项目业绩考核在项目人力资源管理中实践意义

第一篇：项目业绩考核在项目人力资源管理中实践意义

项目业绩考核在项目人力资源管理中实践探讨

没有考核，就等于没有管理！在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证！

在PMBOK(Project Management Body of Knowledge)中第9章明确提出：项目人力资源管理包括项目团队组建和管理的各个过程。并把项目人力资源管理过程分为：人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理等四方面内容。而项目绩效考核则是项目团队管理的重要工具和技术之一。

一、问题提出

最初我公司项目经理的奖金与合同额直接挂钩，并没有引入其他考核因素。在金融危机到来之前，这个激励办法并没有被发现有什么不妥。可是，最近发现商务经理与项目经理之间的矛盾变得越来越突出。原来，在工程项目的合同谈判中，项目经理往往不能放弃追求过高的合同额，使合同签订变得非常艰难。而这只是问题的冰山一角，项目管理办公室和技术管理部门抱怨项目经理不理睬管理部门提出的管理办法、各部门主任抱怨由于项目经理没有明确的人力计划使其无法合理的调配人力，等等。仔细分析这些问题，你会发现所有的这些问题全是因为项目经理没有按照公司相关项目管理规定执行所造成的。

可见，客观、合理、科学地评价项目运行过程中项目管理工作的绩效和项目结束后的项目管理的实际效果，为公司提供对项目经理的绩效考核依据，变得相当重要。

在与人力资源、项目管理办公室、技术发展部门、纪检等相关部门沟通汇总问题后，决定以项目业绩考核为基础，将项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、安全经理等和项目有关的管理人员的绩效考核纳入进来，作为职称晋升、工资调整、奖金发放、创先争优等活动的重要依据。

二、项目的绩效考核依据

a)项目合同

b)项目核定预算

c)项目实施计划

d)项目实施过程的管控情况

e)项目内审报告、项目巡查结果

f)项目文件归档检查报告

g)项目收费及结算审计报告

h)顾客满意度调查表

三、职责分工

3.1人力资源部门：

负责汇总项目业绩考核、项目部业绩考核及项目经理能力的考核结果，得到对项目经理的最终考核结果；

3.2项目管理部门负责对所有项目的业绩考核，包括：

（1）对项目经理的项目管理能力进行考核；

（2）对项目经理在报价实施计划编制及报价执行方面进行考核；（3）对项目经理在项目实施计划编制及项目执行方面进行考核；（4）对项目经理进度控制情况进行考核；（5）对经理月报和项目总结编制情况进行考核；

（6）对项目经理人力资源利用效率及项目经理对项目组人员实施考核效果的情况

进行考核。

3.3技术发展部门：

负责对项目经理所承担的项目质量、环境和安全管理以及项目技术创新、优秀项目

申报等进行考核。3.4计划财务部门：

（1）负责对项目经理预算控制情况进行考核；（2）负责对项目经理收费情况进行考核。

3.5信息档案部门：

负责对项目经理在项目文件归档方面的情况进行考核。

3.6纪委监察部等各相关职能部门：

负责对项目经理执行公司廉政建设及相关规章制度情况进行考核。

四、项目考核工作目标（GS）

工作目标具体内容见下表，分别由相关职能部门进行考核。

五、项目考核关键绩效指标（KPI）

同时，对项目实施计划、月报、项目总结的编制及项目实施计划的执行情况、项目文件控制、项目内外部关系协调工作的效果及项目团队建设情况、项目廉政、项目风险控制策划及其执行效果、项目QHSE执行情况、项目技术创新获奖情况等均制定了考核细则。

六、项目经理最终的项目业绩考核计算办法如下： S=K*∑a* b*Sn

其中S=项目经理年度综合项目业绩分数；

K=项目经理多项目管理系数；（K=1.0~1.5）

a=单个项目的项目类型系数；(可研、初设、基础设计和开发性项目设计，a=1.0~1.2EPC(M)项目；a=1.0~1.3 一般设计项目；a=1.0)

