第一篇：权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格
案例三：
钢材集团总公司下有8个分公司。其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。会议3天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。
回来后，第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长，很想同他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说：“我现在手头有很多积压的文件，一半天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。”第二分公司的王科长比较耐心的听完后，思考了一下说：“上午我要处理开会期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。”第三分公司的李科长表现的很热情：“没问题，你现在来都可以。”赵科长感到三个科长管理风格相差很多，觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同，决定分别找三个科长聊聊，时间上也不发生冲突。这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。
问：三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢？结合领导理论，你认为哪种科长的管理风格更可取？为什么？
答：首先我们假设三位科长都是称职的，并认真地参加了这次国际会议。
三个科长的状况不同，缘于各自的领导管理风格差异。根据管理方格理论，张科长属于任务型领导（9，1型），全身心地投入工作事务，但不大关心人，人际关系上比较缺乏沟通与协调，长此以往可能影响士气，生产效率不能持久。王科长属于团队型领导（9，9型），既关心生产，又关心人的因素，其领导行为注重管理责任与人际关系的协调一致和统筹解决，比较有效。李科长属于俱乐部型领导（1，9型），只关心人，而不大管生产。高度重视友好的人际关系，但其领导行为忽视了管理者角色的责任和担当，不利于提高生产效率，在激烈的现代社会生活中很难立足。
根据权变理论，张科长领导风格属于任务导向型，对工作的重视程度超过对人的关心程度，如果其科长权力弱时，上下级关系容易恶化，任务结构化程度低，使其处于不利的环境；如果其科长权力强时，环境于处于中等。而王科长的风格也属于任务导向型，但任务结构化程度高，又有利于建立良好的上下级关系，如果其科长权力强时，其领导环境最为有利；而其科长权力处于弱时，领导环境为中等。而王科长作为关系导向型，领导者与成员的关系，无论权力强弱，都处于中等的领导环境。综合考虑，王科长的领导风格比较可取。
第二篇：班级管理案例及其理论分析
前言
班级对我们来说是如此熟悉，从我们接受正规学校教育开始就生活在班级里。班级是现代学校制度的产物，其中班主任老师，学生是主体。班主任是我们生活上的指导者，学习上的引导者，每天都与学生打交道，对其学生的一生影响极大。因此班主任能否带好一个班集体，即班级管理对这个班集体中的成员学生有重要的意义。
案例
在此，本人以自身实际经历的高中班级管理为案例并对此进行分析。高中时就读于安徽省六安市新安中学，班主任是从皖西学院毕业一年的英语老师。高三时，班里同学压力越来越大，很多同学不堪重负产生了厌学情绪，对学习越来越不重视，上课也提不上劲，而班级排名在全校也基本上倒数。针对此现象，班主任将成绩好的同学全部编排到前排比较的座位，方便他们好好听课，同时也避免受那些差生的影响。班主任甚至将一些成绩突出的同学私下叫道办公室，劝道他们不要和班里成绩太差，爱玩的同学打交道。于是班级里形成两派，一派是成绩较好的同学坐落于教师的前排，一派是成绩不好上课爱说话睡觉的差生坐落于教师的后面，班级凝聚力很差，两派互不打交道，也互相看不起。成绩好的同学在教室前面每天忙着学习，成绩差的同学在后面也从不闲着。到高三下学期，班级里谈恋爱的同学越来越多，有一对甚为明显，整天黏在一起。班主任担心其影响班级形象，于是破天荒地地将其中一名差生移到教师前排与好生坐在一起。但这并没有那对情侣的感情，他们反而越来越黏。班主任在将其两人叫到办公室多次严厉教育无果，每天在教师后面的窗户监察发现两人还是如此后，班主任毅然决然地将其双方父母叫道学校，对其父母进行严厉教育。其中女方父母倍感没有面子，便将女孩带回家休学了两个星期。这件事在班级里引起了一大片骚动，差生由一开始的厌恶学习转为厌恶老师，于是对学习对课堂对班级更加厌恶。而所谓的好生则更加害怕班主任，表面上对班主任唯唯诺诺，实则心里对班主任也是厌恶的。就在这样一个班集体中，我们度过了黑色的高三，最终班级的高考成绩也是不出所料，全班只有一个同学考上二本院校，位居全校倒数。于是，大部分同学选择复读，也有一部分同学选择走入社会，以及选择大专院校。
