中小民营企业员工激励问题及解决方案

第一篇：中小民营企业员工激励问题及解决方案

中小民营企业员工激励问题及解决方案

摘要：自改革开放以来，在国家促进经济增长、全面建设小康社会的政策下，以个体工商户、私营企业、乡镇企业为主体的民营经济迅速兴起。目前，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，缴税额为国家税收总额的50%左右，提供了近80%的城镇就业岗位，为推动我国国民经济健康发展做出了重要贡献。但是，随着我国市场经济的日趋完善，我国民营企业发展遇到了一些瓶颈性的问题，而其中最为关键的是人才问题，因而如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。更由于我国的民营中小型企业发展历史较短，经济规模较小，人力资本储存量较少，从事行业普遍科技含量较低等原因，影响了其管理水平、人员素质和企业竞争力的提高，而改变这种被动局面的最直接和最有效的方式就是建立科学有效的薪酬激励机制，进而改善企业的人力资本结构、提高人员素质和管理水平极，进而提升企业的竞争力。

关键词：民营企业；激励；人力资源

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目 录

中文摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． Ⅰ 1 中小民营企业激励方式概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1 2 民营企业人力资源管理中的问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1 3 解决对策 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 5 4 结论 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．9

1中小民营企业激励方式概述

美国学者威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥20%～30%，但在良好的激励环境中，同样的员工却可以发挥其潜力的80%～90%。因此，采取各种激励手段激励员工，提高他们的工作积极性就显得非常必要。目前常用的激励方式主要有物质性激励和非物质性激励两种方式。

1.物质性激励。物质激励是企业对员工激励机制的基本部分，包括:(1)岗位技能工资。(2)项目分红。(3)股票、股权。(4)各种福利制度的建立。

2.非物质性激励。在激励方式中，除了以上提到的物质性激励外还有非物质性激励，具体主要有:(1)学习性激励。学习性激励主要是通过培训或进修来实现。(2)工作组织性激励。(3)决策建议权激励 民营企业人力资源管理中的问题

1、对人力资源管理认识不够，只注重人事管理。民营企业对人力资源管理不够重视，很多民企中甚至没有专门设置人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任，因为民营企业大多数老板认为设立专门的人力资源机构只能额外增加成本，不能为企业创造价值或者其创造的价值无法弥补其增加的成本，利润最大化的目标迫使他们压缩人力资 1

源管理这种部门的编制。即便是设置了人力资源管理机构的企业，也仅仅把人力资源部门当作一个非生产、非效益的被动后勤管理部门，而并没有直接参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中，从而发挥其应有的潜力，这种管理模式仍停留在传统的人事管理水平上，人力资源部门的工作仅仅限制在发工资、管理员工档案等简单的人事任务，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。

2、薪酬战略缺失，薪酬体系不健全。在民营中小型企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。大多数民营中小型企业能意识到人才的宝贵，但极少有将企业和人才战略与薪酬战略相结合的。它们薪酬理念缺乏，员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定薪酬决策的随意性强，薪酬结构单一。

3、薪酬管理不完善，内部公平性不足。民营中小型企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准或是约定俗成或是由企业领导随意确定，薪酬不能根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用。许多民营中小型企业都采用薪酬保密制，产生薪酬的内部不公平问题，随着企业规模的壮大，岗位与薪酬不匹配的问题就会越严重，从而影响员工士气和组织的凝聚力，造成公司关键人才的流失。

4、家长制的管理作风。在民营企业的初级阶段，由于组织规模小，企业的所有者就是企业的管理者，因此不存在委托经营的关系，家长式的管理方式有助于提高组织工作效率。而当企业规模扩大以后，这种管

理模式对企业的长远发展就显现出极大的限制性影响。“近亲繁殖”的用人方式使得企业管理层文化素质不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行，大大阻碍了企业的发展。

5、激励机制不健全。许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感，在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。许多企业员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。但根据马斯洛的需求层次理论，随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

6、企业文化建设薄弱陈旧。在中国企业走出国门的时候，企业文化就已经在优秀的企业中扎下了根。我们的企业更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管理风貌上，这确实取得了不错的成效，提高了企业的管理水平，增加了企业的经济效益。如红河卷烟厂，10多个企

业机构掩映在3万平方米、150多种花和树的园林之中，全厂找不到一个“严禁”、“禁止”的告示牌。还有很多企业修正了“仪表”，包括企业标识、员工自律条例、企业之歌等方式。但是，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。在这方面，大多数民营企业的管理思想还停留在“经济人”的人性假设水平，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。在这样的企业环境下，员工的权利和长期利益得不到保障，很难对企业产生认同感和忠诚感，自然不会考虑企业的未来与发展，从而导致企业人才队伍不稳定，制约企业发展。

7、福利体系不完善，忽视非经济激励因素。国内中小型薪酬管理的另一个是不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，很多企业的管理者没有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性，认为这部分的支出对企业来讲是多余的；很多企业福利项目全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，对员工没有长期的激励作用。同时民营中小型企业往往不够重视员工的非经济性报酬，无法实现企业对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象。解决对策

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律，结合国内民营中小型企业的实际情

况，提出我国民营中小型企业薪酬管理的对策，以实现薪酬的激励作用。树立正确的人力资源管理观念。民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，正确认识现代人力资源管理，并对其进行战略性定位。人力资源是指组织内能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总称。21世纪的竞争是人才的竞争，民营企业要在激烈的竞争中发展壮大，必须树立正确的人力资源理念，深刻认识到人力资源是企业最重要的资源，坚持把人才作为企业的第一要素。对人力的投入是一项高回报的投资。要运用各种手段科学充分地利用人力资源，调动每一个员工的积极性，发挥每一个员工的聪明才智，为企业发展提供智力保障。同时，要认识到人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性部门，而非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心职能。企业要对人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，促使企业重视人才，合理使用人才，促进人才自我价值的实现与企业的大发展。及时调整和优化薪酬系统，建立弹性绩效考核机制。民营中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要强化岗位，淡化身份，以岗定酬、按绩效取酬的原则，正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的薪级。同时，建立弹性绩效评价体系时，一方面，要将任务目标与绩效考核有机地结合起来，以数据说话，以业绩论英雄，使考核有据可依；另一方面，企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达

