管理学课后阅读资料1

第一篇：管理学课后阅读资料1

管理学阅读资料

1、管理的科学性与艺术性

科学家爱因斯坦曾经发给艺术家卓别林这样一封生日贺电：“您的艺术作品誉满全球，您真不愧为一位伟大的艺术大师”。卓别林是这样回复爱因斯坦的：“您的相对论仅为世界上少数人懂得，您真是一位伟大的科学家”。前者“雅俗共赏”很伟大，后者“曲高和寡”也伟大。似乎有些矛盾，其实不然，这恰恰体现出“艺术性”与“科学性”的一致性。

对上述一般对话的理解是，科学往往为少数人所发现，“曲高和寡”；而艺术必须要让大多数人所接受，“雅俗共赏”。这当然是正确的，但这只是从一个角度看问题。如果再从另一角度分析，才能做到圆满理解，即科学虽然由少数人所发现，但却可以被多数人所掌握；而艺术虽然可为大多数人所接受，但却只能由少数人所创造。“科学性”与“艺术性”在哲理上是完全一致的。

对科学和艺术还需要做进一步的分析。科学分科学发现和成果应用两个层面，艺术也分艺术创作和艺术欣赏两个层面。科学发现和艺术创造都比较难，而科学应用和艺术欣赏相对都比较容易。人们常说“管理既是科学又是艺术”，这里所说的“科学”多指“科学成果的应用”，而这里所说的“艺术”，却多指“艺术的创作”。对于从事企业管理工作的人员来说，越高层的管理（如董事长和CEO的工作），艺术成分越多；越基层的管理（如部门经理或车间主任，甚至是现场调度或质量控制的工作），科学成分则越多。突出的例子是，美国演员出身的里根可以是一个胜任的国家总统，却难以当好一个企业工程师。企业和国家是这样，越往高层，“外行领导内行”越普遍，而越往基层”，专业技能越重要。当然，与此相应的一般规律是，越是高层，“艺术创造”越重要，越是基层，“科学应用”越普遍。

对于工商管理教育而言，其课程体系中既有含科学成分较多的课程，也有含艺术成分较多的课程。前者主要有“生产管理”、“物流与供应链管理”、“管理信息系统”、“会计学”，等等，后者主要有：“组织行为学”、“人力资源管理”、“企业文化与伦理”、“企业战略”、“公司组织设计”、“公司治理结构”等，当然也有的课程近乎是科学成分和艺术成分并重的，如“公司理财”、“数据模型与预测”、“管理经济学”等等。

我自己和很多从事工商管理教育的教授都有这样的体会，就是在教学过程中，科学成分越多，越适合课堂教学，也就越利于成规模培养；而艺术成分越多，则越适合个人感悟，也越适合于案例教学，从而只能侧重于个别指导或小组讨论。换个角度，对于工商管理的本科生或MBA学生，特别是 EMBA的学生来说，前者主要是依赖于学校和教师，后者则主要取决于个人的悟性。这也是“管理学院学得到”与“管理学院学不到”这两种说法都有道理的原因。这两种完全相反的观点的焦点就在于，各自过多的强调管理的“科学性”与“艺术性”，而忽略了两者之间的一致性。事实上，学院或MBA学院只有处理好这两者之间的关系，才有可能办出自己的特色。这一点在国内外已经得到充分证明。

说到这里，就可以很方便地解释为什么“文人”的子女容易继承，而真正的企业家却很难继承的道理了。其中的关键在于“治学之道”的“规律性”较强，知识和经验可以潜移默化、耳濡目染地向子女传授和转达；而“经营之道”的“艺术性”较强，企业家的成功经验多具独特性，难以言传。学习所谓的“管理经验”必须经过“再创造”过程，光靠模仿是不行的。

问题：（1）你怎样理解管理的学科与艺术，用类似的实例说明两者的关系。

（2）企业家是天生的吗？后天的影响是什么？

2、企业家的“水土”差异

中国人坐一桌，大江南北，声音、饮食和服饰全然不同；中国的企业家坐一起，同样的五花八门，各有禀性特色。在这个群体中行走，往往会听到一些很有趣的讨论，在这些话题的背后似乎有很多历史和体制的故事存在。比如，人们常常会问这个问题：作为中国最大的工商业城市，三十年间，上海为什么没有出――哪怕一名全国闻名的企业家？这是一个很让上海人尴尬的话题，去年，上任不久的市委书记俞正声甚至出了一个题目是，上海为什么出不了马云？

自洋务运动以来，上海就成了中国最重要的商业重镇。当年李鸿章办的四大洋务企业，有三家放在这里――江南造船厂、轮船招商局和江南织造局；名号震天响的上海商人更是如过江之鲫，如办实业的荣宗敬兄弟、穆藕初，办金融的陈光甫、张公权，办航运的虞洽卿、办文化的张元济、史量才、办百货的郭乐、马应彪，当然还有从事黑色暴力产业的杜月笙、张啸林等人。可是，最近这三十年里，上海企业家似乎集体“沉默”。

在我看来，“沉默”的原因与地缘经济有关。其一，作为国营企业――特别是轻纺和轻工产业的重镇，在1990年代之前，上海一直被计划体制压得喘不气来，人才、技术和市场被周边数以十万计的江浙小企业分割蚕食。自上海证券交易所恢复及浦东开发以来，上海迅速复兴，不过，它的特征却是政府强力主导，民营企业家仍然无大作为。

其二，上海自开埠以来，就成为航运、金融和制造业的中心，由于体量惊人，因而形成了以我为中心的“坐商模式”，百商汇流，坐地兴市，成为一种惯性思维。所以，上海企业家吸力足够，呼力不足，很少看到他们满头大汗地跑到穷乡僻壤去打市场的。所以，在消费品领域，上海产品只能够在一级市场昙花一现，缺乏渗透力和亲和力，是上海企业的通病。

其三，以上海的区位优势，百年以来，最容易做大做强的产业分别是航运码头、金融、地产、文化和重化工业，而上述产业绝大多数仍是国有资本密集之地，所以，上海容易出大企业，却出不了大企业家。上述的三个特征不改观，上海还是出不了荣宗敬或马云。跟上海相似的一个困惑，也体现在东北 ―― 东三省，那么肥沃的黑土地，为什么没有长出几个大企业家？ 说东北肥沃，不仅是说土壤，更是说经济。早在1920年代，张作霖、张学良父子治理东北的时候，就已经打下了一定的工业基础，沈阳的兵工厂是惟一能够自主制造飞机和卡车的大型军工企业，哈尔滨则是东北亚最大的国际大都市。据曲晓范在《近代东北城市的历史变迁》一书中的计算，1945年抗战结束时，全中国的工业总产值中，东北占85%，台湾占10%，连年内战的其他地区只占5%。东北工业规模不仅大于上海地区，甚至还超过日本本土，位居亚洲第一。

新中国建立后，东北仍是最主要的重工业基地，1959年，大庆油田被发现后，东北的重要性进一步凸现，因而有了“共和国长子”的称号。但是，三十年来，东北从来没有出过大企业家。道理似乎在于：从1920年代开始，东北经济就是以国有化为特征的，国有投资、国有经营，国有垄断，需要自由空气的企业家精神已经理所当然地被窒息掉。所以，东北有最具纪律性的产业工人，能够出王进喜这样的铁人典型，可是却出不了企业家。

这样的“土质”已经形成将近百年，很难在短时间内改变。1978年开始改革开放以来，东北国有企业生锈衰落，民间商业缺乏基因，昔日的优势陡然变成了“包袱”，因而造成经济长期徘徊不前。

用熊彼特和德鲁克的说法，所谓企业家精神是由两个元素构成的，一是自由的精神，二是创新的精神。在中国，哪块土地容易长企业家，只要看这两条就可以了。

再说东南沿海一带，这里的企业家也很有特色。比如说，很多内地人怎么也想不通，为什么广东的企业家动不动就喜欢“北伐”？1990年代初，我常常去珠三角采访。无论在顺德或是中山，无论企业的大小，在几乎所有的总经理办公室里，都会看到一张中国地图。那些操着一口别扭普通话的年轻人动辄就站在地图前面挥斥方遒。那时正是广东粮、珠江水“北伐”全中国的“龙兴时刻”。一直到今天，那里的企业家还是改不了动不动就北伐的喜好。

这样的气质似乎又与“水土”有关。广东自1750年代之后，被乾隆帝定为“一口通商”之地，中国沿海只有在这里对外开放，朝廷设立“十三行”，也就是十三个国有贸易公司，粤海关抽税所得不入户部而属于内务府，为皇家的“小钱袋”。正因如此，广东形成了贸易全国的传统与格局，陶瓷、茶叶、丝绸及白银在这里源源流出，西洋奇巧之物及后来的鸦片也从这里源源流入，由市成城，因贸而工，珠三角一带的外向型工商传统因此而成。此外，广东还是买办阶层――现在我们称为“跨国公司的高级经理人”的萌芽地，据法国学者白吉尔计算，到1910年前后，全国有10万个买办，广东占了一半，这群人是第一批具备了全球化观念和现代公司理念的中国人。自晚清孙中山起事以来，广东一带就成了革命的发源地，“北伐”成了常态，这种精神竟也渗透到商业中来。

1978年之后，一向被视为台海前线的珠三角突然成了中国对外开放的前沿，主要原因有三，一是香港商人的进入，在当时，香港是全世界最大的成衣、玩具和塑料花制造基地，当开放政策提出之后，港商率先提出“三来一补”，内地的成本优势顿时被激发出来；二是大量逃港人员回来，成了第一批拥有原始资本的创业家；三是粤商的“北伐”传统仍然健在。于是，大量新潮的服装、食品开始倾销全国，最后在中国改革史商留下了一个响亮的记忆――“80年代，看广东”。

1999年后，在新兴起的地产热中，广东企业家不但成了第一批淘金者，更是率先走向全国进行开发的集群。粤商喜欢外出征伐，还有一个重要的原因是，他们原本就来自五湖四海，说着南腔北调，天下原本就是他们的家。再比如说“浙商”，近十年来，没有哪个地方的商帮比他们更出名的了。事实上，如果从地缘来研究的话，浙商其实是由两帮人组成的，他们的禀性大有不同。这帮人属于长三角流域，也就是浙江北部的杭（杭州）嘉（嘉兴）湖（湖州）和宁（宁波）绍（绍兴）地区，这些地区属于传统的鱼米之乡，近百年间，以上海为中心，与苏南的苏锡常为上海经济圈的两翼，其成长模式基本属于“苏南模式”的范畴。在早年的上海滩，企业家组织――上海总商会的会长长期由浙北人士担当。

另一帮人属于武夷山系流域，也就是浙江南部的温州和台州地区，这两个地方在历史上与闽北合为一个文化圈，是渔民文化。自古以来，因天远地偏、土地稀少，民众有下南洋和外出做小生意的传统，是四海为家的贸易一族。这些人对商机有天生的嗅觉，对任何产业和地域均无依恋，从未有扎根的念头，信仰“工不如商，商不如囤，囤不如倒”。近三十年来，温台商人先是以走私起家，形成了最早的小商品产销市场，成了最早出名的私人企业主集群，费孝通先生将之与“苏南模式”对比，称为“温州模式”。到1999年之后，完成原始积累的温台商人开始转战在各个领域中当炒家，从炒房到炒棉花、炒煤炭、炒小水库、炒小油田等等。

与其他地域的企业家相比，浙商有一显一隐两大特征，显性的一个是，他们的勤劳与守信，隐性的一个是他们的凶猛与好赌，近年以来，在国内股市的二级市场上，充当“涨停敢死队”的大概有一半是浙江人，而在更为凶险的期货市场上大赢大输的，也是他们。在某种意义上，浙北帮在地缘上与苏南更亲密，而因为早年的“金融记忆”，他们除了善于实业经营之外，在资本市场商更为激进，浙南帮“好投机而轻实业”，与地理条件非常接近的广东潮汕商人有气质上的惊人类似。从地缘系谱的角度，寻找中国企业家的水土差异，是一件挺有趣的事情，一些你平时想不清楚的问题，会突然豁然开朗。

作者：吴晓波

2009.10.15

3、当前的中国经济

——美国耶鲁大学管理学院金融学教授陈志武

我今天要谈的一个主题，那就是对中国经济模式或者中国过去30年所依赖的经济增长模式的再思考。当然我讲的这个中国经济增长模式，这个话题有一点太大了，因为我们可以从很多不同的角度来定义中国的模式到底是什么，我讲的这个模式，大致上讲，主要侧重点是下面这几个方面。第一就是中国老百姓不太喜欢消费，不太敢消费，所以中国国内的民间消费，总是上不去，这是第一个特点。第二个特点就是国家是主要的花钱和投资的一方，换句话说，从某种意义上，老百姓不花钱，更多地把钱存到银行，那么这样的话就让政府通过财政税收，通过银行对于金融资源的控制，还有特别是通过国有制，让所有的土地，几乎所有的土地直接间接地属于国家所有，还有那么多的大的国有企业，尽管从数量上来看，不一定像原来那么多，但是国家控制的生产性财富，生产性资产，照样是整个中国社会的总资产的大多数，所以这样就为所谓的投资驱动的模式提供了基础。

