项目的组合管理在企业IT中的应用

第一篇：项目的组合管理在企业IT中的应用

项目的组合管理在企业IT中的应用 项目的组合管理在企业IT中的应用。IT能够驱动企业成功，但是也有很多失败的案例。企业在IT上的投资，主要以项目的形式进行，项目组合管理是企业IT投资管理的重要内容，有效的项目组合管理，能够提升企业IT的投入产出。

组合管理(Portfolio Management)源于金融投资管理。金融投资组合，帮助投资者在金融市场众多不确定性中，理性地、有目的地控制自己的投资行为，通过投资组合来规避市场风险，获得稳定有效的投资回报。正如大家常说的“不要把鸡蛋都放在一个篮子里”道理，组合管理的核心是价值管理，金融投资的投入和产出的价值度量非常直接，组合管理的价值计算方式明确。

借鉴金融投资组合管理的理念，企业在IT方面的投入，也可以通过有效的IT项目组合管理，获得稳定有效的回报。IT项目组合管理需要建立IT项目投入产出的价值度量方法和模型，例如IT项目可以通过项目涉及的成本、资源、财务价值、风险等来度量的，如果企业管理层有效地对这些因素进行评估，那么IT预算就能够据此分配到有最高回报的项目上去。

项目组合管理将企业的宏观的IT管控(IT Governance,亦称IT治理)与具体的IT项目管理紧密衔接起来。IT经理和分析家们认为，IT项目组合管理将帮助公司更好解决应用IT技术的问题。

项目组合管理向下强化项目管理

项目管理是IT项目的成功关键点，单个的项目管理是针对具体的项目进行管理，通过计划、执行和控制解决项目中的具体问题，属于战术层面，涉及企业的操作层面，目标是做好一个具体的项目。项目组合公司则是根据企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。IT项目组合管理，属于战略层面，目的是要让IT项目的投资与业务发展相匹配，提升企业在IT方面的投入产出。

IT项目组合管理在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制，保证组织内所有项目的都经过风险和收益的分析、平衡。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素(选择一项或多项因数)按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业战略目标的项目。从风险和回报这个角度出发，它都要求每一个项目都有存在的价值。如果一个项目风险过大、或是回报太小，它就不能通过立项。“

IT项目组合管理是建立在对项目实施的有效监控基础上的。通过标准化企业的项目管理流程，实现项目实施过程的控制以及明确责任，提高项目管理的可见度。这可能是企业决

策者在以前的项目管理中碰到问题，对项目的管理只能依靠下层经理的的数据报告。实施组合管理后，决策层可以清楚地了解到组合内所有项目的状况，加强对项目的控制。

项目组合管理向上支持IT管控

有效的企业IT管控就是对企业IT应用的优先级别、管理过程和运行IT的人员进行整体优化。无论在执行战略项目还是日常运行中，以上三个方面有着密切的相互关联，对实现IT与业务目标紧密结合缺一不可。企业IT管控可以在降低日常运行费用的同时，更快速交付更多的战略性项目，增强企业的竞争力。

Gartner研究部主管Matt Light表示：”各IT组织已经开始转向集成程度更高的IT项目规划和控制应用领域，以及其他组合应用领域以支持IT管控功能，推动IT业的增长。“CIO制定执行IT管控的战略，把IT当作业务来运行(Run IT Like a Business)是企业CIO提升企业IT应用的方向。企业应用IT的过程由两部分组成：IT项目的建设和IT系统运营。IT项目组合管理优化企业IT项目的投资，IT服务管理提升IT系统运营的服务水平，是企业整个IT管控战略中的关键的组成部分。

项目组合管理软件

项目组合管理为IT管理者提供了一个工具，针对所建议的IT项目，分析所需要的资源，与预期的收益比较，同时发现并去除重复或者与业务优先级不匹配的项目。Gartner研究部主管Matt Light先生在项目管理组合管理的研究报告中指出：”由于客户希望着更好地进行IT组合管理，供应商们也正在行销集成程度不断提高的、适合IT程序和项目战略调整，并能控制应用组合管理成本的项目组合管理套件。“

企业要总体把握所有的项目，就需要对每个项目实时的风险、回报、进行状态、与其他项目之间关系有一个全局视图。在这样的核心思想的指导下，就产生了项目组合管理(Project Portfolio Management, 简称PPM)软件。以下是市场上领先的项目组合管理软件的简单介绍。

美科利(Mercury)公司的”IT管控中心“软件帮助企业实现IT对业务价值的最大化。其中项目组合管理把企业的IT应用方面的战略的、财务的、功能的和技术的审查和评估集成为一个的管控过程。让企业获得对IT项目组合的可视和控制：

对新的项目和正在执行的项目进行评估、确定优先级，进行平衡和批准执行

分析不同的”what-if“情景

确保与业务战略的一致性

优化IT资源的使用

IBM的项目组合管理的是要让IT项目的投资与业务发展相匹配，涉及到规划和管理单独的项目和项目产品组合，从而实现企业的目标。在项目产品组合生命周期过程中，”IBM Rational Portfolio Manager“能够让各个阶段实现自动化，从寻找机会到项目执行，再到项目结束，通过这些过程的自动化，最终实现您的业务战略。软件的功能特点如下：

让产品组合投资与业务目标相匹配;

获得实时可见性，从而快速做出英明决策;

利用内置模型和工作流来实现IT管理过程;

加强管理团队和交付团队之间的协作;

实施最佳实践并自动化产品组合过程;