成平衡。 大力推行职业化管理。逐步弱化家族式管理，建立效率优先、兼顾公平的利益分配机制。由于企业的飞速发展，企业规模的扩大，企业固有的思维模式、知识结构、管理方式已经不能满足组织的需求，面对困境，企业主应胸怀宽广，高薪引进高水平职业化的企业经营和管理人才。人才引进以后，中小民营企业主必须做到以诚相待，用人不疑，既要授职，更要授权。中小民营企业主与职业经理人之间必须建立畅通而完善的信息披露通道，以避免双方获得不对称的信息而产生不应有的矛盾。在薪酬制度制定及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰，充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员的薪酬制度间取得一个平衡点加强对企业中家族成员的的督促与监管，以同岗同酬、岗变薪变，有意识强化“自己人”与“外人”薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励，这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力。4 完善激励机制

4.1 建立公平的激励机制。民营企业要想获得持续的发展，最关键的是要吸引并留住企业需要的人才，但是人才的特性是可以“激励”，不可以强迫。在人力资源管理中，激励是指“运用各种有效手段（包括奖励和惩罚）激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力”。一个企业如果没有激励机制就像没有发动机的汽车，所以它在企业经营中具有非常重要的作用。激励机制是吸引和留住人才的重要武器，有助于员工素质的

提高，有利于提高企业的绩效，实现企业的目标，是企业可持续发展的重要保证。

4.2 物质激励与精神激励相结合。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。这就要求企业在制定激励措施时要注意物质激励结合精神激励。首先，企业管理者要学会赞美。每个人都有得到赞美、肯定的期望，员工也是如此，面对企业优秀员工时，管理者千万不能吝啬对他的赞美；其次，对员工加强人文关怀。与赞美一样，人文关怀能增强企业的凝聚力，提升员工的企业忠诚度。每当节日来到或者员工生日时给予他们适当的问候，他们会更加努力的工作；再次，加强员工的成长激励。成长激励主要是为优秀的人才提供进修、晋升、轮岗培训等机会，被给予个人成长与发展的机会可以很好地激励那些事业心强，有成就欲望的人才。员工在个人成长的同时，把个人的前途与企业的命运融为一体，在个人智慧和才能得到充分发挥的同时，企业也获益匪浅，从而达到个人与企业双赢的境界。建立和完善企业文化。企业文化作为企业核心竞争力的组成部分，具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。如果没有软性的企业文化作为支撑，企业就会缺乏凝聚力，高速发展是很难长期持续下去的，特别是当一个产业走向成熟的时候。同时，良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”，中小企业加强企业文化建设，塑造奋发向上的企业精神，并大力宣传企业精神，努力创造和谐的工作环境和氛围，培养员工的献身精神和忠诚感，增强员工的凝聚力，从而使员工的发展同企业的目标紧紧地联系在一起  6 建立多元化福利体系，提高员工满意度和忠诚度。当员工在选择工作时，往往把福利作为一个很重要的因素进行考虑。虽然民营中小型企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则设计一些灵活的福利措施。可以把福利设计基于业绩和能力的非普惠性的动态福利计划，要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，这样既节约了成本，又达到了激励的作用。也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，节日慰问、免费单身宿舍、交通补贴、免费工作餐、免费定期体检、文体旅游等福利项目，这些都是留住员工的福利性措施。另外，企业可以根据员工的需求，制定自助式福利，让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用更为明显。

 结论

总之，建立企业激励机制应该认真分析当前形势，无论什么样的激励方式，只有建立在制度的基础上，才能避免激励行为的随意性和盲目性，才能获得持久而稳定的效力。把物质激励和精神激励有机结合起来，充分发挥职工的聪明才干，使企业在竞争日益激烈的市场中立于不败之地，进而推动企业的进一步发展。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，员工绩效考评体系是激励的基础。有了准确的绩效考评才能有针对性地进行激励，才能使激励措施客观公正。通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度、员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。而合理的绩效考评体系，离不开细致的工作分析。通过认真分析每一个岗位的职责要求和资格条件，才能确立起考评员工绩效的客观标准。总之，清晰、准确的工作分析是绩效考评的基石和前提，客观、公正的绩效考评则是正确实施激励制度的基础和关键。只有建立起一套科学、规范的激励约束机制，才能为企业行使激励职能提供可靠的制度保证。

第二篇：中小民营企业人力资源管理问题初探（模版）

人力资源管理越来越受到民营中小企业的重视。咨询师面临的最大市场需求就是人力资源管理提升。可以说这是现阶段民营企业人力资源管理的结构效率问题。如何看待民营中小企业的人力资源管理？这是一个系统问题。本文作者以自己的咨询实践分享了关于这个问题的研究心得，值得我们参考。

注：本文主要研究对象为销售额5000万-3亿、人数500人-3000人的非公有制、非外资中小企业。

为民营中小企业人力资源管理建立新理论

在为民营中小企业提供管理咨询服务的多年实践中，我切身地感受到，用目前成熟的人力资源管理理论和工具，解决企业的实际问题，往往面临很多问题：

1、人力资源规划

民营中小企业大部分不是通过市场研究、行业分析，然后进行系统规划来制定战略的，它们往往也没有明确的、书面的战略规划文件。老板靠嗅觉来捕捉机会，而这种嗅觉来自于多年的经验和敏锐的观察力，他本人也说不清楚。同时，老板靠试错来验证战略。“船小好调头”，试一下的成本和时间对它们来说是可以接受的，而且试出来的结论比任何分析预测都要可信的多。我们传统的人力资源规划方法，是必须建立在明确的、量化的战略规划基础上的，但现实是他们没有战略规划，如何开展人力资源规划呢？

