从问题少年到小本商人

第一篇：从问题少年到小本商人

从问题少年到小本商人，从小本商人到中产阶层，从中产阶层到巨富之家，原来财富之道，有规律可循。

萨姆·巴绍浦现任巴绍浦＆奥来斯公司董事会主席，美国那昆达旅店有限公司创始人，此人从白手起家到拥有亿万资产，走出了一条与众不同的成功创业之路，现在，萨姆·巴绍浦愿意将自己的成功经验拿出来与众人分享。

问题少年

很多人一开始听我的故事，总是露出一副难以置信的神情，好像在听童话，但我说的一切都是真实的，并非任意编造。我的企业就耸立在加利福尼亚明媚的阳光之下，你可以亲眼去看，你还可以伸手触摸，不错，我说的假不了。

现在回想起来，好像我从1岁的时候，就开始展现出一些某些人认为应该是创业者才有的特具天赋。我的思维活跃，富有创造性。因为我不愿意循规蹈矩，以致成为了很多人眼里的问题少年，包括我的父母。为了纠正我的毛病，他们早早就将我送入了一所军事化管理的学校。

严苛的纪律令我感到很难受，每天就好像坐监狱一样。我所在的那所学校名叫圣安东尼奥学校。我记得我入学半年以后，有天学校的领导召见我的母亲，问她：“您知道道格拉斯·麦克阿瑟将军吗？”母亲回答知道。那位校领导又说：“您知道道格拉斯·麦克阿瑟将军曾就读本校吗？”母亲回答说不知道。那位校领导说：“您总知道道格拉斯·麦克阿瑟将军是一个伟大的领导者吧？”母亲说是的，她开始怀疑这家伙绕来绕去含义何在。那位校领导接着又说：“您知道吧，您的儿子也许会成为从本校走出的第二个最优秀的领导者。”我的母亲听到这句话感到大为振奋，但随即她又变得沮丧起来，因为那位该死的校领导紧跟着又说了一句：“惟一的问题是，他总是向一个错误的方向领导。”

就是这家伙的这么一句埋汰人的话，可让我的母亲难过了好些日子。在此后的一段日子里，我也度过了一段艰难的时光，因为我的母亲将所有的怒火都发泄在我的身上。但即便如此，我也从来没有想过要改变自己，我从没想过让自己变得善于逢迎和顺从。

努力是穷人的法宝

我相信独立自主是我生命的一部分，我喜欢靠自己的双手劳作，依靠双手来创造自己的生活。还在我16岁的时候，我就和两个伙伴在一艘香蕉船上找了份工作。随着这艘香蕉船，我年纪轻轻，就到过墨西哥、危地马拉、厄瓜多尔等许多国家，学会了宝贵的知识，这些知识在课堂上可甭想学到。在那艘香蕉船上，我整整工作了3个夏天。闲暇的时候，我就帮我的父亲开卡车，装车、卸车，从这些行为中，我学会了如何努力工作，明白了一个人努力工作的程度和他所获得的报酬是成正比的。

在我读高中的时候，一个好心的老师告诉我的父母我患有诵读障碍症。真是扯淡！我本来什么毛病也没有，好好的，让他这么一说，在我心里留下了阴影，以致于后来我真的患上了阅读障碍症。这使我的学习变得非常困难，尽管如此，我依然拼命努力，最后我终于考上了德克萨斯大学。但我大学时的成绩并不好，最后勉强从大学毕业

很早的时候我就懂得人脉的重要

我在德克萨斯学会的最重要的一门课就是人脉的重要性。那时候在德克萨斯大学，我是少数活跃分子之一。我参加了德克萨斯大学“校园共和党”——这是一个自发的组织，我们一共大约有6名党员，都是些讨厌循规蹈矩的家伙。那时候，德克萨斯大学主要是民主党的天下，大部分人都是民主党人或信仰民主党的纲领。因为人数少，我被荣幸地推选为只有6名成员的德克萨斯大学共和党主席。这使我明白了一个道理，如果你想出人头地，你就得和别人反着来。这种逆向思维法跟随了我的一生，并一直贯穿到我的创业生涯：当别人买进时，我就卖出；当别人卖出时，我就买进。这种做法使我受益匪浅。

