管理学资料

第一篇：管理学资料

一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。

领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。

二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。

由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。

三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。

由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。

因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。

四、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。

由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。总之，领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。

五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。

我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力，但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。

可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。

再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：

一、都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张。

领导者明白，自己提出的改革、创新思想或主张，都需要能力较强、水平较高的人去完成。职位本身就要求他们都必须具备善于选人、用人、留人的专业水平。管理者实施管理的过程中，也需要有能力的人将自己的管理理念和要求贯彻或执行下去，以方便自己管理或达到管理的目的。有的人以“管理者喜欢老实的员工，领导者偏爱有才能有个性的员工”来证明领导者与管理者对员工的态度不同，这是不恰当的。试想一下，总喜欢老实的员工的管理者必然是个无能的管理者，能够偏爱有才能有个性员工的领导者（不是每个领导者都能做到的，现实社会中用人唯亲的领导者数不胜数）必然是个优秀的领导者。用一个无能的管理者例子和一个优秀的领导者的例子相比，就如坏的与好的相比，一来这种对比本身就没有可比性；二来以点代面，说服力就更脆弱了。如何能说明两者对员工的态度不同呢？要比就要用同样优秀的管理者和领导者相比。我想，既然他们都是用人高手，对员工的态度也就不会相差太大，因为他们都会明白：有才能有个性的员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的20多个人，他同样能再营造一个微软公司；伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。

时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就八仙过海，各显神通咯。

二、两者都需要具备一定的综合能力（观察能力、应变能力，表达及沟通能力）等。

一来，领导者负责全局，对外沟通合作；管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子；而对于你的孩子来说，你则是他的父／母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求；但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导着了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。

第二篇：管理学考试资料（精选）

1.管理者的职能：计划，组织，领导，控制职能管理人员的技能是技术技能，人际技能，概念技能

2.任务环境、行业环境：资源供应者，服务对象，竞争对手，政府管理部门，社会特殊利益代表组织

3.管理者的分类：地位：高层管理者，中层管理者，低层管理者。职责任务：决策指挥者，职能管理者，参谋人员

4.组织文化的结构：精神文化，制度文化，物质文化

5.决策的类型：按作用范围：1战略决策2管理决策3业务决策；按决策的目标变量条件能否量化1定量决策2定性决策；按决策目标数量多少1单目标决策2多目标决策；按重复程序问题本省复杂性1程序化决策2非程序化决策；按决策所解决的问题起点不同1初始决策2追踪决策按；掌握信息的完备程度1不确定型2确定型3风险型 6.泰罗是“科学管理之父”

7.决策的影响因素：环境、过去的决策、组织文化、决策者对风险的态度、时间

8.决策树的要素：决策点，自然状态点，方案枝，概率枝

9.密集型成长战略：市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略

10.BCG分析法：明星产品：销售占有率，市场占有率高，金牛：销售占有率低，市场占有率高，问题产品：销售增长率高，市场占有率低，瘦狗产品：销售增长率低，市场占有率低

11.行业内企业的竞争程度取决于多种因素：1行内市场集中度大小2行业增长速度的快慢3.企业的差别化与转换成本4退出壁垒

12.组织设计的依据：1组织战略2环境因素3规模与组织所出的发展阶段4技术因素5人力资源的特点

13.管理幅度与管理层次：管理幅度是影响组织内部各单位规模大小的重要决定因素，就是一位管理人员直接指挥和监督下属人数。管理层次是指企业纵向管理的等级层次，一般分为高层管理层，中间管理层，低层管理层 14.组织结构的类型：直线制组织结构，智能制组织结构，直线职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构，网络型组织结构

15.管理方格的理论：为贫乏型的管理，为俱乐部式的管理，为任务式的管理，为中间式管理，为团队式管理 16.双因素理论的主要观点：1满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意2激励因素是以人对工作本身是要求为核心的3只有激励因素的满足才能激发人的积极性

17.解释“管理”：管理是指在一定的环境条件下，管理者为实现组织目标而展开的计划、组织、领导和控制等一系列有效地活动过程

18.领导的名词解释:领导即为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满腔热情地为实现群体的目标而努力的过程

19法约尔一般管理理论:1明确区分了经营与管理的概念2提出管理的14项基本原则

20.组织文化:组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织。在长期的过程中，逐步生成和发展起来的日趋于稳定的独特的价值观，以及以此为核心二形成的行为规范，道德准则，群体意识。

21组织文化的特征:1客观2个异性3民族性4稳定性

22.目标管理的基本过程:1目标的制定2目标的实行3成果评价与反馈 23.贡献由固定成本与目标利润组成24.企业战略的层次:1企业总体战略2竞争战略3职能战略 25.竞争战略：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略

26.组织设计的原则：1目标统一性原则2分工协作原则3权责一致原则4统一指挥原则5有效管理中高度原则6弹性结构原则7因事设职与因人设职相结合原则

27.管理幅度的影响因素：1管理者的能力2下属的成熟程度3工作的标准化程度4工作条件5工作环境6沟通的有效性7监管手段

28.企业的概念与特征：企业是管理学的研究对象，是依法设立，以营利为目的，从事生产，流通和服务等经济活动，自主经营，自负盈亏，独立核算的经济组织。

29.股东大会：股东大会是由全体股东组成的公司最高权力机关，主要是就公司最高经济活动和与股东利益有关的重大事项进行决策。必考题：

1.泰罗科学管理理论的内容。P28

1制定科学的工作定额2选择“第一流的工人”3实施标准化管理4差别计件工资制5计划职能与执行职能想分离6实行“职能工长制”7实现例外管理8劳资双方的“精神革命” 2.目标管理的特征（简答）p911具有目标体系，是一种总体管理2实行参与管理，民主管理3实行自我控制，自觉管理4注重管理实效，成果管理。3.人际关系理论的主要内容p37（简答题）

1工人是“社会主义”而不是“经济人”2企业中存在着“非正式组织”3新型的领导能力在提高公认的满足度。

4.用管理的二重性原原理阐述管理的科学性与艺术性

管理具有自然属性，社会属性二重性。自然属性要求我们科学的组织生产力，即劳动者，劳动工具，劳动对象，因此，管理需要科学的理论指导，没有理论指导的实践是盲目的实践，盲目的实践是要失败的。但是社会属性即生产关系要求我们对产权关系，人与人的关系，利润分配的关系进行管理，虽然管理理论是管理实践的概括与抽象，具有较高的原则性，然而每一项具体的管理活动，又都是在特定条件下展开的，因此，它就要求管理者结合实际进行创造性的管理，这样才能把理论变成现实。因此，管理不仅要制定具有普遍意义的科学原则，运用能解决规律性问题的科学方法，而且还要有随机应变的能力和灵活发挥的艺术。

5.如何优化产业结构（有5个因素，主要企业间的竞争，其次如何处理）P134

根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，最重要的是行业内现有企业之间的竞争，其取决于行业市场集中度大小，行业增长速度的快慢，企业的差别化与转换成本，退出壁垒。潜在入侵者的威胁，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力。这五个方面的共同作用构成了企业发展的威胁，决定了行业最终利润潜力。企业行业环境分析的目标，就是为企业在环境中寻找这样的一个机会，使得企业既能够回避竞争力量的作用，同时又能够对这些力量施加有利于企业发展的影响。所以，在进行竞争分析时，关键是要阐明竞争力量的产生原因，认清企业发展的机会和威胁，找到能给企业带来最大利润的经营领域，从而提高企业在行业中的地位。6.案例分析：

公平原理：人是“社会人”，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率进行历史比较，并将根据比较的结果决定今后的行为。如果我是张三：我会换一个比较对象，以获得主观上的公平感，或者通过曲解别人的收支情况，造成主观上公平的假象，以消除自己的不公平感，如果无法改变不公平现象时，可能想朋友发牢骚等等。

如果我是总经理：正确诱导，改变认知，由于公平与不公平都来自于个人的感受，所以员工易于高估自己的成绩和别人的收入，或低估别人的绩效或者自己的收入，所以我会及时体察职工的不公平心理，认真分析，诱导，教育职工正确认识和对待自己和他人。同时教育组织员工以大局为重，克服追求绝对公平、斤斤计较得失的思想。科学考评，合理奖励，我会坚持绩效与奖酬挂钩的分配奖励制度，建立、健全科学的考评机制，加强科学化管理。1.管理者的职能：计划，组织，领导，控制职能管理人员的技能是技术技能，人际技能，概念技能

2.任务环境、行业环境：资源供应者，服务对象，竞争对手，政府管理部门，社会特殊利益代表组织

3.管理者的分类：地位：高层管理者，中层管理者，低层管理者。职责任务：决策指挥者，职能管理者，参谋人员

4.组织文化的结构：精神文化，制度文化，物质文化

5.决策的类型：按作用范围：1战略决策2管理决策3业务决策；按决策的目标变量条件能否量化1定量决策2定性决策；按决策目标数量多少1单目标决策2多目标决策；按重复程序问题本省复杂性1程序化决策2非程序化决策；按决策所解决的问题起点不同1初始决策2追踪决策按；掌握信息的完备程度1不确定型2确定型3风险型 6.泰罗是“科学管理之父”

7.决策的影响因素：环境、过去的决策、组织文化、决策者对风险的态度、时间

9.决策树的要素：决策点，自然状态点，方案枝，概率枝

9.密集型成长战略：市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略

12.BCG分析法：明星产品：销售占有率，市场占有率高，金牛：销售占有率低，市场占有率高，问题产品：销售增长率高，市场占有率低，瘦狗产品：销售增长率低，市场占有率低

13.行业内企业的竞争程度取决于多种因素：1行内市场集中度大小2行业增长速度的快慢3.企业的差别化与转换成本4退出壁垒

12.组织设计的依据：1组织战略2环境因素3规模与组织所出的发展阶段4技术因素5人力资源的特点

14.管理幅度与管理层次：管理幅度是影响组织内部各单位规模大小的重要决定因素，就是一位管理人员直接指挥和监督下属人数。管理层次是指企业纵向管理的等级层次，一般分为高层管理层，中间管理层，低层管理层 14.组织结构的类型：直线制组织结构，智能制组织结构，直线职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构，网络型组织结构

17.管理方格的理论：为贫乏型的管理，为俱乐部式的管理，为任务式的管理，为中间式管理，为团队式管理 18.双因素理论的主要观点：1满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意2激励因素是以人对工作本身是要求为核心的3只有激励因素的满足才能激发人的积极性

17.解释“管理”：管理是指在一定的环境条件下，管理者为实现组织目标而展开的计划、组织、领导和控制等一系列有效地活动过程

18.领导的名词解释:领导即为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满腔热情地为实现群体的目标而努力的过程

19法约尔一般管理理论:1明确区分了经营与管理的概念2提出管理的14项基本原则

20.组织文化:组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织。在长期的过程中，逐步生成和发展起来的日趋于稳定的独特的价值观，以及以此为核心二形成的行为规范，道德准则，群体意识。

21组织文化的特征:1客观2个异性3民族性4稳定性

25.目标管理的基本过程:1目标的制定2目标的实行3成果评价与反馈 26.贡献由固定成本与目标利润组成27.企业战略的层次:1企业总体战略2竞争战略3职能战略 25.竞争战略：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略