2、招聘

民企企业普遍都极度缺乏人才。由于没有人才，不得不错过很多机会。所以老板非常重视招聘，报纸、网络、招聘会、熟人推荐、猎头、人才中心等等各种办法都用了，也解决不了问题。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更关注的是文化认同与文化融合，这样才能信任，信任了才能放心委以重任。但传统的招聘面试管理强调的更多是能力、素质测评，文化认同没有科学的方法评测。

3、绩效管理

在民营中小企业中，那些核心员工往往都不是严格按照岗位使用的。最常见的做法是哪里出事了、哪里急着出成果，这些人就要往哪里扑。但是传统的绩效考核是以岗位职责为基础的，考核的是岗位工作的完成情况。如果某人大部分时间干的不是本职工作，那这种考核就有失公允、失去意义了。

另外，基于KPI的量化考核要求企业积累大量的绩效数据，要求企业有完备的绩效数据收集机制，这样，KPI的数据才能算出来。可民营中小企业的现实是管理基础薄弱，没能力收集和积累完备的绩效数据，基于KPI的量化考核就变成了无米之炊、空中楼阁。

4、薪酬管理

企业草创之时，都要勒紧裤腰带，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非与企业业绩同比例增长。当企业急需外部成熟人才时，不得不以高薪吸引，这就产生了新老员工薪酬水平的巨大差异。薪酬都降下去，很多人才会流失；薪酬都提上去，企业成本剧增，老板不愿意，不改变这种悬殊的差距，很多人会觉得不公平、不服气，也严重影响士气。而现有薪酬管理理论是以岗位价值评估为基础的，完全忽略了这个问题，因此也无法解决它。

5、人才培养

民营中小企业处在激烈的市场竞争中，把所有的资源都集中在前线，“好钢都用在刀刃上了”，企业腾不出人手和时间来组织系统化的培训。而且培养人才见效慢，一般企业都不愿意培养。再加上人才流失率高，好不容易培养出来，又离职了，这导致企业更不愿意培养了。这是企业的现实问题，忽略它，只是强调人才培养如何如何重要，是无法获得企业认同的。而现有的人才培养理论要求企业花费大量的资源和时间，但又不说明如何权衡现实与理想、眼前问题与长远发展。

综上所述，在使用现有人力资源管理理论解决民营中小企业的现实问题时，总是感觉有些纸上谈兵，对很多次要问题研究地过深，却忽略了很多关键问题。

企业的这些做法可能看起来不规范、不科学，但都是为了适应现实环境不得已而为之的。在那种特定的环境中，他们这么做很可能就是正确的。当企业的现实选择与理论相悖时，需要改变的是理论，就像：不能让脚去适应鞋！因此，我们要为民营中小企业人力资源管理建立新的理论。

民营中小企业人力资源管理的实际情况

（一）民营中小企业人力资源管理的典型问题

现在的问题是要建立新的理论来解决这些问题，从哪里着手？从原来的理论中吗？最直接的办法是从这些现实问题着手，分析这些问题的本质、它们之间的内在关系。我们充分尊重企业的“土办法”，因为那些来自于实际，被反复尝试、反复验证。最终达成共识的办法一定有它的合理性。我们就从这些土办法中汲取营养，找到思路。我们先来看看他们面临哪些典型问题：

极度缺人才

员工离职率高

人力资源规划：没有规划

人才培养：说起来重要、干起来次要、急了不要

组织结构：因人设岗、随时会变

制度流程：要么没有、要么有了不执行

员工关系管理：高层靠人情、中基层没有

薪酬：个别人高、普遍偏低；没有固定标准，说多少是多少

干部选拔：信任最重要，能力其次

企业文化：老板文化

绩效管理：只看结果，不问过程

……

这些问题不能被孤立看待，它们的产生都有着一环扣一环的因果关系，需要抽丝剥茧地分析：这些问题都根源于这些企业的生存环境和典型特征。

（二）民营中小企业人力资源管理的典型特征

1、中国文化烙印

一个或几个中国普通百姓，为了过上好日子开始创业，一般都没有大企业管理层经验，很多甚至没接受过高等教育，他们遇到问题时，除了依赖混迹社会多年的经验外，还能依赖什么？而这些经验正是几千年来都未改变的中国人的为人处世法则！

2、必须快速反应、持续创新

这个社会没有给他们留下多少生存空间：最好的资源都被政府和国有企业垄断；剩下的机会被先来的人占据着。幸运的是，中国正在快速发展中，新机会像流星雨一样划过天空，他们唯一能生存下去的办法就是快速的抓住机会！另外，在后来者的虎视眈眈下，只有持续创新，才不至于让到嘴的肉被抢走。

3、独具特色的业务模式

民营中小企业的竞争力往往正在于它们业务的独特性：他们依据具体的环境、充分利用有限的资源、以出人意料的方式在强手如林的战场上杀出一条血路。这是优胜劣汰、自然选择的结果，就好像猫的夜视能力强，狗的嗅觉灵敏一样。

4、先天的人才竞争劣势

大学生都想当公务员，要么进国有企业，不行了就去读研，实在没办法了也要进大型民企，进中小民企是为了生存不得不做的事。一旦羽翼渐丰，都会想办法跳到国企。不想打工的，会选择自己创业。职业经理人何尝不是这样？留给中小民企的人才没剩下多少。就这些人才，还要被占中国企业总数97%以上中小民企激烈的抢夺。

5、围绕老板个人

在中国传统观念中，产业就是家业，老板就是家长。老板拥有绝对的权威（微弱的制衡只存在于广义的家庭成员中），老板个人的失误会直接影响企业。因此，企业的问题往往是老板个人的问题；企业发展的瓶颈往往是老板个人的瓶颈。这五个典型特征，构成了分析问题的框架，由它推导出五个限制因素：即新理论必须满足的条件。

（三）民营中小企业人力资源管理的五个限制因素

我们再来看看，新办法必须满足哪五个条件：

1、必须符合中国人的行为法则。中国是人情社会，不是契约社会。我们的人际关系就是内外有别的：自己人和外人不可能一样对待。中国人的人际关系一定要分长、幼、尊、卑。这些法则只能适应，无法改变。