正是在德克萨斯大学做校园共和党主席的经历，使我学会了编织人际网络的本领。通过校内校外的活动，我结识了许多的朋友，其中有很多人，直到如今仍旧是我的朋友，他们中的有些人后来成为了德州的重要人物和显赫人物。在大学时编织的这些人际网络，后来为我的事业提供了巨大的帮助。我发现认识一些人，同时让某些人认识你，非常重要，他们就好像是一扇扇大门，给了你通向成功的无限机会。

世界上没有真正的无本买卖

大学快毕业时，有一段时间我在认真考虑自己大学毕业后该做什么，因为觉得自己对香蕉贸易最熟悉，同时一时找不到别的更好的出路，所以大学毕业后，我就和父亲合伙开了一家香蕉贸易公司。我每天认真分析市场走势，当觉得市场价格趋向上涨时，我们就守住手中的货源不卖；当觉得市场价格趋向下降时，我们就赶紧将手中的存货出清。这种事说起来似乎非常简单，其实非常不简单，它需要你非常认真、严谨的工作态度。你需要时刻关注市场一点一滴的变化，判断哪些信息是真的，哪些信息是假的，非常辛苦。那时候我每天凌晨两点就爬起来工作，一直到做完所有的活儿，说实话，我都不知道自己每天要工作多少个小时。

开始做生意的时候没有本钱，所以要非常注重信誉。信誉就是一个人最大的本钱。那时候，我只要打个电话，我的贸易伙伴就会从中南美洲把货给我发过来，或是从危地马拉，或是从厄瓜多尔，或是从墨西哥，等等，他们从来没有要求跟我签过合同。因为他们知道，如果我欠他们的钱，我宁可把房子、汽车全卖掉，也不会失信于人。我觉得这是一个好习惯，在以后几十年的商业生涯中，我都坚守着这个习惯，我觉得这是我人生的底线，不可逾越。

学会和伙伴一起分享成果

因为德克萨斯洲离中南美洲太近，做香蕉生意没有多大赚头，后来我和我的父亲把主战场移到加利福尼亚州。在那里我们每周卖给加利福尼亚的那些连锁店50卡车的香蕉。

在加利福尼亚时，我们有一个雇员名字叫做斯米特。斯米特高中还没有毕业，但对于香蕉贸易却是位行家里手，那时，我每个月发给他1000美元的工资，外加8000美元的奖励，在一般人看来，能够给一个高中生雇员开出这样的报酬，这位老板就算是够慷慨大方的了，可我的父亲却仍旧觉得不够。他问我：“你给斯米特这样的报酬是基于什么？”我说：“那是我们10%的利润。”父亲又问我：“你觉得斯米特给我们赚来了百分之几的利润？”我哑口无

言。我明白父亲的意思，就是对于给我们做出巨大贡献的雇员，应该给予他们与他们的贡献相称的回报，如此才能激励他们更加努力地为你工作。这其实是一个很简单的道理，就是在一个团队中，你回报别人的越多，别人考虑回报你的也就会越多。我觉得父亲给我上了重要的一课，使我终身受益。此后我大幅度地提高了斯米特的工资和奖金。

不该你做的生意坚决不做

在加利福尼亚，我们香蕉批发点的旁边有一家销售熟食的小商店，店主叫埃迪。他因为不甘心一辈子只做个熟食店老板，所以一直怂恿我和他一起开家像样的饭店。在经营饭店方面，埃迪确实是有天才，我们的饭店开起来以后，一直生意兴隆。但是好光景只过了6个月就结束了，因为埃迪得了癌症，很快就死掉了。而我自己对经营饭店一窍不通，在埃迪死后，饭店的经营就每况愈下，一部分原因是我不懂饭店的经营，另一方面是由于内部损耗，员工想方设法偷盗饭店的物品，那方法简直是太多了，令人防不胜防。

迫不得已，我去向我一位有饭店经营经验的朋友请教。他只问了我一个问题。他说：“萨姆，你愿意一天18个小时蹲在你的饭店里吗？”“不！”我说：“除了这家饭店，我还有别的生意要照顾，而且我的性格，也不是一个能安安份份长时间呆在一个地方不动的人。”“那么，萨姆，听我的话，把你的饭店关了吧。”我真的不太情愿把饭店关掉，因为这家饭店并不是从一开始生意就不好。在我的合作伙伴去世以前，我们这家饭店的生意一直很红火，我不相信没有了埃迪，我就不能将饭店继续开下去。我从来没有怀疑过自己的能力，我相信我能够使我们的饭店重新走向正轨，重新红火起来。