分析 一，家庭是影响班级组织生活的要素。班级是学校的组织，班级生活是学生在学校环境中进行的，但是班级生活并不止于学校，它也会在班级外，学校外延伸。学生在学校的生活主要在班级组织中进行，学生在校外的生活又主要在家庭中进行。因此，家庭和学校的班级管理师密切不可分的，相互影响，相互作用。在本案例中，班主任将班级管理的失败带入到学生的家庭生活中去，班级生活向班级外延伸，向家庭延伸，就是学生成长的延伸。教师在班级管理中的失败严重影响了学生的家庭生活，导致学生休学两个星期这样严重的后果，同时在学生的心理也产生了不良的影响。
二，班级管理活动并不局限班级的范围，因为学生在班级中的行为还受到他的家庭生活的影响，要有效地管理班级中学生的行为，还必须借助于家庭的力量。学生的家庭生活对他们的班级生活发生着影响，得到家庭生活支持的班级生活行为方式，会给班主任管理班级以帮助，因而家长可以作为班主任教育与管理的助手，成功的班级管理必须向家庭延伸。在本案中，班主任就学生谈恋爱一事与学生家长进行沟通，但是这个沟通事件并不成功，从其结果学生休学在家即可看出班主任并没有有效地与家长进行合作。如果班主任借助家庭力量对恋爱中的学生进行引导，劝告，那么结果将会截然不同。
三，班主任与学生自我教育，自我管理的协调。成功的班级管理，是把学生培养为自我教育者；成功的班级管理，是把学生培养成自我管理者。学生的自我教育，自我管理，是班级教育与管理的重要因素。要发挥学生自我教育与自我管理能力的作用，就必须对学生自我教育与自我管理能力进行培养。在班级管理中，班主任应注意发挥学生自我教育，自我管理的作用。譬如说通过建立班委会，班级行政小组，让学生充分参与到班级管理中来。在本案中，班主任独揽班级管理大任，在班级管理中注重发挥自身作用，忽视了学生的自我管理能力。班主任的独权是本案中班级管理失败的一大重要原因，若分权一部分给学生，听取学生的意见，考虑学生实际情况，制定符合学生发展的方针政策，那么事情的结果会发生一些变化。
四，班主任自我角色形象管理在班级管理中的重要性。班主任的自我角色形象管理就是根据理想中的班主任角色形象，通过提高修养进行自我塑造的过程。对于班主任而言，修养的目的在于发挥外在的影响以达到管理的目的。一个好的管理者，应当在自己的管理对象中有良好的形象。在本案中，班主任为成绩好坏的同学画一条银河，使两派同学虽然在一个班集体中但却互不交流，互不沟通，互相看不起。在潜移默化下，班主任的形象在同学们的心目中已经发生变化。在其后的班主任将学生家长叫道学校受训，更是在同学们的心目中形象进一步下降。班主任的自身形象不好，在班级管理中便没有威严可言，没有威信，便得不到同学们的真正的尊重。那么在实际的日常班级管理活动中，班主任制定的方针政策也不能很好的实施。
五，班主任应学会分权给学生。为了培养学生的自理能力，班主任有必要学会放权、分权和收权。学生的自我管理能力是在班主任有目的的训练和实践活动中获得的。分层领导、分权治理，为学生自己管理自己提供了一个基本的活动舞台。让他们参与组织、决策、分工、沟通，学会怎样服从集体的领导和遵守群体规范，学会怎样控制自己的行为，学会对人与事的正确评价和总结等社会行为。并且学生在完成任务和参与组织活动的过程中，充分体验到自己所处的地位、认识到自己的权利和义务、认识到自己的长处和不足、认识到自己是班级的主人。进一步培养学生的集体荣誉感，增强班级的凝聚力。在本案中，班主任对分权概念没有太多的认识，基本上都是一个人在决定班级事务。如果班主任能够分权给班级的班干部，因为班干部每天和同学们相处在一起，在某种程度上比班主任是更加了解班级状况，更能够了解广大同学们需要什么。班级同学的自我管理更能够激发同学的积极性，督促同学们做的更好。
六，班主任要注重对学生情感态度、价值观的引导。学生对事物的看法、处世态度都是在生活中逐渐体会和形成的，虽然理想、信念、榜样的作用巨大，但需要班主任不断强化。可在培养学生独立思考问题的能力的同时，提高判断是非的能力。教育并非简单的知识传递，更是教师人格魅力的延续。因此，我们要在每个学生心中播下诚实、正直、善良的种子。还可以通过观察、与学生谈心、干部和同学之间互相监督汇报及听取来自校任课老师、家长的意见等途径，建立起丰富的信息网络，随时掌握与调控学生的思想行为动向。在本案中，高三学生感受到学习压力，产生厌学情绪时，班主任就应该对学生的思想态度进行积极的引导，避免学生走入厌学极端。同时，班主任划分好生差生的楚河界在无形中引导学生这样一个观念：学习好就一切都好，实则这样的观念是不正确的，对学生的价值观世界观的形成造成不好的影响。
班主任在班级管理中起主导作用，对学生的一生都会产生重要的影响。做好一个未来的班主任，还需要现在坚持不懈的积累，学习，提升自身综合能力。
11级 英语师范二班
1102410069
余丹丹
第三篇：西方管理理论案例分析专题
西方管理理论案例分析
某地一个煤矿发生了坍塌事故，压死了几名矿工，雇主拿出十几万块钱赔偿私了，当问及遇难矿工家属还有什么要求时，家属要求把死者的弟弟安排在矿井工作，老板答应了，煤矿继续开采。请用需求层次理论分析其原因。……P84-87
答：这是一道令人人心情格外沉重的试题，因为，生活底层的矿工显然被迫在用生命与温饱作交易！这是一道令人心碎的试题，因为生命在此受到了超乎想象的令人发指的漠视！我们知道，需求层次理论的创始人马斯洛在其所著《激励和人》一书中，把人的需要分为五个层次，按照重要性和发生的先后次序，由低往高形成一个需要等级，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、地位或尊重的需要、自我实现的需要。作者认为，人的需要是以层次形式出现的，一旦一种需要被满足，另一种需要就会出现，并要求满足。人就是为了满足需要而不断工作的。