26.组织设计的原则：1目标统一性原则2分工协作原则3权责一致原则4统一指挥原则5有效管理中高度原则6弹性结构原则7因事设职与因人设职相结合原则

27.管理幅度的影响因素：1管理者的能力2下属的成熟程度3工作的标准化程度4工作条件5工作环境6沟通的有效性7监管手段

28.企业的概念与特征：企业是管理学的研究对象，是依法设立，以营利为目的，从事生产，流通和服务等经济活动，自主经营，自负盈亏，独立核算的经济组织。

29.股东大会：股东大会是由全体股东组成的公司最高权力机关，主要是就公司最高经济活动和与股东利益有关的重大事项进行决策。

必考题：

1.泰罗科学管理理论的内容。P28

1制定科学的工作定额2选择“第一流的工人”3实施标准化管理4差别计件工资制5计划职能与执行职能想分离6实行“职能工长制”7实现例外管理8劳资双方的“精神革命” 2.目标管理的特征（简答）p911具有目标体系，是一种总体管理2实行参与管理，民主管理3实行自我控制，自觉管理4注重管理实效，成果管理。3.人际关系理论的主要内容p37（简答题）

1工人是“社会主义”而不是“经济人”2企业中存在着“非正式组织”3新型的领导能力在提高公认的满足度。

4.用管理的二重性原原理阐述管理的科学性与艺术性

管理具有自然属性，社会属性二重性。自然属性要求我们科学的组织生产力，即劳动者，劳动工具，劳动对象，因此，管理需要科学的理论指导，没有理论指导的实践是盲目的实践，盲目的实践是要失败的。但是社会属性即生产关系要求我们对产权关系，人与人的关系，利润分配的关系进行管理，虽然管理理论是管理实践的概括与抽象，具有较高的原则性，然而每一项具体的管理活动，又都是在特定条件下展开的，因此，它就要求管理者结合实际进行创造性的管理，这样才能把理论变成现实。因此，管理不仅要制定具有普遍意义的科学原则，运用能解决规律性问题的科学方法，而且还要有随机应变的能力和灵活发挥的艺术。

5.如何优化产业结构（有5个因素，主要企业间的竞争，其次如何处理）P134

根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，最重要的是行业内现有企业之间的竞争，其取决于行业市场集中度大小，行业增长速度的快慢，企业的差别化与转换成本，退出壁垒。潜在入侵者的威胁，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力。这五个方面的共同作用构成了企业发展的威胁，决定了行业最终利润潜力。企业行业环境分析的目标，就是为企业在环境中寻找这样的一个机会，使得企业既能够回避竞争力量的作用，同时又能够对这些力量施加有利于企业发展的影响。所以，在进行竞争分析时，关键是要阐明竞争力量的产生原因，认清企业发展的机会和威胁，找到能给企业带来最大利润的经营领域，从而提高企业在行业中的地位。6.案例分析：

公平原理：人是“社会人”，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率进行历史比较，并将根据比较的结果决定今后的行为。如果我是张三：我会换一个比较对象，以获得主观上的公平感，或者通过曲解别人的收支情况，造成主观上公平的假象，以消除自己的不公平感，如果无法改变不公平现象时，可能想朋友发牢骚等等。

如果我是总经理：正确诱导，改变认知，由于公平与不公平都来自于个人的感受，所以员工易于高估自己的成绩和别人的收入，或低估别人的绩效或者自己的收入，所以我会及时体察职工的不公平心理，认真分析，诱导，教育职工正确认识和对待自己和他人。同时教育组织员工以大局为重，克服追求绝对公平、斤斤计较得失的思想。科学考评，合理奖励，我会坚持绩效与奖酬挂钩的分配奖励制度，建立、健全科学的考评机制，加强科学化管理。

第三篇：山东大学管理学资料

2012年山东大学管理学院管理学全套考研资料

本帖最后由 芭比芭比 于 2011-6-14 14:59 编辑

山东大学管理学院考研资料

一、历年考研试题

1、山大管理学院各专业历年考研真题：

管理学97、98、99、00、01、02、03（答案）、04（答案）、05（答案）、06（答案）、07（答案）、08（答案）、2009(答案)、2010年（答案）、2011年

全套试题原价155元，优惠价120元

二、考研辅导笔记、讲义

1、（最新资料）山东考研网山大管理学院2011年强化班最新辅导讲义，讲义包括山大管院介绍及硕士招生情况、管理学重点复习纲要、管理学答题技巧及案例分析讲解等，本讲义并标注了各知识点的等级重要性该讲义内容详细、准确，重要知识点突出，极具参考价值打印版 16页 30元

2、（最新资料）山东大学管理学专业课2010年考研辅导讲义，该讲义内容详细、准确，重要知识点突出，极具参考价值 打印版30元

3、（最新资料）徐向艺和周三多《管理学》整合版笔记考研重点复习宝典。该笔记结合两本课本的重点内容，包括名词解释，简答论述等问题和答案的整理将两本的内容互相补充，查缺补漏，为考生节约了大量的复习时间。打印版 46页40元

4、（最新资料）徐向艺《管理学》最新总结资料：另一份高分考生总结的资料，该资料集中总结了徐向艺课本的重点内容，内容条理非常清晰。打印版24页 30元

5、（最新资料）徐向艺《管理学》最新本科生上课的授课讲义，内容全面，为山大老师授课讲义 打印版 74页 40元

6、（最新资料）山东大学管理学院考研精品辅导笔记，结合了管理学院某导师的指导，总结的非常全面。笔记中包括有概念、根据课本提出的问题以及总结的答案，未总结的答案也写明了在课本中的页数，多次被考生称其极具参考价值。打印版 47页 40元

7、（最新资料）周三多《管理学》讲义（打印版），内容与上面手写版的不同，是老师的讲义 打印版 29页 20元

8、（最新资料）管理学最新考研辅导班管理学授课讲义。该笔记做了大量的重点归纳，知识点串讲，重要知识点总结、解答等，内容非常详细、准确，指导性非常强，极具参考价值。打印版 18页 30元

9、（最新资料）山东考研网山大管理学院2011年冲刺班最新辅导讲义，涵盖了考研的重要知识点，作了详细的重点归纳 打印版 29页40元

三、考研内部题库、重点

1、（最新资料）周三多《管理学考研习题精粹及答案》该资料为周三多《管理学原理与方法》的重点考研题目，包括简答题和论述题，以及详细答案。该资料涵盖了每章的考研重点，08年考研试卷的部分题目出自其中，内部资料，极具参考价值，指导性非常强。打印版 53页 40元

2、（最新资料）徐向艺《管理学教材配套试题锦集》该资料为山大内部资料，涵盖徐向艺参考书24章节的考研重点题目，包括名词解释、简答题、论述题、案例题等。打印版 20页 由于第二页原稿丢失，资料中缺少该页，还请考生谅解30元

3、管理学院内部资料：《管理学》案例复习重要26个案例以及答案要点，历年部分案例题出自其中。30元

4、徐向艺《管理学》重点题目，包括近百个名词解释及问答题，并附有问题答案所在课本中的页码。该资料是在第一遍课本复习结束后，进行串连快速复习的绝好材料。共13页（作者成绩为382分的考生）20元（购买全套赠送）

5、山大管理学院本科教学测试用题一份，科目：<管理学>（附答案），包括单选，名词解释，简答，论述，案例分析。10元（购买全套赠送）

6、周三多《管理学》课后习题答案。27页 20元

7、徐向艺《管理学》学习重点，包括该书二十四章中应该了解，掌握，熟知的内容全部为要点。10元（购买全套赠送）

8、2010年管理学冲刺模拟题，考研必备。20元

9、山东大学《管理学》最新内部题库及考研重点预测题，标明重要考察程度及题目类型，包含重难知识点的剖析，重点突出，极具参考价值。打印版30元

10、（最新资料）2011年山东考研网举办的考研冲刺辅导班模拟题，共四套，其中两套有详细答案打印版40元

全套包含以上所有资料，原价705元, 套餐优惠价388元

购买热线 0531-82837176 qq：437676709

收藏 分享 评分

转载请注明出自山东大学考研论坛 http://bbs.sdkyw.com/,本贴地址:http://bbs.sdkyw.com/viewthread.php?tid=11196

考研专业课复习：绕误区夺高分

考研专业课是夺取考研成功的重要一役。专业课复习得好、在初试中取得专业课高分的话，能够使得同学们在复试时获得老师的青睐和重视，因为毕竟专业课才是研究生阶段的学习主干线。

如何让专业课复习取得良好效果，如何广布基础、深挖细节这自然是每个人的必修之课。然而在备研的漫漫征途中，能够不走弯路又何尝不算是一种捷径呢？下面考研辅导专家将告诉同学们如何避免考研专业课的复习误区。

一、分轻重，调主次，避免两种极端

有的同学拿到书就背，在理解方面浅尝辄止，而有的同学纠缠于每一个细节的理解，浪费时间，丧失重点。

建议：无需多说，相信大家就已经知道这两种误区的危害。所以提醒大家在看书的时候要分清重点和次重点。重点的知识点要多花时间去把握和理解。难点更是需要时间来解答。所以在把握主次之前首先就要认清知识点的重点和难点。这个问题可以从老师授课笔记、历年真题以及辅导书中获得，再自己归纳总结一下，为己所用。

二、稳扎稳打，切忌盲目补充深度资料

参考书都没有搞懂，就补充太多的专著性的资料。

建议：我们都知道，建一幢稳定的房子，地基是一定要打好的。当然，看参考书，并且做一些基本的题目也是取得高分的首选途径。本科专业与考研的专业是一样的同学在选择复习资料的时候会比较得心应手，在加强基础的仍有结余时间的时候，可以选择一些稍有深度的书籍，作发散复习，但跨专业的考生就要注意了。先从最基本的参考书来入手，要知道，扎实地掌握基础，这才是制胜的关键，三、抓紧时间，选择性听课

有很多同学会很兴致盎然地、盲目地去听本科生的课。其实一来浪费时间，二来这些课是针对本科生而非针对考研学子，如果不是与考研专业课考试科目息息相关的话，那么这样做其实意义不大。

建议：如果有时间的话，可以选择性听一些重要的课程，尤其是本校老师针对考研所开的课是非常好的(现在教育部严禁学校官方组织考研培训，所以以前的一些老师转向与大型社会考研培训机构合作)，里面肯定有一些命题的信息。但是在听课之前，同学们应当做好提前了解一下本堂课的授课内容，有的放矢的去听课。

四、摈弃侥幸心态，掌握为主猜题为辅

很多考生抱着侥幸的心理去猜老师出题的重点，这样的侥幸心理也是十分不正确的。殊不知考研试题有的时候就是要“攻其不备”，在某些看上去阐述的文字并不是太多的地方，也可能出大题。

建议：复习时要注意尽量先全面扎实地掌握课本知识，不要盲目猜题。在掌握了全面扎实的基础知识之上，再考虑拓展知识面。及时总结、把握书中的重点、难点，多做笔记进行专题整理。根据一些重要的原理性知识，结合考试的热点和难点，重点突破。同时列举自己不是很熟悉的知识点，一个一个问题解决它。这样不仅可以提高分析问题的能力，还有助于专业知识的系统化并融会贯通。另外，分析历届试题，发现其规律，把握出题老师的思路，根据题型，有针对性地复习，这样会为你带来事半功倍的效果。同时，文科性的考试同学可以经常翻阅一些与专业相关的杂志、期刊，关注专业动态，注意对所报考学校所持学术观点。理工科学生要重视实战性训练，加强考前强化练习。

转载请注明出自山东大学考研论坛 http://bbs.sdkyw.com/,本贴地址:http://bbs.sdkyw.com/viewthread.php?tid=538

