第一篇：菲德勒的权变领导理论(整理版)
菲德勒的权变领导理论
美国当代著名心理学家和管理专家弗雷德·菲德勒认为能够决定领导者领导效果的是环境条件。当环境条件非常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效；当环境条件处于中等有利情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三：第一，领导者与成员的关系。指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。通俗地说，就是上下级之间的关系，这是最为重要的起决定作用的影响因素。第二，职位权力，即领导者所处职位的固有权力。其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。这一地位是由领导者对其下属的实有权力所决定的。假定一位部门经理有权聘用或开除本部门的员工，那么他在这个部门中就比上级经理的地位权力还要大，因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员工。第三，任务的具体化。这是指下属担任的工作任务的明确程度，指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何，是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系。根据这三种因素的情况，菲德勒将领导者所处的环境条件从最有利到最不利，划分为八种不同的情境或类型。其中，三个条件齐备是最有利的环境，三个条件都缺少是最不利的环境，每个领导者都可以从中找到自己的位置。菲德勒理论启示我们：改变领导风格比改变环境条件要困难得多。可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。
菲德勒关于领导行为的权变分析：
（1）管理刺激——在企业的现实生活中，存在着不同的领导行为，且不同的领导行为，其结果也会存在差异。那么究竟怎样的领导行为才是有效的？
（2）菲德勒根据三个变量来设定不同的管理情境。分别为工作结构性；组织制度规定上的差异；上级和下级的感情关系。工作结构性包括高低两种不同情形，工作结构性高则工作确定性强；反之，工作结构性低则工作不确定性强。组织制度规定上的差异表示上级对下级的控制度不同，包括控制度高和控制度低两个维度。同样，上级和下级的个人感情关系也包括感情好和不好两个维度。
（3）因此，工作结构性高、控制度强且关系好代表高控制；工作结构性低、控制度差且关系不好代表低控制。菲德勒设计了一个LPC表，根据其调研发现，低LPC与高控制和低控制匹配；高LPC与中控制相匹配。
第二篇：权变理论
权变的观点认为：没有哪一个理论，程序或规则是在所有情景中都是行得通的；特定的管理途径的有效性取决于所管理的情景特征
权变理论：是管理理论中一种新的理论，不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，“权变”的意思就是权宜应变。
权变理论含义：在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法
领导行为：在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。情境观点最初被称为：“时间的精神”---领导被看作是时间和情境的产物
领导的权变理论：
“恰当的素质”
1、鼓励你的内部追随者
2、细微的怪异
3、拥抱薪金
4、仔细地聚焦
5、开放地讨论
6、不要变得疯狂
7、跟上最新的发展
费德勒的领导权变理论
（Fiedler contingency model）
他认为影响领导行为效果的情景因素有三个情境变量：⑴领导者与被领导者的关系：⑵任务结构⑶职位权力。每一变量又分为两种情况：关系好与坏、结构明确与模糊、职位权力强与弱，组合为8种情境；LPC量表，测量个体是任务取向还是关系取向；
领导者与情境的匹配：任务取向的领导者适合于非常有利和非常不利情境，关系取向的领导者适合于中等有利和不利情境。这意味着，一般情况下，人性取向的领导将会是在大量的组织情境中管理人力资源最有效的。
菲德勒的领导权变模型：在一个非常有利的情境中，领导者拥有权力、非正式的后援、相对结构化的任务、准备好被领导的组织，并且组织期望被告知该做什么。想想即将在最后降落过程中的机长，我们几乎无法要求他与他的全体队员开会讨论该如何降落。
相反，一个被要求在美丽的周日准备办公室野餐的志愿委员会的不受欢迎的主席。如果领导者对于组织应该如何做或者他应该如何执行问太多问题的话，他最有可能被告知“我们应该回家”。
局限：对使用LPC量表能否测出领导者的风格提出疑问，因为它暗含着这样的假设；生产导向的领导者不关心他们与员工的关系；对情境变量的测量较难。
贡献：是第一个权变的领导理论；强调了在决定领导效果时，情境和领导者的特这两者的重要性；引发了一系列的研究，激发了权变理论的形成。
认知资源理论：认为工作压力和经验、智力对领导效能有影响：低压力的情景下，智力因素重要；高压力的情景下，经验因素重要
意义：1识别出领导者智力和经验有助于提高领导绩效的具体条件2证实了智力和经验是领导行为的重要属性3指出了认知资源出现负面效应的具体条件4识别智力和经验的相互干扰作用，有助于理解高智力与高经验领导者的失败原因5认知资源的有效利用与情景因素特征具有密切关系，尤其是压力，环境，不确定性等。
实践意义：若要最大限度的利用高智力人才，组织必须创造相对宽松的压力条件和确定性的环境。在充满压力和不确定的环境下工作，必须依靠领导的经验。