大的话，这就带来一个问题，一个社会一方面是民政府，小国民，启动民间消费的关键是什么？三十年中国经济的成功依赖怎样的发展模式？政府投资过旺，为今后带来怎样的羁绊？

当然从我们搞经济研究的角度来讲间消费不足，大家都不愿意花钱，另一方面通过国家在大的工业基地方面的不断地投入，使得工业产能上升这么多，这两者之间需求不足，产能那么高，这个不平衡就在过去30年，实际上变得越来越严重，生产这么多东西往哪里走呢？好就好在有出口市场，所以中国经济的增长模式第三个特点就是国内需求不足，但是产能越来越高，那没问题，靠出口，那么依赖国外的出口市场为中国的投资驱动这种增长模式提供一个最核心的一个必要条件。到了现在金融危机，使得这个必要条件现在变成是一个大的问号，这就是为什么现在政府对于进一步的经济增长，想要做的事。一个是担心很多，再一个大家都在动脑筋，想办法，怎么样让中国能够在这一次的全球经济危机挑战之下，能够突破目前的这个局面。当然这一次挑战确确实实从很多方面来讲，可能是1978年以后的中国面对的最大的一次挑战，当然另外一个，我今天也想要谈到的一个方面就是中国为什么7％或者8％的GDP增长速度好像还显得不够，因为这个对西方人，对其他的习惯于自由市场经济的，私有经济的那些国家的人来说，就有点抓破脑袋不能够理解，为什么对中国来说，要是GDP增长速度降到了7％或者6％，就会很有问题，但是要我看的话，中国的GDP增长速度，就正因为整个中国的制度架构的安排，不能够直接跟其他的私有制经济做直接的比较。

当然接着下来一个问题就是，为什么这种增长模式，刚才我们讲到的那种中国的经济模式，在过去30年能够发挥这么大的作用？原因大致上来说的话，当然两个主要的原因，第一个前提的条件或者是前提的原因，就是经过200多年工业革命的发展，到1978年的时候，那么多的工业，那么成熟的工业生产技术，不管是交通运输技术也好，还是电脑技术，还是其他的运输容量，生产容量来讲，都等在中国的门口，所以从某一种意义上来说，1978年只要中国愿意开放，愿意加入全球的贸易秩序，同时也愿意引进这些技术，那么这个所谓的后发优势，确确实实可以很快地体现出来。

那么第二个很重要的对于中国的经济增长模式，在过去30年很成功的一个原因就是国有制，国家对于资源的垄断，这个资源的垄断在一定的发展时期，可以有它非常正面的贡献。

我说的这个意思是什么呢？一个最好的理解，我说的这个意思，这个办法，就是把中国、印度和美国做一个比较，因为美国的话，它是自由市场国家，是私有制国家，它有世界上最发达的资本市场，所以美国尽管没有国家拥有资产，国家没办法，就是布什总统或者是未来的奥巴马总统，他没办法就是总统签署一个命令，把属于老百姓的私人的财产给他调动，要调动4万亿去盖一些大楼，要建奥运会的场馆或者是盖国家大剧院或者要修更多的高速公路，没办法，他总统不可以侵犯私人财产。但是没关系，美国在私有制之下，它有资本市场把分散的民间的这些资源可以通过资本市场的交易给它调配到一起，也可以做一些大项目，大的企业，像GE这样的大公司，或者微软这样的大公司。

中国的话，没有美国这么发达的资本市场，但是在过去30年，通过国家垄断了所有的土地和当年几乎所有的生产性资源和资本和储蓄甚至于，所以国家可以通过发改委或当年的计委可以调配资源，相对来说成本比较低，因为只要国务院那些部门发一个这样的文件，就可以把那些资源重新，按照他们希望的方式去调配，不需要支付其他的司法方面的成本或者是要经过国会的很长时间的听政的过程，所以调动起资源可以很快。

但是印度正好是处于一个两边都不靠的这样一个局面。也就是说印度是一个私有制国家，所以印度政府要去做大项目，要做大的形象工程或者是工业基地，办工业工厂或者是像武汉钢铁厂，或者是宝钢这样的大的项目或者是三峡这样的大工程，印度政府要调动这些资源很难，因为他不能够命令所有的印度老百姓，把他们的土地财产全放弃掉，把属于他们的钱，属于他们的房子可以奉献给国家，或者由国家首相或者是总统可以任意地去调配。他们没有这种权力，但是同时他们又没有一个很发达的资本市场，所以这样一来的话，就是印度在工业基地，基础设施方面，确确实实赶不上中国。

当然我今天要讲的就是，主要是从两个方面来看，为什么中国的这种增长模式，最后如果不是从制度层面，从基础性的制度层面去理解，和做进一步的改革的话，最后要改变，要从这种模式里边走出来是很难的，简单地说，今天的这种基础性的制度或者上层建筑和市场制度，经济制度决定了一个根本的一个局面，那就是国富民穷。为什么我说国富民穷的这个局面，是制约中国的经济增长模式转型的最核心的约束条件？这个约束条件如果不打破，国富民穷的这个局面如果不改变，即使总理或者是其他的政府官员，每天去求着老百姓多花钱，刺激经济增长，老百姓也没办法。那么从一些数字来看，因为我不给大家一些数字的话，可能会感觉到我又是在说一些很抽象的定性的这种话。比如说如果我们把民间消费占GDP的百分比和政府消费、政府开支占GDP这两个指标来看，过去50几年中国变化的情况是什么样子，单看民间消费占GDP的比重在过去50年的变化的话，1952年的时候，民间消费占，差不多占GDP的69％，1978年的时候，就改革开放的初期，民间消费占GDP的45％，然后改革开放的第一期，也就是第一期结束，差不多1992年或者邓小平南巡的时候，那个时候中国的民间消费占GDP是42％，就今天的话下降到35.5％。民间消费占中国的GDP的比重从1952年到现在，总体上是在直线下降，特别是在计划经济期间，50年代初到1978年，是更加地大幅度地下滑，那政府的消费从1952年的占GDP16.5％上升到现在差不多30％，所以这两条曲线是民间消费占GDP的比重是直线，总体上直线下降，而政府的消费占GDP的比重是直线地上升，从原来的16%点几上升到现在差不多30％。

那么因为时间的关系，我想从两个方面来解读一下，就是为什么这两个趋势是越来越强？第一个原因是跟民主宪政的政治改革不足有关系，民主宪政的一个非常核心的内容，就是对政府的征税权和加税权要做一些实质性的制约。还有就是对政府收到这些税，拿到政府的国库里面以后，政府这个钱怎么花的，这个预算的过程，也是一个民主制度，民主宪政要监督，要工作的一个很重要的一个对象，这是一个方面。另外第二个方面，我们可以去从所有制，也就是国有制，公有制的角度来理解，为什么刚才我们讲到的民间的收入占整个中国的GDP是越来越低，而政府开支越来越多。

比如说我如果把日本的情况，俄罗斯的情况，美国的情况，巴西的情况，印度的情况，跟中国做一个比较的话，中国差不多是唯一的一个国家，就是说在过去50年，民间消费占GDP的比重越来越低，而政府消费、政府开支占GDP的比重越来越高。比如说美国在1952年的时候，它的民间消费占GDP比重是65％，现在的话上升到71％，在过去50几年里面，差不多总是在上升，而美国政府那个财政开支，财政税收，在1952年的时候占，相当于GDP的16％，到去年降到10％左右。所以美国这个曲线是政府开支占GDP比重是总体在下降，而美国的这个民间消费总体上是上升的，日本的情况也是这样子，巴西的情况也是这样，巴西在1952年、1950年的时候，民间消费占GDP的51％，到去年的话，稍微降了一点，相对于前两年，但是也是有61％，而政府开支在巴西的话，在1952年的时候占GDP的22％，但现在的话还是20％，就这个民主宪政，民主制度的建立，不是什么抽象的一个权利宿求，实际上是非常实际的，涉及到我们每个人到底一天可以花多少钱，一天能够赚到每100块钱，有多少要交给政府，有多少可以在自己口袋里面去，自己去花，这是一个方面。

国家财富过剩，民间消费走低，如何平衡两者关系？政府财政分配，怎样才算合理？与美国、印度、巴西模式相比，中国如何在危机中转变经济增长模式？

另外一个方面是，刚才我们说到的，之所以今天国富民穷的局面越来越恶化，就跟整个的国有制、公有制的安排关系非常大。尽管我们可能印象中过去30年的改革，特别是民营化的改革，可能会给我们一个印象是国家基本上不再拥有太多的财富，太多的资产，但实际上根据我找到的，就包括政府一些研究部门提供的一些资料的话，到2006年年底，国有土地的总价值，还有差不多50万亿人民币，然后到2006年年底，根据国资委主任的一个在《求实》杂志上的一个文章里面公布的，透露的数据，到2006年年底，全国还是有11万9千家国有企业，大家可能都觉得这个数字太大了，因为央企才150家左右，但是除了央企以外，还有很多的地方国有企业，所以这些加在一起是11万9千家国有企业，总的那个帐面资产加在一起是29万亿人民币，所以这个国有土地的50万再加上国有企业资产的29万亿，总共是有79万亿人民币的国家控制的财富或者是生产性资产。这就是为什么我刚才跟王先生讲，他和大家一样的，每一个人应该有，在国有资产里面应该有差不多6万块钱左右的自己的一份，只不过那一份，它尽管每天可能在升值，也在产生一些利润，产生一些红利，最后都沉淀在国库里面，并不能够被转换成任何意义上的民间消费需求。

那么在这种情况之下，国家垄断生产性财富带来的后果到底是什么？其中有一个非常关键的一个理论或者是，就是我在学理的层面上我做出一个解释是什么。如果大家去比较一下，一个私有制国家跟一个国有制国家的话，你会发现，像在美国，一个美国主要的资产、几乎都是差不多98％、99％左右的美国财富都是属于私人的，都是属于个人的。所以对于美国家庭，如果大家想象一下，如果美国的GDP增长有4％或者是10％，像中国去年，几年前那样子，那么对于美国家庭来说，这个10％左右的GDP的增长速度可以通过两个渠道对他们这个财富和可以消费的钱产生影响，第一个最直接的影响当然是劳动收入，工资的增长，这一块可能会跟GDP的增长速度差不多；第二个非常重要，非常关键的影响美国老百姓消费的渠道是资产的升值；像股票的升值，房地产的升值，土地的升值等等，在美国的话，美国白宫，布什总统不会感觉到那些好处，都是由美国的生意人和企业感觉到这个增值的好处，但是因为在私有制的安排之下，这些资产的升值都可以最终反映到各个家庭的财富的数字上面去。

但是在中国这个情况不一样，因为尽管我们刚才那79万亿国有资产财富，分到每一个人身上有6万块钱，如果你是一家三口人的话，那有多少？18万块钱的额外的应该属于你的这个财富。尽管过去这些年大家都看到，土地的升值这么多，中石油去年在，刚刚在A股上市的时候说，那几天，那段时间的中石油一个公司的股票的那个定价，它的一个公司的市值就超过1万亿美元，就差不多有7万亿人民币，那种升值谁看到会最高兴？当然主要是中石油的人看到最高兴，还有那些其他的。但是按理说这么大的资产，这么大的资产升值，我们13亿中国的老百姓每个人都有一份是不是？你看大家都应该，第二天应该可以到街上多买一件好衣服，或者是多去餐馆，吃得更好一点，或者是又可以到另外一个地方旅游一下，因为那些增值，分到你身上，多多少少也有一些，是不是？

但是我知道，这个陈志武教授肯定是发疯了，没有人这样子想的，因为那个是属于国家的，不是属于我们个人的，不是我们每天可以去花的，这就为什么呢？在这样的一个安排之下，中国的经济增长需要10％或者8％以上，要保8，就是因为中国的8％就相当于美国的4％左右的GDP的增长速度，原因是什么？就简单的层面上来说，就正因为我们刚才讲到的资产的升值在中国，对中国老百姓不会产生消费的那个影响，只有第一个渠道，所以这就为什么中国的GDP增长速度大致上应该先要被除以2，才可以跟其他的私有制经济的国家的GDP的增长速度直接可以做比较，否则的话这种是没办法比较的，因为中国的老百姓能够感受到的GDP的增长速度，差不多只有官方公布的GDP增长速度的一半左右，就是因为资产升值本来可以对民间消费带来影响的这个渠道被国有制给堵死了。

实际上我不止是从学理上可以给大家做这样的一个解释，哪怕是从经验数据来看也可以看到这一点。比如说2007年，国家财政税收是5万1千亿，医疗卫生、社会保障和就业福利这三个大的跟民生有关的项目上，特别是像医疗卫生，总的开支大概去年是6千亿人民币左右。6千亿人民币相当于中国去年GDP的2.4％，分到13亿人的身上，每一个人去年，大概政府给你做的转移支付是461块钱，相当于城镇居民去年可支配收入的3％。那相比之下，我们可以找到另外一个资本主义国家，私有制国家，美国，美国去年联邦政府总共在刚才这三项上面，社会保障、医疗卫生和就业福利上面，开支是1万5千亿美元，1万5千亿美元，占GDP的11.5％，分到每个美国人身上，人均5000美元，相当于美国人去年人均可支配收入的18％，而中国只有城镇，中国算到每个人身上的开支，政府在这三项上的开支，只相当于人均可支配收入的3％。