4本人系2010年被山大企业管理专业录取，综合排名第三名，现将自己管理学专业课的复习方法和心得体会与有志考取山大管院的学弟学妹共分享！

一：四月底应该在网上购买专业课课本了。徐的那本必须买了，买二手的或新的都OK了。周的若不买，可到学校图书馆借，一般图书馆馆藏会超过十本。

二：自2005年以来，专业课重点从周书转到了徐书上。徐书的内容较新也全，占到考试

内容的90%，当然是复习的重中之重。09年考试题目几乎98%来自徐书，但10年周书内容有所增加，1个名词解释、1个半的简答和2个论述来自周书，所以不可完全偏废。

三：五月六月我用闲暇时间将两书大略的浏览了一遍，唤醒了以前所学管理学的知识，对管理学的整体框架有了初步把握。七八月忙于数学暑假的强化班，所以专业课书就没去接触了。

四：前期的工作还要做好：考研论坛上真题、徐向艺管理学大纲的下载工作。至于周书的课后习题答案和山大管院26个管理学案例用处不大，可一眼不看。临考前下几个管理学案例找找感觉就好了。如果有条件，可以从上届学长那弄到两书的综合版笔记就更好了，不过要根据个人情况，视自己的整体把握和总结能力而定。

五：九月初从家回到学校，可以说是真正进入考研状态的开始。九月要仔仔细细的对照两书把课本研究一遍，将两书中相同章节的知识结合在一起。如有两书中对同一知识描述不同，可将两书中条目都记下来，或以徐书为主。并将周书有徐书没有的，在徐书上标注“见周书多少页”。看书过程中，可将个人对这一知识的看法及积累的其他管理学名著或名人名言的相关内容注在旁边。

例：2010年初试简答题“泰罗的科学管理理论内容及评价”。本人答题过程：

1、简单介绍 泰罗其人

2、泰罗的三大管理实验

3、科学管理理论要点（6个，来自徐书）

4、评价：列宁评价泰罗制：“一方面是资本家剥削的最巧妙的手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就。”积极性（3点）+局限性（2点）（来自周书）

六：金秋十月要做的事，也是最重要的事——做出个人的两书的综合的笔记。在九月的铺垫下，做笔记就比较轻松了，要记住：这个笔记是你以后用来记忆的最终模板，所以要知识总结的条目要精炼、清晰的摆上去，内容要重点，这样笔记比较薄，比你每天抗着那两本书效果好多了，负担完全减轻。

切记：无论你在学长那买的笔记有多么多么好，都要做出属于自己的笔记，即使是完全抄一遍也好。写笔记的功效是你背十几遍书都无法达到的，写完一遍，你几乎已经能把知识用自己的话复述一遍了，管理学的那些东西感觉也不过如此。看课本和做笔记时都要在知识点那注明是哪年的真题考过什么题型，增强针对性！对于考过的论述题，要把考场上你怎么答，笔记上的大条就怎么写，要全面，总分总模式。

七：11和12月就是你狂背笔记的时候了，反复背你自己整理的笔记，你会发现那么厚的课本的知识全部变成了你自己的东西，考场上几乎不用在思考就把那一块的知识信手拈来了，自己就偷着乐吧！在记忆的过程中，要耐得住寂寞，不可投机取巧，这时候拼的就是记忆力了。

八：一月份考试时，专业课是下午考，全部白纸作答，所以平时要练好在白纸上工整写字的习惯，还要合理安排版面，让阅卷老师赏心悦目！

结语：这样下来，我们就用最少的时间和精力，最大幅度地提高了自己的专业课的成绩，一般保证120分以上。这样在数学上的时间就保证住了，数学和专业课赢了，你就赢了！希望我个人的复习方法可以对您有所帮助，不当的地方请批评指正，我们互相学习、共同进步！

收藏 分享 评分

转载请注明出自山东大学考研论坛 http://bbs.sdkyw.com/,本贴地址:http://bbs.sdkyw.com/viewthread.php?tid=5418

第四篇：档案管理学资料

档案：是国家机构、社会组织和个人从事政治、军事、经济、科学、文化、宗教等活动的直接形式的有价值的各种文字、图表、声像等不同形式的历史记录。档案的特点：（1）档案来源和内容的广泛性（2）档案是有价值的历史记录（3）档案的形式是多种多样的（4）档案的本质是原始记录性。

档案的作用：

（一）在社会实践中的应用：1.。档案是生产建设的参考依据2。档案是政治斗争的必要工具3。档案是机关工作的考察依据4。档案是科学研究的可靠资料5。档案是宣传教育的深冬素材6。档案是维护国家、集体、个人合法权益的法律信证

（二）档案对主观认识的作用

（三）档案的基本价值：1。区分的凭证作用2。档案的参考作用

（四）辩证的认识档案的真实性

档案管理工作是用科学的原则和方法管理档案，提供档案信息为各项社会实践服务的一项工作。

档案管理工作工作性质：是国家科学文化事业的组成部分；是部门各项管理工作的组成部分；是文献信息管理系统的组成部分。

档案管理工作的特点：（1）档案资源积累的缓慢性——重视档案保管和保护；（2）档案管理过程的阶段性——在不同阶段具有不同的特点（3）档案管理活动对档案形成者的依附性——客观上限制了档案交流（4）档案管理工作对社会的相对封闭性——造成档案保管和利用的矛盾。

档案管理的内容：

（一）档案资源管理，也称档案实体管理。包括对档案的收集、整理、鉴定、保管、统计、编研、利用等档案业务工作内容。

（二）档案信息组织，对档案中所包含的信息的管理。是指对档案中所包含的信息内容进行揭示、加工和存贮，形成二次文献，便于档案信息的开发利用。

档案管理的范围：按档案内容：分为普通档案和专门档案。普通档案：文书档案。包括党务、政务、机关事务档案；专门档案：在一定专业领域或专门业务活动中形成的、反映特定的业务活动内容的专用文件材料。2）按档案的载体形式：分为一般档案、特种档案一般档案：以文字为表述形式的纸质档案；特种档案：以图像声音等非文字手段为表述形式的非纸质档案，包括古代的甲骨、金石、竹木档案，以及现代的声像、缩微、数字档案。

全宗：是在社会实践中形成的具有有机联系的档案集合体。

全宗群：由密切的若干全宗组成的群体

立挡单位：指能够构成一个全宗的机关单位或个体。

立档单位的构成条件长期以来，组织是构成立档单位的主体，人们通常将一个社会组织的全部档案作为一个全宗。随着现代档案工作领域的扩展，以是否属于同一个形成单位为唯一标准来区分全宗，不能完全解决新出现的问题。项目全宗、个人全宗的出现是传统全宗理论的发展。与全宗的类型相对应，组织立档单位、个人立档单位、项目立档单位各有其立档条件。

全宗划分的原则：独立性：构成全宗的单位必须具备相对独立的社会职能。关联性：构成一个全宗的档案之间必须具有内在的密切联系。不能人为地、随意地分合。方便性：为了保管和利用的方便，全宗的规模一般应控制在一定范围内。一致性：对于相同类型立档单位或档案，其全宗划分要保持一致，划分标准应统一。按形成者，分为组织全宗、个人全宗、项目全宗。按形成方式，分为独立全宗、联合全宗、汇集全宗、档案汇集。

全宗理论：须根据档案形成规律，既按照来源联系又按照逻辑联系来构成全宗。在特定情况下，为了保持文件之间的有机联系，可突破单一的来源原则范畴，按照逻辑联系来构成全宗。对不同形成规律的档案采用不同的管理方法，体现了全宗理论的实质。

档案资源管理，也称档案实体管理，是对档案资源进行有计划的收集、整理和鉴选，建立科学合理的馆藏体系，以满足社会需要的活动。

档案资源状况：馆藏数量不足；内容单一；种类不全；时间跨度短；结构不合理；质量得不到保证。在档案资源结构方面，存在“三多三少”的现象：普通档案多，专门档案少；一般档案多，特种档案少；现代档案多，历史档案少；此外，私人档案缺乏国家控制。

原因分析：长期以自给自足的小农经济为主，工业经济不发达，限制了档案的产生能力；近代以来战事频繁，档案损毁严重，致使遗留至今的档案很少。十年文革使档案遭到破坏；档案馆收集档案的范围侧重于文书档案，而忽视了对他种类档案的收集；对进馆档案没有进行严格控制，影响了档案的质量。

档案收集工作，是按法律、法规的规定，通过例行的接收制度和专门的办法，把分散在各组织、个人手中和散失在其他地方的档案，集中到各级各类档案保管机构。

归档是指各机关的文书部门或业务部门将其在工作活动中产生的文件材料处理完毕后整理立卷，定期移交给档案室集中保存。

在我国，归档通过《档案法》及其他法规性文件确立为一项通行的制度，称为归档制度。

整理的流程：全宗的组织与编号：

1、全宗编号规则（1）考虑馆藏全宗的特点及管理的方便，根据全宗的类型和数量合理编号；（2）全宗号力求简洁易记，方便实用；（3）具有稳定性；4）具有扩展性；（5）具有唯一性，便于统计和检索。全宗编号方法（1）流水编号法：按全宗进馆的先后顺序编号，适用于全宗量不大，全宗类型较单一。（2）分类编号法：对全宗先进行一定的分类或分组，再编号。即在全宗群基础上编号。全宗内档案的分类：分类的一般方法

1、时间分类：、时期

2、来源分类：组织机构、作者、通讯者

3、内容分类：问题、实物、地理

4、形式分类：文件种类、文件载体形态、文件形状规格。最常用的三种分类方法：分类法、组织机构分类法、问题分类法

案卷的编立、排列与案卷目录：全宗的文件分类以后，在各类内将具有一定联系的单份文件组合成一个或几个数量适中的保管单位，称“案卷”或“保管单位”，将单份文件编立成案卷的过程，称为“立卷”，或“组卷”。档号编制 归档文件整理工作的基本内容：

1、装订

2、分类

3、排列

4、编号

5、编目

6、装盒

档案鉴定工作的原则基本原则：从党和国家的根本利益出发，用全面的、历史的、发展的观点鉴定档案价值。

1、全面的观点（1）将档案自身的特点和社会利用需要结合起来，全面评价档案的价值；（2）全面分析档案各方面的特征（内容、来源、形成时间、文种等）；（3）从全宗整体而非孤立地鉴定单份档案文件的价值；

（3）全面分析和预测社会利用的需要（长远需要、近期需要）

2、历史的观点根据档案形成的时代背景、历史条件，结合档案的内容和形式，以及档案之间的关系，客观分析档案的价值。

3、发展的观点随着社会发展和时间推移，档案自身状况和社会利用需要都会发生变化，档案的价值也随之变化。要远瞻社会利用需要的动态性，用发展的眼光预测档案的未来价值。

鉴定档案价值的依据与标准档案的保存价值取决于档案自身特点和社会利用需要两方面因素。具体依据和标准包括：

1、档案的内容：重要性、独特性、时效

性和真实性对档案价值影响较大。

2、档案的来源档案的来源指档案形成者（立档单位）和作者。

3、档案的形成时间

4、档案的文种档案的文种标志档案的性质和用途，可以在一定程度上体现档案的价值。

5、档案的文本及可靠程度

6、档案的外形特点和完好程度

7、档案信息内容的重复程度

8、全宗和全宗群内档案的完整程度

9、档案的运行处理情况

10、档案的利用情况

档案保管期限的划分三种：

1、永久：来源之一：本单位制成的重要文件材料；来源之二：上级机关颁发的属于本机关主管业务并需要贯彻执行的文件材料；

2、长期（16—50年）：本单位制成和上级机关颁发的一般文件材料。

3、短期（15年以下）：在短时间内对本单位有参考利用价值的文件材料。包括本机关的一般事务性文件，下级机关报送的一般工作总结和报告。

档案分等级管理的具体含义（1）必须建立在对档案保存价值鉴定的基础上；（2）必须有具体的分级标准和相应的配套管理办法；（3）建立在对相关因素的综合评价基础上。包括：档案的稀有程度、史料价值、形成时期、完整程度、形成者的历史地位、文物价值及其历史见证作用等。（4）其实质是对列入永久保存范围的档案实施更有针对性的重点保管。