b=单个项目难度系数(b=1.0~1.5）

结论：

在实施的过程中，应注意一下问题：

1、KPI不是一成不变的，要根据企业内部分级目标的调整而更改；

2、KPI的建立要有助于绩效改进。绩效考考核仅仅是项目人力资源管理中的一个环节；

3、PKI指标的确定需要沟通。也就是说，在确定KPI值时，明确具体含义和要求，让

员工积极参与，使其达到可控的目标，并更好的提高员工的积极性； 因此，绩效考核是一个比较复杂的问题，需要在实践中不断的调整和完善。

第二篇：人力资源管理项目报告

人力资源管理专题

第一讲

问题案例：

究竟是谁的错

A公司是一个生产汽车零配件的中型公司。大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在一些弊端。比如，工作岗位职责和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅存的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事，纠缠扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去查看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品。很影响员工的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说：要清理可以，但工作量增加了，工资待遇也应提高。小杨听后心里很不舒服，但有觉得小王讲的有些道理，于是他又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说：那些东西是甲车间的人干的，应该由他们处理。这样一拖就是两个星期。两个车间的工人竟然熟视无睹，无人问津。

此情此景，小杨看着眼泪，急在心里。他意识到这个小事情反映了大问题。他还观察了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权纠纷不到位、不清晰。出了问题，互相推诿，有了好事，争相邀功，因此，公司的士气低落，效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段，这不能不说是个失败。

问题：

1.分析该公司人力资源管理工作处在那些误区？

1.答：该公司人力资源管理工作处在误区的是，没有做好职务分析和制定出切实有效的职务说明书。对公司的工作岗位职责和要求很不明确，工作边界不清晰，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，造成责权不清、职务分析不明。员工一方面并不清楚自己的具体职责，只是大概的一个方向，导致员工把对自己有利的事情划到自己的工作范围内，而一些麻烦的事情就不断往外推卸，一种“事不关己，高高挂起”的态度。正如案例中，甲乙车间面对着通道里堆满了杂物和废品都视而不见，互相推诿，谁都不愿意去管这堆垃圾。久而久之，员工之间的工作关系比较混乱，责权纠纷不到位、不清晰。出了问题，互相推诿，有了好事，争相邀功。员工我行我素，是严重抵销企业管理效能和影响企业整体利益的。

我们相信，只要公司的每个岗位不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，也不是根据含糊不清的规定或口头命令来实施的，而是根据详细的职务描述来确保每个人的职责，确保所有的工作职责都落实到人头，做到有据可依、有据必依，使公司的职务分析做扎实、做到位，这就能够让企业高效、和谐地运转，让企业的利益处在最大化。

2.如何解决？（要求做出方案）

2.答：（1）做好职务分析和制定出切实有效的职务说明书：明确指出岗位职责和要求，列出详细的工作内容、工作说明和规范，目的是引导职员明确自身工作方向，不要轻易推卸责任。

（2）努力打造合作型企业文化，营造良好公司氛围：推卸责任，争相邀功，公司士气低沉这些行为表现都体现出企业不足以提供良好氛围，以小见大。这里需要逐步形成的为全体组长：梁倩仪

组员：区志婉，方志湄，屈静，郑玉婷，金幕洁，迟逸君，黄婉婷，黄琪，曾秋霞，曾婉敏，朱玉莲，沈楚君

员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。明确经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标。

（3）构建和谐工作关系。以人为本为核心，体面劳动；健全劳动合同制度与企业民主管理制度、完善工资福利增长机制、改善职工劳动条件；扩大创建活动覆盖面，将活动重心放在签订劳动合同、兑现劳动报酬、缴纳社会保险等职工最直接、最关心、最现实的利益问题上。

3.成功案例 ：

某市外经贸委的职位分析

某市对外经济贸易委员会是一个处级政府机关，行政上属该市人民政府主管，业务上受该省对外经济贸易委员会主管，负责该市进出口企业的审批与管理工作。

外经贸委机关共有120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任（处级）1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科（室），有主任室、办公室、政工室，工青妇（工会、共青团、妇联办公室）、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外贸投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。

该外经贸委下属有20个国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营，核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸委系统。

整个系统的核心领导层是外经贸委党委（7人），设书记1人（由外经贸委主任担任），副书记1人（由主管政工副主任担任），其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。

成功案例 ：

某市外经贸委的职位分析

某市对外经济贸易委员会是一个处级政府机关，行政上属该市人民政府主管，业务上受该省对外经济贸易委员会主管，负责该市进出口企业的审批与管理工作。

外经贸委机关共有120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任（处级）1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科（室），有主任室、办公室、政工室，工青妇（工会、共青团、妇联办公室）、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外贸投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。

该外经贸委下属有20个国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营，核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸委系统。