第三篇：德菲电气公司简介
公司简介
德菲电气（北京）有限公司是中美合资企业，立足于仪器仪表行业，代理多家欧美专业仪表公司的产品。秉承为用户提供解决方案的宗旨，其创业历史可以追溯到1992年。初期以自动化仪表之物位仪表为主，向工业各个领域推广技术领先、质量可靠的产品。自1998年进入市政水和污水行业，产品也逐步扩展为物位、流量和分析仪表等几个系列，几十个品种。公司参与了国内上百个水和污水处理工程项目，包括世行，亚行，国债和日元贷款等大型市政工程，为这些项目提供全套在线测控仪器仪表。近年来，环境监测特别是水质和空气质量的监测越来越受到社会和政府的重视，公司针对水和气体污染源监测的解决方案也越来越多，今后还会增加地表水和大气环境监测的解决方案。目前公司的业务包括三个领域：工业过程控制与测量，水及污水处理以及环境监测。涉及的具体行业有油田、石化、电力、化工、冶金、采矿、轻工业，自来水及污水处理厂、食品和制药等。
目前的销售及服务网络还包括上海和成都分公司，天津、山东、武汉、长春、西安办事处，此外还设立了一些授权分销商，基本覆盖全国。公司拥有一支高素质的销售和服务队伍，并以良好的服务赢得了信誉。
仪表产业是典型的技术密集产业，是工业的倍增器。我公司的技术主要来自于国外的合作伙伴，并在北京设立了研发中心，以便生产制造贴近中国客户需求的产品。
我们的目标是逐步发展为拥有自主知识产权，集销售、研发和制造为一体的专业厂商，为振兴中华民族仪表产业而努力。
公司介绍
德菲电气（北京）有限公司是北京德菲世纪仪表有限公司和美国
DELTA-PHASE ELECTRONICS INC.的合资公司，立足于自动化仪表行业，代理多家欧美仪表公司的产品。自创业以来，秉承为用户提供解决方案的宗旨，向工业及市政的各个领域推广技术领先、质量可靠的产品，目前公司的产品已发展为六大系列，几十个品种，包括物位、流量和分析仪表，主要应用于工业过程控制与测量，水及污水处理，环境监测三个领域。涉及的具体行业有油田、石化、电力、化工、冶金、采矿、轻工业，自来水及污水处理厂、食品和制药等。
目前的销售及服务网络还包括上海和成都分公司，天津、山东、武汉、长春、西安办事处，此外还设立了一些授权分销商，基本覆盖全国。公司拥有一支高素质的销售和服务队伍，并以良好的服务赢得了信誉。
仪表产业是典型的技术密集产业，是工业的倍增器。我公司的技术主要来自于国外的合作伙伴，并在北京设立了研发中心，以便生产制造贴近中国客户需求的产品。
我们的目标是逐步发展为拥有自主知识产权，集销售、研发和制造为一体的专业厂商，为振兴民族仪表产业而努力
产品信息
ISE
酸碱度计PH 电导率电阻率计 余氯/总氯/二氧化氯分析仪
氨氮/硝氮分析仪 光学
浊度计/悬浮物浓度计 连续光谱在线水质分析仪 G系列
氧化还原电位计ORP
电化学溶氧仪
特殊离子浓度计
荧光溶氧仪 在线颗粒物计数仪
-测量硝氮NO3,SAC254,COD,BOD,TOC,DOC,色度,溶解臭氧,浊度（NTU/FTU）或悬浮物浓度 spectro::lyser系列
-测量硝氮NO3,亚硝氮NO2,SAC254,COD,BOD,TOC,DOC,色度,BTX,浊度或悬浮物浓度 CA-6比色法水质分析仪
-总磷，总氮，磷酸盐，6价铬，铁/锰/铜等金属离子，酚，氨氮/硝氮/亚硝氮，硅，联氨，氯化物，硬度以及所有可以用4种以下试剂进行比色法分析的介质
CA-6HC紫外荧光法水质分析仪-水中微量油和碳氢 其它
超声波污泥浓度计 自动采样器
超声波泥水界面仪
流动电流仪
第四篇：希腊神话：菲勒美拉(中英对照)
King Pandion of Athens had two daughters，Procne and Philomela．When Athens was threatened by the wild men，King Tereus of Thrace came to its help．Out of gratitudeKing Pandion offered Tereus either of his
daughters in marriage and the Thracian king chose Procne as wife． For yearsthey lived in Thrace and had one son，Itylus by name．Then Procne became homesick and longed to see her dear sister Philomela．At her repeated requests Tereus sailed to Athens tofetch Philomela．On the way back his evil heart took flame at the sight ofPhilomelawho was then in her beauty of maidenhood．He seized and carried her away by force，cut out her tongue and imprisoned her in a lonely hut in the woods．To Procne he lied，saying that Philomela was dead．Philomela stayed in prison for ayear，where she had woven her painful story into the web of a robe ．Then she managed to send the robe to her sister． As soon as she received the web Procne came over to the woods and to reher sister away from the keepers．