但我的朋友一直劝我将饭店关掉。我认真考虑了他的劝告，觉得他说得有理，于是将饭店以1/4的价格转让给了别人。这是我平生第一次做饭店生意，大概也会是我这一生的最后一次，因为我发现饭店是一项很难经营的生意，需要投入大量的时间和精力，还需要一些非常专业的知识和非常别致的经营管理办法，这都不是我所擅长的。从这里我得到一个教训，就是不要看到别人赚钱就眼红，适合别人的生意，未必适合自己。每一个人都应该寻找自己适宜和擅长的领域去发展，这样成功的把握才能更大一些。

学会有钱大家一起赚

我终于摆脱了烦人的餐馆生意，现在，通过大规模的香蕉贸易，我已经积攒了一部分资金。因为香蕉生意的不稳定性，我希望能够寻找到一个比较稳定的领域进行深入拓展。我花了很多的时候，终于寻找到旅行旅馆这桩生意。

说起来这也是一个偶然的机会。一次我和我的兄弟正在讨论如何寻找新的生意机会的时候，我的一个朋友来找我。听到我的话，他说：“为什么你们不建立一个针对旅行者的连锁性旅馆呢？”这位朋友告诉我，他出外的时候，就经常住这种旅馆，他觉得很方便，干净、卫生而且价格便宜，就他看来，所有经营这类旅馆的人生意都不错，只不过那些人好像资金都不足，或者缺乏远大志向，旅馆规模都不够大，最多的也就十多家分店。他说这种状况正意味着我们的机会。

听了这位朋友的话，正在寻找新机会的我们感到很动心，于是和我的兄弟分头进行调查，发现情况果然如此。我是一个急性子，看准机会说干就干。很快我们就在全美国建立了20多家这样的旅馆，起名那昆达旅行者连锁旅馆。我们将全美国分成4个大区，进行分片管理，我们招徕了一些经理人，负责替我们管理各地的分店，我们给他们每个人所分管分店的10%的股权，以便使他们工作起来更有积极性。

我的经验是，要想将一家这样的旅馆开办好，一直保持生意兴旺，合适的地理位置是第一重要的因素，但是交通便利的好位置同时意味着租赁或收购时你要付出的价钱很高，这使我们感觉到难以为续。因为多年的香蕉贸易虽然使我们积攒了一点儿钱，但是要靠这点钱，建立一个规模庞大的全国性连锁旅馆，还力有未逮。正在这个时候，我们碰到了一个有实力的地产开发商，他的手里有大量的不动产，可供我们建立连锁旅馆之用。我们跟他说了我们的主意，他也很感兴趣。于是由他出地皮，我们出管理能力，大家伙儿一起干。通过这种方法，那昆达旅行者连锁旅馆得到了飞速的发展，很快就成为全国最大的连锁旅馆之一。

小钱靠打拼，大钱靠机会

在我们的廉价连锁旅馆业进入稳定经营以后，精力旺盛的我一直在谋求新的发展。这回我看中的是高档酒店业，据我观察，随着全国经济的发展，每天需要进行商务旅行的客人越来越多，全美大多数的高档酒店经营状况都不错，可以说是日进斗金，这使我颇觉眼红。但我的问题仍然是资金不足。

第二篇：从剧本到镜头

从剧本到镜头

每个电影创作者都会在拍摄之前设计一套自己使用剧本的方法，有些人使用故事板，而有些人则列出分镜头表或拍摄地点的平面图来指示摄影机的机位。将剧本转化成电影段落的方法有许多，你的工作方法可能与企划的不同，接下来的建议代表几种为场景设计镜头或故事板的方法，它们可以被形容为一组基于剧本，但不受限于剧本的白日梦训练。

让我们在一本假定的剧本《阿波麦托克斯》（Appomattox）上应用不同的方法，故事背景是美国内战末期李将军（Robert E.Lee）在阿波麦托克斯的法院向格兰特（Ulysses S.Grant）投降的事件。

在读过剧本多次，并且和编剧做过最后的修饰后，导演对大部分的场景应如何调度会有一整体的概念，他已经在剧本空白处写上笔记，把某个特定的想法详细记录下来，最终会把它们转记在单独的笔记本上，包括照片、草图和他搜集的其他参考素材。之后，他去拜访阿波麦托克斯法院和其他地点，并在每个地点拍摄照片。现在导演已经准备就绪，可以为每个场景逐个设计镜头。