对整个产品组合的风险、问题和财务状况进行监视和控制;

通过结合IBM应用程序生命周期管理工具，获得整个 IT和开发项目的全面视图。NIKU公司的”Clarity“企业项目组合管理系统使战略和战术相结合，即自上而下的项目组合规划和分析与自下而上的项目、项目群、财务和流程管理结合在一起，给企业的高管提供实时的企业投资、项目、资源的全景，并能够让管理者交付可控和可以预期的项目和项目群。

项目组合管理提供了结构化的方法，来构建项目组合的条件、盘点项目资产，编制项目计划和”what if“情景，并与主要干系人对战略性的决策进行沟通。

根据投资评估指标确定项目组合模型

对当前和所建议的投资组合进行评估

系统地收集和评估创意

提供分析和”what if“情景建立组合规划

沟通、执行和诊断

发展最佳实践来改进组合的绩效

企业IT项目组合管理的实施建议

一个好的IT项目组合管理工具能够告诉管理者，有多少项目正处于计划阶段;有多少项目已经在组织里运行，对资源的需求如何等等。项目组合管理的实施，不仅是预算和进度分析，而且赋予管理者洞察组织内项目与项目的关系，人员在项目中投入的精力如何能够得到

更好的利用，以及哪些项目不值得继续。IT项目组合管理聚焦企业的在IT应用方面的投入产出，增进了企业CIO与CFO的沟通和相互信任。但是专家指出，项目组合管理本身很专业，企业实施IT项目组合管理不仅仅是购买或开发软件的问题。

IT项目组合管理的实施的对象是IT相关部门，目标是把IT当作业务来运行，优化企业在IT上的投入产。其实施过程可以类比企业实施ERP系统，选择实施咨询服务是项目成功的关键。项目的实施周期一般需要三个月到半年，具体过程如下：

1.通过IT管控模型，诊断企业IT管控成熟度，确定IT管控的改进目标

2.企业高层确定企业IT项目组合管理的战略方向和实施目标

3.项目领导组选择恰当的项目组合管理软件、制定合理的实施计划、配置恰当的资源

4.执行并控制项目组合管理系统的实施，并完成项目

5.运行和维护项目组合管理系统

第二篇：项目组合管理

项目组合管理的重要性

项目组合管理的重要性在分析项目组合的重要性之前，我们先看一下，项目组合管理和传统的项目管理有什么样的区别。传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。

现在从以下几个方面分析项目组合管理的重要作用：

1.在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素（选择一项或多项因数）按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业战略目标的项目。我们刚才许多企业的战略部标最终会分解成为一个个项目进行实施，但在项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题，例如个人的情感因素等等，项目组合管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素，然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的战略，提高项目项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性

2.实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。以往项目管理中我们较多的只注重单一项目的财务收益，而在实际当中，有些项目的实施并非只是获得财务回报。项目组合管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益，以及项目之间的依赖关系及西之间的贡献，从而实现整个项目组合的最佳收益，保证企业的竞争优势。

3.对企业里所有的项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会产生不同的项目，只有实行组合管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。

4.在企业（组织）范围内对项目分配企业的资源，保证优先项目的资源分配。一个新的项目提议被创建后，我们首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目。只有实现了项目的组合管理，才能快速地对企业的资金和资源能力作出判断，并在企业的能力出现短缺时，采取有效的措施，如资源能力比足时，我们可能采用项目外包的。同时，实现组合管理有利于我们将资源优先分配关键的项目，以保证企业目标的顺利实现。

5.实现对项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统，项目组合管理主要通过以下几个方面实现对项目有效监控：l 提高项目管理的可见度。这可能是企业决策者在以前的项目管理中碰到问题，对项目的管理只能依靠下层经理的的数据报告。实施组合管理后，决策层可以清楚地了解到组合内所有项目的状况，加强对项目的控制。

固化项目的管理流程。目前企业中在普遍存在项目管理各自为阵、自成体系的状况。也就是不同的项目经理可能采取了不同的项目控制流程。项目组合管理强调在同一企业内同类型的项目管理采取同样的管理流程，这样可以使项目管理的流程进一步得到优化，有利于项目实施过程的控制以及明确责任。

实现项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过项目组合管理建立了项目之间的里程碑依赖关系，就很容易控制被依赖项目产生的变化对所依赖的项目造成的影响，从而采取相应的措施。

6.促进项目执行过程中的交流。项目组合管理给公司的决策层和执行层（纵向）、以及不同部门之间（横向）项目参与者提供了一个交流的工具。使项目的参与者能够互相交流项目管理过程中的经验和意见，了解项目的进展状况，以及自己在项目实施中的位置和作用，这些对于项目取得成功都是非常重要的。

一、项目组合管理的概念

项目管理作为一门新兴管理学科，越来越受到业界广泛的关注，同时项目管理也被越来越广泛地应用在现代企业中。国内外项目管理专家学者提出的项目管理理论、企业项目管理理论、项目挣值管理等方法为成功实施项目管理提供了指导和帮助。随着企业内部项目的不断增多，对于企业高层管理者来说，如何管理多个项目，如何保证项目符合企业战略的要求，成为项目管理领域新的研究课题。近年来，国外的一些项目管理领域专家提出了项目组合管理的概念（Project Portfolio Management）。

l 项目组合管理的含义

要解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合。美国项目管理协会PMI对项目组合的定义为“A portfolio is a collection of projects and/or programs and other workGroupedtogether to facilate effective management of that work to meet strategic business objectives”，即组合是项目和/或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。