整个系统的核心领导层是外经贸委党委（7人），设书记1人（由外经贸委主任担任），副书记1人（由主管政工副主任担任），其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。

随想录：

以上案例的成功和失败，都在于人力资源工作的职位分析和职位设计上。

科学管理必须建立在详尽的分析基础之上。明确有效的职位分析和职位设计是有效管理的基础。职位分析的目的是明确要完成的任务和完成任务的员工所需要的素质，职位设计的目的是明确职位的内容和工作方法，明确岗位和员工个人和职位之间的关系。职位设计需要说明工作应该如何做才能最大限度提高组织效益，明确组织职务和责任所在，规定某个职位组长：梁倩仪的任务、责任、权利和在组织中和其他职位关系的过程。

某市外经贸委的职位分析和设计权责分明，A公司的工作职责和要求却很不清晰，形成鲜明对比，也从不同方面反映了职位分析和设计在组织工作中的重要性。

职位分析是组织中各项人力资源管理工作的基础，就是建立人力资源管理制度的前提。好的职位分析可以为组织架构的设置，人力资源规划的制订等工作提供科学依据，保证事务必定有人做，员工人尽其才，人事相宜，而且是组织其他各项人力资源工作，并且配合公司企业完成各项事务工作的基本工具。

职位分析又称为岗位分析，工作分析等，是指对某特定职位做出明确规定，并确定完成这一职位需要有什么行为的过程。职位分析又是通过一系列系统化程序，明确某个职位的工作性质、任务、责任及执行这些职位所需要具备的技能和知识的过程。

职位分析的目的主要有两个方面，一是弄清楚组织中每个职位的任务是什么，第二是明确职位对员工的要求。

职位分析可以使得每一个员工职责分明，工作范围明确，从而各司其职，避免重复劳动或者出现像案例一中各个员工权责不清，互相推诿，导致效率低下的问题。组长：梁倩仪

第三篇：论文准备-项目人力资源管理

论文项目的人力资源管理提纲

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。本文结合我的实际项目经验就项目人力资源管理作了介绍，并从以下3点展开论述 ：

1、重视人力资源计划的编制；

2、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设；

3、人力资源的负荷和平衡的调节。在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用。同时对项目人力资源过程中不足和需要改进的地方作了总结。正因为在项目人力资源管理方面控制工作做得比较到位，2010年9月，该项目顺利建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

1.项目背景介绍

2.什么是项目资源管理，在信息系统项目中人力资源起到的作用，人力资源管理的主要内

容。

3.结合项目实践经验，从以下几点展开论述。

人力资源计划编制。

4.从项目的实际角度出发，考虑人员需求，如何获取、分配、释放人力资源。

5.举例,如何在不同阶段控制人员投入。

以人为主，但不以个人为主，强调项目团队建设。

6.论述项目中以人为主，每个环节都相互依赖。举例在项目中如何使用不同管理风格管理人员，以及对不合格人员的处理和希望人力资源部门的支持。

人力资源符合的平衡和调节。

7.项目前期的人员投入安排。

8.项目加快实施进度的时候如何在关键路径上增加人力资源以保障项目顺利完成。结尾

在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用，我们的项目团队获得了公司高层以及用户的一致好评。同时我也意识到我在项目人力资源管理方面还存在很大的不足。一个项目中最难管理的就是“人”的管理，如何对人进行积极有效的管理、充分发挥项目团队每一个成员的作用对我以然是一个很大的挑战，我将系统的学习心理学、人类行为学、组织行为学，积极提高自身的管理水平，让自己有能力领导一个团队成功地完成一个又一个项目。

同时，我在项目中太多的时候仅仅是关注项目本身，而与人力资源部门的沟通太少，很少参与到人力资源管理部门的行政管理工作之中去，从而造成了很大程度上不能及时解决项目成员在一些劳动合同、工资福利等方面的问题。在今后的项目中我会充分重视到人力资源行政管理的重要性和必要性，为每一个员工应有的福利、薪资待遇作最大的争取，提高项目团队的凝聚力、稳定性和向进心，为项目的成功打下良好的基础。

论项目的人力资源管理

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。本文结合我的实际项目经验就项目人力资源管理作了介绍，并从以下3点展开论述 ：

1、重视人力资源计划的编制；

2、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设；

3、人力资源的负荷和平衡的调节。在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用。同时对项目人力资源过程中不足和需要改进的地方作了总结。正因为在项目人力资源管理方面控制工作做得比较到位，2010年9月，该项目顺利建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