2、必须支撑快速变化的业务。他们靠嗅觉来捕捉机会、靠试错来验证战略，而不是靠系统规划。这是他们能生存下去的唯一办法，也是发展起来的唯一办法，必须去支撑而不是阻碍它，必须支撑独特的业务模式。他们独特的业务模式是在优胜劣汰的残酷市场竞争中总结出来的，要给予充分的尊重。人力资源管理是服务于业务的。鞋穿着不合适，一定是鞋的问题，不是脚的问题。必须适应人才短缺的现实。大多数人想追求安稳，而不是发展。大多数人想依靠强者，而不是自己。因此，他们一直缺人才。同样，对于现实，我们只能适应，无法改变。

3、必须以老板为核心。企业就是家业，在企业还没长大的时候，老板不可能真正放权（败也要败在自己手里）。所有的管理问题，追到根儿上，都是老板的问题。因此，必须围绕老板来解决问题。

民营中小企业人力资源管理理论

（一）基础理论

如何构建民营中小企业人力资源管理基础理论的框架？我们从人力资源管理的最根本使命来说起：建设企业核心能力。

1、人力资源管理的最根本使命是建设企业的核心能力

2、企业核心能力来自两个方面：精神力量（企业文化）带来士气，使上下同心，这样才能无往不利；业务能力带来专业化团队、有竞争力的产品和服务、高效率的业务运行等

3、精神力量的培育分三步走：首先，在识别组织行为特点的基础上，使管理符合这些特点，这样做才能符合员工的观念习惯，工作干起来才舒心，配合起来才顺畅，才能充分调动员工积极性，否则拧着劲儿来，所有人都别扭；其次，在组织行为特点上总结、提炼、升华，成为系统性的、指导性的、具备感染力和传播力的企业文化系统，这样才有利于理解和传播；最后，把这套文化系统用各种各样的形式贯彻下去，让所有员工统一思想、统一认识、具备共同理想与价值观，这样才能把文化转变为士气，上下同心，无往不利。

4、业务能力的建设分三个方面：首先，企业既然已经在市场上立足，那么一定具备一些他人难以模仿的业务能力，要么是领先的产品、要么是渠道的管理、要么是客户的开发。既然某项能力已经具备，那就一定有它产生的原因，未来继续发展它就比发展别的能力更容易。自己的短板，既然已经是短板，也一定有它产生的原因，能自己发展更好，不行就通过合作利用别人的能力来补自己。因此，发挥优势、规避短处，要在识别企业（能力）禀赋的基础上；其次，各项管理措施要围绕发展业务能力这个主线来进行。管理，不光是控制，还要培育；最后，一切工作最终要落实到人，因此人才的准备是业务能力发展的基础。

顺着这个逻辑，我们构架出民营中小企业人力资源管理的基础理论：

基础理论1：内、外圈

内圈 外圈 定义

企业内部对决策事实上影响较大的人群 企业内部对决策事实上影响较小的人群 详细的解释

往往层级较高，但层级低的人如果事实上权力大也是内圈

往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是内圈 往往是老员工，但新员工如果深得老板赏识与重用，也是内圈 往往层级较低，但层级高的人如果事实上权力小也是外圈

往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再参与管理，也是外圈

往往是新员工，但老员工如果因为能力、观念或利益诉求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特点 家长式的管理 基于信任的授权

人是核心，岗位是附属；人是不变的，岗位可以换 基于绩效的管理 基于职责的授权

岗位是核心，人是附属；岗位是不变的，人可以换 激励 基于共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励为主

薪酬只是附属手段，内圈成员关注由自我实现、被认可、归属感、成就感等组成的综合回报 内圈成员具备自发的忠诚与献身精神 收入提高、晋升等外在激励为主

薪酬是主要手段，由于收入水平、在企业的地位等因素导致外圈成员更关注财务回报 外圈成员对企业的忠诚度普遍较低 成员的吸纳与淘汰

吸纳：须具备共同价值观和共同利益；须经内圈成员共同、长时间地考察 淘汰：共同价值观或共同利益被打破；或相互信任被摧毁 吸纳：常规的招聘程序 淘汰：常规的解聘程序

为什么要分内、外圈？

不管是什么企业，只要是由中国人组成的组织，那就必然要遵守中国人的人际关系法则。费孝通在《乡土中国》中提出了中国社会的“差序格局”理论：

以己为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系不像团体中的分子一般大家立在一个水平面上，而是像水的波纹一样，一圈圈推出去，越推越远，也越推越薄；

人与人之间的关系不均等，有亲疏之分：越靠近中心，越亲近；越远离圆心，关系越疏远；

个人与每一圈上亲疏不同的人际关系，都有特定的伦理规范和各自不同的相处之道，方式规则各不相同。

内、外圈理论事实上是差序格局理论在民营中小企业人力资源管理中的应用：企业组织以老板为中心，员工对企业的影响呈同心圆结构一圈圈扩散出去，越远的影响越小；老板与各圈员工的关系，相处之道与处理规则不能相同，因此在HRM上，要区别对待。对老板来说，应该把更多精力和资源投入到内圈员工的管理上。对咨询公司来说，应该把更多精力和资源投入到研究内圈员工管理的规律上。

“一屋不扫，何以扫天下？”同样，内圈人没管好，怎么能把企业的人力资源管好？实际上，在企业中区分内外圈就像在一个大家族里区分关系远近一样，那肯定是不同的。一个孩子结婚，父母要筹办一切；亲姑要给5000礼金；表姑就可一个给1000礼金；来个同事就可以给200意思意思。同样，在民营企业里，管钱的往往是亲戚；最重要的资源要有老板绝对信任的人控制。关系不同，规则就不能相同。

基础理论2：文化风格与文化缺陷

把企业比喻成一个人，那么企业文化就是人的性格。每个人性格都不同，内向的、外向的；保守的、激进的，没有好坏之分；但性格也有好有坏：自私的、无私的；自卑的、自信的，一定有对有错！必须分清楚。