设计镜头意味着描述动作的场面调度、景别与镜头的选择，以及摄影机的角度。如果导演使用分镜头表，它可能是这么写的：“全景，用长焦镜头压缩前景与后景，摄影机从微高角度向下俯拍联军队伍，前景有树木，摄影机摇拍一右方入镜的骑兵。”

这些都是对镜头平面和摄影特点的传统描写，然而，导演最终关心的是镜头摄影的质量如何影响场景的叙事效果。为了提高你对视觉与戏剧元素两者之间关系的注意，下面这种将传统镜头以戏剧性的词汇重新造句的练习是一种不错的方法。在下列四项叙述中，影像的特点与叙事的特点彼此吻合，并以问句表现。

1.影像的——摄影机摆在哪里？

叙事的——表达了谁的视点？

2.影像的——镜头的景别是什么？

叙事的——我们与景中拍摄对象的距离是怎样？

3.影像的——我们拍摄的角度是怎样？

叙事的——我们与拍摄对象的关系是怎样？

4.影像的——我们要中断或移动摄影机吗？

叙事的——我们要比较视点吗？

这些问题多少互相重叠，但逐个回答它们，是一种逼着你以新方法看事物的技巧，现在我们可以来看看它们如何被应用在剧本《阿波麦托克斯》节录的片段中。

镜头计划——第一稿：

在导演参观过场地两次，而且根据预算做出拍片的初步决定以后，他会做出镜头计划。那不仅仅是空想而已，他开始将场景地点的照片和其他研究素材在工作的场地上展开。接着，根据读剧本时产生的想法，做出影像表（不是分镜头表），他可以将这些内容写在卡片上，一张卡片描述一个影像。这个练习相当于自由联想，而且可以涵盖导演对角色的感觉，他们是如何站立的、他们在看什么或场地的外貌如何等。有时候相关的个人经验会浮现在脑海中，比如，导演想起小学时一次打架打输了，以及当时一位朋友脸上同情的表情，他会在卡片上记下这些。最后，导演如果会画画，他会把特殊的镜头、构图的想法或一张极小的略图都画成镜头。

镜头计划——第二稿：

现在导演要求更精确了，我们就以取自剧本《阿波麦托克斯》的范例一，来说明导演工作的一种方法。

○范例：外景，阿波麦托克斯溪北线——中午

我们正位于北军战线的后方，当整排军人看着四个骑兵举着休战的旗子在一片旷野中走过时，他们显得相当安静。其中一 位骑兵就是李将军，排成一

列的军人慢慢分开，让他们通过，士兵们转身望着李将军走向斜坡下方溪边的一排树木，有几位士兵往斜坡下走了几步，看见骑兵消失在阳光斑点闪烁的树林中。

这段描写了李将军向格兰特投降的第一阶段，美国内战时的战线意味着胜与败的分界，所以当南方联盟最伟大的将军走进联军的界限后，那是个不寻常的时刻，北军知道他们正目睹历史的发生，而且可能是内战的结束。这可能是编剧的意图，即从北军的视点来看这个事件。这正是针对我们四个题目里第一个问题的有效选择和回答：表达了谁的视点？

接下来我们需要回答第二个问题：镜头的景别是怎样？全景、中景或特写？或者以叙事性的词汇来说，我们和拍摄对象的距离有多远？这需要一些说明，我比较喜欢用拍摄距离来认定镜头的景别，因为这么做意味着不把镜头的景别看做是包围主体的景框。事实上景框是摄影机另一端一个三维空间的盒子，当我们看到景框的四边，我们就感觉到与主体间隔的距离。因为摄影机是我们的视点，景框的大小告诉我们与动作或主体距离有多远。在剧情片中，外在的距离表现了情感的距离，当我们讲到镜头的大小，我们实际上是讲到了银幕上动作与情感的关系。

因为导演已经决定将第一个镜头当成联军士兵的视点，所以镜头景别—情感距离就代表了士兵在情感上与李将军的疏离。他是场景里戏剧的中心，虽然士兵们可能极为仰慕他，甚至同情他，但他仍是致命的敌人。因此，当李将军经过时，导演对镜头景别-距离的选择从未比全景更近，李将军必须保持着不可理解的姿态，观众必须睁大眼看他脸上的表情，要达到这目的，距离是必要的。