2010年5月，我们公司承接了A省人民医院LIS检验信息系统的集成项目的建设工作。该项目是A省卫生厅为了推动医疗行业信息化建设的一项重要建设工程。主要工作是应用LIS检验信息系统，整合以A省人民医院检验科为中心的多个应用系统，建设一套高效、统一、综合性的医疗检验信息系统。目的在于提高检验的效率、效益。包括降低运行成本，人力资源成本，控制费用漏洞。该信息系统集成项目以oracle10.0.2数据库为平台，建立了一个可以存储A省人民医院检验信息、仪器管理信息、财务管理信息以及运营管理信息的的综合中心数据库，开发了检验工作站、医生护士工作站、试剂管理子系统以及综合管理等系统，搭建了千兆以太网的高速网络平台，确保实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作。

项目人力资源管理就是有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程。信息系统以信息的集成为目标，功能的集成为机构，平台的集成为基础，人的集成为保证，可见在信息系统建设项目中，人的因素作用极为重要，项目中所有的活动都是由人来完成的，如何充分发挥每个人的作用，对项目的成败起着这关重要的作用。项目人力资源管理主要过程包括以下内容：

（1）组织计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划；（2）组建项目团队：获取项目所需要的人力资源；（3）项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效；（4）管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目的绩效。

下面我结合我的实际项目经验，以LIS检验信息系统项目为背景从以下三个方面展开具体论述。

一、人力资源计划的编制

俗话说，凡事预则立，人力资源计划是关系到项目成败的一个重要因素。LIS检验信息系统是一个庞大而又复杂的系统工程，其涉及软件开发、设备采购和系统集成几个方面，同时也需要流程再造、标准化方面的人才。什么时候项目需要什么样的人，而又要怎样获取这些人员，在阶段性的工作验收以后，满足一个什么样的标准人力资源才能释放这是项目启动之初就要考虑的问题。根据项目的特点，我组织项目团队最后定义了基于不同层次的责任分配矩阵，以充分定义项目组每一个成员的角色和职责。从我的视角出发，我分别就软件开发、设备采购和系统集成指定了负责人，而每一个负责人又在自己负责的那一个矩阵内详细编制RACI图。考虑到权力、职责和边界问题，我充分考虑了角色的透明性，以防止组织界面、职责的模糊不清，出现相互推诿的现象。同时赋予每个项目团队成员相应的权力，让

团队成员的权力和他们的职责相匹配，提高项目绩效。

为能够清楚的了解项目在不同阶段人员的需求，我组织项目团队编制了人力资源柱状图。项目分为7个里程碑，那么在不同的里程碑投入的人员是有侧重的。在第一里程碑合同谈判阶段那么投入的就是合同谈判人员，有时还有要求公司高层支援合同谈判专家；在第二里程碑需求调研阶段投入的就是系统分析人员和调研人员。我用不同颜色的水平线分别在人力资源柱状图上标识了各种人员的需求上限，这样就能够知道人力资源需求的时间，释放的时间，为人力资源的负荷和均衡提供决策帮助。

二、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设

任何项目的建设都是以人为主的，没有了人，就不会有项目的成功。项目团队是一个有机的整体，下一环节工作的顺利进行和上一环节的工作是紧密相连、环环相扣的，一个人的工作有时很大程度上是依赖于其他人工作的完成才能开始的。在LIS检验信息系统项目中，软件开发有大量的基础业务数据需要处理，诸如检验流程、试剂管理、运营管理等，数据量是巨大的，有时一个模块带上来的基础数据摞起来类就有好几米高！在需求调研过程中形成了大量的数据，同时对LIS检验信息系统的本身数据的处理也是一个艰巨的过程。虽然在项目中我尽量用Y理论来对项目团队成员进行管理，但是对个别成员在必要时我也会毫不犹豫地动用X理论。在前述LIS检验信息系统本身数据的处理过程中，有个别成员工作不努力，态度不认真，不仔细，导致最后总结出来的数据与实际数据相差较大，并因为该成员迟迟不能交出合格的、他负责的那一部分数据，导致一定的返工和工期延误，在多次教育无果的情况，我与公司人力资源部门进行了协商，将其从项目部清出，退回公司职能部门由公司职能部门进行最终处理；同时，要求公司人力资源部门调拨工作认真、有类似项目经验的同事加入项目部，确保项目如期、按时、保质完成。