所以企业文化也是一样。在梳理民营中小企业的文化时，必须分清楚哪些是文化风格、哪些是文化缺陷。对于文化风格，要小心的呵护，助其成长；对于文化缺陷，要明确反对，并加以矫正。

例如：有的企业重视法制，强调管理的精细化；有的企业重视人治，强调员工关怀与士气，这是多年来形成的文化风格，必然有它内在的合理性，都是对的；但如果企业不重视员工的感受，这就不是风格问题，这就是必须改进的管理缺陷。

民营中小企业文化来自于老板性格，往往是个性鲜明的。要在这当中抽丝剥茧，分离开风格与缺陷，很难，但很重要。

基础理论3：个人理想与组织理想

就像电视剧《亮剑》讲述的：一个成功的组织，其文化来自于创立者的风格。创立者呕心沥血地带领组织渡过一个又一个难关时，也无声无息地把他的基因留在了组织中。

但是这个把企业家的个人理想传递到组织中的过程却并非是那么轻而易举的：事实上，成功的企业都是有灵魂的，失败的企业都如行尸走肉。

很多民营中小企业面临的正是这个问题：老板的个人理想无法注入到组织中，成为组织的理想（使命愿景），这成为老板最大的心病，使他心力交瘁：“为什么每件事都必须事必躬亲才不至于走样？有什么办法能让企业按我的想法自动运转起来？我总有干不动那一天，以后企业可怎么办？”

例如：某民营软件企业，老板是研究员出身，他骨子里带着科研人员的情节：要把自己的科研成果应用到实际中，造福社会，而这也是企业长久发展的根基。但他的科研成果还不被认可，甚至员工也不以为然。从经营的角度，员工们认为代理国外成熟软件是有利于企业的，因此大部分员工不能理解企业为什么花那么多时间和成本去开发自己的软件。除了持之以恒的坚持外，这个企业也需要把老板的想法和信念说清楚，让员工真正理解老板为什么这么坚持，让员工真正相信只有这样，企业才有未来，才能基业长青。这就是把老板的个人理想转变为组织理想的过程，这就是企业文化建设的最关键课题之一。

基础理论4：竞争模式与能力禀赋

一个企业为什么能在市场中生存下去？为什么能发展壮大？为什么逐渐没落？我们把整个商业环境比喻成一个大森林，比如山羊，因为它可以消化草和树叶，所以它有食物；因为它善于奔跑和攀登，所以它能躲过天敌。一个企业同样生活在一个商业生态系统里，它必须有一些技能才能生存下来，比如掌握核心产品技术；比如了解某个地区市场的渠道；比如善于从政府获得支持等等。这些技能就叫做“能力禀赋”：专指企业特有的，他人难以模仿的能力。由这些技能构成的独特生存方式，比如山羊经常在山上而不是平地奔跑觅食，就叫做“竞争模式”。

在一个较成熟、竞争激烈的行业中，越顶端的企业竞争模式越相似；越低端的企业竞争模式越是五花八门。就好比森林中的顶级掠食者，狮子、老虎、猎豹，都是靠力量、速度、牙齿来取胜；而食物链底端生物，有的靠奔跑、有的靠隐蔽色、有的靠钻洞、有的靠繁殖速度，各种竞争模式，五花八门。在商业生态中，小企业有的靠政府关系、有的靠研发、有的靠产品细分，也是五花八门。因此，民营中小企业一般处于各行业金字塔中下端，因此他们的竞争模式各异，他们的能力禀赋也各不相同。

因此，这是一种适应环境的战略选择，因此为民营中小企业服务的人力资源管理体系必须去支撑，而不是阻碍它。就好比我们劝山羊：“你别总奔跑了，平地上到处是草，在平地上吃草多轻松啊！”这样的建议是害了它。同样，我们给一个以政府公关为竞争模式的企业建议：你们应该把更多人力、财力用于产品研发，不要天天与政府喝酒应酬了，可能也同样是害了它。事实上，企业真正的竞争模式往往是企业最核心的机密，在深入了解之前，我们就草率地提管理改进建议，最容易犯类似的错误。

为什么要关注竞争模式与能力禀赋？

因为民营中小企业的竞争力正在于他们的独特性，要增强他们的竞争力，就要弄清他们的能力到底独特在哪里，那些能力是如何产生的，又要如何去培养和激发。帮助企业增强能力就像培养人才一样：不能抹杀他们的个性，而要协助他们发挥特长，规避短处。

基础理论5：组织结构与能力结构

组织结构设计是人力资源管理的一项重要工作。一般而言，我们是依据业务特性来设计组织结构的。比如工厂，业务特性是生产，那么我们就参考大部分工厂的组织结构来设计。但事实上，除了业务特性外，组织能力也决定了组织结构。

比如，小企业没有资金购买大型设备，也请不起高端的生产管理专家，很多环节需要人工进行，那么就需要设置更多的工人岗位，需要更多的质量检查岗位。

不同的组织结构，适用于不同的能力，也反过来决定了组织能力的特点，而组织能力又适用于不同的任务（业务特点）。三者关系见下图：

另外，对能力特点、业务特点的区分只是一种人的主观抽象行为，在现实中，不同类型是没有明显界限的，它们之间是平滑过渡的。就好比身材，胖、瘦之间没有明显界限，设计组

第三篇：我国中小民营企业核心员工激励机制探讨

我国中小民营企业核心员工激励机制探讨

[摘要]目前，我国中小型民营企业解决了国内大部分的就业问题，是我国经济发展的重要推动力量，对于我国社会进步产生了重要影响。企业的发展离不开核心员工对企业价值的创造，为了保证企业的不断发展与创新，必须重视构建有效的针对核心员工发展激励机制，以提高他们的工作积极性，从而提高企业的竞争力。核心员工的工作能力、工作情绪与工作态度是影响企业发展的重要因素，因此企业核心员工的激励机制必须做到公平公正诚信，真正体现激励机制的价值。目前。我国中小民营企业核心员工激励机制仍存在许多不足。下面将对此进行分析。