当然我们会说，美国是发达的资本主义国家，不能够把中国跟美国比，因为中国现在还处于这个，继续要做更多的生产建设的时期。那巴西怎么样呢？巴西是民主国家，它也是私有制国家，它不是以社会主义为它的立国的基本方针的国家，也没有这个公有制，但是巴西政府去年一年在公共卫生支出这上面花掉了差不多相当于GDP的5.4％的这个钱，而中国在医疗卫生，社会保障，就业福利，失业福利这些方面，加在一起才花了相当于GDP的2.4％的钱，而巴西在医疗卫生一项上面就花了GDP的5.4％，所以从这些数字来看，和其他的国家经历来讲，我们不管这是社会主义，还是资本主义，还是哪个主义，政府收了这么多的税收，然后又掌握了这么多的社会财富，生产性资产，通过土地的国有、公有，还有这么多企业的国有，如果最后在，真正地反映到老百姓，跟老百姓的生活，跟民生有关的那些项目上，看不出来这些开支的数字，我们应该去意识到，有一些东西基础性的制度必须得要改变，否则的话这些是不行的。

所以回过头来讲，我们说经济增长模式要转型，如果不改变这种局面，不在基础制度上做一些根本性的调整的话，我不觉得从根本上能够保证中国的经济增长模式能够从投资驱动，出口导向型转移到消费驱动型的这个模式。当然具体来讲的话，除了要进行民主宪政方面的改革之外，这样的话对于政府的征税权和财政预算权进行实质性的制约。另外就是要把剩下的这些国有资产和国有土地，当然土地应该要分给农民，本来就是属于农民的，不能够再以这种其他的名义，让农民继续做出牺牲。

另外就是把剩下的这些国有资产，除了给社保资金做一些，划拨过去一些给充实社保基金的运作以外，剩下的国有资产应该要进行我所说的民有化的改革，那是什么呢，就是把，在中央这个层面把150家剩下的央企的一些股权，都注入到一个国民权益基金里面，然后把这个国民权益基金分成股份，在13亿中国人，中国公民中间，每一个人分同样多的一份，这些股份最好是可以交易。

另外，在31个省市，分别应该设立自己的国民权益基金，就把各个省市的剩下的国有企业的这些产权，都注入当地当省、当市的，本市的国民权益基金里面。然后那些省市的国民权益基金，当地的人得到的股份应该要比这个省、这个市之外的其他的中国公民得到的，本地要占多一些，外地的要占少一些，就按照具体的一些比例，以这种方式真正地把我们原来一直信以为真的全民所有制给它落实一下，我不是说要做原来意义上的私有化，因为我说的照样是全民所有，只不过全民，现在我说的这个全民都是改革以后的全民所有，相对于以前来说，所有者是落实到了个人，被具体化了。

就每一个人，你拥有多少国民权益基金股份、股权，你就会享受到这个股东的权利，包括分红的权利，会享受基金的股权，股份升值的好处。这样一来的话，从根本上可以把资产的升值，财产性收入带入或者还给中国的老百姓，这就是为什么十七大讲到的，要增加中国人的，中国老百姓的财产性收入，这个方针是很好的，这个基本的理念是非常非常好的，只不过如果不把这个，把这些剩下的国有资产真正地具体地民有化到个人的身上，这种增加财产性收入的愿望怎么可以实现？

问题：

（1）你同意陈教授的观点吗？中国经济的根本问题是在于股份私有化吗？

（2）你认为中国和印度最大的差别是什么？

4、决策中的非理性行为

行为决策的研究表明，人们由于认知资源的有限性以及真实决策环境的不完备性和复杂性，使得决策者在判断和选择时会出现系统性偏差，加之心理因素的影响，不可能实现完全理性。2002年获诺贝尔经济学奖的美国行为学家卡尼曼

（Kahneman）等人的研究成果表明，公司高层管理者最容易发生的非理性行为特征是——框架效应、损失厌恶、锚定效应、过度自信和实证偏好。

（1）框架效应

理性决策理论认为，对于内容一致备选方案，其描述方式的变化不应改变决策者的判断。但现实中人们常常会因为问题的表达方式不同而有不同的选择。从奚恺元教授对美国和中国的EMBA学员所做的测试，可以看出这种框架效应的影响。例，你是一家医药公司的总裁，正在进行一个止痛药的开发项目，项目启动了很久，已经投入了500万元，若再投资50万元，产品就可以正式上市了。这时你忽然获悉，另外一家医药公司刚刚开发并 生产出了性质功能和你的计划产品几乎完全一样的新止痛药，现在正在做市场宣传。因此，不考虑已有的投入，如果继续进行这个项目，公司有很大的可能性（90%）会再损失500万元，有很小的可能性（10%）会盈利2500万元，你会继续投资该项目还是放弃。

测试的结果是，绝大多数老板“坚持继续投资”原因是框架效应的作用。决策者在头脑中会形成这样的“决策框架”：甲：若不继续投资，前期的500万元就绝对收不回来，即100%损失500万元；乙：若继续投资，90%损失1000万元，但还有10%得到2000万元。在这个决策框架下，甲方案的结果是100%损失，而乙方案则是高风险投资。因此，大多数经理坚持投资。

如果管理者认识到，前期投资的500万是沉没成本，不管是否继续投资，它都是已经发生的，决策时不应该考虑它，那么他们的头脑中就会构建这样一个“决策框架”：嗄：若不继续投资，就不用支付50万元，相当于100%得到50万元；乙：若继续投资，90%的可能性是损失500万，仅有10%的可能性得到2500万元。在这个决策框架中，方案甲为肯定的收益，方案乙为冒风险的投资。因此，会选择方案甲，不继续投资。可见，原由的框架不知不觉的影响了人们的决策。

那么要有效减少框架效应有什么方法？卡尼曼提出两种方法：一是采用一个程序，将任何问题的等价版本转换成同样规范的表达。例如，根据整个资产而不是收益和损失考虑每个投融资决策问题，同时将决策的所有结果进行合并。另一种方法是根据实际，而不是心理的结果评价选项，为决策方案构造客观的决策框架。

（2）损失厌恶

在现实生活中，人们常常具有“损失厌恶”的非理性行为特征——损失对人们造成负的刺激度远远高于同等收益时对人们正的刺激度。例如，丢掉10万元的难受程度是拣到10万元高兴程度的若干倍。因此，人们在面对“获得”时倾向于“风险规避”，尽量获得确定性的收益；而在面对“损失”时倾向于“追求风险”，即为了避免确定的损失而甘愿冒更大的风险。

在上述例子中，由于“损失厌恶”，人们不愿意接受一个100%损失或浪费而表现为风险偏好，在第一个决策框架所显示的两个方案中，人们不愿意选择第一个方案而接受确定的损失，而宁愿选择第二个方案——追加资金进行一搏。投资过程的不确定性给予了决策者赌博的客观环境，而主观的损失厌恶情绪使他们抱有避免遭受损失的愿望，甘愿作出冒险的赌博行为，这可能会使公司的一个投资项目上一错再错，泥足深陷。

（3）锚定效应

锚定效应是指当人们需要对某个对象作出定量估计时，会受某些特定的起始值（像锚一样）的影响。如果这些“锚”定的位置有误，那么估计值就会发生偏差。一般而言，第一印象就是一种可以定位的“锚”，一旦定下来，后面接受的信息常常会受到这个“锚”的影响，而且在很多情况下人们是没有察觉到的。

锚定效应正是刻画了这样一种人们常常出现的判断或认知上的偏差。在上述的情形中，由于锚定效应，管理者会认为既然已经投入了500万元，那再追加50万元资金在他们眼里就不是一个大数目了。所以，管理者不会撤回已经投入的500万，会很容易促使他们下决心选择投资方案，使公司蒙受更大的损失。

（4）过度自信

这是指人们往往过于相信自己的判断能力，高估自己的成功机会。例如，当自己只有70%的成功率时，却认为自己还有90%的成功率。过度自信反映了一种人们认识自我的偏差，实证研究表明，过度自信的管理者更倾向采用比较激进的融资政策，以债务融资支持投资，并且消极采取风险管理措施。

（5）实证偏好

指人们常常有一种证实自己观点的倾向。当人们有一种观点时，就会无意识地寻找证据去证实它。反映在投融资决策上，就是人们往往倾向于过度关注支持自己观点的证据，而忽略那些否定该设想的新信息，从而促成管理者选定自己心目中的方案。

摘自《企业管理》文邵希娟、黎嘉平2005。12 问题：（1）你怎样理解决策行为中的框架效应，能举出现实中这样的实例吗？

（2）给出自己受锚定效应影响的实例，分析其作用是什么.5、关于华为企业文化的案例分析

企业文化是社会大文化的一个子系统，它客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业发展，反之将削弱企业的组织功能。曾经，《财富》杂志评论员文章所指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。关于企业文化的定义，中外不同的管理学家给出了不同定义，综合他们的观点，我认为，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。

下面我将结合案例，对老师提出的问题发表我的看法： 首先，你认为华为文化在华为的发展过程中发挥着怎样的作用？ 我认为，华为能从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工24000多人，销售额近500亿元人民币的跨国公司，这其中华为特有的企业文化发挥了举足轻重的作用。案例中我们发现，华为尊崇的是一种被人称为“狼性文化”的企业文化，即有敏锐的嗅觉；不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。其实，企业文化主要的作用在于推动企业提高核心竞争力，促使企业可持续增长，网罗人才并留住人才，而这其中最关键的就是提高企业核心竞争力。

企业竞争力是指，在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。由于企业文化本身具有独特性、难交易性和难模仿性的特点，而且是一个需要长期才能形成的内在力量。因此，企业文化对于一个企业来说是灵魂，也是在竞争中立于不败的法宝。企业文化也主要是通过推动企业核心竞争力来对企业的发展产生作用的。根据管理学中有关知识，加上我的总结概括，基本可以分为以下四点：

1、凝聚作用。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。华为文化中推崇集体主义精神，努力让员工明确自己是团队里的一分子，团队的荣誉建立在自己的荣誉之上。目前，华为已经形成了一套完善的人才培训体系。新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。而且，在平时的工作中，华为也努力倡导团队的概念，奖惩措施很多都是与团队挂钩的，犯了错误，有时候也是大家一起承担。我想这与任总早年的部队经历有着直接的关系，华为的集体主义精神，也是军队的集体主义精神。培养这种精神，使得华为的员工上上下下团结一心，“官兵”用命，在华为发展的各个阶段提供了源源不断的人力基础。

2、导向作用。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。1997年3月27日，历时三年八易其稿、103条的《华为基本法》最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。《华为基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为基本法》以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。这样的企业价值观和文化导向正好适应了在创业阶段需要迅速抢占市场，需要在激烈的竞争下生存并发展的情况。而且，在企业走出国门，面对西方公司的强大压力下，这样的文化也为华为能够日后在海外市场获得一席之地奠定了基础。

3、激励作用。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。其实，华为出了“狼性文化”之外，还有一个被外界广为流传的“床垫文化”。华为在创业期有一个传统，几乎每个研发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，它把华为人的体力和智力发挥到最大值，并成为华为精神的一个象征。在华为内部，“抛头颅洒热血”及“鞠躬尽瘁”的精神在华为被极端推崇，愚公移山的作风也是华为的从小做大做强的文化激励。后来，虽然华为规范了加班制度，床垫大都用来午休了，可这种以“床垫精神”为代表的艰苦奋斗的精神，仍然在华为的发展中一直激励着一代又一代的华为人奋勇拼搏。

4、约束作用。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束能力。华为的“狼性文化”是一种富有攻击性、群体性的文化。而这种文化就要求员工必须团结，向着组织目标积极进取。因此，这也就相当于在无形之中规定了该做什么和不该做什么。而且，在“狼性文化”基础之上发展出来的赫赫有名的《华为基本法》以及企业内部相关的各种规章制度甚至是工作流程，无不体现了严格的作风，具有很强的约束力。这种“严格治军”的风格，使得华为的工作效率提高，和产品成本下降，为华为抢占国内市场进军国际市场都奠定了基础。

其次，请分析华为的“狼性文化”的优缺点。并分析这种文化与中华民族大文化背景有怎样的联系。

我认为，华为“狼性文化”优点在于：能够激励员工和组织对工作和事业孜孜不倦地追求，奋力拼搏，艰苦奋斗，对于困难毫不留情地攻克之；在确定组织目标后能够向着目标全力以赴的前进，锲而不舍，不达目的誓不罢休；对于竞争对手毫不手软，抢占市场，在险境中求得生存；加强团队精神和组织纪律性，同心协力，把智慧策略充分运用到事业上，互相合作、配合，团结一致夺取事业上的胜利。

而“狼性文化”的缺点在于：狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。

有人说，中国人是狼的传人，是游牧民族推动了中国社会的进步，因此这种“狼性文化”是发源于中国的。我不同意这样的看法。我认为，中华民族的文化实际上是建立在固定的自然经济，也就是农业基础之上的，而不是什么游牧民族的文化。中华民族五千年的历史所形成的，是一种以儒家文化为代表的，兼容并包的文化。“狼性文化”是其中的一部份，但绝不是主流。中华民族最主流文化应该是以儒家文化为代表的传统文化。从“温良恭俭让”，到“仁义礼智信”，中华民族的文化从来都是内敛的，含蓄的，温和的，礼法人情的，重义轻利的。这与“狼性文化”中富有攻击性，不讲人情，重利轻义的本质是截然不同的。我认为，所谓“狼性文化”，实际上是由西方“物竞天择”“适者生存”的哲学基础衍生而来的。在西方，竞争的价值观主导社会，主导市场。在资本主义经济发展的过程中，企业需要抢占市场，需要获得竞争优势，因此这种铁血的“狼性文化”应运而生。

在我国改革开放之后，民营企业大量进入市场，一时间竞争压力很大，因此企业需要在逆境中求生存求发展。而这个时候，“狼性文化”开始盛行也是不无道理的。而这种文化其根源与中华民族传统文化有本质上的区别，但中华民族文化兼容并包的特点又可以使得这种文化作为其一部分存在下来。因此，我认为，“狼性文化”在中华民族的大背景下能够生存，但永远不可能成为主流文化。