三、人力资源的负荷和平衡的调节

LIS检验信息系统项目是一个周期比较紧张的项目（前后历时5个月），所以项目的人力资源也是非常紧张的。项目前期主要是做需求分析和系统架构，所以系统分析人员和系统架构人员，调研员是这个项目中投入最多的时候。在前期的需求调研过程中，投入了6个系统分析人员和调研人员；而此时，相应的软件和集成工程师只是做一些前期的系统培训和准备工作。

在前段时间的软件编码阶段阶段，为了加快进度，医院方面要求多个模块同时进行编码设计；原计划是按照计划进度进行的，人员配备是2个系统集成工程师、3个软件开发工程师、1个培训人员，这是就只能增加人力资源以满足施工进度的要求。而此时医院方面LIS检验信息系统数据中心的施工因为已经不再在关键路径上，我们决定将其进度进行适当拉长，抽调5人、并从已经释放出来的人员中再增派3人，这样，我们通过增加更多的资源、拉长非关键路径上的作业，为项目的按时完成提供了有力的保证。

在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用，我们的项目团队获得了公司高层以及用户的一致好评。同时我也意识到我在项目人力资源管理方面还存在很大的不足。一个项目中最难管理的就是“人”的管理，如何对人进行积极有效的管理、充分发挥项目团队每一个成员的作用对我以然是一个很大的挑战，我将系统的学习心理学、人类行为学、组织行为学，积极提高自身的管理水平，让自己有能力领导一个团队成功地完成一个又一个项目。

同时，我在项目中太多的时候仅仅是关注项目本身，而与人力资源部门的沟通太少，很少参与到人力资源管理部门的行政管理工作之中去，从而造成了很大程度上不能及时解决项目成员在一些劳动合同、工资福利等方面的问题。在今后的项目中我会充分重视到人力资源行政管理的重要性和必要性，为每一个员工应有的福利、薪资待遇作最大的争取，提高项

目团队的凝聚力、稳定性和向进心，为项目的成功打下良好的基础。

第四篇：第10章 项目人力资源管理

第10章 项目人力资源管理

1.项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括

组织和管理项目团队所需的所有过程。

2.项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。

这一群组可以称为核心小组、执行小组或领导小组。

3.项目人力资源管理的主要过程包括:组织计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理

项目团队。

4.项目人力资源管理的目的是充分有效地利用项目中包括的所有参与人员。项目人力资源

一般包括项目团队、项目的客户、项目的出资者、项目的子承包商、项目的供货商等，并且有时候项目的出资人和项目的客户是同一部分人，而客户又包括最终用户。总而言之，项目的人力资源包括所有和项目有关的干系人。

5.项目的人力资源概念和项目干系人的概念是有区别的，项目的人力资源是由参与到项目

中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的、或者他们的活动会影响到项目的人群。

6.人力资源计划编制是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。人力资源计划编制也

会创建一个项目人员配备管理计划。

7.人力资源计划编制的输入：活动资源估计、环境和组织因素、项目管理计划

8.人力资源计划编制的工具和技术：组织结构图和职位描述（包括层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述、项目计划的其他部分）、人力资源模板、人际网络、组织理论

9.工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）。

10.职责分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系。对于大一些的项目，RAM可以分成不同的层次。

11.矩阵的格式，又称表格，可以使每个成员看到和自己相关的所有活动以及和某个活动相

关的所有成员。职责分配矩阵有时在矩阵中以字母引用。另一个以矩阵表示项目职责的方法是使用进度软件。

12.人力资源计划编制的输出：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划

13.组建项目团队是指获得人力资源的过程。项目管理团队确保所选择的人力资源可以达到

项目的要求

14.组建项目团队的输入：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、环境的和

组织因素、组织过程资产

15.组建项目团队的工具和技术:事先分派、谈判、采购、虚拟团队

16.组建项目团队的输出：项目人员分配、资源日历、人员配备管理计划（已更新）、资源

可用性

17.当合适的人员被分配到某项目时，该项目的人员配备就完成了。

18.项目团队建设着力去满足下面两个目标：

 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力

 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率

19.有效的团队合作包括：在工作负担不平衡的情况下帮助其他人，按照适合个人偏好的方

式去交流，共享信息和资源。越早进行团队建设就越有效果。当然，这个活动应该贯穿整个项目的生命期。

20.团队有两个鲜明的特点：第一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。

21.优秀团队的建设要经历几个阶段：形成期（Forming）、震荡期（Storming）、正规期

（Norming）、表现期（Performing）。

22.影响人们如何工作和如何更好的工作的心理因素包括三个方面：动机、影响和能力、有

效性

23.激励理论有：亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论、赫兹伯格（Herz Berg）的（双因素理论）激励理论、McGregor（道格拉斯•麦格雷戈）的x和y理论。