而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investments.These investments in projects and programs are guided by the organization’s strategic plan and available resources.”，即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来（图一）。

项目组合管理与传统项目管理的区别（表一）：

多项目组合分析

动态管理组合项目管理的九大领域（PMI）：项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理

传统项目管理：

ü 传统的项目管理强调“怎样做项目”，通过有效的项目管理方法保证项目按照进度、成本、质量要求进行交付，是针对单个项目或项目群的管理方法。美国项目管理协会多年来发布的项目管理知识体系指南PMBOK，从项目管理的九大领域介绍了在实施项目过程中需要管理的内容和方法。

ü 传统项目管理主要是项目经理进行的管理活动，针对项目内部的管理

ü 传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。

项目组合管理：

ü 项目组合管理强调“做什么项目”，通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保实际实施和运作与企业目标保持一致。

ü 项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动，是进行组织决策的过程，是面向的多个项目的管理

ü 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。

二、项目组合管理的发展现状

早在上世纪50年代，美国一位经济学家Harry Markowz就提出了投资组合的概念，建立了金融证券等领域的投资组合方法，从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，形成了现代投资组合理论（Modern Portfolio Theory）。随着MPT理论的传播，一些商业公司开始考虑如何在业务项目中应用这一理论。1981年沃伦·麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。

项目组合管理利用了MPT的概念并且也应用了三个关键评估标准来衡量项目：项目承担的成本、存在的风险以及投资潜在的收益。这时，项目成为企业的一项投资行为，项目决策建立在项目组合基础上而不是单个项目基础上。

近几年来，项目组合管理在国际项目管理领域得到了飞速发展和广泛应用。美国学者Russell D.Archibald 2003年在谈到项目管理发展现状时，提到项目组合管理是项目管理最新理论的重要发展方向之一。目前国外一些项目管理专家提出了项目组合管理的体系架构和管理过程，国内针对项目组合管理方面的研究也开始起步。国外一些项目组合管理软件厂商针对项目组合管

理过程和方法开发了项目组合管理工具软件，如Primavera公司推出的P3e/c项目管理软件、Artemis公司推出的Artemis7项目组合管理软件、微软公司的Project Server软件等等。项目组合管理软件在国内外企业中的广泛应用大大推动了项目组合管理的实践和发展。

META Group研究预测到2005－06年，全球2000个CIO中将有超过50%的人采用组合管理技术和工具来进行项目和资产的管理以及预算的计划和跟踪。该组合管理理论能够使企业的组织改善战略投资，提高商业价值。

三、项目组合管理的目的和意义

越来越多的组织面临着企业在同一时间内正在进行许多项目和项目群的情况，每个企业都希望对项目的投资取得最大的收益回报。作为项目管理领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。

目前企业在项目管理过程中存在的一些问题：

l 缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；

l 对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；

l 不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；

l 对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；

l 不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；

l 由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；

l 存在很多重复和冗余的项目。

而通过项目组合管理能够实现以下目标：

l 能够快速响应外部环境的变化，提高企业的竞争优势；

l 建立企业所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性；

l 在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目；

l 对企业里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目； l 在企业范围内对项目分配企业的资源，保证企业资源达到最优化，同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能力之内，提高项目的成功率；

l 通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险； l 通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加企业的投资回报；

l 能够识别项目群和项目之间的依赖关系；

l 改善项目负责人和业务管理者之间的沟通关系，使业务管理者更加关注项目。

可见，企业通过进行项目组合管理，能够合理运用企业各种资源，快速适应市场环境的变化，提高企业项目包括IT信息化项目实施的成功率，从而提升企业的竞争优势。

关于项目组合管理

1.项目组合管理的重点和难点：因为PMO不仅仅是单纯对项目的集合进行管理，同时还

要保证公司项目管理的战略规划，要保证每一个项目对公司战略的有效性和必要性，因此我觉得重点是要做好资源和成本的冲突协调和统一安排。当然如果有较为完整的项目管理规范做后盾，以较为科学的量化评估体系做支持，冲突的解决会相对简单一些，但往往公司可能不具备这些条件。那么就要体现出PMO不单单在项目管理，更在技术领域的专家作用。往往PMO都会有一个由技术专家组成的顾问小组进行决策支持。所以，利用好手里的资源和权力，对范围内的项目进行统一安排，做好资源和成本的宏观调控，应该是PMO工作的重点，由于涉及到具体情况时，会有大量的经验因素和非客观因素，因此同时也是难点。

2.统一的项目管理规范：在公司范围内建立统一的项目管理规范是公司项目管理战略规划的基础，也是PMO的工作核心和有力武器。看过也参与制订过很多公司的项目管理规范，不是太理论（几乎就是一部项目管理教程）就是太肤浅（像员工手册），其实制订一个几乎完美的项目管理规范在短期内是不可能的。制订项目管理规范的目的是让大家认可并遵照执行，因此作为制订者的PMO一定要站在规范的使用者立场上进行思考，规范的目的是更好的提高效率，而不是约束。同时，没有任何一个规范可以解决所有问题，因此除了规范之外，相应的流程和作业文件一定要及时的配套提供，以便使规范具有更好的可操作性，这样才能提高规范的接受度，逐步把项目管理思路贯彻到所有人的工作中。