现在导演再来考虑拍摄的角度，在决定了视点和距离之后，他知道摄影机将被放在等待李将军前来的士兵这一排。如果摄影机是以低角度拍摄，也许会造成实际执行上的问题，因为士兵可能遮住摄影机的视野。同时，导演考虑到这排士兵的体验是一致的，因为他们都专注地看着李将军，关注对象相同。因此，摄影机应把士兵都视为一体。由于这两个原因，导演认为摄影机

高度应该是中等高度，大约是7至8英尺高。如此，镜头就能清楚地拍到李将军，同时也将许多士兵涵盖在镜头中。

最后，导演面临的是剪辑的问题（剪辑或摄影机运动），以及视点应不应该转换的问题。导演对场面的感觉是，当李将军在远处出现并向北军移动时，应是缓慢发展的，当李将军来了的话传开之后，也许可以拍几个士兵的特写镜头，但这个场景是严肃的，而且也不应该是急促的。因此，利用一个在升降机上拍摄的长镜头是个不错的选择，摄影机先向下降入人群中摄取士兵的近景，当李将军经过时再向上拉起。作出这个最后的决定之后，导演就定下了镜头拍摄的方法。

第三篇：从“管理”到“领导”

从“管理”到“领导”

我们先不深究“领导”与“管理”这两个词的内在涵义，先从直观上来看：“管理”是一个缺乏人性色彩的中性词，而“领导”则充满了人情味。不过，这并不是说“管理”不好，事实上却恰恰相反，“管理”是“领导”的基础，“领导”是“管理”的深化和升华。一个卓越的领导者，其“领导”的企业必然在管理上是卓越成效的；而一个成功的领导者，其本身也必然要经历一个从“管理”到“领导”，或漫长曲折，或突飞猛进，或了然顿悟的质变过程。举一个简单的例子，毛泽东作为卓越的战略军事家，其领导艺术不能不令人叹为观止，不过他的成长同样也经历了一个血与火洗礼的质变过程。虽然“领导”与“管理”有着千丝万缕的内在联系，不过两者之间却存在着泾渭分明的本质区别。“领导”与“管理”的区别主要表现在以下几个方面：

（一）两者的内在涵义不同。“领导”就是率领并引导大家齐心协力，朝着某一目标前进；而“管理”就是负责某项工作使之顺利进行。也就是说，“管理”是要正确的做事情，而“领导”是要做正确的事情。只要掌握特定的技能或方法，就能把事情做正确，即“正确的做事情”，这是“管理”的内在涵义；“领导”即在于“做正确的事情”，其核心涵义在于理性的决断、诗性的引领、愉悦的工作与融洽的协作，归根结底在于将“管理”臻于完美的艺术境界，也就是韩信将兵多多益善。

（二）两者的受动对象不同。“管理”是对事情加以控制，甚至在事情的处理中将活生生的人淡化成推动事情进展而没有生命特征的要素；而“领导”则是对人的行为施加影响，充分考虑在事情处理中作为主体的人的主观能动性，“人”才是处理事情、解决问题的核心。所以说，“领导”是以人为导向，而“管理”则是以事为导向。从组织成员的角度来说，“以领导为导向”，即跟随领导，自愿的采取“我要干”的主动态度，就像自觉的大雁；“以管理为导向”，即服从管理，则会采取“要我干”的消极态度，就像散漫的羊群。从“管理”到“领导”的转变，就是在于让企业或基层组织从“犬”式管理转变为“雁”式领导，其根本目的就是要使下属的工作态度从“要我干”转变为“我要干”。一旦员工的主

观能动性调动起来，他就会积极主动的工作，想企业之所想，急领导之所急，其解决问题的效率就可想而知了。

（三）两者的实施效果不同。“管理”的行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标；“领导”的行为则具有较大的可变性,能带来焕然一新的变革。“管理”的着力点在于微观运作，而“领导”的精髓在于宏观把握。不过，从这一层面来看，有效“管理”是卓越“领导”的前提和基础。如果没有细致周到而卓有成效的“精细”管理，卓越“领导”也就只能是纸上谈兵，缘木求鱼。在制定过程中，“管理”是制定计划与预算的过程——确定实现计划的详细步骤与日程安排，调拨必须的资源去实现计划；而“领导”则是确定经营方向——确立将来，通常是未来一段时期的远景目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略举措。在执行计划中，“管理”是控制和解决问题——相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差，则制度计划、组织人员着力解决问题；而“领导”则在于激励和鼓舞——通过唤起员工内在的情感诉求，激励人们战胜自我，克服变革过程中遇到的或源于外部，或在于自身的各种障碍。从最终的实施结果来说，“管理”在一定程度上是实现预期计划，维持秩序；“领导”则会引起变革，通常是剧烈变革，并在公司内部或员工之间形成非常积极的变革潜力，就行汹涌的潮水势不可挡。