档案分等级管理的意义

1、可以最大限度地保证对我国档案财富的安全保管。

2、有助于明确区分档案价值，依法治档。

3、有助于树立档案馆的新形象，促进档案文化信息的交流和传播。

4、有助于推动档案鉴定工作的开展。

5、有助于促进其他档案管理业务活动水平的提高。

6、有助于档案管理人员鉴别能力的提高。档案异地安全保管是指对那些列入重点保管范围，一旦失去就会对国家、地方、行业系统及立档单位的社会历史记忆的完整性造成严重损害的档案，实行多套留存或备份，并将原件或最珍贵的档案置于相对安全的场所，实行封闭式管理的做法。档案异地安全保管的作用在于：有助于延长珍贵档案的寿命；可以达到“此失彼存”的管理效果；有助于提高档案管理人员的安全防护意识。

科技档案的特点：专业性、成套性、多样性、现实效用性

科技档案的种类：工业生产技术档案包括工业设计档案和产品制造档案。农业生产技术档案是在农、林、牧、副、渔等行业生产、技术活动中形成的科技档案，包括：种子档案、作物栽培档案、植物保护档案、林业档案、畜牧档案、水产档案等，基本建设档案（基建档案），设备档案，自然现象观测档案，科学研究档

案。

人事档案的特点：现实性，动态性，机密性，集中性

人事档案的分类：正本材料的分类：履历材料，自传及属于自传性质的材料，鉴定材料，考核和证明材料，政审材料，参加社会组织的材料，奖励材料，处分材料，反映职务、职称的材料，其他材料副本材料的分类：近期履历材料，各阶段的主要鉴定材料，考核材料，政治历史问题的审查、甄别、复查、平反材料，奖励材料，处分材料晋升技术职称、学位、学衔审批表、任免呈报表和工资级别登记表

第五篇：管理学概论资料__同济

第一章绪论

一、填空、管理学是一门边缘科学。、管理学是为管理活动提供概念、理论、原则和方法的学科。3、一般说来领导者都是管理者，但管理者却不一定都是领导者。、人、财、物是管理对象的物质要素，是从静态角度来观察管理对象；产、供、销是管理对象这一物质要素的运动过程，是从动态的角度来观察管理对象。、随着时间的推移，对管理对象的研究又有新的发展，有些管理学家把时间和信息也列为管理对象。

二、名词解释、管理是让其他人同自己一起，并通过其他人去实现既定目标的过程。

三、简答、简述什么是现代管理。

答： 1）是让其他人同自己一起，并通过其他人去实现既定目标的过程。2）管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能达到的效果。3）管理是通过实施计划、组织、控制等职能的过程，来协调所有的人力和资源，以实现既定的目标。）2、如何理解管理是科学还是艺术

强调管理是科学是因为管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序，它是用抽象的、逻辑推理的方法去研究管理，把管理看成是规律性起作用的领域；把管理看成一门艺术是用具体的、形象思维的方法去研究管理，把管理看成是发挥积极性、创造性的领域；管理是科学，强调的是其原则性，强调管理学是向管理者提供在管理活动中必须遵循的概念、理论、原则、方法；管理是艺术，研究的是其灵活性，强调对概念、理论、原则和方法在实践中的灵活运用。管理中从来没有一套通用的模式，因为每个企业都处于不同的环境之中，无法用一个固定的模式去解决所有企业的问题。管理既是科学又是艺术，它是一门艺术性非常强的学科，一个管理者应当像一个艺术家，把自己的心血同自己的事业融合在一起。3、简述管理的 “ 两难处境 ”.管理工作中的一个明显特征就是管理工作中所固有的 “ 两难处境 ”。管理者常常面临以下这样一些局面：）要把组织内个人的目标与组织目标结合起来，使之在组织内做合乎目标的运动。但个人利益与组织的整体利益经常是矛盾的；）管理者必须履行特定的职责与任务，因此需要对雇员进行严格的控制，但又需要全体从业人员发挥他们的主观能动性；）既要执行纪律与程序，又要照顾每个人各自的特殊需要，这些需要常常与纪律和程序发生矛盾； 4）管理者都知道，他们必须无条件地服从外部环境对自己的制约，他们不得不保持现状，因 为一个人并没有回天之力，同时，为了适应瞬息万变的内外部环境，又不得不去改变现状中的某些内容。综上所述，管理是可供开发的资源，是一项不需要支付货币的投资，并且，通过管理可以产生巨大的效益。

第二章管理思想发展史

一、填空、所有权与管理权分离的标志 —— 马萨诸塞车祸事件。、“ 科学管理之父 ”—— 泰勒，他的代表作为《科学管理原理》。、“ 现代经营管理之父 ”—— 法约尔，他的代表作是《工业管理和一般管理》。、1841 年 10 月 5 日，在美国马萨诸塞 —— 纽约的西部铁路上，两列火车迎头相撞，造成近20人死亡。

马萨诸塞车祸看似一个偶然事件，但却反映了由于企业规模的不断扩大和生产的日益复杂化，资本家越来越难以独立完成管理自己企业的任务，从而不可避免地发生两权分离。、梅奥认为，在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准；在非正式组织中，以感情逻辑为其行动标准。、社会系统学派的观点起源于巴纳德的思想。、组织存在应具备三个条件：明确的目标、协作意愿和意见交流。8、西蒙认为，根据决策性质可将决策划分为程序化决策与非程序化决策。、权变理论认为，组织及其成员的行为是复杂多变的，而环境的复杂性又给有效的管理带来困难，例外情况越来越多，难以找出一种适合于所有情况的管理理论和方法。因此，要根据组织的实际情况选用最适宜的管理方式。、综观管理演变的过程，我们发现，管理理论与方式的发展总是同当时当地生产力的水平联系在一起，即有什么样的生产方式就有什么样的管理方式，违背了这一客观规律，必然会受到惩罚。

二、名词解释、例外事件原则-—— 泰勒认为，经过科学测定，一切工作都应形成标准化，没有纳入标准的事件称为例外事件。、管理的十四原则（每条都可做名解））劳动分工：劳动的专业化分工是提高劳动生产力的有效方法。劳动分工不仅适用于技术工作，而且适用于管理工作。）权利和责任：权利和责任好比一对孪生兄弟，凡行使权力的地方，就有责任，二者必须相等。而管理人员的权力又可划分为职权和个人权力。前者是由职位决定的，而后者是管理者个人智慧、知识、经验、品德及指挥才能的综合，好的领导者应以后者补充前者。）纪律：纪律是对组织协定的尊重及服从，即遵守组织的各项规章制度.纪律对企业的发展是必须的。法约尔认为，纪律是领导人造就的，而制定和维持纪律的最有效的办法是： 1）各级好的领 导； 2）尽可能明确而又公平的协定； 3）合理执行惩罚。）统一指挥：无论什么时候，一个下属只应接受一个领导者的命令。双重或多头领导必然会 影响权力、纪律、秩序和稳定。）统一领导：为实现同一目标，一个组织只能由一个领导人使用一个计划指导工作，健全的 组织机构都应是这样。不要将其与统一指挥混同。统一指挥取决于人员如何发挥作用，统一指挥须在统一领导下才能存在，但并不来源于统一领导。）个人利益服从集体利益：集体的目标包含员工的个人目标。作为领导，必须监督员工同时又要以身作则，使二者保持一致。）合理的报酬：报酬是服务的价格，是企业所掌握的一个重要的诱导因素。因此，报酬的多少和支付的方式要公平合理，尽可能使企业和员工都满意。他还认为，任何优良的工作制度都无法取代优良的管理。8）适当的集权与分权：凡降低下层在决策中的作用为集权，反之是分权。权力集散的程度应视企业的规模、条件、工作性质、领导和下属人员的能力而定。）跳板原则：企业管理中的等级制度它表明了权利路线和信息沟通渠道。）秩序：各有其位，各就其位。此原则既适用于物质资料，也适用于人力资源，如设备、工具要排列有序，人员要有自己确定的位置且在岗位上发挥作用。）公平：公平由公正与善意产生。作为领导，在对待下属时，应特别注意他们希望公正和平等的愿望，要努力使公平感深入人心。）保持人员稳定：一个人要做到有效、熟练地从事某项工作，需要相当长的时间。特别是经理人员任职期的稳定。人员的频繁流动，必然造 *、财、物的浪费，也是企业管理不善，生产经验不景气的原因和结果。）首创精神：发明、建议与执行的主动性就是首创精神。而领导及全体人员的首创精神对企业而言，是一股巨大的力量。因此，管理部门应允许所有的企业人员以某种方式显示其首创精神。高明的领导可以牺牲自己的虚荣心以激发下级的创造力。）集体精神：团结就是力量，企业的领导人员要鼓励职工紧密团结和发扬集体精神。有效的方法是加强意见沟通，协调企业内部的各种力量，激发人员的热情，发挥每个人的才能，奖励每个人的功绩，树立、保持和巩固企业人员间的和谐关系。、天桥 —— 为争取时间，提高效率，法约尔提出了用 “ 天桥 ” 沟通联系的概念。即允许同级间的人员取得直接联系，然后将所采取的行动报告给各自的上级。这样不仅节约了时间，而且培养了各级管理人员敢于负责的勇气。、运筹学 —— 是一种定量的科学方法，要求统筹兼顾，合理使用资源（人力、物力、财力），提供最优解决方案来为决策服务，在有限的资源条件下，取得最大的经济效益。、系统工程 —— 主要以人工系统为研究对象，把它看作是一种具有有机联系的统一整体，运用现代科学技术方法进行系统分析、系统设计、系统模拟，以便最有效的实现预期目标。6、组织效力 —— 是指组织实现其目标的能力或程度。、组织效率 —— 是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。8、权变即指 “ 通权达变 ”，意为不循常规而采取适合不同需要的灵活方法。

三、选择、法约尔一般管理的内容

（一）企业的基础职能（企业的六大类工作）1）技术性工作 2）商业性工作 3）财务性工作 4）会计性工作 5）安全性工作 6）管理性工作、法约尔把管理的过程划分为五个要素，认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制，它们形成了完整的管理过程。、管理科学理论是在二次大战期间形成和发展起来的，此时人们不仅关注生产效率，更加关注效果。因此决策成了企业的核心职能。4、运筹学分分支主要有：）规划论 2）网络分析技术 3）库存论 4）排队论 5）对策论 5、系统工程的特点：）整体性观点 2）层次关联 3）协调性原则 4）科学的管理 5）优化目标