再次，你认为在华为未来的发展中，是继续强化“狼性文化”的核心特征，还是应调整或改变其核心理念？为什么？

我认为，在华为未来的发展中，应逐步调整其核心理念，即“狼性文化”的理念，以期与中华民族的大背景和优秀传统文化相融合。

其一，“狼性文化”有着其不可改变的缺陷。中国本土企业看到了狼文化的优点，但却忽略了狼文化的缺陷。狼文化有三大悖论，对应三大缺陷：第一，目标嗜利而不能高于利。狼文化瞄准利益，焦虑于生存的危机感，但不能产生高于生存和利益之上的追求，这样低层次的目标不能诞生高瞻远瞩的伟大企业；第二，团队合于利也分于利。狼文化强调团队精神，但是，狼的道德将逐利行为无限合法化，团队的聚合基于“利”而非“义”，这样的团队最容易因利益而分崩离析；第三，狼文化导致博弈的胜出，也导致博弈的负和。狼文化可以让单个企业获利，但如果所有企业都倡导狼文化，最会带来博弈的负和局面，甚至是集体自杀。

其二，华为现在发展的阶段要求其必须作出改变。华为创业初期，任总所倡导的“狼性文化”对于企业在创业初期面临的巨大市场压力和生存挑战给予了回应，对于一个处在逆境中不进则退，必须踏着敌人的尸体前进的小企业，可以说是一种非常适合的文化，也是一种为了生存必然的手段。可现在的华为，已经不再是那个创业初期每个员工都必须带着铺盖卷上班的华为了，现在华为，我认为，已经完成了由小企业到大企业的阶段，进入到了一个应该由大企业到成功企业转型的阶段了。这就好比中国的革命，当初小米加步枪人海战术的方式已经不再适应现在复杂多变的军事战争了，因此，作为华为自身应该调整思路，由单纯的讲求绩效和利益，转变为一个更有社会责任感，外部价值观念和全球性企业风貌的形象。尤其是在向着国际市场迈进的过程中，华为的形象也已经不仅仅是它自己的形象，它同时也代表了中国的形象。因此，那种咄咄逼人的架势，是不利于长远发展的，也不可能在外界树立一个有大将风度的成功企业形象的。从企业可持续发展的角度来看，华为也应该摒弃原来那种过于富有攻击性的企业文化，汲取儒家文化和其他中国传统文化的精髓，为自己也为将来逐步对“狼性文化”做出改变。

其三，调整中不可全盘否定“狼性文化”。之前我的论述表明，“狼性文化”也是有其自身的优势的，例如其中的艰苦奋斗的作风，不怕困难的勇气，坚韧不拔的意志，以及精诚合作的团队精神，以及严格的规章制度等等。当然，我认为，这也是中华民族自古就有的传统文化的一部分。我们说华为要改变，并不是要全盘抛弃现在的文化和价值观，而是在此基础上适当地调整，去蔽取精。最强力的攻击往往就孕育在含蓄和温和之中，就像中国的太极拳那样。因此，结合以儒家文化为代表的中华民族传统文化的精髓和西方“狼性文化”的精髓地“新华为精神”才是华为未来立足于世界舞台的基础和原动力。

最后，通过一些资料我们发现，华为实际上已经在改变，以适应市场对于他们新的要求。例如，胡新宇事件后，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准，而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记，等等。其实，这样的企业文化上的改变不可能是一朝一夕的，就像它取得的成功一样，需要一点点一步步地来。因此，如果华为能够持续这种调整，我们有理由相信，未来的华为，一定会在国际电信市场上开创出自己的一片天地，让世界更加了解什么才是真正的中国文化！

2007级研19班 人力资源管理专业 刘亦飞

2007.10.14

6、激励的力量

—— 新东方董事长俞敏洪

非常高兴许校长给我这么崇高的荣誉，谈一谈我在北大的体会。（掌声）

可以说，北大是改变了我一生的地方，是提升了我自己的地方，使我从一个农村孩子最后走向了世界的地方。毫不夸张地说，没有北大，肯定就没有我的今天。北大给我留下了一连串美好的回忆，大概也留下了一连串的痛苦。正是在美好和痛苦中间，在挫折、挣扎和进步中间，最后找到了自我，开始为自己、为家庭、为社会能做一点事情。

学生生活是非常美好的，有很多美好的回忆。我还记得我们班有一个男生，每天都在女生的宿舍楼下拉小提琴，（笑声）希望能够引起女生的注意，结果后来被女生扔了水瓶子。我还记得我自己为了吸引女生的注意，每到寒假和暑假都帮着女生扛包。（笑声、掌声）后来我发现那个女生有男朋友，（笑声）我就问她为什么还要让我扛包，她说为了让男朋友休息一下（笑声、掌声）。我也记得刚进北大的时候我不会讲普通话，全班同学第一次开班会的时候互相介绍，我站起来自我介绍了一番，结果我们的班长站起来跟我说：“俞敏洪你能不能不讲日语？”（笑声）我后来用了整整一年时间，拿着收音机在北大的树林中模仿了广播台的播音，但是到今天普通话还依然讲得不好。

人的进步可能是一辈子的事情。在北大也许是我们生活的一个开始，而不是结束。有很多事情特别让人感动。比如说，我们很有幸见过朱光潜教授。在他最后的日子里，是我们班的同学每天轮流推着轮椅在北大里陪他一起散步。（掌声）每当我推着轮椅的时候，我心 中就充满了对朱光潜教授的崇拜，一种神圣感油然而生。所以，我在大学看书最多的领域是美学。因为他写了一本《西方美学史》，是我进大学以后读的第二本书。

为什么是第二本呢？因为第一本是这样来的，我进北大以后走进宿舍，我有个同学已经在宿舍。那个同学躺在床上看一本书，叫做《第三帝国的兴亡》。所以我就问了他一句话，我说：“在大学还要读这种书吗？”他把书从眼睛上拿开，看了我一眼，没理我，继续读他的书。这一眼一直留在我心中。我知道进了北大不仅仅是来学专业的，要读大量大量的书。你才能够有资格把自己叫做北大的学生。（掌声）所以我在北大读的第一本书就是《第三帝国的兴亡》，而且读了三遍。后来我就找这个同学去，我说：“咱们聊聊《第三帝国的兴亡》”，他说：“我已经忘了。”（笑声）

我也记得我的导师李赋宁教授，原来是北大英语系的主任，他给我们上《新概念》第四册的时候，每次都把板书写得非常的完整，非常的美丽。永远都是从黑板的左上角写起，等到下课铃响起的时候，刚好写到右下角结束。（掌声）我还记得我的英国文学史的教授罗 经国教授，我在北大最后一年由于心情不好，所以考试不及格。我找到罗教授说：“这门课如果我不及格就毕不了业。”，罗教授说：“我可以给你一个及格的分数，但是请你记住了，未来你一定要做出我值得给你分数的事业。”（掌声）所以，北大老师的宽容、学识、奔放、自由，让我们真正能够成为北大的学生，真正能够得到北大的精神。当我听说许智宏校长对学生唱《隐形的翅膀》的时候，我打开视频，感动得热泪盈眶。因为我觉得北大的校长就应该是这样的。（掌声）

我记得自己在北大的时候有很多的苦闷。一是普通话不好，第二英语水平一塌糊涂。尽管我高考经过三年的努力考到了北大——因为我落榜了两次，最后一次很意外地考进了北大。我从来没有想过北大是我能够上学的地方，她是我心中一块圣地，觉得永远够不着。但 是那一年，第三年考试时我的高考分数超过了北大录取分数线七分，终于下定决心咬牙切齿填下了“北京大学”四个字。我知道一定会有很多人比我的分数高，我认为我是不会被录取的。没想到北大的招生老师非常富有眼光，料到了三十年后我的今天。（掌声）但是实际上我的英语水平很差，在农村既不会听也不会说，只会背语法和单词。我们班分班的时候，五十个同学分成三个班，因为我的英语考试分数不错，就被分到了A班，但是一个月以后，我就被调到了C班。C班叫做“语音语调及听力障碍班”。（笑声）

我也记得自己进北大以前连《红楼梦》都没有读过，所以看到同学们一本一本书在读，我拼命地追赶。结果我在大学差不多读了八百多本书，用了五年时间（掌声）。但是依然没有赶超上我那些同学。我记得我的班长王强是一个书癖，现在也在新东方，是新东方教育研究院的院长。他每次去买书我就跟着他去，当时北大给我们每个月发二十多块钱生活费，王强有个癖好就是把生活费一分为二，一半用来买书，一半用来买饭菜票。买书的钱绝不动用来买饭票。如果他没有饭菜票了就到处借，借不到就到处偷。（笑声）后来我发现他这个习惯很好，我也把我的生活费一份为二，一半用来买书，一半用来买饭菜票，饭票吃完了我就偷他的。（笑声掌声）

毫不夸张地说，我们班的同学当时在北大，真是属于读书最多的班之一。而且我们班当时活动非常地活跃，光诗人就出了好几个。后来挺有名的一个诗人叫西川，真名叫刘军，就是我们班的。（掌声）我还记得我们班开风气之先，当时是北大的优秀集体，但是有一个 晚上大家玩得高兴了，结果跳起了贴面舞，第二个礼拜被教育部通报批评了。那个时候跳舞是必须跳得很正规的，稍微男女生靠近一点就认为违反风纪。所以你们现在比我们当初要更加幸福一点。不光可以跳舞，而且可以手拉手地在校园里面走，我们如果当时男女生手拉手在校园里面走，一定会被扔到未名湖里，所以一般都是晚上十二点以后再在校园里面走。（笑声掌声）

我也记得我们班五十个同学，刚好是二十五个男生二十五个女生，我听到这个比例以后当时就非常的兴奋（笑声），我觉得大家就应该是一个配一个。没想到女生们都看上了那些外表英俊潇洒、风流倜傥的男生。像我这样外表不怎么样，内心充满丰富感情、未来有巨 大发展潜力的，女生一般都看不上。（笑声掌声）

我记得我奋斗了整整两年希望能在成绩上赶上我的同学，但是就像刚才吕植老师说的，你尽管在中学高考可能考得很好，是第一名，但是北大精英人才太多了，你的前后左右可能都是智商极高的同学，也是各个省的状元或者说第二名。所以，在北大追赶同学是一个非 常艰苦的过程，尽管我每天几乎都要比别的同学多学一两个小时，但是到了大学二年级结束的时候我的成绩依然排在班内最后几名。非常勤奋又非常郁闷，也没有女生来爱我安慰我。（笑声）这导致的结果是，我在大学三年级的时候得了一场重病，这个病叫做传染性侵润肺结核。当时我就晕了，因为当时我正在读《红楼梦》，正好读到林黛玉因为肺结核吐血而亡的那一章，（笑声）我还以为我的生命从此结束，后来北大医院的医生告诉我现在这种病能够治好，但是需要在医院里住一年。我在医院里住了一年，苦闷了一年，读了很多书，也写了六百多首诗歌，可惜一首诗歌都没有出版过。从此以后我就跟写诗结上了缘，但是我这个人有丰富的情感，却没有优美的文笔，所以终于没有成为诗人。后来我感到非常的庆幸，因为我发现真正成为诗人的人后来都出事了。我们跟当时还不太出名的诗人海子在一起写过诗。后来他写过一首优美的诗歌，叫做《面朝大海，春暖花开》，我们每一个同学大概都能背。后来当我听说他卧轨自杀的时候，嚎啕大哭了整整一天。从此以后，我放下笔，再也不写诗了。（掌声）

记得我在北大的时候，到大学四年级毕业时，我的成绩依然排在全班最后几名。但是，当时我已经有了一个良好的心态。我知道我在聪明上比不过我的同学，但是我有一种能力，就是持续不断的努力。所以在我们班的毕业典礼上我说了这么一段话，到现在我的同学还能记得，我说：“大家都获得了优异的成绩，我是我们班的落后同学。但是我想让同学们放心，我决不放弃。你们五年干成的事情我干十年，你们十年干成的我干二十年，你们二十年干成的我干四十年”。（掌声）我对他们说：“如果实在不行，我会保持心情愉快、身体健康，到八十岁以后把你们送走了我再走。”（笑声掌声）

有一个故事说，能够到达金字塔顶端的只有两种动物，一是雄鹰，靠自己的天赋和翅膀飞了上去。我们这儿有很多雄鹰式的人物，很多同学学习不需要太努力就能达到高峰。很多同学后来可能很轻松地就能在北大毕业以后进入哈佛、耶鲁、牛津、剑桥这样的名牌大学 继续深造。有很多同学身上充满了天赋，不需要学习就有这样的才能，比如说我刚才提到的我的班长王强，他的模仿能力就是超群的，到任何一个地方，听任何一句话，听一遍模仿出来的绝对不会两样。所以他在北大广播站当播音员当了整整四年。我每天听着他的声音，心头咬牙切齿充满仇恨。（笑声）所以，有天赋的人就像雄鹰。但是，大家也都知道，有另外一种动物，也到了金字塔的顶端。那就是蜗牛。蜗牛肯定只能是爬上去。从低下爬到上面可能要一个月、两个月，甚至一年、两年。在金字塔顶端，人们确实找到了蜗牛的痕迹。我相信蜗牛绝对不会一帆风顺地爬上去，一定会掉下来、再爬、掉下来、再爬。但是，同学们所要知道的是，蜗牛只要爬到金字塔顶端，它眼中所看到的世界，它收获的成就，跟雄鹰是一模一样的。（掌声）所以，也许我们在座的同学有的是雄鹰，有的是蜗牛。我在北大的时候，包括到今天为止，我一直认为我是一只蜗牛。但是我一直在爬，也许还没有爬到金字塔的顶端。但是只要你在爬，就足以给自己留下令生命感动的日子。（掌声）