总而言之，“微观”管理与“宏观”领导二者虽然具有本质的不同，但二者之间不是决然对立的。“微观”管理是宏观领导的前提和基础，“宏观”领导是微观领导的深化和升华。一个卓越的领导者必然要经历从管理者到领导者的质变，尽管这是一个艰难而又漫长的蜕变过程，需要不断地学习新知，不断地调整心态，不断地克服压力，不断地战胜自我。不过，要想真正实现从管理者到领导者的转变，首先要树立“以人为本”的人本思想，充分调动员工的积极性和主观能动性，简单地说，就是把人当人看，而不是达成计划的没有生命特征的必备要素。仁者爱人，推己及人，方能真正成为运筹帷幄决胜千里的领导者。

第四篇：从管理者到领导者

从管理者到领导者

2006年12月20日 8:25来源：慧聪网企业管理频道

杰克·维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”。美国前国家安全顾问布热津斯基也在他新近出版的《大抉择》中说：“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界”，两人都从不同的角度、不约而同的强调了领导的重要，这不禁让很多人产生了疑惑，到底领导和管理有何区别？为什么维尔奇和布热津斯基都那么强调领导的重要性呢？领导和管理的区别

通常，人们都习惯把管理和领导当作同义语来用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程，而实际上，管理者和领导者是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，但是，随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。管理和领导在类似的活动中有着不同的侧重点：

管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标，管理注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我们常说的又快又好。管理比较注意细节，注意手段，注意技术的应用。

相对应的是，领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。

当然二者间还存在一些重要的区别。比如，管理是刚性的，领导则是柔性的，管理是共性的，领导则是个性的；管理是重制度的，领导则是重德治的；管理是重权力作用的，而领导是重魅力作用的，重影响力的。

从管理到领导

在80年代享受了长达10多年的繁荣的日本经济，在90年代，却遭受了10多年的萧条，甚至于今天仍然没有完全复苏的迹象，东芝、NEC、日立、富士通、三菱5大电子工业公司同时陷入危机；创造奇迹的日本汽车产业，也在风雨飘摇，日产甚至被迫关闭。是什么原因让日本从长期繁荣到长期萧条？

通过分析我们可以发现，促成日本经济奇迹的核心技术，都属于机械技术。日本工业正是在机械技术最精致的顶峰上产生了繁荣，但随着信息时代的来临，面临数字技术的两次跳跃式的发展，日本经济发展产生了断裂。日本没有跳过去，日本没有产生比尔.盖茨，问题正是出在管理上，简单的说正是日本从企业到政府管得太多，管的太碎，太细，管了许多不该管、也管不了的事，把创新管死了，违背了信息时代管理规律。韦尔奇提倡的“多一点领导，少一点管理”针对的也就是正向我们阔步走来的信息时代。

1、工业时代的管理是以工作为中心的，它重视对事的管理，重视做事的程序、方式、重视做事的效率。对事的管理越具体越好，越直接越好，对事的管理越多越好，越死越好。管理的越死就越科学，越严格。

而信息时代管理是以人为中心的，它重视人、尊重人、关心人；重视人的需求、动机；重视对人的关怀、对人的引导和辅助。对人的领导越灵活越好、越艺术越好。

信息时代是知识时代，核心是人，而不是机器，在信息时代管好不一定管好人，但把人领导好了，则一定能把事做好。

2、工业时代流行的管理是以控制为主要手段的。它往往依赖严格的规章制度，借助管理者的权威和集中的权力，使被管理者俯首听命，按照管理者意志行动。

信息时代的领导是以激励为主要方式的，它借助各种各样的精神的和物质的手段来满足被领导者的需求，激发被领导者的动机，开发被领导者的潜能，引导被领导者的奋斗目标。

3、工业时代流行的管理重过程、重任务、重目标和指标、重效率。而信息时代流行的领导重结果、重目的、重效益、重价值。领导追求的是价值最大化，他给被领导者留下了足够大的创新空间。“高举目的，降低目标”。所以到今天重视目的和价值的领导比重视目标任务的管理更受欢迎。