四、简答题、综观管理思想发展的历史，大致可将其划分为以下几个阶段：

第一阶段：早期的管理思想，产生于 19 世纪末之前。此阶段虽还没有 “ 管理 ” 这一名词，但已存在着大量的管理思想和实践。

第二阶段：古典的管理思想，产生于 19 世纪末至 1930 年之间。此阶段的特点是以 “ 事 ” 以 “ 物 ”为中心，研究如何提高生产效率。其代表人物有泰勒和法约尔等。

第三阶段：中期的管理思想，产生于 1930 － 1945 年之间。此阶段的特点是把管理的重点从以 “ 事 ” 以 “ 物 ” 为中心转移到以人为中心，将西方的社会学和心理学等引进管理的研究领域，提出用调节人际关系、改善劳动条件等办法来提高劳动生产率。此阶段的代表人物有梅奥和巴纳德。

第四阶段：现代管理思想，产生于 1945 年之后。此阶段管理领域非常活跃，出现了众多的管理学派，每一学派都有自己的代表人物，都从各自的角度来研究管理。2、简述所有权与管理权分离的意义

所有权与管理权的分离，是企业管理的一次影响深远的历史性大分工，其意义如下：

首先，管理不再仅仅是一种活动，而成了一门职业，使独立的管理职能和专业的管理人员正式得到了承认。专业管理人员较资本家而言，由于他们来自大众，因此他们更有可能按照社会化大生产的规律管理企业。第二，两权分离大大提高了管理效率，同时也为企业组织形式的进一步发展提供了方便条件。

第三，具有管理才能的人员掌握了管理权，直接为后来管理理论的诞生创造了条件，为管理学的创立提供了前提。、简述泰勒科学管理理论的内容）工作定额：通过对时间与动作的研究，制定了科学的操作方法，并据此定出合理、有效的日工作量标

准。）科学的挑选和培训工人）标准化：工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机械和材料，并把工作环境加以标准化，从而形成一整套标准化制度。）差别计件工资制：制定不同工资率。）计划职能与执行职能分离：计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责。6）职能管理原理：管理职能的分工和专业化）例外事件原则：没有纳入标准的事件称为例外事件。4、对泰勒科学管理理论的评价

（一）科学管理的二重性：阶级性、科学性

（二）贡献：科学管理学派最大的贡献在于创造了以科学调查研究指导管理活动的管理理论，开辟了不依赖传统的经验和直观的判断而运用科学方法进行管理的新纪元。

（三）弊病：首先，泰勒对工人的看法是错误的，他认为工人是 “ 经济人 ”，工人工作只是为了挣取工资。再有，泰勒的科学管理仅重视技术性的因素，忽视了人群社会因素。他的科学管理加快了脑力及体力劳动的分离，加剧了劳资之间的矛盾。同时，使分工越来越细，管理越来越专横，工人感到工作乏味，渐渐成为机械的附属品。还有，由于泰勒的经历所限，科学管理只解决了个别的、具体的作业效率问题，并未涉及企业全局的经营管理问题。5、对法约尔一般管理的评价

（一）贡献：较泰勒的科学管理相比，更具系统性和理论性。

（二）弊病：主要不足在于他的管理原则过于僵硬，甚至有时使实际管理工作者无法遵守。6、简述霍桑实验。

（一）霍桑实验是从 1924 ～ 1932 年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。目的是在于通过改善工作的物质环境，来发现提高劳动生产率的途径。

（二）实验分为四个阶段：）照明试验 2）继电器装配小组试验 3）大规模访问交谈 4）对接线板接线工作室的研究

（三）结论（简答：亦是梅奥人际关系理论的主要内容）1）工人是 “ 社会人 ”，不是 “ 经济人 ”）生产效率主要取决于职工的工作态度及他和周围人的关系 3）企业中存在着非正式组织 7、梅奥人际关系理论的缺陷 1）过分强调非正式组织的作用。2）过多强调感情作用。）过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作业标准等因素的影响。8、系统工程与运筹学的关系

（一）系统工程主要以人工系统为研究对象，把它看作是一种具有有机联系的统一整体，运用现代科学技术方法进行系统分析、系统设计、系统模拟，以便最有效的实现预期目标。运筹学是一种定量的科学方法，要求统筹兼顾，合理使用资源（人力、物力、财力），提供最优解决方案来为决策服务，在有限的资源条件下，取得最大的经济效益。

（二）系统工程是有效地实现各类人工系统的战略部署，运筹学则是为保证这种战略部署得以实现的战术考虑。

三）二者的相互区别是：运筹学是绝对定量的学科，而系统工程则是定量与定性的结合

第三章现代经营管理新观念

一、填空、系统由要素、系统、环境三个因素构成。、导致系统功效不守恒的主要原因是信息。3、人是现代管理的中心。、权变观念的内容有不存在适用于一切情况的管理原则和方法、if － then（如果－就要）理论、殊途同归

二、选择 1、系统的特征）目的性 2）整体性 3）分解协调性 4）层次性 5）环境适应性 6）特定功能 2、在对系统做以上分析时，要遵循以下原则：）外部条件与内部因素相结合 2）目前利益与长远利益相结合 3）局部利益与整体利益相结合 4）定量分析与定性分析相结合。3、市场经营观是企业经营的指导思想，包括以下几种：）生产观念 2）产品观念 3）推销观念 4）市场营销观念 5）社会营销观念 4、市场经营观念可以分为两大类：）传统的经营观念包括：生产观念、产品观念、销售观念，这一类经营观念是以生产为导向的经营观念，基本上是在短缺经济条件下卖方市场的反映；）市场营销观念、社会营销观念的出发点则是满足消费者的需求，是在富裕经济的条件下买方市场的反映，其目的是从顾客的满足中获取利润，是以消费者为目标、以市场为导向的经营思想。

三、名词解释、系统是由相互依存、相互制约的若干要素组成的具有特定功能的整体。、创造顾客即能满足顾客需要的产品从潜在状态变成现实状态时，潜在的购买这种产品的效用的顾客也从潜在的状态变成现实状态。

四、简答、为什么说现代管理对象也是一个系统。因为他具有系统所具有的特征：）它是一个由管理者负责控制的不可分割的整体，如饭店、工厂、学校。2）这个整体是由相对独立、有机结合的部分组成。如组成饭店的八部一室。）现代管理对象中不仅有有形的、看得见的整体与部分，还有看不见的、无形的各种关系。

如部门间关系、上下级关系、人与人之间的关系等，这些关系不是固定不变的，而是会发生各种各样的变化。、在实际工作中具体应用系统分析的方法有哪些内容？（1）分析系统要素：分析要素存在的必要性与合理性（2）分析系统的结构：分析系统的组织结构是否合理（3）分析系统的功能：弄清系统及其要素具有什么功能

（4）分析系统的联系：研究系统同其他系统的横向、纵向的联系（5）分析系统的现状与未来：分析系统现阶段的主要问题是什么 3、在对系统进行分析时，要遵循哪些原则？

在对系统做以上分析时，要遵循以下原则，外部条件与内部因素相结合、目前利益与长远利益 相结合、局部利益与整体利益相结合、定量分析与定性分析相结合。（每个原则加以解释）4、追求效益应处理好哪几个关系

（1）效率与效益的关系：效率与效益的关系是，如果目标决策正确，高效率会带来高效益；目标决策错误，效率越高则效益越底

（2）经济效益与社会效益的关系：遇到矛盾时，原则上应以经济效益服从社会效益，用社会效益来检验经济效益

（3）宏观效益与微观效益的关系：二者的关系应该是：微观效益是宏观效益的基础，宏观效益是微观效

益的保证

（4）长远效益与眼前效益的关系：眼前效益服从长远效益，眼前效益是长远效益的基础 5、提高效益的途径

（1）人人都要树立效益观念（2）搞好经营决策，加强科学管理：企业经营活动的核心，在于科学的决策（3）发展科学技术（4）提高人的素质，挖掘人的潜力：企业是人和物两种基本要素有机组成的、人性观的演变

西方管理思想中对人的认识经历了：经济人 —— 社会人 —— 自我实现人 —— 复杂人这样一个演变过程。

（1）经济人的观点盛行于 19 世纪末至 20 世纪初。它认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足私利，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了获取报酬。

（2）社会人的观点盛行于 20 世纪 30 ～ 50 年代。它认为，人基本上是由社会需要而引起工作动机的，人们最重视人与人之间的相互关系，为摆脱机械化带来的工作单调，枯燥乏味，人们要从社会关系中寻找精神寄托。因此，良好的人际关系是调动人的积极性的主要因素，而物质刺激则是次要因素。

（3）自我实现人的观点盛行于 40 年代。它认为人都有一种想充分发挥自己的潜能、实现理想的欲望，只有当人的理想得以实现，自身价值受到肯定时，他才会感到最大的满足。因此，它主张从个体内部发现激励因素来激发人的工作热情。

（4）复杂人的观点在本世纪 60 ～ 70 年代提出的一种最新的观点。它认为人是很复杂的，不仅其需求与动机结构不同，且经常变化，与外界环境相互作用，因而导致不同的行为表现。因此，它强调对人的管理要因人而异，因环境而异。、如何理解调动人的积极性是有效管理的前提？

一个组织的管理是否有效，其衡量标准之一应是看其员工的积极性是否被调动起来，人的潜力是否得以充分发挥，人们是否愿意留在该组织内工作。由于任何一个组织，其目标的实现都是 * 其成员的身体力行，因此组织成员的工作态度、乐于配合的程度及积极性的大小就成为目标能否实现的重要因素。实践证明，* 管、卡、压，只能获得员工的体力，而体力是有限的； * 科学的管理方法不仅能获得员工的体力，还能获得员工的智力，而人的聪明才智是无限的。前者是一种低效的管理，后者则体现了管理的有效性。随着科学技术水平的飞速发展，无论什么性质的工作，其智力性劳动的比重都大大提高了。有 资料表明：在机械化程度低下的情况下，体力劳动和脑力劳动的比重为 90 ： 10 ；中等机械化水平下为 60 ： 10 ；在自动化情况下为 10 ： 90 ；进入电子计算机、信息化的时代，这个比重还会加大。因此为了充分 调动人的积极性，以保证组织目标的实现，必须实施有效的管理。8、论述以人为中心的观念（内容、原则）

（一）以人为中心观念的内容：

（1）人在管理系统中具有主客体双重身份：在管理系统中，人即是主体，又是客体。作为主体，人在行使着管理的权利；作为客体，人又在被他人管理（2）人是复杂人

（3）调动人的积极性是有效管理的前提：一个组织的管理是否有效，其衡量标准之一应是看 其员工的积极性是否被调动起来（4）管理的最终目的是为了人类自身

（二）坚持以人为中心应遵循的原则是： 坚持以人为中心的观念应遵循能级原则、动力原则、民主与集中的原则。

（1）能级原则：能级原则就是根据人的能力大小合理地分工定岗以做到各尽所能、人尽其才。遵循能级原则必须注意以下几个问题： 1）要知人善任 2）要动态对应 3）不同能级要体现不同的责、权、利。（2）动力原则：动力即推动力量，动力原则就是正确运用动力为个人能力的提高创造适宜的外部环境以使管理活动持续有效地进行下去。现代管理中有三类基本动力：物质动力、精神动力、信息动力。（3）民主与集中的原则：强调民主并不意味着不要集中，集中即统一指挥和命令，避免多头 领导。政出多门，使下级无所适从，既不利于调动人的积极性，也会带来管理系统的混乱。、权变思想的内容及对管理的意义