我常常跟同学们说，如果我们的生命不为自己留下一些让自己热泪盈眶的日子，你的生命就是白过的。我们很多同学凭着优异的成绩进入了北大，但是北大绝不是你们学习的终点，而是你们生命的起点。在一岁到十八岁的岁月中间，你听老师的话、听父母的话，现在你真正开始了自己的独立生活。我们必须为自己创造一些让自己感动的日子，你才能够感动别人。我们这儿有富裕家庭来的，也有贫困家庭来的，我们生命的起点由不得你选择出生在富裕家庭还是贫困家庭，如果你生在贫困家庭，你不能说老爸给我收回去，我不想在这里待着。但是我们生命的终点是由我们自己选择的。我们所有在座的同学过去都走得很好，已经在十八岁的年龄走到了很多中国孩子的前面去，因为北大是中国的骄傲，也可以说是世界的骄傲。但是，到北大并不意味着你从此大功告成，并不意味着你未来的路也能走好，后面的五十年、六十年，甚至一百年你该怎么走，成为了每一个同学都要思考的问题。就本人而言，我觉得只要有两样东西在心中，我们就能成就自己的人生。

第一样叫做理想。我从小就有一种感觉，希望穿越地平线走向远方，我把它叫做“穿越地平线的渴望”。也正是因为这种强烈的渴望，使我有勇气不断地高考。当然，我生命中也有榜样。比如我有一个邻居，非常的有名，是我终生的榜样，他的名字叫徐霞客。当然，是五百年前的邻居。但是他确实是我的邻居，江苏江阴的，我也是江苏江阴的。因为崇拜徐霞客，直接导致我在高考的时候地理成绩考了九十七分。（掌声）也是徐霞客给我带来了穿越地平线的这种感觉，所以我也下定决心，如果徐霞客走遍了中国，我就要走遍世界。而我现在正在实现自己这一梦想。所以，只要你心中有理想，有志向，同学们，你终将走向成功。你所要做到的就是在这个过程要有艰苦奋斗、忍受挫折和失败的能力，要不断地把自己的心胸扩大，才能够把事情做得更好。

第二样东西叫良心。什么叫良心呢？就是要做好事，要做对得起自己对得起别人的事情，要有和别人分享的姿态，要有愿意为别人服务的精神。有良心的人会从你具体的生活中间做的事情体现出来，而且你所做的事情一定对你未来的生命产生影响。我来讲两个小故事，讲完我就结束我的讲话，已经占用了很长的时间。第一个小故事。有一个企业家和我讲起他大学时候的一个故事，他们班有一个同学，家庭比较富有，每个礼拜都会带六个苹果到学校来。宿舍里的同学以为是一人一个，结果他是自己一天吃一个。尽管苹果是他的，不给你也不能抢，但是从此同学留下一个印象，就是这个孩子太自私。后来这个企业家做成功了事情，而那个吃苹果的同学还没有取得成功，就希望加入到这个企业家的队伍里来。但后来大家一商量，说不能让他加盟，原因很简单，因为在大学的时候他从来没有体现过分享精神。所以，对同学们来说在大学时代的第一个要点，你得跟同学们分享你所拥有的东西，感情、思想、财富，哪怕是一个苹果也可以分成六瓣大家一起吃。（掌声）因为你要知道，这样做你将来能得到更多，你的付出永远不会是白白付出的。

我再来讲一下我自己的故事。在北大当学生的时候，我一直比较具备为同学服务的精神。我这个人成绩一直不怎么样，但我从小就热爱劳动，我希望通过勤奋的劳动来引起老师和同学的的注意，所以我从小学一年级就一直打扫教室卫生。到了北大以后我养成了一个良 好的习惯，每天为宿舍打扫卫生，这一打扫就打扫了四年。所以我们宿舍从来没排过卫生值日表。另外，我每天都拎着宿舍的水壶去给同学打水，把它当作一种体育锻炼。大家看我打水习惯了，最后还产生这样一种情况，有的时候我忘了打水，同学就说“俞敏洪怎么还不去打水”。（笑声）但是我并不觉得打水是一件多么吃亏的事情。因为大家都是一起同学，互相帮助是理所当然的。同学们一定认为我这件事情白做了。又过了十年，到了九五年年底的时候新东方做到了一定规模，我希望找合作者，结果就跑到了美国和加拿大去寻找我的那些同学，他们在大学的时候都是我生命的榜样，包括刚才讲到的王强老师等。我为了诱惑他们回来还带了一大把美元，每天在美国非常大方地花钱，想让他们知道在中国也能赚钱。我想大概这样就能让他们回来。后来他们回来了，但是给了我一个十分意外的理由。他们说：“俞敏洪，我们回去是冲着你过去为我们打了四年水。”（掌声）他们说：“我们知道，你有这样的一种精神，所以你有饭吃肯定不会给我们粥喝，所以让我们一起回中国，共同干新东方吧。”才有了新东方的今天。（掌声）

人的一生是奋斗的一生，但是有的人一生过得很伟大有的人一生过得很琐碎。如果我们有一个伟大的理想，有一颗善良的心，我们一定能把很多琐碎的日子堆砌起来，变成一个伟大的生命。但是如果你每天庸庸碌碌，没有理想，从此停止进步，那未来你一辈子的日子 堆积起来将永远是一堆琐碎。所以，我希望所有的同学能把自己每天平凡的日子堆砌成伟大的人生。（掌声）

最后，我代表全体老校友向在座的三千多位新生表一个心意，我代表全体老校友和新东方把两百万人民币捐给许校长，为在座同学们的学习、活动和成长提供一点帮助。（掌声）

问题：

（1）你怎样看待俞敏洪的语言激励和行为激励，你觉得在现实中他说得有多大程度的可操作性？

（2）俞敏洪所赞赏的品格对于一个领导者是最重要的吗？

7、“零售政治商”约翰逊

在20世纪初的美国，经济一片萧条，道奇饭店看似平常，但却是一些联邦参议员、法官居住和活动的场所，当然还有一些想要发迹的青年人也混迹其中。30年前后，每到晚上，那个阴冷潮湿的地下世界就会生机盎然，因为那里面萦绕飞扬着两眼闪光，意气风发的年轻人的梦想，他们是一批为美国国会工作的幸运的年轻人。

在这群地下房客中，有一位22岁的青年，他叫林登·约翰逊，他体格魁梧而笨拙，长了两只大象一样的耳朵。他刚成为得克萨斯州民主党众议员理查德·克莱博格的秘书，尽管他的出身是一位教书匠。尽管当时人们对他的许多举动都不可理解，诸如一天晚上他冲了4次澡，第二天凌晨又早早起床，5次跑去涮牙，中间间隔只有5分钟。但他又自己的意图，直到临终前他才把他的目的告诉给传记作家多里斯·基恩斯，饭店里还有75个和他一样的国会秘书，他要以最快的速度认识他们，认识得越多越好。

结果，他成功了。在华盛顿还不到三个月，这位新来乍到的人就成了“小国会”的议长，那是一个由众议员全体助手组成的团体。

这是约翰逊在华盛顿的首场“演出”，他展示了自己基本的政治手段，他向我们证明，向上爬就意味着结交人，两者事实上是一回事。林登·约翰逊之所以能掌握和行使权力，借助的不是电视聚光灯的眩目光芒，而是一对一交流时的个人风采。他多数的买卖都靠“零售”成交，一次只接待一个顾客。

在约翰逊看来，国会山就是进行“零售政治”买卖的风水宝地。约翰逊在参议院的权力之路，其开端和他当年在道奇饭店地下室洗澡间里完全一样——直奔权力源头而去。当面为了在秘书政治中脱颖而出，他深入到饭店的角角落落，找出最有份量的那批选票。他为了赢得参议院的领导地位也是用同样的方法开始，那就是查明权力源头的具体位置。当那些与他一同在1948年当选的新参议员被他们即将在辩论中面临的重大问题弄得晕头转向的时候，林登·约翰逊却把注意力集中在参议院本身的政治上。在那里也会有“鲸鱼”，就是老大，掌管着整个地盘，其他的是“小鱼小虾”，会被巨浪席卷而去，随波逐流。

约翰逊早年在众议院摸爬滚打的时候，就学到了一课，那就是各政党衣帽间的重要意义。所谓“衣帽间”，其实不是一个确切的称呼。衣帽间在今天这个时代的作用，就是为议员们提供一个白天闲聊、放松的场所，它并不对外开放，只有议员和他们信任的一些助手可以进去。除了几个快餐柜台和几把已经用旧了的躺椅以外，衣帽间里还有一部国会电话转接机，以及一个可靠的“电话管理员”。这个电话管理员的头衔虽然不起眼，却不是一般的职员，他知道白天的讨论什么时候结束，明天又会讨论什么，原定星期五举行的会议是否值得参加等等。如果你想听一些小道消息，或者只想体会一下国会的气氛，你就应该到他那里去问。林登·约翰逊这位来自克萨斯州的农村孩子，非常清楚这种秘密角落的重要性。所以，他进入参议院的第一件事，就是把负责民主党衣帽间的电话接线工作的20岁的年轻侍应生叫到自己的办公室。那个青年的名字就是博比·贝克。约翰逊知道这个小伙子有一种特殊的天赋，对于那些平时需要依靠他的参议员，他能敏锐地判断出他们的长处与弱点。比如，贝克知道哪些参议员属于勤奋工作型，哪些参议员却是宁肯早点回家，或者去其他地方消遣的。他知道他们的习惯、计划、兴趣、社会需求和政治目标。所以，约翰逊还没有进行参议员就职宣誓，就安排了和他的第一次见面，谈话持续了两个小时。“我要知道这里谁说了算，”他向侍应生提出了要求，“你们怎样办事，哪些委员会最有影响，有哪些工作在进行，你告诉我。”

几年以后，贝克成了约翰逊的助手，并为自己赢得了华盛顿头号“操盘手”的名声。虽然后来的丑闻迫使约翰逊不得不忍痛抄他的鱿鱼，但贝克这个知道所有参议员生活里的善恶美丑的人，对于约翰逊爬上权力顶峰一直是一笔巨大的、无法估价的财富。

约翰逊从这位新结交的青年朋友那里得到的消息，和他事先估计的差不多——所有的参议员并不是生来就平等的，即使在这个世界上最孤高的俱乐部里，也仍然存在着一个由南部参议员组成，由佐治亚州的理查德·拉塞尔无可争议地领导着的“核心俱乐部”。这个核心俱乐部对其它势力十分警惕，它会摧毁任何向自己挑战的个人或组织。就在那次会面之后，就在那间办公室里，林登·约翰逊决定嫁给理查德·拉塞尔。

当然他的求爱不能做得过于明显。另外一些人也有他这样的野心，他们尝试过，都体会了那种没有回报的“爱情”的痛苦。所以，约翰逊要更加隐蔽、谨慎一些。他的第一步就是争取进入拉塞尔所领导的参议院军事委员会，这样他就有充分的借口，花很多的时间呆在这位资深的参议员身边，同时却不会给人留下巴结的印象。

结果，他的第一步棋非常成功。他很快就以批评五角大楼挥霍浪费、办事拖沓而在拉塞尔的委员会里赢得了声誉。他找到了一个办法，既充当强有力的国防的支持者，又是现有军事部门的批评者。

约翰逊和那位佐治亚州政治家拉关系的手段，已超过了职业水平。拉塞尔参议员是个单身汉，早餐、晚餐都是在国徽山餐厅吃的。“我可以肯定，他总是有一个伙伴，一个参议员，工作像他一样勤奋，工作时间也和他一样长。那就是我——林登·约翰逊。”约翰逊临终回忆道。“在星期天，参议院和众议院都空空荡荡，悄无人声，外面街道也人际稀少。这样的一天对职业政治家非常难熬，尤其像拉塞尔这样的单身汉。我理解他的感受，因为我自己也是一个钟头一个钟头数着直到星期一的。我了解这一点，所以，我一定会请他一起吃顿早餐、午饭，或者只是一起看看周日的报纸。他是我的导师，我希望能照顾好他。”

这种友谊已经超出了功利的范围，约翰逊渐渐地对他的庇护人从心底产生了深深的尊敬之情。但约翰逊显然有自己的计划。虽然他在参议院里还是初出茅庐的新手，但他却练出了近乎炉火纯青的政治技巧，那套技巧今天仍然被政坛老手们尊称为“约翰逊疗法”。

今天的职业政治家喜欢用“广而告之”的方式向他们的听众说话，好像每个人都只是一大群毫无区别中的一分子，而约翰逊却十分注意人与人之间的差异。他每次都要想方设法准确地搞清楚，他到底是在跟什么样的人谈话。他和后来的众议院院长托马斯·P·蒂普·奥尼尔还有其他老一代的政治家一样，都喜欢充当政治生活的交通警察，不仅时时留心自己车辆行使的方向，还留心屏幕上其他小圆点的方向。还有一点可能更加让人想象不到，像他这样突出自我的人，居然是靠不仅研究别人外在的需求，才爬上了那样高的位置的。然而正是因为约翰逊乐于将注意力集中在别人和别人关心的事情上，而不论那些事情是多么微不足道，才使得他与那些他试图影响的人能进行几乎无所不谈的沟通。