3.培训：培训是把项目管理思路贯彻下去的最好的办法，但是就像楼主说的一般的开发人员对和开发技术无关的项目管理培训兴趣不大。其实，我也在一些公司为全体员工做过项目管理培训，我的理解是大多数开发人员，特别是IT行业，都很年轻，对新知识新领域都还是抱有好奇心和求知欲的。但一个重要的前提是，不要浪费他们太多的时间。面向开发人员或者项目执行者的项目管理培训切忌大谈理论，在实际工作中没有人会对项目管理到底是几大知识领域感兴趣，对于他们而言最关心的是项目管理能给他们的工作带来什么实际的好处。因此在给他们进行培训的时候一定要结合本公司的项目管理规范和流程，再将流程从理论上进行解释，通过流程灌输理念，通过理论贯彻流程。有一个小技巧，一般在规范和流程颁布后的两周左右进行培训，一方面是规范和流程的操作指导，一方面进行理论培训，这样效果最好，因为此时他们对这个新东西的好奇心最强，当然也要根据公司的人数而定。

4.工具：只有提到效率才是好的工具。我见过一家公司采用了基于内部网的项目管理软件工具之后，项目进度的收集和反馈反而比以前项目经理每天亲自问更慢了，原因就是项目经理把信息来源全部都托付给了系统，而开发人员每天被迫在系统中填写各种的表格，有项目进展报告，资源消耗报告，风险状态报告等等。这些东西的填报花费大量时间，开发人员怨声载道，项目经理却总不能及时得到信息。最后，开发人员开始敷衍了事，项目经理只好重新亲自过问，整个系统被重新闲置，资源被大大浪费。从理论上来说，目前无论是基于计算机

网络的项目管理软件，还是基于文档和流程的手工操作，功能都没有问题，都可以满足项目管理的理论需求。但是，放到公司的实际管理工作中，就要三思了。好的工具的部署是建立在对公司实际情况的准确评估基础上的，谁也不能说花费了十几万的软件系统就一定比原有的手工文档和图表更优秀，一切要量力而行，一味的追求表面上的现代化有时可能反而事倍功半。

第三篇：项目管理在工程项目中的应用

目 录

前 言..................................................................................................1 1 项目管理的发展与现状及当前国内项目管理面临的问题..............1 1.1工程项目管理的发展及现状...................................................1 1.2当前我国工程项目管理存在的问题与不足............................2 2 项目管理模式.................................................................................3 2.1项目经理制.............................................................................3 2.2项目部管理措施.....................................................................4 3 项目管理中的激励措施研究...........................................................8 3.1薪酬理论.................................................................................8 3.2激励研究.................................................................................8 4 结论与展望...................................................................................9

项目管理在工程项目中的应用

项目管理在工程项目中的应用

前言

项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。

工程项目管理在目前国内工程项目中主要体现为项目经理责任制与项目部管理模式。在当前工程项目建设领域，存在的问题主要有:虽然项目经理制在国内项目建设中已经实施了一段时间，但却没有真正发挥其作用，项目经理制流于形式;没有科学的管理制度，激励机制与项目考核制度不健全，项目部管理人员工作效率不高，责任心不强;材料浪费严重，忽视安全文明施工与环境保护的管理，项目完成后企业经济效益低。在这种背景下，本文通过所接触过的工程项目实例，指出在工程项目实际中必须加强项目管理工作，运用现代薪酬理论与人力管理理论，科学的实施项目经理制，落实管理人员个人岗位责任制，制定具体的责任制度与激励机制，使每个项目管理人员的业绩与经济效益挂钩。项目管理的发展与现状及当前国内项目管理面临的问题

1.1工程项目管理的发展及现状

1.1.1项目管理的历史与发展

项目管理理论是二战以后发展起来的一种计划管理方法，是以满足客户需求为驱动力，统筹兼顾，高效地利用人力、财力、物力及其他资源，来实现管理技术较复杂的业务目标。虽然在此之前，项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它在管理技术复杂的活动，以及需要多学科协作的活动等方面，所体现出的价值才完全被认识，其结果使项目管理作为一种特殊的工具，或者说，作为一种相对较新的管理方法，得到了迅速的发展和不断地完善。

项目管理在工程项目中的应用

1.1.2国内工程项目管理的发展与现状

我国工程项目管理体制在改革中不断完善，经历了四个阶段:

1、从1982年鲁布革水电站工程引进世行贷款并实行招投标制开始，到1986年国务院领导提出推广鲁布革经验，为我国学习借鉴国际项目管理先进做法的探索研究阶段。

2、从1987年五部委联合颁布的计汁施(1987)2002号文件《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》为起点，到1993年内蒙古呼市召开项目法施工研讨会为试点推广阶段。

3、从1994年建设部在九江召开的工程项目管理工作会议，到1997年西安项目管理工作会议推出学习优秀项目经理范玉恕先进事迹，为全面推广和深化完善项目管理阶段。

4、从1998年建设部提出全面运用项目管理方法创建优质工程的先进经验到现在，为项目管理理论升华和实践运用规范阶段。

1.2当前我国工程项目管理存在的问题与不足

对于施工企业而言，项目部直接成本的高低便决定了企业的成本水平。建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时，可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业项目部成本居高不下，甚至于亏损，这直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。项目部成本高的原因，主要表现在以下几方面:

1、没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标；

2、材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全；

3、承包措施不配套，分包工程存在漏洞；

4、施工设备利用率不高；

5、出现质量问题与安全事故；

6、间接费控制不力，财务管理混乱；

7、合同管理混乱。

项目管理在工程项目中的应用 项目管理模式

2.1项目经理制

2.1.1项目管理与项目经理制

1、项目管理的特征

项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的期望目标。资源包括:人、材料、机械、资金、信息、科学技术和市场等。期望目标:时间、费用、质量和信誉。项目通常分为若干阶段，这些阶段包括:启动、计划、实施、结尾，各阶段都有其实施特点。反馈和控制是项目管理的重要特征。因此想进一步提高施工管理水平，要依靠现代项目化更符合实际，更具科学性，对工程可能发生的风险做出预判；在工程实施阶段可全面进行跟踪和控制，对客观条件变化做出定量的判断和变化后果的分析，不断地制定符合实际情况的滚动计划指导施工，不断地化解风险，使施工有序、均衡地进行；工程总结中可以根据过程数据，迅速完成所有竣工资料和数据的整理。总之，项目管理技术一旦在施工中加以应用，可以使施工时间、经济效益和质量处于可控状态下，提高完成任务的可靠度。

2、项目经理与项目经理部(1)项目经理

项目经理受公司聘任和委托，对工程项目进行施工管理和经营等全过程管理，完成各项经济技术指标，并以一个质量合格的工程交给建设单位。项目经理是项目经理部的核心，具有相应的决策权，施工生产指挥权，经营权，奖罚权等。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。

(2)项目经理部

项目经理部是企业内部的施工管理机构，内部核算单位，负责工程项目的施工和经营管理。在公司的统一领导下，组织工程项目的施工生产；受公司委托，代表公司进行经营活动，完成公司下达和规定的各项经济技术指标。2.1.2项目经理制的组织模式与运行

1、项目经理部的组织机构

项目经理部班子由项目经理、书记、工程师及生产，经营副经理组成，主管

项目管理在工程项目中的应用

技术、质量、生产、安全、经营、成本和行政管理工作，并负责对工程的领导、指挥、协调、决策重大事宜。项目经理对公司负责，其余人员对项目经理负责。

2、项目经理部的体系机制(1)建立责任体系

建立完善的责任制体系是确保项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维持正常的生产工作秩序的保证。通过建立岗位责任制，明确规定了施工项目的每一个职工在各自岗位工作中的任务、责任和权力。把项目工作落实到各个部门、各个工作岗位，使项目工作事事有人管理，人人有专责，办事有标准，工作有检查，检查有考核，形成一个严密的管理工作系统。

(2)建立制度体系

企业制度建设是企业管理的基础性工作，是企业有序运行及目标实现的保证。制定制度的原则是:要全、要精、要有效。包括项目的质量、安全、工期、技术、成本、文明施工、保卫、物资、后勤、思想政治工作等各个方面。各项工作都有标准、有方法、有措施，使各项管理工作都始终处于受控状态。

(3)建立保障体系

保障体系是指为实现工程项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必须的生产条件、生产要素和管理的配套的服务体系，主要包括：劳动力调配供应系统；物资供应系统；机械设备保证系统；资金供应和财务保证系统；生活服务保证系统。

(4)建立思想政治工作保证系统

这一保证体系分为两部分。一是完成党政系统布置的宣传、贯彻党和国家的有关方针、政策，这方面的工作主要是通过会议布置等形式实现的;另一部分是围绕工程管理目标和施工目标实现所进行的服务和保障。

2.2项目部管理措施

2.2.1技术管理措施

1、明确项目部技术管理工作职责

(1)认真执行和贯彻国家及上级机关下发的各项施工技术规范、标准、图集 和有关文件。

(2)负责施工图纸自审和图纸会审工作，及时准确办理工程洽商。

项目管理在工程项目中的应用

(3)组织编写施工组织设计、各种施工方案，认真进行技术交底。(4)努力采用新技术、新工艺、新材料，并做好技术指导，为施工生产创造效益。

(5)准确及时提供材料计划，保证工程的顺利进行。

(6)加强工间检查，确保施工质量，参加质量事故的调查、分析及整改方案的制定工作。

(7)及时准确收集技术资料，归类整理，按时归档，及时移交竣工资料。

2、项目部具体技术管理工作制度(1)施工组织设计

施工组织设计是指导拟建工程项目进行施工准备和施工的全面技术经济文件，是编制计划和施工预算、企业施工活动和实施科学管理的主要依据。其编制原则是：

① 认真贯彻党和国家关于基本建设的各项政策和法令，严格执行基本建设程序，确保重点，分批分期施工。

② 科学合理安排施工顺序，充分利用时间和空间，组织流水作业。③ 贯彻执行施工各种规范标准，积极采用新技术、新材料，推广应用科技成果，节约能源，降低成本。

④ 合理规划施工平面图，做到文明施工，充分利用永久性建筑设施，节约施工用地。

(2)施工技术交底管理 ① 技术交底的目的

一是使参加施工的人员，明确所担负作业项目的特点及技术要求、工艺流程、质量标准、安全措施，以便更好地组织施工;二是明确交底人和接受交底人间的责任。

② 技术交底的内容

作业条件、施工准备、工艺操作流程、技术要求、安全措施、质量要求、成品保护及需要交底的其他事项(如:图纸变更洽商、新工艺、新材料的施工方法、操作重点、质量通病防治等)。

③ 技术交底的要求

项目管理在工程项目中的应用

技术交底必须在单位工程或分部分项工程施工前进行，并应为施工留出合理的准备时间，技术交底不得后补。技术交底应根据工程任务情况和施工需要，由监理工程师向其承担施工任务下属单位的领导和有关基层领导交底。重点要将技术要求，质量标准、安全操作及防护讲清、讲透，并随时检查实施情况，将技术交底落到实处。2.2.2材料机械管理措施