[关键词]中小企业 核心员工 激励机制

1中小民营企业核心员工激励机制的不足

目前我国中小企业能够解决80%以上的社会就业需求，创造了大量的物质财富与生产技术。中小企业的发展关系到整个国民经济的发展，还直接与社会和谐、国家发展等重大问题具有紧密的联系。为了能够不断的让中小企业处于富有生机的状态，激发员工的内在潜力，企业需要重视员工的生理与心理需求，不断地完善企业管理制度，构建有利于员工发展的工作环境，做好核心员工的激励工作，来促进员工与企业主达成信任关系。但是目前我国国内中小民营企业核心员工的激励机制存在以下不足，具体如下：

1.1激励形式

目前企业激励员工的主要形式有工资，奖金，年薪或者管理者持股等，这些都属于物质激励，而在精神激励方面并没有采取很好的措施。核心员工在平时一般很少能够休假或者探亲的机会。在日复一日的工作过程中，企业也很少给员工提供一些硬件条件，让他们能够在工作之余做一些文娱活动，舒缓工作压力，提升生活质量。

另外在劳资关系方面，由于企业雇主与员工之间只是纯粹的雇佣关系，员工从属于老板。在家族企业中。企业主对于员工具有较重的排外心理，这些都会让核心员工很难获得信任感和归属感。

1.2激励方式。目前企业的激励方式主要分为短期激励和中长期激励。目前大部分中小企业的激励计划主要以短期激励方式为主，讲究激励的时效性，这一部分是由于绝大部分中小企业并不属于上市公司，因此就缺乏员工持股等长期激励的实现条件。然而对于大部分企业来说，企业对于员工的培训投入往往不足，不能为员工提供明确的晋升标准与上升空间。

2中小民营企业核心员工激励机制配套的对策建议

2.1政府层面

政府是帮助中小企业成长的重要外部支持力量，具体需要做好以下两方面的工作。

首先是为企业内部管理工作提供便利。通过技术创新与管理创新两方面可以让企业转变经济增长方式，企业内部管理就属于管理创新方面的内容。由于企业经济增长方式的转变会带来一段比较辛苦的过程，主要原因就是缺乏技术，政策等方面的支持，这会让许多企业在转变过程中遇到困难，甚至面临倒闭，地区的产出值也会因此而受到影响，但是这是经济持续发展的必经之路。其次是不断的调整税收，金融，社会保障政策，?橹行∶裼?企业的发展带来更加健康的成长环境，在具体的保护措施方面逐渐从向国企，外资倾斜转变为保护中小民营企业。另外由于中小企业会大大降低经济波动幅度，对维持经济稳定具有重要意义。因此政府部门需要对保护中小命企业做出积极的措施，这样做能够让企业省下预算，有利于企业提供提高员工的物质待遇，对于企业构建核心员工激励机制具有积极意义。

2.2明确机制构建的原则

核心员工的激励机制的构建原则有以下四个方面：

第一，公平原则。核心员工的激励机制首先要保证与市场相挂钩，并且应该体现公平性，但并不意味着平均主义。第二，应当让物质激励与精神激励相结合。物质激励方法能够满足员工是最基础的心理需求。对于核心员工来讲，需要能够满足员工较高层次的心理需求。第三，长期激励和短期机理相结合的原则。目前，企业员工并不能满足于短期激励方式，除了短期激励方式外，还需要长期的激励。现在许多企业的长期激励方式都会采用股票期权方式，通过分红权、股权等形式来增加企业的凝聚力，调动企业管理者与核心员工的工作积极性。第四，正面激励法与反面激励法相结合的方式。如果正面机理是指要满足员工的心理需求的话，那么反面激励方法就是要限制员工的需要，或者剥夺员工的需要。这两方面相结合才能达到预期的激励效果。

3激励的内容及操作

3.1物质激励

目前中小民营企业核心员工的激励机制中最常用的激励方法就是物质激励，在所有的物质激励方面薪资与福利激励占据了很大的比重。在具体的操作过程中需要注意一下两点内容：首先薪酬激励的原则主要体现在以下三个方面，一个是外部公平，一个是内部公平，一个是员工公平。对核心员工薪酬与福利待遇起决定性影响的主要是以下三个方面：工作业绩，工作态度，工作能力。第二，在设立激励机制时需要注意长期激励方式与短期激励方式结合，企业在考核员工薪酬结构中，需要对每个方面都进行考量，并权衡比重，同时应该结合企业发展战略、产业发展前景等因素整体考虑。

3.2精神激励

另外对于待遇高的员工还要增加精神方面的激励，提高其满意度。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

在具体的操作过程中需要注意应该采用弹性的激励方式，让员工能够依据自身的需求灵活选择有利于自己的福利方案。激励的时候不能只看绝对值，还要进行员工之间的比较，通过比较才能知道自己是否受到了公平对待，自己的价值是否受到了企业认可，从而影响了员工的工作情绪和工作态度。另外需要在执行激励制度时明确激励的标准，采用正面激励与负面激励结合的方法，做到奖惩分明，要让员工对于激励机制有信心才能得到有效地激励的目的，在激励核心员工方面必须做到公平适度，与企业工作绩效相匹配，让企业员工具有满足感和愉悦感。

第四篇：中小民营企业员工满意度影响因素.