杰克·布鲁克斯是德克萨斯州的众议员，也是约翰逊的亲密朋友，他就亲身领受过“约翰逊疗法”。他评价到要把全部的注意力都集中到对方目前的处境上，这是一种非常罕见的能力。“林登·约翰逊总是能够让你相信，你的问题不管在别人眼里多么微不足道，但对林登·约翰逊来说却是世界上最重要的事情。”

曾经为肯尼迪总统撰写过很多著名演说稿的西奥多·索伦森，曾经这样描述过约翰逊的这种个人交往方式：在没有准备好弹药前，决不要拿起枪炮。约翰逊经常为了在一项法案上得到某位参议员的支持，会花上好几天的时间，仔细研究任何能想象到的、能说动别人的因素。一旦做好准备，他就会装作恰好遇上对方。对方根本不知道是什么击中了他。

不论是当时还是以后的岁月，约翰逊成功的秘密就在于他有一双珠宝商一样的眼睛，可以看穿别人的自我。就像在道奇饭店时他不厌其烦地挨个向那些国会助手做自我介绍，到了50年代，这位未来的参议院多数党领袖又同样热情满怀地对他的同事们表示个人的关切。即使在他身为总统之时，他也依然采用这套深入他人内心深处的方法，来争取别人支持新政以来最庞大、最具历史意义的立法计划，立法的内容包括医疗保险、民权、减税和贸易扩张等。当最后的胜利即将来临的时刻，约翰逊会拿出惊人的耐心和谦卑，逐个做议员们的工作。“肯尼迪总统会给五六个人打电话，而约翰逊却会拿来19个人的名单，一个个打过去。”

20世纪60年代，美国国内几家报社的主笔开始对约翰逊政府的政策进行严厉的批评，约翰逊就把他们一帮人请到白宫进行午餐。他们到达以后，被直接送到白宫西翼的游泳池。令他们措手不及的是，他们看到美利坚合众国的总统正全身赤裸。在水里劈波斩浪。虽然他们说没有带游泳装，纷纷表示不愿意下水，这些惊慌失措的笔杆子们还是不得不和这位总司令进行了一次亲密的交谈，这是他们早上离开办公室都没有预想到的。从此以后，他们再也不能像不认识这个人那样抨击他了。约翰逊就是这样，一旦他觉得需要和别人建立亲密关系，他就什么都说得出来，什么都做得出来。

不过，“零售政治”也有局限性，约翰逊也发现了这一点。50年代末，当新生带的约翰·肯尼迪忙于为在举足轻重的总统初选中赢得“批发式”的胜利而奠定公共关系方面的基础时，约翰逊则在指望靠他在参议院发展起来的那套关系打天下。他没有意识到新闻媒体正在展现的巨大力量，仍然稳坐在办公室里圈点一长串参议院支持者的名单。结果，那位以整个国家为对象的肯尼迪赢得了总统选举的胜利，而走内部路线的约翰逊则成了他的副总统。

约翰逊也经常想尝试“批发政治”的做法，但他的本能又把他拉了回来。约翰逊在有生之年都不知道如何抓住媒体的力量。今天的政治家们已经都深刻的意识到媒体的巨大作用，新一代职业政治家都是这个时代熏染出来的，他们对电视镜头有本能的敏感，就像飞蛾对灯泡的敏感一样。然而，即便在今天这个“电视老板”的时代，掌握一对一的基本沟通技巧，仍然是聪明的政治策略的第一步。约翰逊懂得，成功的关键有时并不在于你要想的是大事，而在于要想小事，要喂饱你心中豪情万丈的自我，最佳的办法是先喂饱那些你需要去影响的人。

选自《中外书摘》2004年第2期（硬球：政治是这样玩的）

问题：

（1）你从约翰逊的零售政治中悟出了什么？你是持批判的态度呢，还是赞赏有加，还是„„

（2）你认为在中国这样的体制下，这种经营模式能够成功吗？

8、美国总统布什耶鲁大学的讲演

2001年5月，美国耶鲁大学在建校300年之际，要授予时任美国总统乔治·W·布什荣誉法学博士。他要到现场领证书和发表演讲。本来是热闹的毕业典礼，但等到布什上台讲话时，学校四周突然响起了抗议的呼啸声，呼拉拉四处冒起明晃晃的鲜黄标语牌，什么“保护资源，不许浪费”“布什，你是偷来的总统”“杀人犯老布什与小布什：有其父必有其子”等等简直让人闹不清是毕业庆典还是声讨大会。

颁发学位完毕，主持人宣布，请布什总统讲话，鲜明黄色的抗议浪潮再一次拍打会场，最汹涌的浪头仍然是从毕业生区域中掀起的。但布什总统仍然从容走上讲台，开始演讲。他一开口，全场安静了下来。总统三斧头的第一斧头，是拿自己开涮，他先坦白：自己在耶鲁时并不以学习成绩出名，倒是个著名的“派对动物”，一直忙着寻欢作乐。此话一出，台下大学生顿时一片笑声。

布什的第二斧头是修理副总统切尼。他话锋一转说：切尼也进过耶鲁，不过，没熬到毕业，所以，他认为耶鲁没念完就退学走了，实在不聪明，所以，只能当副总统，而自己拿到了耶鲁文凭，就能当总统了。看来耶鲁文凭还是很值钱的呢。这番话正搔到了眼前这批那到了毕业文凭的学生的痒处，使学生们对总统的反感顷刻间又化解了几分。

再后来，布什又抡出第三斧头，他期望小校友们关心国家大事，把美国改革和建设进行到底，他放大音量说：“对于以优异成绩毕业的同学，我祝贺你；对于C（指成绩不好的学生）同学呢，你同样也能成为美国总统。”全场听众简直笑翻了天。平心而论，总统这次短短十几分钟讲演，真是可圈可点，略施雕虫小技，引得莘莘学子哄堂一笑，就像泥鳅一样滑脱。到演说完毕，尽管依然翻腾起抗议呼啸和明黄色的波涛，但会场中显然对抗热度大降。此时此境，不知道是该钦佩总统的风度与手腕呢，还是要感叹这些青皮后生到底是嫩，这么轻易地被善于蛊惑人心的政客所左右。

问题：（1）布什总统在演讲中体现了怎样的沟通特点？你能结合温家宝总理在英国剑桥大学演讲发生的实例谈谈你的反应吗？

（2）请思考一下作为一个领导者，沟通对一个人的人格魅力有哪些影响？

9、戴旭演讲 著名军事评论员、解放军空军上校戴旭，接连出版了《盛世狼烟：一个空军上校的国防沉思录》、《海图腾—中国航母》、《C形包围：内忧外患下的中国突围》等书，其充满危机意识的见解，引起不少读者的关注。前不久，戴旭应邀赴深圳大学演讲，在此选登部分内容，仅供读者分析参考。以下为演讲内容： 前不久我曾参加了一个论坛，举办方当时邀请了60多个人，号称是中国战略界的精英，那天我本该在下午发言，但听了他们上午的发言，我忍不住就把话筒抢过来了。几乎所有人都在讲，我们的GDP已是世界第三，很有可能超过日本成为世界第二，说我们再忍10年，就可能超过美国，成为世界第一GDP大国，到那时，我们中国说话就算数，就可以扬眉吐气了。我说：“这个谁告诉你的？我怎么听不懂你在说什么？” 关键在GDP质量而非数量 据我所知，1840年的时候，清朝的GDP是英国的6倍，英国是什么国家？它是日不落帝国，它的GDP占世界的5%，我们当时的GDP占世界的33%，英国相当于我们的1／6。我说：你的GDP比英国大这么多，你怎么被欧洲肢解了？清朝军队当时有100多万人，1840年进虎门的英国远征军只有4000人，结果我们100多万人的中国军队和人家4000人的一支军队签订了《南京条约》。到1894年，人家在我们的土地上争夺了50年之后，我们的GDP还是日本的9倍，你比日本多这么多，怎么反而被日本打败丢了台湾呢？ 当时会场上的专家们说：那为什么美国的GDP占世界1／3，美国就是世界上最大的国家呢？我说：这就要看GDP是由什么构成的，不能光看GDP的数量。今天美国GDP的构成是什么？太空产业、航空产业、船舶制造，人家的航空母舰全是自己造的，民航全是自己造的，军机也是自己造的。计算机产业、生物科技、现代农业，它占世界第一的军事优势就是这些东西在支撑。日本的GDP是什么呢？汽车工业、电子工业，全是这些。正因为这些工业奠定了日本在世界上第二强国的位置。俄罗斯的GDP现在也是机械制造、航空工业、核工业。所以说尽管俄罗斯的GDP只有我们的一半，但世界上仍然把俄罗斯当成大国，这也是俄罗斯下一步必将复兴的基础。再看清朝，我们清朝的GDP是什么呢？清朝的GDP是茶叶、蚕丝、瓷器这些玩意儿，人家是什么？铁甲舰、大炮。所以我说战争是双方GDP质量的对撞，不是GDP数量的抵消。一天我和军工产业的一个老总聊天，他说航空工业的老总提出，航空工业要在近几年内达到

第二篇：管理学资料

一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。

领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。

二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。

由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。

三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。

由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。

因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。

四、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。

由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。总之，领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。

五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。

我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力，但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。

可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。

再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：

一、都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张。

领导者明白，自己提出的改革、创新思想或主张，都需要能力较强、水平较高的人去完成。职位本身就要求他们都必须具备善于选人、用人、留人的专业水平。管理者实施管理的过程中，也需要有能力的人将自己的管理理念和要求贯彻或执行下去，以方便自己管理或达到管理的目的。有的人以“管理者喜欢老实的员工，领导者偏爱有才能有个性的员工”来证明领导者与管理者对员工的态度不同，这是不恰当的。试想一下，总喜欢老实的员工的管理者必然是个无能的管理者，能够偏爱有才能有个性员工的领导者（不是每个领导者都能做到的，现实社会中用人唯亲的领导者数不胜数）必然是个优秀的领导者。用一个无能的管理者例子和一个优秀的领导者的例子相比，就如坏的与好的相比，一来这种对比本身就没有可比性；二来以点代面，说服力就更脆弱了。如何能说明两者对员工的态度不同呢？要比就要用同样优秀的管理者和领导者相比。我想，既然他们都是用人高手，对员工的态度也就不会相差太大，因为他们都会明白：有才能有个性的员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的20多个人，他同样能再营造一个微软公司；伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。

时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就八仙过海，各显神通咯。

二、两者都需要具备一定的综合能力（观察能力、应变能力，表达及沟通能力）等。

一来，领导者负责全局，对外沟通合作；管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子；而对于你的孩子来说，你则是他的父／母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求；但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导着了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。

第三篇：管理学课后案例分析题

第1章

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。

它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！

试回答以下问题

1．你认为郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去相比有了哪些变化？

2．从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行分析。郭宁在20多年的工作中担任过各种层次的管理者，在担任这些层次的管理者过程中，职能有所不同。

郭宁升任总裁以后，将成为决策指挥者，这一职能与他以前担任的管理者的职能是不一样的。

第2章

纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题，为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。

杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”

会内的每一个人都有所期待的倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“象你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛的采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产的更多。管理学先辈们的理论在今天一样的在指导我们。”

试回答以下问题

1．你认为杰克的解决方案怎么样？

2．利润率低的原因还可能有哪些？

为了鼓励工人努力工作，泰罗主张采用刺激性工资计划（计件工资制），即根据工人完成定额的不同而采用不同的工资率，而不是根据工作类别来支付工资。泰罗经过实践证明，实行差别计件工资制效果十分显著，使产量增加2-3倍，成本降低很多，从而使工人和企业都感到满意。但除了金钱，还有很多将影响员工的行为，影响生产率。

销售费用、管理费用等都可能影响利润率。第3章

康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业。总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。

开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。

米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。

谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。

多数人认为：米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力。在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。

也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。

对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。

在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。

米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。

米勒先生临走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”

然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。

康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实，自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利首先赢利3万元，宣告扭亏为盈。

试回答以下问题

1．试运用管理学中的有关原理分析康洁利公司起落的原因。

2．从本案例中你得到了什么启示？

东、西方文化的不同是造成困难的主要原因，管理方法的不同造成了企业经营的困难。许多比较管理学者依据大量事实说明，管理是有文化界限的。企业活动可以分为管理和非管理两大类，这两者都在某种程度上影响企业效果。正象管理活动要受管理科学影响一样，非管理活动了也要受到与它相关的企业职能科学或知识的影响。并且这两类活动都同时受到外界环境以及可用的人力和物力资源的影响。

第4章

美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切便整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。

但是，即使在这凄惨的年代，于1981年渐成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工的积极性和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作；公司不雇用任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为与公司利害相关的股东。许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能当一位能干的人。”

但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定（不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制）而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。

伯尔后来改变了管理形式，但仍难逃厄运。捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿。可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。

试回答下面的问题

当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么样的作用？如果大环境对其没有太大影响，为什么当时确有不少航空公司申请破产？如果是不利的大环境对捷运的衰亡起决定性作用的话，那么为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展？

相关知识：组织与环境 试题分析：

社会外部环境对组织的作用，至少有三种作用：

第一、社会环境对组织的决定性作用。这种作用首先表现为社会外部环境是组织存在的前提，没有以社会化大生产为技术前提的商品经济运行，就无组织而言。从组织的工作环境来看，没有消费需求及各种生产要素的市场供给，组织就不可能生存；从一般环境的角度来看，组织与其具体工作环境关系的确立与运行，又毕竟是以一定物质生产关系为基础、为核心，各方面社会关系有机结合、交互作用的结果。我们知道，具体的要素环境直接地决定组织的生存与发展，而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的组成部分。因此说社会外部环境对组织具有决定性作用。