Back at the palace, the two women，hot for payingback，killed little Itylus and served him up to his father ． When Tereus learned of the terrible truth he grasped his sword and chased the sisters into the woods． There the gods turned Procne into a swallow，Philomela a nightingale and Tereus a hoopoe ．
雅典国王潘底翁有两个女儿，普鲁丝妮和菲勒美拉。当雅典受到蛮人的威胁时，色雷斯国王泰诺斯伸出了援助之手。出于感激，国王潘底翁让泰诺斯从自己的女儿中 任选一位作他妻子。泰诺斯选择了普鲁丝妮。他们在色雷斯生活了许多年，并且生了一个儿子，名叫意大拉斯。由于远离故土，普鲁丝妮患了思乡病，她非常想见亲 爱的妹妹菲勒美拉。在她的一再要求下，泰诺斯乘船去雅典接菲勒美拉来与她姐姐团聚。在返回的途中，看到菲勒美拉浑身散发出的青春和美丽，泰诺斯非常嫉妒，顿生歹意。他强行带走了菲勒美拉，并割去了她的舌头，将她关在森林中一个偏僻的小茅屋里。在普鲁丝妮面前，他撒谎说菲勒美拉已经死了。菲勒美拉被囚禁了整 整一年。在囚禁期间，她将痛苦的经历编织成了一件长袍；然后，她想方设法让长袍落到她姐姐的手中。普鲁丝妮一收到那件长袍就来到了森林，将她妹妹救了出 来。
回到宫殿后，姐妹俩急于复仇，杀死了小意大拉斯，并派人将尸体送到他父亲那里。国王泰诺斯得知事情真相后，提起剑来把姐妹两人赶到森林里。在林中，众神将 普鲁丝妮变为一只麻雀，将菲勒美拉变为一只夜莺，而将泰诺斯变成了一只戴胜科鸟。
第五篇：权变理论的发展报告
权变理论
一、发展背景
1、七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。
2、在理论的发展上，从二战以后，西方管理论研究极度繁荣，以至于最终形成了孔茨所称的“管理理论的丛林”。在这种环境下，又有不少学者尝试走出丛林，建立一般的管理理论。
二、发展历程
（一）组织结构设计的权变理论
主要观点：企业是一个开放系统，其组织结构按内外环境的特点来设计，可分成不同的结构模式。
1、琼.伍德沃德(Joan woodward)（1）主要阐述了技术与组织结构的权变观，工艺技术才是影响企业生产体制和管理方式的主要因素。大批量生产单位宜采用古典层峰结构组织，小批量生产单位宜采用灵活的有机组织结构。
（2）否认某种最佳管理方式的存在，反对把管理中的原则作为普遍适用的原则。同一种原则在不同的环境下可以导致不同的结果，管理者必须根据不同的工作环境来使用不同的管理原则和方式。因此必须对企业的工艺和技术进行深入的研究，找出符合企业环境的管理方式。
2、伯恩斯(Tom Burns)和斯托克(G.M.Stalker)他们对生产电子设备、机械产品和人造丝等不同产品的20个企业进行了调查，经过研究；得出了以下的结论：企业按照目标、任务、工艺，以及外部环境等活动条件的不同，可以分为“稳定型”和“变化型” 两大基本类型。
（1）“稳定型” 的企业，适宜于采用“机械式” 的组织形式。它的特征是：有一种严格规定的组织结构；有很明确的任务、方法、责任和与各个职能作用相一致的权利；管理系统内部的相互作用是上、下级垂直的命令等级；在组织活动中，具有重要意义的是职务的权利和责任，而不是工作人员的技能和经验。
（2）“变化型” 的企业，那么采用‘有机式" 的组织模式较为适宜。它的特点是：有相当灵活的结构，可以不断调整每个人的任务；系统内部的相互关系是网络型的；而不是等级控制；强调横向的联系而不是垂直的领导；在组织活动中，技能与经验居于优先地位，权利的分散以技术业务专长为基础；而不是以等级职位为基础。
3、保罗.劳伦斯(Paul R.Lawrence)和杰伊.洛希(Jay W.Lorch)他们的基本主张是：按照不同的形势、不同的企业类型、不同的目标和价值，采取不同的管理方法。
1)组织结构的特点就是分散化和整体化。
分散化一个企业适应于外部环境而划分为各个小单位
整体化表示为了完成组织任务企业内部各个小单位协作和管理的统一 2)组织的外部环境的不确定性程度估计：
（1)从外部环境获得信息的清晰程度；
（2)对于组织所采取行动的反馈时间；
（3)组织活动条件的计划性程度。
他们选了在稳定和变化情况上各不相同的三类环境进行比较分析，第一类环境是高度稳定和变化较少的，第二类环境是稳定程度中等的，第三类环境是很不稳定而变化极快的，他们对这三类工业企业中的大量的成功企业和失败企业进行了研究，发现成功的企业都是整体化的途径适应于外部环境因素的企业。3)在企业结构模式分为4种模式：
（1）外部环境条件变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业，例如：美国通用汽车公司；组织设计为按产品划分为各个事业部；
（2）外部环境变化较快，但工艺技术差别不大的企业，例如：美国休斯飞机公司，组织设计采取矩阵组织结构；
（3）外部环境稳定．工艺技术也较稳定的企业，例如：美国大陆包装品公司，组织设计采用直线职能制结构；
（4）外部环境十分稳定，而且产品非常单一的企业，例如：美国麦当劳公司，采用高度集权结构。
