经理对该系统开发没有进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；在投入了巨额资金，但没有实现其目标时，王嘉没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

③在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。

案例片段：

“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。” 分析：

在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情况时，王嘉没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向客户解释存在的问题，其完全在做无用功。

2.此外，该项目经理还存在一些其他问题，如：（1）决策不够严谨，盲目采纳助理的建议；

（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，王嘉没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

因此，王嘉被撤换是必然的结果，他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间内，计划的成本中完成。

3.当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：

项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资 6 源的调度和费用的预算”的情况。

第五篇：劳动案例分析(三)

劳动案例分析

（三）案例1：:某单位要与一位长期病休职工解除劳动合同，因原《中华人民共和国劳动保险条例实施细则修正草案》第三十九条第七项规定：“疾病或非因工负伤停止工作医疗期间，在六个月以内者，得连续作本企业工龄计算；超过六个月病愈后，仍回原企业工作者，除超过六个月的期间不算工龄外，其前后本企业工龄，应合并计算。”:单位在与其解除合同时，对其超过病休6个月的时间，是否并入支付经济补偿金的计算工龄？

解析：原国家政务院在1951年颁布实施的 《中华人民共和国劳动保险条例》很多条款在与现行法律法规不冲突的情形下，仍然具有法律效力。但是，《条例》的修正草案，由于没有正式被颁布过，只是在现行法律没有规定的情况下作为管理或审理劳动争议案件的参考依据。

修正草案中对于病假超过6个月不计算为本单位工龄的规定，在实施劳动合同制之前，在很多企业被贯彻实施。但是，随着我国劳动合同制的实施，工龄与本企业的工作年限已经予以区分，而工作年限又与劳动合同期限挂钩。1994原劳动人事部颁布并实施了 《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》，医疗期有3个月到24个月的区间，特殊情形下还可以延长，而1995年实施的 《劳动法》又加强了对医疗期劳动者的保护，规定劳动者在医疗期内的，用人单位不能随意解除劳动合同。上述的两部法律法规对原来的 《条例》修正草案的内容进行了修改，即劳动者非因公患病病假超过6个月的，只要还与用人单位存在劳动关系，就应当计算为本单位的工作年限，也应包括在经济补偿金计算年限内。

案例2：某公司自2002年成立以来，登记参保后，一直欠缴基本养老保险费。税务机关为此责令其30日内缴清所欠基本养老保险费，该公司逾期并不缴纳，税务机关申请法院执行，并要求按规定缴纳滞纳金，该公司不得已开始缴费，但对处罚的滞纳金产生质疑。之后，盖单位对处罚的滞纳金按规定程序提出申请要求减免，税务机关收到单位的申请后，按规定减少了滞纳金的处罚。最后，公司还清了所欠基本养老保险费和滞纳金。

解析：按照《社会保险费征缴暂行条例》第十三条规定：“缴费单位未按规

定缴纳和代扣代缴社会保险费的，由劳动保险行政部门或税务机关责令限期缴纳；逾期仍不缴纳的，除补缴欠缴数额外，从欠缴之日起，按日加收千分之二的滞纳金。”参保缴费单位应当自申报缴费之月起按时足额缴纳包括基本养老保险费在内的社会保险费。如果不按时足额缴费，征缴机关应当责令限期缴纳；逾期仍不缴纳的，应当从欠费之日起，按日加收滞纳金。基本养老保险费制度赖以健康发展的基础是基本养老保险基金。基本养老保险基金由国家、企业和个人三方负担，因此缴费单位应当按时足额缴纳基本养老保险费。征收滞纳金不是目的，而是敦促缴费单位按时足额缴费的手段。

案例3：小陈到某公司应聘，公司提出先试用半个月然后再考虑签合同。但由于没有经验，加上性格内向，小陈的工作让公司十分不满意，还没有到半个月就让他收拾包袱走人。小陈很郁闷，在别人的鼓动之下找公司要双倍工资。然而，他的请求遭到了公司的拒绝，声称小陈完全不符合当初招聘的条件，辞退他是有理由的，没有必要付给他双倍工资。但是小陈一口咬定，公司不签合同违约在先，就该赔偿，双方为此纠缠不清。

解析：根据《劳动合同法》规定：“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付双倍的工资。”但是，实际操作中有不少劳动者误以为，只要目前还未签合同，就都有权利得到双倍工资实则不然，要拿到双倍工资必须具备几个前提。首先，劳动者本身同意并积极与用人单位签合同，但是单位拒绝签订，像这样未签合同的责任不在劳动者，那么讨要双倍工资理所当然；其次，未签合同的情形发生在2008年2月1日以后，并且要从进入用人单位满1个月后即第2个月开始计算。换句话说，签订劳动合同有一个月的过渡期，只要在建立劳动关系后一个月内签订劳动合同都视作合法行为。那么本案中公司只要按规定支付小陈工资就可以了，不用支付双倍工资。实践中还有些员工误解《劳动合同法》，认为不签劳动合同可以每月得到两倍的工资，为了得到两倍工资，故意不跟企业签合同。但是这里要注意，法律明确规定的是用人单位不依法与劳动者签订书面劳动合同，才须承担支付每月两倍工资的法律责任，如果是由于劳动者故意或不愿意与用人单位签订书面的劳动合同的，则不适用于该条款。因为新的《劳动合同法》立法的本意就是要规范用人