第二、社会环境对组织的制约作用。制约作用，主要是指社会外部环境作为外在条件对组织生存发展的限制与约束。这里仅以法律环境为例说明外部社会环境对组织的制约。在市场经济条件下，国家调整组织内部、组织与组织之间、组织与消费者及社会各界、组织与政府之间、以及涉外经济活动的利益关系和商务纠纷，主要是通过法律手段和经济手段。这样，组织的生产经营活动就必然面临大量的国内和国际法律环境。国内与组织经营管理直接关联的基本框架, 大体上包括关于组织营销与竞争行为的法律；组织社会责任的法律；组织内部关系的法律，等等。此外，还有涉外经济活动的法律规范、国际惯例等。可以这么说，组织生活在庞大而复杂的法律环境之中。这些法律规范体系以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格；衡量组织在市场中动作的合法性，制止和惩罚“犯规动作”。由此可见，法律规范对规范和控制组织行为具有重要制约作用。

第三、社会环境对组织的影响作用。影响作用，主要是指某一事物行为对他事物或周围的人或社会行为的波及作用。如习俗观念，甚至迷信对组织经营也有重要影响。不同的民族文化或同一文化区域人们的不同观念，都对组织经营产生重要影响。

第5章

伊格纳茨•施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。

爱德华•施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。

试回答以下问题

1．更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？

2．解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的？ 长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对一个工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开，使主管人员能超脱于日常事物，集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握，随机应变地制定相应的对策，实现组织与环境的动态协调。有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少误工损失，促使各项工作能够均衡稳定的发展。

更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争力为基础的战略上，对于施温公司的核心竞争力应是与技术、工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方面。

1965年，是市场中具有寡头垄断地位的厂商，应制定计划保持这种市场地位和市场份额。

1975年时，应及时修改计划，适应市场变化，利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。

1985年，应力图收购巨人公司，而非扶持。第6章

新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。所以公司效益从1993年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九五”计划第一年（1996年）开始在公司实行目标管理。

一、确定目标

新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标。总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达两种。分别如下（以1996年为准）：

1、对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。具体指标为：总产值7914万元必达，期望8644万元；净产值1336万元必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。

2、对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标：期望年增8%～10%，必须达到年增6%～7%；对市场占有率指标：期望达到38%，必须达到34%。

3、公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%～8%；资产总额650万元，且年增10%～12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。

4、公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率7.6%，期望达到8.5%；劳动生产率年增85%，期望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%；物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。

二、目标分解

新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。

现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。为确保1995年实现利润总额480万元，经过分析、取决于成本的降低，而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。

三、执行目标

新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。

在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点:

1、对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。

2、公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。

3、公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。

在上述新宇公司成本降低的96项具体目标落实到公司有关部门和个人后，他们就按各自目标制定具体实施方案。实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原则等。在每天的工作中，每个执行目标者都要自己问自己，我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡献？然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排，尽可能取得最大工作效率。

四、评定成果

新宇化工公司在进行目标管理时，很重视成果评定。当预定目标实施期限结束时（一般为一年），就大规模开展评定成果活动。借以总结成绩，鼓励先进，同时发现差距和问题，为更好地开展下一轮的目标管理打好基础。

新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。

例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨，公司考核部门的标价标准是：达到6500元，得100分；降至6400元/吨以下，得120分；超过6600元/吨，得10分；处在6500元至6600元之间/吨时，得50分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是120分，成功使成本降至6400元/吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。

成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为6500元/吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时，把6500元/吨订为难度比较大的目标，记为100分；6400元/吨以下为难度极大的目标，记为120分；6600元/吨以上为较为容易目标，记为10分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变。所以，三车间和公司考核部门一致确认，6500元/吨的成本目标应记为100分。

在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是120分、100分和80分。三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120分。

当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证。比如，执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等等。

对于不同层级的部门和岗位，三个因素在评定成果中所占的比例有所不同。一般越是上级职位和部门，第一要素所占比重越大。本例三车间属基层部门，可按5:3:2比例，对其成果分值最终予以确定。

三车间综合评价分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）

（目标达到程度）（目标复杂程度）（执行中努力程度）

由于三车间进行的目标管理成绩很大，新宇化工公司对其进行了表彰和奖励。三车间每个职工也通过评定成果，做了一次认真全面系统的总结。每个职工也有自己细分目标的评定结果，成绩并非一刀切完全相同。所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验，以便把下一轮目标管理搞好。

新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果。公司总目标都超额实现，总产值达到8953万元，净产值达1534万元，上交税收680万元。总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标。在市场目标方面：1996年比1995销售量增长9%，市场占有率达到35%，都超过了必达目标。在公司发展目标方面：销售额达到7130万元，比上年增长85%；资产总额730万元，比上年增长15%；已开发出6个新品种系列；职工培训上岗合格率已达93%。在公司利益和效益目标上，已实现利润总额630万元，其他各项经济效益指标也全部达到、甚至超过预定目标。

同时，在公司内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦，职工群众的积极性、主动性、创造性得以真正发挥出来。全公司呈现一种同心协力、努力奋斗，力争实现公司目标的新景象。

试回答以下问题

1、新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？

2、从管理角度分析，目标管理有何特色？

3、新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的？你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题？

目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性，是一种全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目标管理实际上也是一种参与管理制度。在目标管理的实施过程中，它让全体职工参与管理，实行企业管理民主化。目标管理是一种“主动”的管理方式，自觉地努力追求目标的实现，以积极的行动代替空洞的言论，以自我要求代替被动从属，以自我控制代替被人把持。目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视目标的评定，因此也叫作“根据成果进行企业管理的方法”。

目标管理也是一种过程管理，其过程是不断循环，并不断提高的，实行目标管理应注意哪些没有成为目标项目的内容，有可能被忽视。因此，为了能更好的贯彻目标管理应同时实行全面质量管理或多目标优化。另外，目标之间有时会存在矛盾，应注意协调这方面的问题。

第7章

如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯(Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brmks)、新布兰斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克(Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

试回答以下问题

1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？

2．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？

简析：

合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。

不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。

第8章

近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。

众所周知，企业文化是一个“动态稳定”的概念，是二者辩证的统一。“动态”说明它是不断发展变化的，“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的统一整体，才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。

“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。

“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。

武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，近几年来由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天鹅”想壮大，“荷花”想发展，双方异曲同工、不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。

“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准，他们对“荷花”产品进行测试，让“荷花”的产品接受严峻的考验，让“荷花”员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白：“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。

“荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争；听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。

“荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单，“荷花”厂将面临停产。

由于条件限制，“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。

试回答以下问题

1、“小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性思考的？

2、“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于哪一层的战略？制定这一层的战略需要考虑哪些因素？

按经营层次划分，战略分为总体战略、事业部战略和职能战略。总体战略是涉及企业总体方面，起着统帅全局作用的战略。事业部战略，或分公司战略，指由事业部制定的，一般发生在事业部层次，重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。职能战略指由职能部门制定的，它是总体战略按专门职能的落实和具体化，如市场、产品发展、技术、人才开发等职能领域的战略。

“小天鹅”通过横向一体化，达到扩大生产能力和市场份额的目的。属于事业部层战略，通过兼并竞争对手扩大洗衣机事业的规模。应考虑兼并后如何处理被兼并企业与兼并企业之间的关系，如人员、品牌、生产能力、企业文化等。

第9章

马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。

马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。

这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。

然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。

试回答以下问题

1．利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。

2．马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？

简析：

1980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。

1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。

设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。

第10章

动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长约翰•拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎•瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。

但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：

“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。”

在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下详尽的收入和营业费用的预测。虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。

和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。

下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。

拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公司的需要。”

试回答以下问题

1．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？

2．作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？

在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。

衡量分权程度的标志主要有四个：

1、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。

2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

3、、决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高。

4、决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。

动力工业公司在经营上是集权的。但它对下属公司的要求是必要的，是从公司的全局出发的。

基本上还是集权，在资金、人事政策上没有独立的权利。第11章

苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。

有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。

苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者? 几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。

试回答以下问题

1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？

2．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？

技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行。发达国家进行的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。例如，一项调查显示，对管理职位来说，使用得最多的是报纸广告，其次是私人就业机构；对专业和技术职位的招聘，使用校园招聘的组织最多，其次是使用报纸或者专业杂志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招聘，组织使用最多的是报纸广告。

招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同。一般来说，组织越大，招聘方面的工作越容易开展。这是因为，组织越大，其在市场上的声誉就越大，应聘者就越有可能注意到它；同时，组织越大，在其组织内部进行内部招聘的可能性也就越大，可以从中挑选合适的人员来填补空缺的职位；此外，许多应聘者都认为，在大的组织中，有更多的晋升机会，即使是在同样的职位上，在大的组织，拥有的权力也会更大。

人员甄选是整个招聘工作的关键性一步，是结合面试结果、笔试成绩以及综合测试的结果等，对应聘者做出全面考核、全面分析和全面评价。人员甄选考虑的内容包括德、智、体等各个方面。“德”是所要考虑的第一要素，既要考虑政治素质又要考虑道德素质。“智”是指一个人的知识、智慧和能力等，是全面考核的重点。“体”是指人体的健康水平和对外界的适应能力，是应聘者所应具备的基础性条件。

应以以往的业绩为主要甄别项目，并注重面试者的潜质。第12章

美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。

一、总裁用爱心管理公司

现任公司总裁和董事长的赫伯•凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。

当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域，进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中——令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。

二、公司处处是欢乐和奖品

你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。

当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。

这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。

节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。

公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。

三、透明式的管理

如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不，你不能见他。”

每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。

“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感到怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？”

四、领导是朋友又是亲人

当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。

上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。

为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。

这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录。1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。

试回答以下问题

1．西南航空公司的企业文化是什么？

2．赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？ 组织文化是指组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。组织文化使组织独具特色，区别于其他组织。

西南航空的企业文化注重以人为本，关心员工的需求。组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在： 组织文化的导向功能 组织文化的约束功能 组织文化的凝聚功能 组织文化的激励功能 组织文化的辐射功能 第13章

苏•雷诺兹（Sue ReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元－2070美元。苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲•兰兹的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。

试回答以下问题

1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？

2．你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。

每一个组织的领导者，都具有一定的权力。领导者的权力包括：职权和权威。权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它是由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定的，属于正式的权力。这样的权力随职务变动而变动。在职就有权，不在职就无权。职权的基本内容包括：对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。职权与个人因素（学历、能力、资历、人际关系等）无关。二是来自于领导者个人的权力，即权威。这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的，而是由其自身的某些特殊条件和才能所决定的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等等。这种权威不随职位的消失而消失，而且这种权威对人的影响是发自内心的。领导者的权威是由四种因素构成的，即品格、才能、知识和情感。

可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下，关心人的领导比较容易开展工作。

第14章

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的„„”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”"。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而„„

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：

黄厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜 试回答以下问题

1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？

2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？ 按需要层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次丛底到高的顺序为：

生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。

黄大佑的需求目前为低级需求，即生理和安全的需求。

一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

第15章

联合制造公司总经理奥斯特曼对随时把本公司经济上的问题告诉雇员们的重要性非常了解。她知道，由于市场价格不断跌落，公司正在进入一个困难的竞争时期。同时她也清楚，为了保住她的市场份额，必须降低本公司产品的出售价格。

奥斯特曼每月向所有雇员发出一次定名为“来自总经理部”的信，她认为这是传递信息的一种好方式。然而，一旦出现了重要情况，她还要把各部门负责人召集到那个简朴的橡木镶板的会议室里，在她看来，这样做会使这些负责人确实感到他们是管理部门的成员并参与了重大决策的制定。根据会议的礼仪规定，所有与会人员都要在预定时间之前就座，当奥斯特曼夫人进来时要起立致意，直至得到允许后再坐下。这次会议，奥斯特曼进来后只简单地点了点头，示意他们坐下。

“我叫你们都来，是想向你们说明我们所面临的可怕的经济形势。我们面对的是一群正在咬我们脚后跟的恶狼一样的对手。他们正在迫使我们以非常低的价格出售我们的产品，并且要我们按根本不可能实现的日期交货。如果我们这个大公司——自由企业的一个堡垒——还打算继续存在下去，我们所有的人就都要全力投入工作，齐心协力地干。下面我具体地谈谈我的意见。”

在她发表完意见以后，奥斯特曼用严厉的目光向在座的人扫视了一下，似乎在看是否有人敢讲什么。没有一个人说话，因为他们都知道，发表任何意见都会被奥斯特曼夫人看成持有不同意见。

“首先，我们这里需要想像学。我们需要积极思想的人，而且所有的人都应当通力合作。我们必须要使生产最优化，在考虑降低成本时，不能对任何一个方面有所疏忽。为了实现降低成本的应急计划，我在公司外聘请了一个最高级的生产经理。

我们要做的第二件事是最大限度地提高产品质量。在我们这个企业里，质量就是一切。每部机器都必须由本部门的监督员按计划进行定期检验。只有经过监督员盖章批准后，机器才能开始运转，投人生产。在质量问题上，再小的事情也不能忽视。