1、材料管理措施

材料进场需以材料计划及施工进度为准，严格材料进场验收制度。材料进场后要进行计量检测和质量检测。进场后对材料进行复检，要保证工程质量，首先要保证原材料的质量，主要材料要协同技术、质量部门一同验收。各种材料及其他半成品进场必须有出厂合格证，并做材质试验；现场设专人收料，不合格的材料拒收，施工过程中如发现不合格的材料及时清理出场。

2、机械管理措施

工程项目离不开机械设备，必须作好工程项目机械设备的优化配置与动态管理，方能充分发挥机械设备的资产效益，使工程项目取得较好的经济效益。具体方法如下：积极作好设备的组织工作；做好所有设备的查验、保养、调试工作。2.2.3质量措施

1、质量管理体系

质量是建设工程产品的生命线，建设工程产品的质量如果不能保证，不但没有经济效益，反而对业主是产生负的效益。坚持质量第一，贯彻质量否决权规定，认真执行政府相关法则、规范、标准，严格按照图纸施工，服从政府质量监督机构的监管及有关的质量管理规定，服从甲方的监督和对不合格工程的处理要求。

2、质量控制体系

成立质量控制体系，加强人的控制，发挥“人的因素第一”的主导作用，把人的控制作为全过程控制的重点。对项目管理人员，根据职责分工，必须尽职尽责，做好本职工作，同时搞好团结协作。严格质量管理，树立不返工即是最大的节约、不返工即可以加快施工进度的思想。加强施工生产和进度安排的控制。加强材料和构配件的质量控制。原材料、成品、半成品的采购必须认真执行采购工作程序，严把质量、数量、品种规格验收关。严格检查制度，所有施工过程都要 6

项目管理在工程项目中的应用

按规定认真进行检验，未达到标准要求的必须返工，验收合格后才能转入下道工序。加强成品保护，指定专人负责。2.2.4安全文明施工管理

1、文明施工管理

制定出有可操作性的作业指导书，跟踪管理。食堂下水道需设隔油池，隔油池经常清掏；食品设置有防蝇罩，夏季食物不得过夜，熟食生食分开设专用菜刀，以防食物中毒。派专人管理施工现场的卫生，在大门出口处设置冲洗车轮的设备和泥浆沉淀池，同时设集水沟防止污水流出大门，办公室、宿舍、伙房、饮水站、厕所、垃圾站统一标牌。振捣器采用低噪声振捣器，控制作业时间，切割机等其他机械进入施工作业面要进行围护，限制作业时间。

2、安全管理

对所有施工人员均进行上岗前的安全培训，组织学习上级颁布的安全生产法令，作好各项工程的安全技术交底。施工人员进入现场时必须进行三级安全教育，使施工人员懂得“安全第一，预防为主”的方针。2.2.5成本管理

成本核算与控制是对施工生产中物化劳动和劳动的消耗以及各项费用开支进行及时、准确地记录、计算和分配，通过对工程价款中的预算成本与实际耗费进行对比，达到控制生产消耗，节约支出，降低成本，获得更多的利润的目的。

1、做好成本预测工作

成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。

2、编制成本计划

成本计划是编制财务计划，确定利润计划和计算流动资金定额的依据；是加强成本管理的重要工具；也是考核和分析成本节超的依据。

(1)研究合同，把合同管理作为成本管理的首要环节

(2)根据成本预测中确定的预算成本，按预算定额分解到各成本项目。

3、搞好成本控制

成本控制是成本管理的重要环节，是成本目标实现，改善经营管理的重要手段。工程项目的成本控制，是对整个施工生产经营活动全过程全方位的控制。

项目管理在工程项目中的应用

4、加强成本核算(1)确定成本核算对象；

(2)加强成本管理的基础工作，建立健全成本核算台账；(3)管理费用的核算；

(4)正确计算已完工程成本和未完施工；(5)做好索赔工程的成本核算。项目管理中的激励措施研究

3.1薪酬理论

1、薪酬的基本含义

所谓薪酬，就是在存在雇用关系的前提下，员工从雇主那里所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。从基本层面来讲，薪酬直接体现了岗位的价值也即员工的工作价值，它是员工让渡其劳务或劳务使用权后所获得的报偿。

(1)基本薪酬

基本薪酬是企业基于员工所承担或完成的工作任务，或根据员工所具有的完成工作的技巧和能力而向其支付的一种稳定性报酬。一般情况下，基本薪酬的确定有职位薪资制和技能薪资制两种方式。

(2)可变薪酬

与基本薪酬一样，可变薪酬也与绩效直接挂钩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因而可变薪酬对于员工具有很强的激励性—它能激发员工节约成本、提高产量、改善质量并增加收益，从而实现企业的绩效目标。

(3)间接薪酬

间接薪酬不以员工向企业付出的工作时间为单位来计算员工薪酬，一般包括带薪休假、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等。

3.2激励研究

中国经济处于社会主义市场经济，人们都要通过劳动来获得货币进而获得生活所需品。人们的收入高低决定了物质文化生活条件的好坏，而员工的收入主要

项目管理在工程项目中的应用

来自工资，因而工资就是对员工最大的激励。

1、工资制度

工资具有调节职能，为了使员工努力工作，必须制定合理的工资模式。工资是按劳动质量与数量来计付的，员工要多得工资就要尽可能地提供数量多、质量高的劳动，这就决定了工资具有激励职能。