本案中，煤矿坍塌，数名矿工丧命，10几万块钱便私下打发了！而遇难矿工家属的唯一要求仅仅是把死者的弟弟安置在矿井工作——死者家属放弃应有赔偿和抚恤等相关权力的要求显然是对法律的无知所致，而死者家属对亲人生命的看似冷漠其实是一种生活的无奈——显然，他们不仅尚未脱贫，甚至连起码的温饱都未能解决，最基本的生理上的需要——衣、食、住、行此时是他们的突出需要，在这一基本需要尚未得到保证和基本满足时，安全需要似乎并不突出、一时也尚未成为他们的内心需求，更别说人的社交、自尊等高层次的需要了。
而本案中的矿主，是一位典型的经济人，他之所以如此漠视矿工的生命，一则是自己为追求经济效益最大化，只顾赚钱，极少有在安全保障上的投入；二则也正是因为他看准了这些矿工离开矿井，起码的生活可能难以维持，因而，也就不会有对安全等方面更多的追求——矿工宝贵的生命却如此缺乏应有的保障，怎不令人扼腕叹息！
对我国企业文化借鉴意义
而我国文化，主要受儒家思想的影响，比较注重“仁”、“礼”“中庸之道”，容易“知足而乐”。与美国文化相比，“个人迷信”较强，个人奋斗不足；与日本文化相较，血缘关系较强，团队精神不足。因此，在我们的企业文化建设中，我们既应继承和发扬传统文化的精华，如“仁”和“礼”中所体现的“忠”：忠于国家，忠于社会，忠诚于客户；又如“中庸之道”中所体现的灵活、变通，而不是非此即彼的绝对。同时，有意学习、吸收美国文化中的进取精神和严格的制度管理，既鼓励个人进取，也提倡组织创新；还应学习日本文化中的团队精神，提倡集体协作，促进共同提高。在企业文化的创建中，克服人治，提倡法治，提倡以文化治企，并努力形成一个1+1>
2、全体员工齐心协力的良好团队氛围，以使我国企业能尽快形成既具有传统文化特色，又能兼收并蓄国外先进文化的中国式现代企业文化。
第四篇：猴子管理理论案例分析学习
猴子管理理论案例分析学习
猴子管理案例
（一）假设有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，他如此这般将问题汇报一番。
尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着„„慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”
你赶忙离开，不知不觉中也背走了你下属的那只“猴子”。
两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向你请示的问题，你看我该怎么办？” 忙乱中，你想了一下，才记起他讲的哪一件事。“哦，实在不好意思。这两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你再过几天来看看，好吗？”
“没有问题，没有问题。”下属非常能体谅你。
一周之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限”几日„„
此刻，你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的，以及别人放在你这里寄养的“猴子”——你已成为问题的真正中心。
猴子管理案例
（二）有一天，你的下一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般将将问题汇报一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着„„慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”
“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”
“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时你先拿几个解决方案来我们一起讨论讨论。”
告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’不就是啦！明天我等你们的精神答案。”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请拍板了。” 即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”
关于作决定，记住以下准则：
1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。
2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。3）下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人。这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。
4）让下属自己想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，任付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。