单位与劳动者签订书面的劳动合同，保障劳动者的合法权益，并非给予劳动者不签劳动合同便可得到双倍工资的权利。因此，如果员工故意或不愿意签订劳动合同，则无权获得两倍工资，而企业在这种情况下可以解除劳动关系并且不用支付经济补偿金。另外，《劳动合同法》规定，终止固定期限劳动合同也要支付经济补偿，但前提是“除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外”。这表示如果用人单位保持或提高工资等条件下，劳动者仍不续约，则企业也不需要支付经济补偿。

案例4：申诉方：袁某某、孙某某、均系某电视机厂驻某市维修部合同制工人。被诉方：某某电视机厂，法定代表人：陈某，男，50岁，厂长:。某电视机厂自1994年3月停发了劳动合同制工人袁某某、孙某某二人的工资性补贴，他们对此不服，向当地劳动仲裁委员会提出申诉，要求公正裁决，按照国家有关规定补发其被扣发的工资性补贴。某市劳动争议仲裁委员会查明，1991年11月，袁某某、孙某某经劳动行政部门批准，被招收为某电视机厂的合同制工人，合同期为5年。合同规定，他们将被派到某市维修部工作，他们的工资、福利待遇按照国家有关规定由厂里按月寄给，其中包括发给合同制工人月标准工资15%的工资性补贴。1994年3月以后，厂方因产品销路不好，经济效益下降，自1994年3月起停发了他们的工资性补贴。[处理结果]经某市劳动仲裁委员会裁决： 1.某电视机厂不履行劳动合同是错误的，应当承担违反劳动合同的责任； 2.某电视机厂，自1994年3月恢复袁某某、孙某某两人的基本工资15%的工资性补贴。3.仲裁费60元，由某电视机厂全部承担。某电视机厂不服，向某市人民法院起诉。法院经审理认定，某市劳动争议仲裁委员会的仲裁无效，该劳动争议不属其管辖，建议当事人向某电视机厂所在地的劳动争议仲裁委员会重新申请仲裁。

解析：就本案事实部分而言，仲裁委员会的裁决是完全正确的。《国营企业实行劳动合同制暂行规定》第十八条对合同制工人工资性补贴已做了具体规定，电视机厂扣发袁某某等工人工资性补贴是违反劳动法规和劳动合同行为，应予以纠正。法院撤销仲裁委员会的裁决是正确的。根据我国法律、法规规定，劳动争议仲裁实行地域管辖原则。《条例》第十七条规定，县、市、辖区设立的劳动争议仲裁委员会负责本行政区域内发生的劳动争议；如果发生的劳动争议的企业

与职工不在同一仲裁委员会管辖地区的，按照《条例》第十八条和《办案规则》

第八条规定，由职工当事人工资关系所在地的仲裁委员会处理。一般说来，与企业不在同一地区的职工，其工资关系都在职工工作地，因此条例的规定是有利于职工当事人的。但在上述案例中，电视机厂两名职工工资由厂里寄发，关系在企业所在地，故职工应向企业所在地，即电视机厂所在地的仲裁委员会申请仲裁。某市仲裁委员会无权管辖这一争议，由于工作的疏忽作了裁决，尽管裁决的内容是合理正确的，但由于在程序上无权管辖，所以裁决无效。该争议案件应由电视机厂所在地仲裁委员会重新裁决。可见，程序上的问题，不仅对当事人是重要的，对劳动争议处理机构也是同样重要的。

案例5：某服装有限公司，因其所加工的一批出口服装出现了１７００多件不合格产品而影响了生产，为了赶时间完成订单，公司经理要求所有员工连日加班，每天加班３小时以上，并拒绝支付加班费。劳动保障监察机构接到员工的举报后，对公司作出了有关停止加班、支付职工加班工资和经济补偿金、并处以罚款的决定。

解析：国务院《关于修改＜国务院关于职工工作时间的规定＞的决定》规定，“职工每日工作８小时，每周工作４０小时。”《劳动法》第４１条规定，“用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过１小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者健康的条件下延长工作时间每日不得超过３小时，但是每月不得超过３６小时。”本案中公司的加班行为未经与劳动者协商，员工加班的行为是被迫的，且每日加班３小时以上，违反了劳动法律法规关于加班程序和加班时间标准的规定。公司的错误在于：一是不应用加班和不付加班工资的方式来惩罚员工、弥补公司的经济损失；二是不应把造成经济损失的主要责任归咎于所有的员工。《违反＜中华人民共和国劳动法＞行政处罚办法》第四、五、六条规定，“用人单位未与工会和劳动者协商，强迫劳动者延长工作时间，应给予警告，责令改正，并可按每名劳动者每延长工作时间一小时罚款一百元以下的标准处罚”；“用人单位拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的，应责令支付劳动者工资报酬、经济补偿，并可责令按相当于工资报酬、经济补偿总和的一至五倍支付劳动者赔偿金”。