2、奖励制度

奖励性薪酬是一种补充性劳动报酬形式，一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的奖励。企业以货币形式给予的补偿就是奖金。奖金具有很强的目的性和针对性，能比较准确、及时地反映员工付出实际劳动的差别和变化，弥补标准工资的不足，适时地强化员工的劳动积极性，同时奖励也是对员工工作努力程度的一种肯定。结论与展望

笔者长期在施工一线工作，在多个工程项目中担任过项目经理，在工程项目实际中，通过对项目管理理论及现代管理知识的分析研究及运用，总结出如下成果:

1、在工程项目管理中，加强制度化管理的具体化。

以制度的形式明确项目经理与项目部各部门、各工作人员的具体职责；制定切实可行的材料、机械设备等管理制度，使管理人员的职责有章可循。克服了过去项目中虽然建立了项目经理部，但责任不明确，项目管理混乱的缺陷。

2、在施工项目中加强合同管理与成本控制。

在签订总包合同前，对合同条款进行全面深入的分析，找出项目实施的关键控制点，制定应对方案，向项目相关管理人员及时交底。将管理责任按照项目的部门设置分解，做到合同条款条条责任落实。通过对合同条款的分析，力争把合同可能带给公司的风险降到最低。工期与质量作为施工管理的两个重要方面，要紧贴合同约定的目标，充分考虑工期成本和质量成本，确定合理工期，即要保证工期同时又要防止片面追求质量而不顾工期。在施工过程中，要严格按照合同来解决建设方与施工方在施工过程中的争议。在项目成本控制中关键是控制材料成本。项目部在采购材料前，必须制订详细、准确的材料采购计划，对工程主要材料采用招标方式，公开采购，优选供货厂家，降低采购成本。在施工工程中严格

项目管理在工程项目中的应用

控制施工队材料消耗，与外施队签订成本承包责任书，对主要材料严格控制损耗率，周转材料控制回收率与完好率，辅助材料由外施队自行采购，采取辅料承包的方式。在材料消耗承包责任书中明确相应的奖惩措施，将外施队的经济利益与项目部的经济利益相挂钩，有效地控制材料消耗成本。

3、在施工项目管理中，科学合理的运用薪酬制度与激励机制，建立较为科学的工资奖金分配制度。

项目经理部实行谈判工资制，工资分配方案由项目经理组织班子成员确定，报公司审核批准。项目经理部根据岗位的责任重要程度、工作量确定工资标准，竞聘者衡量自己的能力和工资要求后可以与项目经理谈判，确定自己工资。每个在建项目每月进行考核，根据每月完成的工作量与质量保证情况确定项目部管理人员考核业绩，考核业绩与个人奖金挂钩；工程竣工后进行竣工审计，根据项目盈亏情况对管理人员实现奖惩兑现。把管理人员个人利益与整个项目盈亏紧密联系在一起，充分调动管理人员的责任心与积极性，降低工程项目成本，提高项目盈利率，达到施工企业与管理人员个人的共赢。同时企业在盈利的同时，要不断完善企业福利制度，调动员工积极性，以保证企业高级管理人才的稳定性和吸引优秀管理人员。

第四篇：执行力在项目管理中的应用

执行力在项目管理中的应用

何谓项目管理？一提到项目，大家都会自然地想到大型的工程建造项目、企业全面的信息化项目等，而实际的工作中，有很多需要多部门、多人员协作完成的工作事项，这些工作事项均在项目管理的范畴。凡是涉及多部门、多人员的工作项目，均存在如下的问题：

1、工作任务分配困难。

2、各人员工作状况无法及时了解。

3、工作进度无法及时掌控。

4、工作质量难以控制。

正航执行力管理系统，将管理者最为关心、最耗时、最费心的项目的监督执行、进度的追踪和掌控，工作品质的控制统统纳入，并结合工作监督、即时激励机制，将执行力贯彻到企业的各项事务中，全面提高企业内部自动化效能。

第五篇：客户关系管理在企业中的应用

浅谈客户关系管理在企业中的应用

摘要：企业客户关系管理（CRM）是一个获取、保持和增加可获利客户的过程，通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效整合，让企业可以最大限度的提高客户满意度及忠诚度，挽回失去客户，保留现有客户，不断发展新客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户群。企业管理的目标重点是提高客户满意度和促进市场营销水平。同时，在企业战略高度上规划CRM，实施基于企业的现实需求，重视企业实际应用，培养企业自身的CRM管理和开发人员。

关键字：CRM客户企业的应用意义

一． CRM的定义

企业客户关系管理（CRM）是通过采用信息技术，是企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源有效利用的管理软件系统。它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效地整合，最终为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供完美的集成，使得企业可以更低成本、更高效率地满足客户的需求，并与客户建立起基于学习型关系基础上的一对一营销模式，从而让企业可以最大程度地提高客户满意度及忠诚度，挽回失去的客户，保留现有的客户，不断发展新的客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户群。

二． CRM的内涵

CRM的理念来源于关系营销学，其核心思想是为提供产品或服务的组织找到、留住并提升价值客户，从而提高组织的盈利能力（经济效益、社会效益）并加强竞争优势。

CRM技术包括Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心。它是先进理念的反应与体现，吸纳了当今先进的软件开发技术、企业经营管理模式、营销理论与技巧。

通俗地说，CRM就是利用软件、硬件和网络技术，通过相应的客户信息管理、市场营销管理、销售分析管理、服务管理与客户关怀等几大模块，为企业建立一个客户信息收集、管理、分析、利用的信息化管理体系。