（二）领导方式的权变理论
1、弗雷德.费德勒(Fred E.Fiedler)——权变领导模型
（1）LPC（Last Preferred Coworker）衡量法
“最难共事的同事”调查问卷表，用来判断领导者的领导风格与行为模式的特点进而对领导者进行分类：关系取向型（LPC得分高）、任务取向型（LPC得分低）、社会独立型（LPC得分中等）。
（2）影响领导有效性的情境：“领导者—下属成员的关系”；工作任务结构，即工作或目标规定明确与否的程度；地位权力，指不同于领导者个人权力的正式权威。
结论：
（1）任务取向性领导在非常有利和非常不利的情境下工作的更好，（2）关系取向型的领导在中等环境下工作的更好（3）个人领导风格是与生俱来稳定不变的，不可能改变风格适应情境（4）当一个人的领导风格与其面临的情境不相符的时候，可以通过替换领导者以适应情境、改变情境以适应领导者来提高领导有效性。
2、罗伯特.豪斯(Robert J.House)和特伦斯.米切尔(Terence R.Mitchell)——目标——路径理论
领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。
一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。
二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据。同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。
要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。
领导方式的分类
1.指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。
2.支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。
3.参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。
4.成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。
具体运用：
如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，组织的规章和程序是不清晰的，那么，指导型领导方式最适合。
对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心的工作，那么，领导者应该使用支持型方式。当下属从事于机械重复性的和没有挑战性的工作时，支持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。
当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助下属懂得通过什么路径和实现什么目标。另外，如果下属具有独立性，具有强烈的控制欲，参与型领导方式也具有积极影响，因为这种下属喜欢参与决策和工作建构。
如果组织要求下属履行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。在这种情境中，激发挑战性和设置高标准的领导者，能够提高下属对自己有能力达到目标的自信心。事实上，成就导向型领导可以帮助下属感到他们的努力将会导致有效的成果。
和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性的，这四种领导方式可能在同一 个领导者身上出现，因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
（三）权变理论的正式形成 弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）是权变理论集大成者，代表了权变理论的正式形成。
1、卢桑斯把过去的管理理论划分为4种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。当过程、计量、行为、系统4种学说结合在一起时，就产生了“不同于部分总和的某种东西”，这就是管理的“权变学说”。
2、权变关系是两个或两个以上的变数之间的一种函数关系。他把权变关系看作是一种“如果一那么”的函数关系。“如果”是自变量，“那么” 是因变量。在权变管理中，通常的情况是，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。
3、环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。
三、权变理论的拓展运用
组织社会化——Feldman(1976)的情境理论。Feldman认为，社会化过程包括3个阶段：预期社会化阶段、适应阶段和角色管理阶段。这3个阶段是依序发展的，每个阶段会直接影响下一个阶段社会化的效果，每个阶段均可单独评判员工社会化成功与否，其模式如下：
该研究视角把组织社会化看作一个学习过程，旨在探讨员工要学习什么和内化什么才能更好地适应所在组织，并以此来衡量员工组织社会化的程度。
四、局限性
1、没有统一的概念和标准，没有定量方法，犹如一只装满管理理论的大口袋
2、一方面强调管理的多变性，一方面用二维的函数来分析和解决问题
3、强调管理要顺从环境，轻视了组织和人的主观能动性
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