中小民营企业员工满意度影响因素

摘要：员工工作满意度是影响中小民营企业生存与发展的重要因素。对样本中小民营企业的调查分析发现，其员工工作满意度的整体水平比较低下。探析中小民营企业员工工作满意度的影响因素兼具理论意义与实践意义。本文认为，环境类因素、管理类因素、制度类因素和个人类因素是影响中小民营企业员工工作满意度的四大类因素。关键词：中小民营企业

工作满意度

内部顾客满意

0 引言

员工工作满意度是指员工个人对其工作的一般态度，实属企业内部顾客满意。研究表明，内部顾客满意度高的企业容易获取更高的外部顾客满意。伴随中小民营企业在国民经济中地位的提高，研究中小民营企业员工工作满意度问题的意义和价值便愈加彰显。通过对陕西省样本中小民营企业的员工工作满意度进行调查访问和统计分析，发现样本企业员工工作满意度水平普遍比较低下，既严重影响到员工的工作积极性，又影响到中小民营企业的生存与发展。因此，分析中小民营企业员工工作满意度的影响因素，有利于管理者采取有效措施来提高员工的工作满意度。张庚淼等认为，薪酬制度、晋升公平、晋升机会、工作成就感、上级支持工作、有机会发挥特长是影响西部民营企业员工工作满意度的重要因素。[1]本文将影响中小民营企业员工工作满意度的因素分为环境、管理、制度和个人四大类。环境类因素

1.1 物质环境。根据赫茨伯格的双因素理论，员工工作的物质环境是影响其工作满意度的保健因素。保健因素得以保障能有效消除员工的不满情绪。样本中小民营企业员工希望的物质环境是安全、无害、优美、舒适的，劳动条件是良好的，机械设备是现代的，劳动工具是充足的，保护设施是健全的，工作时间是宽松的。企业实际和员工期望之间仍有较大差距，使员工产生不满情绪。

1.2 文化环境。极具特色的企业精神、价值观念、经营思想、行为准则、道德规范等共同构成了企业的文化软环境，其对员工行为具有导向、凝聚和激励作用。很多中小民营企业不够重视文化环境的塑造和改良，缺少一个优良、和谐、温馨、人本的文化环境，员工获得理解、信任、尊重和关怀的需要得不到满足，也就难以产生强烈的归属感和较高的满意度。

1.3 竞争环境。员工不怕竞争，而怕竞争不公。他们希望企业创造公平的竞争环境，希望自己辛勤的付出在绩效考核、薪酬确定、职位晋升、辞退离职等方面得到企业公平的回报。许多中小民营企业的竞争环境往往有失公平，使大部分员工产生不公平感。管理类因素

2.1 管理理念。企业管理者所秉持的管理理念及其支持下的管理方式直接影响到员工的满意度。样本中小民营企业管理者较易错误地认为，员工是企业实现利润增长的工具而非企业的内部顾客。错误管理理念下的管理行为通常以缺乏人文关怀为特点，各层管理者不够善解人意，态度不够友好，不能及时肯定成绩，不善于倾听员工意见。不尽理想的管理行为把员工无意识地推向了对立面，很大程度上伤害了员工的感情，降低了他们的满意度，影响了他们的积极性。

2.2 领导风格。领导风格理论认为，关心员工和重视民主参与的领导风格能够满足员工高阶精神需求，使员工感受到企业对自己的认可和重视，其工作热情和满意度趋高。调查发现，早期管理实践经验丰富而现代管理理论知识缺乏是令诸多中小民营企业管理者尴尬的共有问题，加之文化水平低下，总体素质不高，其领导风格多表现为关心生产多于关心员工，集权色彩浓于民主色彩。这较大地影响着中小民营企业员工的工作满意度。

2.3 参与管理。员工参与管理有助于提高其工作自主性和积极性，提高其对组织目标的接受程度，对企业战略规划的了解程度，对企业经营策略的理解程度。管理者适度授权是员工参与管理的前提。中小民营企业的经营管理权较多地集中于高层，管理者往往不想授权，不懂授权，不会授权，不敢授权，不真授权，员工便缺乏参与管理决策的机会，从而影响其工作满意度。

2.4 内部沟通。调查发现，中小民营企业管理者的受教育程度低下，等级观念根深蒂固，小集团意识强烈，个人利益最大化现象严重，致使企业不具备全方位的、开放的、顺畅的、高效的、自由的内部沟通系统。企业内部信息沟通失效，尤其是员工和管理者之间的纵向信息沟通渠道不畅通，降低了员工的满意度。制度类因素

3.1 薪酬制度。员工在付出劳动之后总期望组织能够遵循四个原则做出相应回应。一是组织回应必须基于员工绩效而非主观妄断；二是组织回应必须及时迅速而非延迟滞后；三是组织回应必须公平合理而非有失偏颇；四是组织回应必须形式多样而非陈旧单调。在众多组织回应形式中，薪酬回应是最重要和最常用的形式。[2]中小民营企业的薪酬制度有失科学性和公平性。薪酬的确定和调整不以岗位职责、工作难度和相对价值为基础，不以绩效考核结果为依据，没有优异绩效工资，没有带薪假期、弹性工作空间、免费体检等特殊福利，没有年薪制、员工持股计划、股票期权等长期激励计划，这极大地降低了员工工作满意度。

3.2 晋升制度。组织内部晋升影响员工自我实现需要的满足程度，其对员工工作满意度的影响强度仅次于工作显性报酬。目前，中小民营企业主仍然抛不开地域观念和家族观念，习惯性起用“本地人”和“自己人”。内部选拔时任人唯亲而非任人唯贤，晋升的主要参考指标通常不是工作绩效考核评价结果。由于缺乏一套公平、公正、科学、合理的晋升制度，再加上高层管理职位的有限性和员工晋升需求的普遍性之间的矛盾，使员工因晋升机会不公和机会缺乏而产生不满意情绪。

3.3 培训制度。培训员工是企业的责任，它既是一种投资，又是对员工的重视。中小民营企业只重视使用人才，而忽视培养人才，缺乏科学合理的培训制度，既有培训多流于形式，大部分员工难以通过培训来提高知识，增长技能，从而产生不满情绪。个人类因素

4.1 发展规划。个人欲借助为组织工作来实现人生价值需结合企业目标和自身兴趣、能力、要求等制定合理的职业发展规划。调查中发现，中小民营企业的多数员工缺乏个人职业生涯发展规划。职业生涯发展没有明确的方向和目标，战略和策略，路径与方法，员工的生存与发展需要难以得到保证和满足，个人目标和组织目标均难以实现，进而影响到员工的工作满意度。