4、工业时代流行的管理追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性。而信息时代流行的领导则追求创新，追求变革，追求突破，管理与常规和秩序不可分，领导与变革和创新紧密相联。

由于管理重秩序，所以管理强调的是共性和刚性，不管什么对象什么时候都用相同的方式去管理，由于领导重变革，所以领导强调的是个性和柔性，强调根据不同的对象、不同的情境来选择不同的领导方式。

管理科学发展至今，领导已经从管理中相对独立出来，领导和管理已经有着不同的侧重点，有着不同的理念，但这两个概念并不是对立的，只有把二者融合起来，一致起来才能追求最大的效益。

但要明确的是，从科学上来说，管理仍是一个大概念，领导是从属管理的一个小概念，除了领导外，管理还包括计划、组织和控制等内容。

其次，工业时代的管理是控制为重点的，而现代信息时代的管理是应该以领导为重点的，在今天，我们应该追求的是一种领导型的管理。在这个以人为本，个人主体意识张扬的年代，应该凸现领导的作用，加大领导的分量，只有这样才能最大限度的发挥人的智慧和潜能，才能符合信息时代管理规律。

（作者：陈巍，南京陆军指挥学院军队管理学在读硕士研究生。联系电话：

***025-58693891，联系地址：江苏南京龙盘南京陆军指挥学院研究生三队，邮编：210045）

第五篇：从管理者到领导人

从管理者到领导人

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《商界·中国商业评论》，2006年8月4日，作者：张跃，编辑：，将文章发

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一个领导人不仅仅是能完成某一项工作，或者是完成一个别的管理者也能做的工作。他能创造一个别人不能创造的价值，不仅仅是为客户，也不仅仅是为国家、为社会，还包括他的员工，包括他的供应商。他如果能够为这些人创造一种特殊的价值，他可能就是领导。否则的话，他就是一个一般经营者、一般管理者。

我经常感觉到有一些人还是比较累的，他累得不太值得，他把企业办得表面上看还可以，但是他是在重复一种劳动，我就觉得他累得不一定值得。他的员工觉得也还基本上满意，但是没有感激之情。如果员工对他有感激之情就很像领导了，如果客户对他有特殊的期望、特殊的好评，可能就更像领导了。

一个企业经营到一定的时候，总会遇到各种各样的风险，风险面前企业领导人用什么样的态度？企业要吃亏的时候，让企业吃亏还是让客户吃亏的时候，企业领导人是什么态度？让企业收益方面受影响，还是让员工受影响的时候，企业领导人是什么态度？这一类叫正直的、无私的精神也特别的重要。

总之一句话，正派的东西他可以加强积极向上的东西，正派的东西可以加强一个领导人的领导能力。无论靠强权也好，还是普通比较流行的经济上的高付出、工资、股票等等，都显得领导力往往是不足的，如果足的话，靠的不是这些东西。你正派的表现、企业正派的表现，还有就是员工长远的发展空间，还有就是领导人某方面的才华，各人特殊的魅力。

作为领导人，千万不要以为除了工作还有更好快乐的形式，领导人有工作上的快乐，才有了员工快乐的基础。在别人休息的时候，我觉得我就在超越别人，不论是晚班还是中午吃饭时间，我总觉得每天都额外赚回许多时间。这点我特别满足，我对时间太看重了。偶尔会有一天我觉得疲乏，大部分时间我都处于非常快乐的状态下工作。有疲劳和厌倦的时候通常都是我发现自己在某些方面做得不够好的时候，而不是身体真的疲劳。我的身体是不会疲劳的，没有成绩我才会疲劳。我长期以来埋头工作大家至少是钦佩的，然后专业大家也是钦佩的，这就够了。如果一个企业的领导他有过人的地方，然后他又不狭隘，在管理上，在各个方面不狭隘就够了，我感觉我还是称职的。不能说有什么人格魅力、个人魅力，我不知道有多少，也不知道有多少人在背后骂我，这个我不知道，但是我知道我是称职的。

企业家素质应该包含以下内容：一高、二强、三多、四稳。一高：境界高；二强：欲望强、耐力强；三多：多才、多艺、多兴趣；四稳：原则稳固、方向稳当、作风稳健、情绪稳定。企业家是一个完美的人，是承担责任的人。作为承担责任完美的人，这十条是必须要的。

作者为远大集团CEO