让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。
对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”
“我觉得A方案更好一些。”
“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？” “噢，有道理，看来用E方案更好。”
“这方案真的也很好，可是，你有没有想过„„” “我明白，应该选择B方案。”
“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。” 凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻：
1）打断下属负面的“依赖”神经链；
2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；
3）让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
4）会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。
5）你将因此不必照看下属的“猴子”而能腾出更大的精力去照看你自己的“猴子”。“猴子管理”理论告诉我们：
1）每一个人都应该照看自己的“猴子”； 2）不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看；
3）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们。照看好的标准是什么；
4）不要试图自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是你上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等；
5）不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”； 6）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
第五篇：丰田公司管理案例分析
丰田公司管理案例分析
11公关S1 唐佳 20113450051
日本的丰田公司是世界公认的汽车制造企业，相对于其他的同行，丰田的突出和特别，不仅体现在汽车的设计和性能方面，它在管理方面也有着属于自己的独特之处。丰田公司的“丰田模式”是一套卓越的管理企业模式，它包括企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。而丰田模式的本质就是“通过释放人的潜能，追求卓越”，其两大支柱是“持续改善”和“尊重员工”。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的“选、用、育”都体现了真正的以人为本。同时，丰田公司在管理中，激励管理值得很多企业去学习。激励对于一个组织或者是企业是尤其必要的。众所周知，激励理论有很多，而丰田公司信奉所有的激励理论，并且把所有激励理论都应用到发挥极大效益。以下对丰田的激励管理进行简要的分析：
一、马斯洛的需要层次理论：
针对不同类型的员工，能满足不同层次的需要。待遇较好，工作环境安全；除此以外，在工作中，公司会安排各种社交活动来满足员工的尊重和社交需要。同时，丰田的文化希望通过具有挑战性的工作来建立员工的自信，以出色的业绩使员工实现最高层次自我实现的需要。
二、赫兹伯格的双因素理论：
（一）丰田公司的保健因素：
1、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。
2、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。
3、员工福利多样。四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团
队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。
（二）丰田公司的保健因素：
丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征。丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：
1、教育培训：丰田公司的各级管理者都是教育家，同时公司有着完整的人才培养体系，育人文化、绩效文化、奖励文化使每个认同丰田价值观的员工，沿着公司为员工设计的阶梯向上爬。
2、奖励制度：丰田公司重奖励，轻处罚。四川一汽丰田从大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望。
3、员工活动：丰田公司倡导集体主义，会经常举办各类活动，如联谊会、运动比赛、农家乐等超大型活动，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。
4、公司交流体系：丰田公司有一套完善的、成熟的交流体系。公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围。
点击咨询 