三． CRM在企业中的应用

（一）客户消费行为分析和市场细分。

可以根据商品的价格、特点，按照品牌忠诚度、个性、生活形态分析目标购买者，从利益、态度、感觉、偏好等方面分析顾客选择商品的原因，CRM系统进行客户分析，就是了解客户群体的构成、客户消费层次、贡献最大的客户、忠诚度较高的客户、客户的消费习惯、潜在的消费需求等，根据不同的客户消费行为细分不同的消费目标市场，确定相应的市场营销策略和服务水平。如中国移动公司，根据不同的消费者通讯需求及习惯，制定了许多不同的通讯类型。根据学生市场，制定动感地带的特色套餐；根据长期出差人员制定全球通业务，这些业务的制定能够及时的满足各种类型的消费者的需求，增加了客户选择其业务的机会。

（二）识别客户

识别客户主要是客户信息的获取和管理。具体步骤包括：定义客户信息、获取客户信息、整合、管理客户信息、以及更新客户信息。建立客户信息数据库。帮助企业了解自身所有客户的基本信息，分析客户行为。现在许多企业都对自身的客户进行信息统计和管理更新，获取客户的基本信息以便更好的从中识别客户的需求。从而帮助企业获取更多的新的客户、帮助企业更好地实现与客户的互动和沟通，提升客户满意度，增强客户满意度和对企业的忠诚度。

（三）区分客户

根据二八法则，在企业管理中，意味着企业利润的80%来源于20%的客户。因此，区分那20%的客户对企业来讲至关重要。区分客户由主要体现在客户价值的区分。企业可以利用ABC分析法、RFM分析法、CLV分析法来区分客户。如汇丰银行根据客户在汇丰银行的活跃

账户、使用频率、以及近期的使用率将客户分为从A~F六种客户类型，按客户的忠诚度和价值高低来确定客户类型，并针对不同的客户类型推荐不同的产品和服务。为企业不断创造利润和收益。

（四）客户保持与价值提升

客户保持是指企业通过努力来巩固及进一步发展与客户长期、稳定关系的动态工程和战略。吸引一个新客户的所需要的成本是保持一个老客户的5—10倍。企业可以通过实施有价值的客户关怀和互动来增加客户对企业的好感。企业需要建立客户投诉管理，通过客户的抱怨，企业可以了解自身产品或服务的不足和问题，进而找到改进的办法，还能通过处理客户投诉，增强客户的满意度。制定客户忠诚计划，通过维持客户关系和培养客户忠诚度而形成客户长期需求，并降低其品牌转换率。

（五）流失客户赢回

在营销手段日益成熟的今天，我们的客户仍然是一个很不稳定的群体，因为他们的市场利益驱动杠杆还是偏向于人、情、理的。如何来提高客户的忠诚度是现代企业营销人一直在研讨的问题。客户的变动，往往意味着一个市场的变更和调整，会给公司的市场运作带来不利影响。那么，对于流失客户的挽回，则是企业CRM的重要工作。首先，企业要分析客户流失的原因，然后确定客户赢回的策略并实施，针对划分不同价值的客户采取不同的赢回策略。

（六）CRM绩效管理

企业通过实施CRM绩效管理，能够更好地为企业提供各方面的信息和考核。CRM的测评方法主要是关键业绩指标法。CRM绩效测评的关键维度中利用的平衡计分法技术，是综合的衡量企业业绩的绩效考核法。使企业能够一方面追踪财务结果，一方面监视自身在提高能力和获得实现未来增长所需的无形资产等方面的进展。CRM绩效管理具有独特的优势：为企业提供量化的考核办法，信息实时跟踪，提供指标完成情况提示。另外，为了让企业能够实现个性化的绩效管理，CRM的系统设置了灵活的工作流程，为企业的个性化管理提供帮助。

四． CRM对企业的意义

（一）提高客户满意度和忠诚度

现在的顾客需要的是一种特别的对待和服务，企业如果通过提供超乎客户期望的可靠服务，将争取到的客户转变为长客户，就可以实现客户的长期价值。从市场营销学的角度来说，企业培育忠诚顾客可以借助于关系营销。我们要树立“客户至上”的意识，通过与客户建立起一种长久的、稳固的合作信任、互惠互利的关系，使各方利益得到满足，顾客才能成为企业的忠诚顾客。

（二）创造双赢效果

CRM系统之所以受到企业界的广泛青睐，是因为良好的客户关系管理对客户和企业均有利，是一种双赢的策略。对客户来说，CRM的建立能够为其提供更好的信息，更优质的产品和服务；对于企业来说通过CRM可以随时了解顾客的构成及需求变化情况，并由此制定企业的营销方向。

（三）降低营销成本提高利润率

过去每个企业的业务活动都是为了满足企业的内部需要，而不是客户的需要，不是以客户为核心的业务活动会降低效率，从而增加营销成本。现在企业实施CRM管理系统，通过现有的客户、客户维系及追求高终身价值的客户等措施促进销售的增长，节约了销售费用、营销费用、客户沟通成本及内部沟通成本。另处CRM系统的应用还可以大大减少人为差错，降低营销费用。

（四）提高内部人员的工作效率，节省日常开支

让企业各部门共享客户信息，提高工作效率。通过业务流程的优化和自动化，减少各种手工操作产生的人为错误，缩短完成经营活动所需的时间。通过对客户市场的细分和行为预测，是减少营销错误，节约营销支出。

（五）提高员工对企业满意度、改善企业文化。