在我的清单上所列的值得认真考虑的第三个问题是增强我们的推销员的力量。顾客是我们这个企业的生命线，尽管他们有时不对，我们还是要态度和气地、灵活地对待他们。我们的推销员必须学会做生意，使每一次推销都有成效。公司对推销员的酬报办法是非常公正的，即使如此，我们还打算通过提高滞销货的佣金率来增加他们的奖金数额。我们想使这个意见在董事会上得到通过。但是，我们必须保住成本，这是不能改变的。

最后，我要谈谈相互配合的问题。这对我们来说比其他任何问题都更加重要。要做到这一点，非齐心不可。领导就是配合，配合就是为同一目标共同努力。你们是管理部门的代表，是领导人，我们的目标你们是知道的。现在让我们一起努力工作，并迅速地把我们的这项复杂的事情搞好吧！要记住，我们是一个愉快的大家庭。”

奥斯特曼结束了她的讲话，参加会议的人都站了起来，静立在各自的椅子旁边。奥斯特曼收起文件，离开会议室朝她的办公室走去。

试回答以下问题

1．在这个案例中，构成沟通障碍的除了语言因素之外，还有什么因素？

2．假若这次会议由你安排，你打算怎样来保证双向的沟通？ 简析：

常见的信息沟通障碍有以下几种：

语言障碍，产生理解差异。

环节过多，引起信息损耗。

信息沟通中的偏见、猜疑、威胁和恐惧，妨碍沟通。

地位差异，妨碍交流。

信息表达不清，沟通要求不明，渠道不畅，影响沟通。

地理障碍，沟通困难。

信息超负荷。

在这次沟通中的障碍主要是地位差别。

双向沟通是指信息发送者与信息接收者之间的地位不断发生变化，信息在二者之间反复变换传送方向。人们之所以经常聚会，是因为会议的确可以满足人们的某种需要。通过开会，人们可以沟通信息，交流思想，统一认识。

为了更好的组织此次会议，应事先下发拟讨论的问题提要，并合理安排会务程序，给大家发言和讨论的机会，最后可以由领导作总结。

第16章

如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加，如尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克•皮克。“查克•皮克？”“当然！”没有停车服务员你不可能开一个晚会，在南加州停车行业内响当当的名字就是查克•皮克。查克停车公司中的雇员有100多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6～7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3～15位服务员。

查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100万美元。其业务包含两项内容：一项是为晚会料理停车；另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2～3个服务员，每周7天都是这样。但是查克的主要业务来自私人晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3～4个服务员，花费大约400 美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收人来源。

试回答以下问题

1、你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的？如查克确实如此，为什么？

2、在前馈、反馈和同步控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手段？

在私人晚会上是事后反馈控制，因为事先无法预料需多少小时的服务，只能在事后统计。

而在乡村俱乐部则为前馈控制，因为长期租赁，按月交费是可以预知成本的。反馈控制是根据反馈原理对系统进行调节的一种方式，是指施控系统根据信息反馈来调节受控系统的输入，以实现控制目标的目的。前馈控制是指充分利用各方面的信息，来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现控制。

第17章

拉夫是一位独立的建筑承包商，他已完成了造价为3万美元的25幢房屋建造计划中的第5幢房屋。最近他阅读了一篇有关将关键路线法应用于建筑一个销售中心的文章，因此对于把这种办法应用到他自己的经营方面很感兴趣。他目前雇用了4个木工和2个普通工人。他的很多工作，诸如掘土、铺设管道、平整土地、灌水泥、砌砖、电气工作等，是由转包工来完成的，这些转包工是按每项工作所需要的材料和人力小时来一并计算他们的费用的。拉夫希望，关键路线法在他的经营上的应用将会减少建筑每一幢房屋所需要的总日数，和更好地使用他现有的劳动力。作为把关键路线法应用在他的建筑工作上的第一个步骤，拉夫测定了建筑头 5幢房屋的每一幢所需要的平均时间。这些数值连同每一建筑作业的顺序，表 2-2中。

各项工作的紧前工序与所需时间

工作编号及说明紧接的前道工序正常的时间(日)A、开工

0 B、掘土打基

A

C、灌水泥地基

B

D、架设木结构及粗制的屋顶

C

E、砌砖

D

F、安置地下室下水道及管道

C

G、浇灌地下室地面

F

H、安置概略的管通

F

I、架设粗略的电线

D

J、安装暖气及通风设备

D、G

K、装置石膏板及抹灰（包括染色）

I、J、H

L、铺设精饰地板

K

M、安置厨房设备

L

N、安置终饰后管道

L

O、完成木工精饰活

L

P、修饰屋顶与防雨板

E

Q、加固站槽及流水管

P

R、铺设雨水大水通

C

S、磨地板和上清漆

O、T

T、油漆

M、N

U、完成电气工作

T

V、完成平整土地

Q、R

W、铺人行道和完成庭院园艺

V

X、竣工

S、U、W

0 试回答以下问题

1．应用上表所列出的信息，拟出一个网络图，并确定出关键路线。

2．你能提出什么建议来帮助拉夫缩短关键路线上的时间？

有了初步的网络计划，找到了关键线路，求出了完成整个工作任务的总时间，还不是最优的网络计划。最优的网络计划应该是工期短、资源省、成本低的计划方案。所以，要达此目的要对网络计划进行优化，主要有时间优化、时间－资源优化、时间－成本优化。

(一)时间优化

时间优化是指在人力、材料、设备和资金基本上有保证的条件下，寻求最短的生产周期。具体可以采用压缩关键线路上工序的作业时间；改变工序衔接关系，尽量组织平行作业；优先保证关键活动上的人力和物力，在非关键活动上挖掘潜力等方法。

(二)时间－资源优化

时间－资源优化是指在一定的工期条件下，通过平衡资源，求得工期与资源的最佳结合，达到即缩短时间，又节省资源的目的。这就必须从两个方面努力：一是在资源一定的条件下，尽量缩短生产周期；二是在工期一定的条件下，求得资源最省。平衡资源时，要按每一工种，每一类物资，每一项设备进行具体的平衡，要求优先保证关键线路上关键工序和时差较小的工序对资源的需要，做到合理地调配资源。必要时，适当调整完工期限和利用工序的时差，错开开工时间来平衡资源。

(三)时间－成本优化

时间－成本优化是指所选择的方案不仅时间要短，而且成本要低，根据最低总成本寻求最佳周期。它分两种情况进行优化，一是在工期一定的条件下，求得最低成本；另一种是在成本即定的条件下寻求最短工期。

第四篇：财务管理学课后答案

1.赵勇坚持公司长远发展，而其他股东要求更多分红，你认为赵勇的目的是否与股东财富

最大化的目标想矛盾？

答案：不矛盾,赵勇坚持企业的长远发展，恰巧是股东财富最大化目标的具体表现，公司管理层不仅要重视企业目前的发展，更要重视企业的长远发展，坚持企业长远发展，才能在经营中实现财富最大化目标。

2.拥有控制权的大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益是否想矛盾，如何协调？

答案：拥有控股权的大股东与供应商和客户利益取向不同，可以通过股权转让或协商方式解决。

3.向宏伟这样的公司，其所有权和经营权适合而为一的，这对企业的发展有何利弊？

答案：所有权与经营权合二为一，在一定程度上避免了股东与管理层之间委托的冲突；但从公司的长远发展看，不利于公司治理结构的完善，制约公司规模的扩大，不利于公司的长远发展。

4.重要利益相关者能否对企业的控制权产生影响？

答案：重要利益相关者可能会对企业的控制权产生一定影响，只有当企业以股东财富最大化为目标，增加企业的整体财富，利益相关者的利益才能得到有效满足，反之，利益相关者则会维护自身利益而对控股股东施加影响，从而可能导致企业的控股权产生变更。

第五篇：管理学概论 课后心得

管理学概论课后心得

姓名：贺铸镇学院：计通学院学号：201650080624

经过一个学期的管理学概论学习，对这个课程有了初步的认知。首先，作为一个理科生，选择这门课的时候是抱着观望的角度去学习的，然而，从课上内容本身含有的丰富知识、知识与生活的紧密联系及老师细致的讲解，都让本来不敢兴趣的我逐渐的去聆听，去学习。在西方的管理学思想中，传统的管理阶段包含着有关人性的认识经济人的观点，现代运营管理的基础，科学管理制度，现代企业制度的基础，所有权和经营权的分离，企业人事管理的形成，具有激励性的薪酬设计，到现代的西方管理学体系，在人性及管理措施两方面共同关注。

管理学并不是只从国外文化中能学到，早在我国古代时期，便有管理学的相关思想，不管是孔子的以民为本、中庸之道，老子的无为而治，还是韩非子的乱世重典、分级管理，逐级监督，或是孙子的知己知彼，百战百胜、上兵伐谋，出奇制胜，都是古代体现管理学思想的最高例子。

在课程中还提到了管理者的管理道德话题，在管理道德中，把道德观分为了四种：

1、功利观决策要完全依据其后果或结果作出

2、权利观决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出

3、公平观管理者公平地实施规则

4、综合观决策时综合考虑实证和规范两方面因素

四种道德观概述了管理者在管理道德中的大多数体现，那调节管理道德有哪些因素呢？可以分成这几个方面，第一方面个人特征：价值准则、自我强度、控制中心；第二方面结构变量：确定性（正式的规章制度和职务说明书）、工作压力；第三方面组织文化；第四方面问题强度，从这四个因素调节管理道德，能更好的抓住关键点，了解管理问题的切入点，才能及时的调节管理者的道德观。

那具体的如何改善管理者的管理道德？1.聘用符合组织道德准则的人2.确定道德准则好的道德准则应当是具体的、明确的，并且内容简短。3.为员工制定的工作目标应当现实。4.对员工进行道德教育。5.对绩效进行全面评价。6.提供正式的保护机制。从这六个方面来改善，有规律，有方法性的改善管理道德。

管理最重要的就是沟通，因为无论是计划、组织、领导还是控制、协调都要依赖有效的沟通来实现，领导者的权力也是依赖于沟通才能够有效的得到贯彻和执行。管理沟通可以从大的方面分为正式沟通和非正式沟通，按照具体拓扑形式还可以分为链式、Y式、轮式、环式、全通道式等，应该根据需要使用适当的沟通形式以便获取更好的效果，沟通过程中要遵循公开性、简捷性、明确性、适度性、针对性、同步性、完整性、效率性、效益性等原则。只有在有了良好的沟通条件的情况下，才有利于企业文化的形成和发展，否则企业文化便无从谈起。

人力资源管理是管理的基本内容之一。它的基本职能包括获取、保持、开发、报偿、调控、维护。获取人力资源，即人力资源的规划、职务分析、员工招聘和录用，必须根据需要制定人力资源战略规划，招聘、选拔员工。保持，主要是指建立并维持有效的工作关系，包括组织同化、企业文化传播、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的处理和化解，有效的提高员工的工作质量和满意程度。开发是提高员工能力的重要手段，它是对组织员工的知识、技能和素质的培养和提高，使员工最大限度的实现其个人价值。合理的报偿可以更增加员工的满意度，激发员工的积极性，提高工作效率和组织效率。调控主要包括员工绩效考评、素质评估和人事调配等活动。维护是指在人力资源管理中要维护员工的健康、保证应得收入及其它合法权益。只有做好了人力资源管理，才能让员工全心全意为企业付出，而且做好了人力管理正确的提拔或裁减员工才能更好的维护企业的利益。

管理方法又分为多种，精神激励法包含目标激励、情感激励、榜样激励、行为激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、表扬激励、荣誉激励

管理学在日常的生活是非常实用的，不管你现在或是将来做什么的都不离不开这个学科，想利用这次选修课的机会学一学这管理学的基础，为现在和以后更好的管理人事物。首先说说我对管理学这门学科的一点点见解。管理学的含义： A、管理的目的是有效实现目标。B、管理过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成，这些活动包括计划、组织、领导和控制，它们成为管理的基本职能。C、管理要通过组织中各种资源的综合运用来实现组织的目标。D、管理是在一定的环境下进行的，它是一个组织的“器官”，是为组织服务的。管理的特征：A、人本性。B、复杂性。C、科学性。D、间接性。F、经济性。管理的几个方面：决策与计划，组织，领导以及控制和创新。而且管理不等同于控制，它是对你所作怕为进行一种适当的安排。每个月我从父母那里拿到的生活费虽不算是很多钱，但是没有管理好的话，这些生活用的钱就不知道花在什么地方了，而且很有可能还远远不够用，有句话说的好“你不理财财不理你”，也就是这个道理吧，自己的钱也要管理，才能使有限的生活费花在比较多的有用之处。现在整个社会中都充斥着烦燥不安的情绪，作为大学生的一员，管理好自己的情绪很重要，因为一个人的情绪会影响一个人在做事情效率及生活的幸福感，再者我们都是即将步入社会的人，作为一个即将出去工作的大学生，理应用好的情绪去处理面临的各种各样的事情。如果不懂的如何得管理自己，后果也是很严重的，如为什么每年都有那么的人想不开选择了这条死亡的道路，其实这些又是何必的呢，有什么有这么难的经受呢，就算真的有这么的难也不至于这样选择这个死路来所谓的逃脱现实。其实我们现在应该过得是很幸福的，因为最起码我们能够管理好自己，使自己正常的生活与工作。

管理学这门课程对我而言，不仅让作为理科生的我接触到了管理学的相关知识，解决了之前所认识到的某些误区，更能把管理学的某些知识更好的结合到生活中，运用到生活中。即使只有短短一个学期的学习，学习到的管理学知识只是冰山一隅，但是他使我对这门知识有了感性上和理性上的认识，丰富了知识面，更重要的是通过它培养了我对管