4.2 生理因素。年龄和性别等生理因素会对员工工作满意度产生影响。通常，青年员工的工作满意度低于中老年员工的工作满意度。鉴于不同性别的员工在角色定位、生理差异、工作认知、兴趣爱好等存在差异，男性员工较女性员工更易从工作中体会到满足感。

4.3 教育因素。受教育年限和受教育水平也影响员工工作满意度。受教育年限少者的工作满意度一般，受教育年限中等时工作满意度较低，受教育年限多者的工作满意度越来越高。[3] 参考文献： [1]张庚淼，郝志刚.西部民营企业员工工作满意度研究[J]，开发研究，2005年第4期． [2]刘红升.论中小民营企业如何提高员工工作满意度[J]，中小企业管理与科技，2008年12月． [3]陈国海.组织行为学[M]，清华大学出版社，2006．

第五篇：重庆市民营企业员工激励存在的问题及改进措施

摘要：企业发展理论和实践表明，员工激励问题对民营企业的发展有促进或者是制约作用。本文分析了重庆民营企业在员工激励方面存在的问题和原因，并提出了相应的改进措施。关键词：民营企业激励改进措施

彼得·德鲁克说过：“企业只有一项真正的资源：人。” 可见，人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵资源，其中激励是人力资源管理的重点。激励不仅能激发员工的干劲与潜能，吸引并留住优秀人才，还有助于提高企业绩效。

截止2010年底，重庆市民营企业已超13万户，面对国家的政策支持，重庆民营企业正迎来了前所未有的发展契机，但在这些企业中很少建立科学合理的激励机制。企业只有充分认清自身问题，采取有效激励方式，才能充分调动员工积极性和潜能，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、重庆市民营企业员工激励存在的问题（1）员工地位低民营企业老板多把员工看做“经济人”，没有给予员工足够的尊重和温暖，使得员工对企业缺乏归属感和认同感，从而产生较高的离职率。据统计，重庆民营企业普通员工流动率为50%，中高级管理人员、技术人员为20%，这大大增加了企业的管理成本。

（2）重视质激励而轻精神激励

重庆民营企业一般采用基本工资加奖金或加提成的激励手段，重物质激励轻精神激励。根据超Y理论，人们是带着不同的需求和动机加入组织，最重要的是实现其胜任感，而胜任感是可以持续不断地被激励的。员工的需求不同。要求激励方式也应多样。

（3）缺乏培训体系

重庆民营企业普遍缺乏系统培训，由于认识不足，企业常把人力资源开发看作企业的生产成本，导致培训多流于口头承诺和形式化，缺乏科学合理的培训机制；加之资金投入不足，根本无法向员工提供充分学习和自我提升的机会。

二、重庆市民营企业员工激励存在问题的原因分析

（1）企业人力资源管理理念落后

重庆民营企业家多关注资金和市场，忽视人才。一些企业也谈“以人为本”，但并没有从制度上去思考“员工”的问题。更多企业则将员工看作企业成本负担，将员工的薪酬、培训等激励措施视为公司成本的增加，漠视员工所创造的价值。企业的招人、用人、育人也多是老板说了算，导致激励方式有很大的随意性，激励措施也多是徒有其表。

（2）对激励理论理解片面

重庆一些民营企业无视企业本身激励机制不健全、激励措施不到位的问题，一味地模仿其他先进的激励模式，导致激励效果不佳；还有些企业则过分强调物质激励，认为金钱可以满足员工的全部需求，忽略员工精神需要。

（3）对外部人员的不信任

民营企业通常不愿重用外部人员，一是担心企业的商业秘密被泄露，不能充分信任外来人员的职业道德素质；二是认为外来人员不能和企业共同成长，员工会有短期行为，损害公司利益。根据Y理论，只要为员工提供条件，给予信任和机会，他们并非不能自律和不愿承担责任的。

（4）对企业文化的认识不足

企业文化是全体员工的共同价值观，是企业吸引和留住人才的无形手段。企业文化所营造的人文环境对员工的凝聚力是无法比拟的。而重庆民营企业大多管理者素质不高，根本没有意识到构建具有特色和向心力企业文化的重要性。

三、重庆市民营企业员工激励的改进措施

（1）确立“以人为本”的管理理念

知识经济时代，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。民营企业管理者应转变观念，将员工看作“社会人”，确立“以人为本”的管理理念，重视员工的主体地位，尊重员工的意愿，鼓励员工在组织中得到发展，对员工实行更有效的激励方式，全面改善员工工作、生活质量，提高工作的积极性和创造性，使他们在实现企业目标的同时实现自身价值。

（2）建立科学合理的激励机制

首先，注重物质与精神激励相结合。物质激励固然重要，但民营企业也必须着手建立相应的精神激励，如感情激励、榜样激励、目标激励等；其次，充分考虑员工的个体差异，实行个性化激励。最后，建立和完善绩效考评体系和薪酬体系。薪酬形式的多样化，使员工安心于创造性工作，并从中获得更大的物质收益和精神满足。

（3）提供个人成长与发展空间

企业应鼓励、组织和资助员工的各种培训进修，激励员工不断学习，掌握更多、更新、更系统的知识与技能，使员工随着企业的不断发展而成长进步。企业还应做到“人适其位”，将合适的人安排在合适的工作岗位，做到职能相称，使企业形成相互配合、取长补短的良性结构和良好气氛。

（4）加强企业文化建设

文化激励是通过塑造一种文化，让员工接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感，进而产生积极的行动。良好的企业文化为其他的激励手段构建了良好的平台，是实施科学激励方式的文化保障。

参考文献：

[1] 陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理（第二版）[M].高等教育出版社，2006.10

[2] 李贵红.试论民营企业员工激励机制的误区及其完善[J]，科学之友，2009，23：77.[3] 王琪.民营企业员工激励措施[J].合作经济与科技，2007，7：41-42.[4] 李华刚.对策中国民营企业：民营企业管理变革之具体措施[M]，时事出版社，2006.