（一）权变观念即是对 “ 万能主义 ” 的否定，其主要内容有：（1）不存在适用于一切情况的管理原则和方法

（2）If——then（如果 —— 就要）理论：管理同环境之间存在着一种函数关系，If ：代表环 境，是自变量； then ：代表管理思想、管理原则、管理方法和技术，是因变量。即：如果某种环境发生变化，就要采用相应的管理思想、管理方法和技术，以保证组织目标达成

（3）殊途同归：所谓殊途同归即指达到同一个目标的方法和手段是多种多样的

（二）意义是：它启发管理者：解决一个问题时，先找出问题的实质所在，根据病因，对症下药，即根据环境、目标、机构、人员等各方面的变化采取与此相对应的经营管理方法。

它告诉管理者：任何一种管理理论和方法都有其实施的先决条件和适用范围，即没有一种最好或最不好的管理方式，选择的管理方式与当时的环境、目标、地点、人员等因素相吻合，能够解决问题，这就是好的方法，反之则是不好的方法。权变思想提出的因时因地因环境因人而异、灵活采用不同的管理方法的理论，从深层次看是要求管理者凡事要从实际出发，按照客观规律办事 总之，权变思想虽未给我们提供解决问题的新方法，但却强调博采众家之长，综合利用各种管理知识整和的效果，从而避免了管理的简单化、一律化。

第四章计划

一、填空、预测的方法有定性预测和定量预测两种。2、决策是一个过程而不是一个点的行为

二、选择、计划工作的特点：）主导性 2）普遍性 3）连续性 4）前瞻性 5）经济性 6）创新性 2、计划工作的程序和内容可划分为：）确定目标 2）预测 3）决策 4）预算及制定政策 3、计划工作的原理有：）限定因素原理 2）许诺原理 3）灵活性原理 4）改变航道原理 4、就现代企业组织而定，组织目标主要包括以下几个： 1）经济目标 2）社会目标 3）发展目标 5、组织目标的特征：）目标的层次性 2）目标的次序性 3）目标的时间性 6、根据预测的内容可将其划分为： 1）经济预测 2）科技预测 3）社会预测 7、定性预测的方法有：）专家会议法 2）头脑风暴法 3）德尔非法 8、定量预测方法有：）时间序列分析法 2）因果分析法 9、时间序列分析法有：）移动平均法 2）指数平滑法 3）季节性波动 10、选择预测方法应考虑的因素）预测的期限 2）预测的精度与费用 3）预测工作者的素质 11、决策按其在企业经营中所处地位可分为： 1）战略决策 2）战术决策、决策按其决策者所处的管理层次可分为： 1）高层决策 2）中层决策 3）基层决策、决策按问题出现的重复程度可分为： 1）程序性决策 2）非程序性决策 14、决策按决策目标与所用方法分为： 1）计量决策 2）非计量决策 15、决策按决策所处的条件可分为：）确定型决策 2）风险型决策 3）不确定型决策 16、决策方式有：）独断式 2）授权式 3）集体决策 17、程序化和非程序化可采用： 1）传统技术 2）现代方法 18、编制计划时应考虑的因素有： 1）时间因素 2）成本因素

三、名词解释、计划工作，狭义的计划工作是指计划的制定过程，即根据实际情况，通过科学的预测和充分的调查研究，对组织未来的目标及实现目标的途径做出全面决策的一系列活动。、限定因素原理是指主管人员越是了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能有针对性地、有效地拟定各种行动方案。此原理又称 “ 木桶原理 ”，涵义是木桶盛水量取决于桶壁上最短的那块 木条的高度。此原理表明，主管人员在制定计划时，须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有 针对性地采取相应措施。、改变航道原理，此原理是用于使计划工作过程具有灵活性。即计划工作者在制定计划之后，不能被其框住，在执行过程中要根据实际情况对计划做必要的检查和修订。、目标是管理活动的始点，是各项管理活动的依据；目标又是管理活动的终点，它是衡量各 项活动是否合理的标准和尺度。、定性预测是指预测者根据已知的数据和资料，依 * 个人的知识、经验和判断对事物的发展趋势做出预测。、定量预测是指依 * 建立数学模型而对事物的未来进行预测。、决策是针对明确的目标，经过调查研究，制定多个可行方案，然后运用统一的标准选择合理方案的过程。、程序化决策是指所解决的是经常出现的问题，已经有了处理经验、程序和方法，可按常规办法解决。9、非程序化决策是指所解决的是不常出现的问题，还没有处理经验，完全 * 决策者的判断和信念来解决。

四、简答、计划职能是其他管理职能的前提和条件，没有计划，就谈不上组织，更无法实施控制。计划职能（确定目标，寻找实现目标的途径和方法）由此决定了： 1）建立与之相适应的组织机构（组织）2）人员的选聘、培训、考评（人员配备）3）最有效地领导和激励员工（激励、领导）4）检查以上工作与目标的差距并纠正之（控制）2、计划工作的步骤）确定目标 2）预测未来环境可能发生的变化 3）拟订、评价和选择实现目标的可行方案 —— 决策 4）预算及制定派生计划 3、组织目标的作用）目标的导向作用。指它应为组织的经营活动指明方向，使组织内容部门工作协调一致，为追求共同目标而统一行动。）目标的激励作用。指当组织目标被全体成员所接受并与组织成员的个人利益结合起来时，此目标可激发起员工的积极性、主动性和创造性。）目标的标准作用。目标是衡量员工工作绩效的标准和依据，它可使评价结果客观、公正。4）目标的基础作用。可避免管理工作中的混乱，为目标管理提供前提。4、确定组织目标应遵循的原则）目标须体现组织的宗旨及使命。只有这样，才能使组织活动与组织方向相一致。）目标必须落实： 1、目标须层层分解、落实到组织每一个成员的工作中。2、目标须尽可能定量，以使目标明确并便于考核。3、目标须有时限要求。）目标须有多个，并形成体系，以避免目标的片面性，追求企业宗旨和使命的实现。4）目标须具有挑战性。5、预测的程序有几个步骤？）明确预测目标，制定预测计划 2）收集、分析和整理所需资料和数据 3）建立预测模型并进行预测 4）评价预测结果，并对其进行修正 5）提交预测报告 6、决策的程序）发现问题确定目标是关键的第一步）拟订多种可行方案：技术可行，经济合理，两者同时具备，缺一不可）方案的评价与选择： 1、确定评价和选择的标准。2、选定最佳或满意方案的方法 4）方案的实施与修订 7、决策的方式和效果

（一）独断式

指由决策者自己做决定。可分为两类： “ 先礼后兵 ”，即先向下属征求意见，然后做出决策： “ 先斩后奏 ”，即先做决策，然后向有关人员解释。以上两种方法同属独断，但较事先不征求他人意见，事后又不做解释效果更好，便于下属接受。

优点：救急，省时，符合上级要求。适用于简单例行的决策。

缺点：不能集思广益，执行方案时不易得到组织内其他成员的支持，甚至会遭到反对，无法培 养下级的能力。

（二）授权式（简答）

即将决策权授予他人。授权作为一个过程，应包括三个方面：第一，分派职责，即分配任务及 相应的义务；第二，委任权力，即允许某人代替自己行使权力；第三，建立责任，通常与必须完成的目 标和必要的奖惩联系在一起。

优点：可使主管把精力集中在主要问题上；授权给实际执行方案者，可使决策更符合实际需要；使下属感到被信任。

缺点：被授权者需要有长期训练与培养，否则易出差错。这也是导致目前许多管理者不愿授权的一个重要原因。此方式不适于紧急决策和重大决策。

（三）集体决策）工作小组决策。工作小组由从组织中各部门抽调来的人员组成，带有一定任务和使命。任 务一经完成，小组成员分别回各自所属部门。此法可集思广益、取长补短，有利于建立成员的参与感，可利用组织中的人力资源。）委员会决策。委员会是由现任领导人委以正式权力的、为了某一共同的明确目的而在一起相互交换意见的任何集体组织。可分为临时委员会和常设委员会。

优点：可集思广益，避免权力过分集中，便于各部门间的协调，鼓励成员参与。

缺点：委曲求全，折衷主义往往是这种形式的最大弊病，而且会造成责任不清，犹豫不决。此形式代价较大：一方面投入时间精力多，另一方面费用也较高。8、编制计划应遵循的原则）编制的计划应鲜明地体现组织目标，主次分明，突出重点；）要切实可行且便于考核； 3）要具有弹性及较强的适应性； 4）要体现部门间的协调与平衡。9、现代计划技术

（一）滚动计划法是一种定期修订计划的方法，遵循的原则是近细远粗，使组织的中、短期计划有机地结合起来，是一种动态编制计划的方法。

优点：第一，使计划更符合实际。第二，使长、中、短期计划相互衔接，可及时调节。第三，增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。

（二）线性规划是运筹学的一个分支，其应用范围非常广泛，小至一个班组的日常工作计划的 安排，大至整个部门乃至国民经济计划最有方案的制定。这些应用都显示出适应性强、计算技术简便的特点。线性规划所解决的问题是：如何合理利用有限的人、财、物等资源，取得最大的经济效果。

第五章组织

一、填空、划分任务、设置部门和授予权责是组织职能的核心。2、直线制是企业最早的结构形式，来源于旧式军队组织。、古典管理学家泰勒提出了职能工长制，在此基础上形成职能制的组织结构。4、矩阵组织结构是一种补充形式，一般与其他组织结构形式配合使用。、从客观到主观的组织结构设计要 “ 因活动设部门，因部门定职责，因职责设人 ”，而不是相反。6、在组织设计中，管理幅度与管理层次呈反比关系，有效的管理幅度与减少管理层次常常是矛盾的。7、协调表现的是组织之间、部门之间的协调，实际上就是人际关系的协调。

二、选择、组织结构的形式有：

（1）直线职能制结构 A 直线制 B 职能制 C 直线职能制（2）职能部制结构（3）事业部制结构（4）矩阵式结构 2、合理的专业化限度受两个方面因素的影响： 1）经济因素 2）心理因素 3、有效的管理人员配备分为：）选拔人才 2）加强培训 3）绩效考评 4、培训的程序有：）了解培训需求 2）制定培训计划 3）实施培训 4）培训评估 5、为保证考评结果客观、公正、有效，一般采用： 1）自评 2）群众评 3）上级领导评 6、绩效考评的方法有：）民主考评法 2）打分考评法 3）序列考评法 4）自我评定法

三、名词解释、组织是一种工作过程，是按照计划目标的需要，计划、建立组织实体结构，配备各项工作人员的一系列活动。、组织结构是指一个组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各构成部分或各个部分之 间所确立的正式权责关系的网络形式，是一个组织的总体格局。、管理幅度是指一个管理者直接领导的下级人数，即一个管理部门所控制的规模。4、管理层次是指企业指挥分级管理的层次设置。、有分工就需要协调，组织结构的实质就是分工与协调的总和。、人员配备，作为管理职能，就是在组织结构确立之后，通过选聘、培训和考评为组织配备 相宜数量和质量的各层合格人员。、彼得原理在选拔干部的工作中，我们常会遇到这样一种情况：一个领班、一个主管在原来 的职位上干得很好，但当提到高一级领导岗位时，却不称职。这就是所谓的 “ 彼得原理 ”，这种情况只 能说明他在原职位上的成功，而这种成功导致他被提拔到更高的位置，直到他 “ 终于被提过了头 ”，出现了管理上的败笔。