24.马斯洛的需求层次理论的五种需求中生理、安全、社会、受尊重被认为是最基本的需求，而自我实现的需求是最高层次的需求。

25.赫兹伯格的双因素理论：激励因素有两种，一是保健卫生（Hygiene），包括薪金福利、工作环境以及老板对待员工的看法，不好的保健卫生因素会消极地影响员工的积极性，而增强保健卫生因素却不一定能够激励员工。类似于马斯洛的三个最低的需求即生理、安全和社会需求；二是激励需求，类似于马斯洛的自尊和自我实现的需求，积极的激励行为会使员工努力积极地工作，以达到公司的目标和员工自我实现的满足感和责任感。

26.X理论认为员工是懒散的、消极的、不愿意为公司付出劳动。针对X理论，根据员工的特点一般都会对员工采取两种措施：一种是软措施，也就是给予员工奖励、激励和指导等；二是硬措施，也就是给员工予以惩罚和严密的管理，给员工很强压力强迫其努力工作。

27.Y理论认为员工是积极的，在适当的环境下，员工会努力工作，尽力完成公司的任务就

像自己在娱乐和玩一样努力，从工作中得到满足感和成就感。因此，应该在项目过程中给予员工以宽松的工作环境，并提供其发展自主的空间，展现自己的才华，给他以成功的感觉。

28.泰穆汗和威廉姆发现了以下9条基本影响因素：权利、任务分配、预算支配、员工升职、薪金待遇、实施处罚、工作挑战、专门技术、友谊

29.项目经理一般可以利用五种权利才管理和要求项目团队的成员来完成工作：合法的权利

（Legitimate Power）、强制力（Coercive Power）、专家权力（Expert Power）、奖励权力（Reward Power）、潜示权力（Referent Power）。

30.项目团队建设包括提高项目干系人作为个体和项目成员作为团队为项目的完成作出贡

献的过程和活动。个人能力的提高是提高团队能力的基础。

31.成功团队具有一些共同的特点：第一，是团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；第二，团队的组织结构清晰，岗位明确；第三，有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；第四，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；第五，组织纪律性。第六，相互信任，善于总结和学习。

32.项目团队建设的输入：项目人员分配、人员配置管理计划

33.项目团队建设的工具和技术：一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办

公（集中）、认可和奖励。

34.团队建设的策略对于那些借助电子化手段在异地工作（在家或国外），不能面对面交流的团队来说尤其重要。

35.团队建设活动有两个最常用的方法是使用体能挑战和心理偏好指示器。

36.心理偏好指示工具常用的是梅厄—布雷格类型指示器（MBTI）-------------一个评估个人偏

好的工具。它包括四种心理类型的衡量尺度：性格外向型/性格内向型（E/I）、理智型/情感型（S/N）、思考型/感觉型（T/F）、判断型/感知型（J/P）。

37.项目团队建设的输出：团队绩效评估

38.当一些培训、团队建设、集中办公等措施被实施后，项目管理团队可以进行正式或非正

式的团队绩效评估。

39.团队效率的评估包含以下几方面：

 提高个人技能，可以使专业人员更高效地完成所分配的任务

 提高团队能力，可以帮助团队更好地共同工作

 较低的员工流动率

40.对团队的有效建设非常有益的建议：

 对团队成员要有耐心、友好，认为他们都是最好的 解决问题而不是责备人

 召开经常性的、有效的会议

 把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的项目干系

人更好地相互了解，使项目建设活动变得有趣而又不是强制性的 教育培养项目团队成员，鼓励他们互相帮助，认识并提供培训以帮助个人和项目团

队成为一个更有效的整体

 认可个人和团队的成绩

 尽早地进行项目团队的建设，在整个项目生命周期中进行持续的项目团队建设

41.当某个项目成员在一个矩阵组织中既向职能经理汇报，又向项目经理汇报时，项目团队的管理就变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理通常是一个项目成功的关键，也是项目经理的基本职责。