四、简答、直线职能结构的优缺点是什么？

优点：权力高度集中，又称 “ 集权式结构 ”。组织结构比较稳定，各个业务部门实行高度专业 化分工，工作效率高。同时由于企业统一指挥，统一领导，行政命令一通到底，可以在整个企业范围内 调配人力、物力和财力，统筹安排，做到经营管理合理化。

缺点：由于各职能部门之间目标不统一，互通情报少，信息交流时受阻，协调工作量大，使高 层领导常陷于日常事务中。由于这种结构强调集中领导，整个组织系统适应性较差，不能及时灵活地应 付新情况。这种结构适用于大企业中的事业部、分公司、一些小企业及生活单一产品的企业。2、事业部制结构的优缺点是什么？

一个标准的事业部制组织由三个部分组成：高层管理、职能部门、事业部门。根据 “ 集中决策、分散经营 ” 的原则，企业高层领导将相当大的直线指挥经营管理权下放给事业部，只把握重大人事决策、财务控制、价格幅度、监督等权力，并用利润等指标对事业部进行控制。一个事业部相当于一个企业中的企业，必须具有相对独立的市场、利益和自主权。

事业部制结构主要适用于产品品种多样化及市场环境变化较快的大型企业。现在世界各国的大 公司广泛采用事业部制。对于一些规模庞大，但生产连续性强，内部协作关系紧密，不易划分独立的事 业部的企业，可以实行 “ 模拟分权制 ”。即企业的下属组织模拟单独核算、自负盈亏的方式，不真正实 行独立经营，用以加强企业内部各个部门的经营管理。3、设计组织结构应遵循的原则）从客观到主观的原则：从客观到主观的组织结构设计要 “ 因活动设部门，因部门定职责，因职责设人 ”，而不是相反。）专业化原则：将总体目标分解为若干分目标，依据分目标设置部门，每个部门都承担一类 特定的工作任务，就是专业化原则。3）管理幅度与管理层次原则）统一指挥原则：在组织设计中最基本的关系，就是上级与下级的关系，或者说是权利与责 任的关系。处理好这个关系，必须遵守统一指挥的原则。）责、权、利明确且对等的原则：组织结构一经建立，就必须根据岗位职务逐级规定严格的 职责，并授予这些职责以相应的职权。）授权的原则：授权，即授予下属一定的职权，使之具有相当的自由行动范围。7）协调的原则：有分工就需要协调，组织结构的实质就是分工与协调的总和。8）稳定性与适应性相结合的原则 4、人员配备的原则）以人为本的原则：在现代企业中，人才是企业竞争的焦点，员工的积极性和创造性是企业 最大的财富，管理人员是最昂贵的资源）企业目标与岗位职责明确的原则：进行人员配置，前提是明确企业和部门的工作目标和决 策、各项工作职责的内容及要求。）任人唯贤的原则：人员尤其是管理人员的配置，必须坚持以企业目标、岗位责任为管理的 素质标准，唯贤唯能者用之）用人之长的原则： “ 金无足赤，人无完人 ”，如何把最合适的人安排到最恰当的岗位上，关键在于任人唯贤，不求全责备）注重培训补人之短的原则：培训既是企业人员配置的基础，又是企业人员配置的延续 6）人才的互补原则（论述）：

（一）作为管理职能，人员配备就是在组织结构确立之后，通过选聘、培训和考评为组织配备 相宜数量和质量的各层合格人员。

（二）六点原则

（三）综述、外部招聘有哪些优缺点？

（一）外部招聘的有利方面：

第一，能为企业带来新鲜的血液，打破一些传统的定势，使企业处于停顿状态的工作出现突破 ；第二，能广招人才，对员工干部需求量大的大企业、新企业，能在短期内完 * 员配备工作； 第三，能防止出现内部干部过度提升，滥竽充数的现象； 第四，能减少内部争职位的人际关系矛盾，使提升工作简单化。对于一些经营管理不好的企业，外聘高质量干部，有助于减少人情的影响，加快改革的步伐。

（二）外部招聘的不利之处：

第一，外聘干部有的会伤害内部员工的积极性，出现对立情绪，甚至在组织中产生新老帮派体系； 第二，外聘干部进入新的环境后，企业组织与他们个人，双方都有一个相对较长的适应过程； 第三，人力成本提高，管理队伍不稳定。、如何理解选拔中的 “ 彼得原理 ” ？

（一）彼得原理是在选拔干部的工作中，我们常会遇到这样一种情况：一个领班、一个主管在原来的职位上干得很好，但当提到高一级领导岗位时，却不称职。这就是所谓的 “ 彼得原理 ”，这种情 况只能说明他在原职位上的成功，而这种成功导致他被提拔到更高的位置，直到他 “ 终于被提过了头 ”，出现了管理上的败笔。这种情况不仅给企业带来损失，对员工和他本人都有一定的心理影响。

（二）可以采取以下方法避免这种危险： 1）提升别人的人首先应是一个合格者。）认真、全面地评价候选人的各项素质和潜能。）让被提升者了解职位的要求，关注新的焦点，采用新的管理行为，处理新的关系。4）对他们进行培训，弥补短处，对于联带提升的干部更应加强培训。6、人员培训的意义有哪些？）培训直接关系企业的生存和发展。2）培训是创造效益的投资。3）培训是发展人才，激励员工的重要手段。7、绩效考评的意义

绩效考评是用科学可行的方法，在适当的时间，对企业人员，主要是主管人员的工作绩效进行考查评估。1）绩效考评是提供选拔主管人员的客观依据。2）绩效考评能检查培训的效果。）绩效考评能影响受考评者的工作行为和努力方向。4）绩效考评是实现组织目标的重要手段。

第六章激励

一、填空、管理理论是随着人们的管理实践不断发展变化的。2、传统激励理论 —— 提供工资刺激、人际关系激励理论 —— 关心雇员的社会需要 4、人力资源激励理论 —— 提供更富挑战性的工作、内容理论强调的是 “ 什么 ” 能激发人们的行为，即哪些事情或后果会导致人们去做某些事情。6、激励对已经获得满足的需要不再有激励作用。、从激励模式的分析可以看到：人的行为是可以引导的。、在运用激励模式时，还应注意，设置目标要合适，不能过高，也不能过低，过高或过低都会挫伤职工的积极性。、与内容理论不同，过程理论强调的不是需求内容的满足，而是如何或通过什么手段和方法去激励人的行为。、激励的过程理论是以期望学说为基础的。、内容理论和过程理论是互为补充而不是互相排斥的，二者都强调工作成绩与满意是工作结果的关键。12、期望理论是美国心理学家弗鲁姆于 1964 年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出来的。13、公平理论是美国心理学家亚当斯于 1967 年首先提出来的。它指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。

二、选择、激励理论是管理思想体系中的一个组成部分，因此，在管理思想发展的不同阶段，激励理 论也体现出不同的模式，它们分别是：）传统模式 2）人际关系模式 3）人力资源模式 2、激励内容理论的代表理论有：）马斯洛的需求层次论 2）麦格雷戈的 “X-Y ” 理论 3）赫兹伯格的双因素理论 4）麦克莱伦的激励需求理论 3、下列属于保健因素（工作环境）的是：）金钱 2）管理方式 3）地位 4）安全 5）工作环境 6）组织政策与管理 7）人际关系 4、下列属于激励因素（工作本身）的是：）工作本身 2）认可 3）进步 4）成长的可能性 5）责任 6）成就 5、麦克莱伦的 “ 激励需求理论 ” 强调了三点内容： 1）权力的需要 2）社交的需要 3）成就的需要 6、激励的方法有：）奖励 2）职工参与管理 3）提供教育和培训机会，提高职工素质 4）工作丰富化

三、名词解释、激励是指对人的行为能起到激发、推进和加强的作用的状态。激励就其本质而言，就是要 促使被管理对象产生某种有利于组织目标实现的特定动机并按照组织所需要的方式行为，以使组织最快、最好的实现目标。、需求层次理论认为人类的需要是多种多样的，按照其发生的先后次序，可分为五个等级： 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。、双因素理论又称 “ 激励因素－保健因素 ” 理论，它是美国心理学家赫兹伯格于本世纪 50 年代首先提出来的。与工作环境即外界因素有关，诸如组织政策、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等，这些因素如果得到了满足，那么人们就会消除不满，但还不能使职工变得非得满意，也不能激发其积极性，但如果得不到满足，则会招致不满的产生，称之保健因素，即只能预防疾病，但不能医治疾病。使职工感到满意的因素，多属于工作本身，诸如成就、认可、晋升、工作中的成长、责任感等，这些东西如果能得到满足，使职工感到满意就可激励其工作热情。如果不能满足，则感到不满意，但影响不大，赫兹伯格称为激励因素。

四、简答、为什么内容理论应用起来比较困难？（内容理论的特点）首先，需求是因人而异且不断变化的。

其次，需求转化为行为的方式和途径也是因人而异的。

再次，人们并不总是完全根据他们的需求去行为，人们的行为方式有时受制于精神状态。最后，需求的满足与否对不同的人的反馈作用不同。

在运用激励模式时，还应注意，设置目标要合适，不能过高，也不能过低，过高或过低都会挫伤职工的积极性。、“ 双因素理论 ” 在指导调动企业员工的积极性方面的现时意义是什么？

正确理解和运用保健因素理论，可以纠正我国旅游饭店酒店业的一些管理者所持有的一种管理意识，即认为服务质量差，是由于薪水较低所致。薪水低固然会影响职工的积极性，但这不是根本原因，其关键是管理者没有严格、细致地明确每位员工的工作职责范围及质量标准。激励因素是调动员工积极性的最大引发力，这是被大家广泛接受的理论。正因为激励因素能最大限度地调动员工的积极性，而员工积极性又是企业最宝贵的财产，所以，广大饭店管理者应从建立季节因素的一切有关内容入手，深入了解广大员工的需求并尽力满足，以此来调动广大员工的积极性，提高企业的经济效益。3、奖励时要注意的问题有哪些？）奖励的方式要有新意。新颖的、变化的刺激比重复的、相同的刺激产生的奖励动力更大。）奖励的间隔要适宜。过于频繁的奖励会失去刺激意义，而不及时的奖励又会导致时效的降低，甚至会受到抵触。）奖励要通过一定的形式扩大其内涵。奖金和奖品，它们在奖励中仅仅是一种物质载体，只有赋予这种载体以特殊的意义时，才能使其增值。）奖励的内容要因人而异。最需要的东西便是最好的东西。）奖励的行为要正确。即清楚应该奖励哪些行为，否则就会导致相反的结果。

第七章领导

一、填空、领导是一个动态的管理过程可以概括为一个函数关系：领导＝ f（领导者 × 被领导者 × 环境），即：有效的领导取决于领导者、被领导者和客观环境的相互关系。也就是说在领导者、被领导者 和环境三个自变量中，任何一个自变量发生变化，因变量 —— 领导方式都要随之而变化。2、性格理论是最早出现的领导理论。、X 理论是和 Y 理论是美国管理学家道格拉斯。麦格雷格提出的两种领导行为理论。4、X 理论是建立在 “ 经济人 ” 的人性假设上的领导方式； 5、Y 理论是建立在 “ 自我实现人 ” 的人性假设上的领导方式。、X 理论通过权利和命令实现领导，Y 理论通过统一个人目标与组织目标实现领导。7、环境理论反映的是权变思想随机制宜的观点。、超 Y 理论是建立在 “ 复杂人 ” 的人性假设上的管理理论。9、领导的权变理论是菲德勒提出的。