42.管理项目团队的输入：项目人员分配、角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理

计划、绩效报告、团队绩效评估、组织过程资产

43.项目管理团队可以进行正式或非正式的项目绩效评估

44.项目管理团队应该利用组织的政策、程序和系统来为员工在项目进行过程中提供奖励。

组织的庆功宴、感谢信、公告牌、网站、奖金结构、员工着装和其他的组织津贴应该被项目管理团队作为项目管理的一部分来利用

45.管理项目团队的工具和技巧：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理、问题日志

46.通过采用直接但合作的方式，项目冲突应该被尽早地发现，如果冲突持续分裂，那么需

要使用正式的处理过程，包括可能使用一些代有惩戒性质的举动

47.冲突的产生：项目的高压环境，责任模糊，多个上级的存在，新科技的流行

48.项目存在的七种冲突源是最主要的：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本

和个人冲突。

49.按照项目的阶段冲突源的排列如下：

 概念阶段：项目优先级、管理过程、进度

 计划阶段：项目优先级、进度、管理过程

 执行阶段：进度、技术、资源

 收尾阶段：进度、资源、个人冲突

50.不管冲突对项目的影响是积极的还是消极的，项目经理都有责任处理它，以避免或者减

少冲突对项目的影响，增加对项目的积极有利的一面

51.冲突管理的方法：问题解决（Problem Solving/Confrontaion）、妥协（Compromising）、求

同存异（Smoothing）、撤退（Withdrawal）、强迫（Forcing）。

52.妥协就是双方协商并且寻找一种能够使矛盾双方都有一些程度的满意，双方没有任何一

方完全满意，是一种都做一些让步的解决方法。这种方法是问题解决方法以外的比较好的一种冲突解决方法。也就是大家都作一些让步

53.求同存异的方法就是双方都关注他们的一致同意的观点，而避免不同的观点。一般求同

存异要求保持一种友好的气氛，但是避免了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

54.撤退就是把眼前的问题搁起来，等以后再解决，也就是大家以后再处理这个问题。

55.强迫就是专注于一个人的观点，而不管另一个人的观点，最终导致一方赢一方失败，我们一般不推荐这么做，除非是没有办法的时候，因为这样一般会导致另一个冲突的发生。

56.管理项目团队的输出：人员配备管理计划（已更新）、变更请求、组织过程资产（更新）。

57.在人力资源方面的经验教训可以包括以下几部分

 以模板形式保存的组织结构图、职位描述和员工管理计划

 有特殊用途的团队基本原则、冲突管理技巧和奖罚

 被证实非常成功的虚拟团队、集中办公、协商、采购、培训和团队建设过程

 在项目执行过程中发现的专业技能

58.评价一个项目经理做得是否成功的标准就是看他是否能在绩效、时间和成本之间掌握平

衡。

59.一旦项目成员被分配到项目中，项目经理有两种方法来最有效地使用项目团队中的成员：

资源负荷和资源平衡。

60.资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量，具体表现可以

看资源柱状图，这种方法有助于项目经理对项目所需的资源有一个总体的了解，并且知道什么时候需要哪种资源以及数量。资源柱状图配合现有项目分配的资源情况，可以反映出某个员工或者小组是否超出他们的负荷。也就是说在特定的时间内分配给某项工作的资源超过了项目的可用资源，这就叫做资源超负荷。资源超负荷本身就是一种资源冲突的现象，为了消除超负荷，项目经理可以修改进度表，尽量使资源得到充分的利用或者充分利用项目活动的浮动时间，这种方法就叫做资源平衡。它是一种通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法，是一种网络分析方法，它将以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的主要目的是更加合理地分配使用的资源，使项目的资源达到最有效的利用，资源平衡的时候，资源的利用也就达到了最佳的状态。

61.资源平衡有几个优点：首先，如果资源的使用情况一般比较稳定，那么他们需要的管理

就较少。其次，资源平衡时项目经理使用零库存策略来获得供应商或其他昂贵的资源。再次，资源平衡可以减少财务部门与项目人员方面的一些问题。最后，资源平衡还可以提高项目团队的整体士气，因为人们喜欢工作稳定。

第五篇：人力资源管理在现代企业中的意义

人力资源管理在现代企业中的意义

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，是一个企业长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。人力资源管理的主要意义是：

1．通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。

2．通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。

3．培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。

目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：

1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。

2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。