二、选择、现代企业领导体制的发展经历了（）个阶段。1）老板制 2）经理制 3）领导集团化 4）领导民主化 2、利克特的管理新模式假设了四种领导方式：）利用 —— 专制式 2）仁慈 —— 专制式 3）协商式 4）集体 —— 参与式 3、菲德勒发现对一个领导者工作最起影响作用的环境因素有三个：）任务结构 2）职位权力 3）上下级关系 4、领导者应具有的知识和技能有：）业务操作技巧 2）人际关系技巧 3）管理决策技巧

三、名词解释、领导是对组织内的个体和群体进行引导和施加影响、使他们能够自觉自愿、并有信心的为 实现组织的既定目标而努力的职能活动过程。2、领导者、X 理论是建立在 “ 经济人 ” 的人性假设上的领导方式，“ 经济人 ” 的人性观的核心是 “ 唯有经济利益是调动人的积极性的动力 ”。X 理论是通过权力和命令实现领导的。、Y 理论是建立在 “ 自我实现人 ” 的人性假设上的领导方式，“ 自我实现人 ” 的人性观的核心是：人都有实现理想的愿望，只有当他认为实现了自身的价值、自己的理想，才可能获得最大的满足。Y 理论通过统一个人目标与组织目标实现领导。、管理方格是由一张九等份的方格图表示，横坐标表示对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。并将其强度划分为 9 个等分，绘制成图，构成 81 个小格，每一个小格都是一种关心人和关心生产的程度不同的管理方式的表述。

四、简答、现代领导观的内涵是什么？）领导的本质是被领导者的追随和服从。2）权力是责任、权力、服务三位一体的工作过程。3）领导是一个动态的管理过程。、如何理解领导的本质是被领导者的追随和服从？

“ 领导的本质是被领导者的追随和服从 ”，理解这一观念，要从理解领导者的权力开始。

劳动者在实施领导职能时具有两种权力：一是法定的权力，即职权。这是领导者所处职位的权 力，具有法定性质。如总经理有总经理的权力，主管就只有指挥管区工作的权力。在正式组织中，没有职权，就谈不上领导，即 “ 不在其位、难谋其政 ”。二是个人影响的权力，即威信或威望。威信来自于领导者本人的品德、才学、能力、经历、良好的人际关系等构 * 的优良素质的一切方面，以及领导依 * 职权下达命令、指示的合理性。在这里职权与服从相联系，威信与追随相联系，只有当下属为领导者 个人的权力所折服，理解命令的内容，相信它既符合企业目标，又符合个人目标时，命令才能为下级主 动接受。一个领导者服众的方式有三种：力服、才服、德服。从领导者的角度认识，力服 * 权位，只能驾御一般人；才服 * 智慧，能驾御才智出众者；德服 * 人格，能驾御才智胜己者。而从下属的角度看，在权位面前，他被迫服从；在才智面前，他是理智服从；在人格面前，他是忠心服从。就领导过程和效果而言，三种服众的方式都应具备。因此，领导权力的有效行使不仅要有职权，* 力服，形成一种迫使下级服从的环境，更要有威信、有德有才，创造一种让人们乐于追随的环境。正是在这个意义上，我们说领导的本质是被领导者的追随和服从。、如何理解领导是责任、权力、服务三位一体的工作过程？

领导意味着责权统一，有权的不负责，负责的没有权，二者脱离，必然造成弊病。权力大于责任，就会产生以权谋私，官僚主义；权力小于责任，无法实施真正的领导，必然挫伤领导者的积极性。领导过程不仅意味着尽责用权，而且意味着服务，服务不仅是对上级，更是对下级。领导就是服务的观念和行为，领导者树立了服务观念并产生相应行为，方可在人民大众中获得威信和支持。4、现代企业领导体制的发展经历了几个阶段，各阶段的特点是什么？ 1）老板制。企业的所有权和经营管理权高度集中于老板一人手中。）经理制。选聘有管理才能的懂行的专家担任经理，老板授权于经理，不再直接管理具体业 务，并建立了总经理负责制和各级各种责任制。历史上第一次出现了企业所有权与经营权的分离。）领导集团化。技术进步更加发展，企业规模更大，组织间的联系更广泛，企业领导体制开 始个人领导向集团化的转变。）领导民主化。是一种引导企业职工代表参与领导、参与各级管理决策的组织管理制度。员工参与管理的范围，可从员工福利到一般的生产管理，乃至参加整个企业的经营决策。5、领导者应具有的知识和技能（考过论述）

作为领导者，无论你处于哪一层次，都必须掌握三种基本技能：业务操作技能、人际关系技能 和管理决策技能。其中每一种技能都直接影响着领导者的成效，但不同层次的领导者所需的技能存在着量的差别：基层督导比起高层管理者来说需要更多的业务操作技巧；管理决策知识技能对于高层领导来说更为重要；而无论哪一层次的管理者对人际关系知识技巧的掌握却都是同样必须的。

（一）业务操作技巧

领导都必须有业务操作较强，但具体内容依领导层次的不同有所不同。作为中、低层领导者，应该具有本企业特征的职业能力，必须熟知工作岗位的知识，还必须了解深一些的专业知识和广一些的 相关知识，以求不仅知一般而且知特殊，不仅知其然而且知其所以然，不仅会做而且会说会管。作为高层管理者，要具有不局限于从事职能范围的文化素质和专业知识，在企业特有的专业方 面要有相当高的能力。

（二）人际关系技巧

人际关系技巧是指与上级、平级、下级共事及领导下属的技巧，更广泛地说是处理组织内外人 际关系的技巧。

中国有句古话是 “ 成事有三：天时、地利、人和 ”。一个领导者要想取得成就，必须具备一定 的人际关系技巧。领导者是通过别人的工作来达到组织目标的合作过程。因此，领导者必须能够凝聚尽 可能多的人一道工作，做不到这一点就等于失去了领导资格。良好的人际关系是整个领导过程的润滑油，有利于沟通信息、交流感情、调节行为、达到共识。特别是当工作集体处于紧急、有压力、困难或危险 之时 “ 人和 ” 的作用更加不可估量。人际关系技巧可以从以下几个方面体现： 1）必须能与人相处）必须能指导、借助他人一起工作 3）必须能认识和借助他人的长处完成工作 4）创造、维持和谐高效的管理环境

（三）管理决策技巧

管理决策技巧就是领导者必须掌握的现代观念、意识和经营决策之道。1）领导者必须掌握的经营决策基本知识 2）兴办、经营企业的观念技巧

以上所列知识技巧，对成功的领导者来说，决不是机械的加总或一对一地应用于实践，而是以

相互交融的有机构成综合地转化为领导能力，这种转化借助于我们对所掌握知识的深入理解、融会贯通、驾御应用和超越创新。第八章控制

一、填空、控制必须有其对象和根据。2、控制职能则是一动态过程。、控制职能的体现主要是运用了信息反馈这一基本原理。4、控制的基本原理即为反馈。、标准化 —— 现代管理的基础工作。

二、选择、控制的基本类型有：）预先控制 2）现场控制 3）反馈控制 2、理想有效的标准应具有下列一些特点：）全面性 2）一致性 3）公正性 4）可行性 5）经济性 6）稳定性。3、对信息处理的要求包括：）及时 2）准确 3）适用 4）经济

三、名词解释、控制，直观的说是一种作用，是施控主体对受控客体的一种能动作用。、控制职能就是管理主体按照预定目标和计划标准，通过信息的反馈，衡量和检查客体的计 划完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。、预先控制是指计划实施之前对投入资源的控制，其作用是防止组织中所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。、现场控制就是按照计划标准，对正在进行的系统转换过程的控制。、反馈控制就是通过信息测定实际与标准的误差，对实际进展采取措施加以调整的活动。6、标准化是指在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性的事物和概念通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会经济效果。、全面质量管理就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动纳入统 一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。

四、简答、控制的过程（步骤））建立控制标准：建立标准时，要注意区分功能标准和结构标准。功能标准对工作结果做出 的规定，结构标准则指对工作过程、方法做出的规定。）实施状态测定：在实施状态测量中要注意以下几个问题： 1、重视信息的收集，没有信息，管理者就如同瞎子和聋子。2、掌握真实的信息，不仅要及时收集信息还要对信息做去伪存真的分析，否则无法发现真正的偏差之所在，造成失控。3、防止患信息消化不良症。）比较分析：一旦出现偏差，未能测量到或已测量出偏差而未能采取坚决措施予以纠正，则

系统就会出现失控现象，背离原定目标。测量出偏差并得以及时纠正则系统运行就会合乎目标，此时系 统处于受控状态。）纠正偏差： 1、需要员工的理解与支持。2、要授予纠偏人员相应的权利。3、在建立控 制标准时就要配之以相应的奖惩制度。4、及时对纠偏效果加以反馈。2、如何理解标准化过程是一个动态过程？）管理的标准化是以科学、严密、全面的管理标准为前提的。在制定标准时，虽力求准确全

面，但由于环境在不断变化，事物在不断发展，人们的认识在不断提高，因而标准在实践中也需不断补 充和完善。）标准化的形成与完善过程是一个不断应用 “ 例外事件 ” 原则去处理问题的过程。一个企业 的管理者在行使控制职能时，通常把标准以内的事看成是例行公事，交给下级人员去处理，而把注意力 放在标准以外的 “ 例外事件 ” 上。）建立标准时，要掌握两点即标准的科学性和严密性。3、全面质量管理的内容

全面质量管理的内容体现在 “ 全 ” 字上： 1）管理的对象是全面的，这是就横向而言的。2）管理的环节是全面的，这是就纵向而言。）参加管理的人员是全面的，这是就管理主体而言。4）所使用的科学方法是全面的。4、人员行为的控制方法（考过论述）

人员行为控制的有效性始终是管理者们研究的课题，目标管理法是最常用的一种。

（一）目标管理就是把经营的目的和根本任务转化为企业的方针和目标。实现各层次的目标管

理，一方面可激发有关人员的责任心和创造性，另一方面可把总目标层层分解，最终化为个人目标。

（二）目标管理的步骤：）由领导者提供指定目标的要求和依据，下属人员讨论，并提出建议，经反复磋商使上下级 就目标取得一致意见。）在目标实施过程中，充分发挥下属的积极性、主动性，由下属自行检查并向上级汇报。3）由上级根据目标完成情况对下属的工作表现做出全面、公开的评价，并予以奖惩。

（三）目标管理的特点： 1）实行自我控制）目标的制定是自上而下共同完成的，且实行分权管理。3）评价标准趋于客观。

所以，目标管理能有效地调动员工的积极性，培养并提高员工才能，同时也提高了管理的有效

性。目标管理主要是通过将目标落实到个人，把组织的目标同个人目标结合起来，从而激励人员的积极 性以实现自我控制的一种方法。第十章回顾与展望

一、填空、管理从以 “ 事 ” 和 “ 物 ” 为中心演变到以 “ 人 ” 为中心。2、管理从研究效率过渡到研究效果。、管理方法从定性 —— 定量 —— 定量＋定性。4、中国哲学的主要特征是模糊。

1、彼得原理

每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

2、酒与污水定律

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

3、木桶定律

水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容

忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

4、马太效应

《新约·马太福音》中有这样一个故事:一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道:你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说:主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告:主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说:主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说:凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善.这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃.对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益.而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。

5、零和游戏原理

零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。

6、华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。

7、手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

8、不值得定律

不值得定律最直观的表述是:不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

9、蘑菇管理

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

10、奥卡姆剃刀定律 2世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好