值得中国人学习的麦当劳管理模式

第一篇：值得中国人学习的麦当劳管理模式

值得中国人学习的麦当劳管理模式

2009-05-24 09:44:10 作者： 来源：中洁网企业频道—阿里巴巴 浏览次数：6 网

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麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。

不用天才与花瓶

麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。

没有试用期

一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳3天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试

用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?以此作为考核员工的一个重要标准。

培训模式标准化

麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q.S.C&V黄金准则，Q.S.C&V分别是质量、服务、清洁和价值。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。

晋升机会公平合理

在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做4-6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程(基本营运课程)培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加BMC(基本管理课程)和IOC(中间管理课程)培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。

培训成为一种激励

麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属--什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。

第二篇：麦当劳管理模式

麦当劳管理模式：B级人才创造A级业绩

2011年03月22日09:31中国企业家我要评论(0)

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麦当劳的标准化运营和管理是全世界出了名的，姑且我们将其总结为“简单的前台+标准化的后台”。也就是说，尽量简化前台的业务，以降低对前台人员的能力要求，进而支持业务的快速复制；同时，尽量标准化后台的管理，并且利用信息技术处理管理的复杂性，以便提高效率和降低成本。员工技能与岗位需求之间的差距是永远存在的。如果提升员工技能的路线行不通，或许你可以搭建麦当劳“简单前台与标准化后台”这样的模式，使得B类人才也可以做出A级的业绩。

接下来我们看3个事例。

第一个是一个反例。在专业服务领域，一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师是吸引客户的主要筹码，因而这些公司总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才，而对后台知识管理和运营系统普遍重视不足。但是，前端的专业人才难以培养，更难复制，所以这种头重脚轻的运营模式始终限制着专业服务机构的发展规模（只有麦肯锡等少数几家公司建立了标准化的后台支持体系）。直到IT的出现，才开始改变这个格局。上个世纪80年代安达信与IBM公司开始介入IT服务，比如套装软件系统的实施。在新的业务模式下，软件系统本身就构成了一个标准化的后台，前台的咨询顾问可以只学习某一个或几个模块的功能比如财务和物流管理等。这样，印度和中国的IT咨询机构就获得了前所未有的机会，通过低成本和标准化的服务，逐渐蚕食原本由国际大型咨询公司霸占的地盘，而IBM也借助这样的模式打造了超过500亿美元的IT和企业咨询的业务。

当然，正面的例子也不少。一家知名的房地产企业董事长曾经非常热衷于提升企业的领导力，并特别关注项目公司总经理综合能力的发展。按照董事长的要求，项目总经理应该既能够做脏活（指政府公关），也能干累活（指工程建设）。然而，培养一个全能总经理谈何容易，甚至找到有培养潜力的人都很难；更何况，好不容易培养出来的，人家就辞职去拿地开发项目，自己发财去了。

后来，董事长想明白了，项目总经理固然重要，后台系统的标准化建设可能更重要。所以，董事长开始放弃寻找天才的努力，转而简化项目公司的管理，并把管理和运营上需要处理的复杂问题交给后台，比如公司财务部建立了投资和建设项目的成本模型，前端项目公司所需要的任何有关成本概算、预算、核算的工作均由财务部通过IT系统来处理。

最后的故事可能更有趣，也更有说服力。

许多10年前名噪一时的保健品公司现在都销声匿迹了，而隆力奇却从保健品成功地转型为我国日用化妆品行业的第一品牌。拜访徐之伟董事长的时候，我就向他讨教这个问题。他特意让人从他的办公室拿出两块2米见宽的宣传板，宣传板的标题是“木工思维的启示”。

在第一块板上粘贴着15张A4纸，其中1张是出口日本的佛龛成品图，而为了加工这个佛龛作品所需的详细设计和工艺标准却有11张，另外还有3张数据表格。而第二块板上粘贴的则是国内某家具产品的规范和标准，除了1张成品图之外，只有2张纸的设计和工艺规范。

图形就是最好的语言。两相对照，结论十分清晰：11页详细的标准化工序降低了对木匠技能的需求，而2页模糊不清的工艺规范则需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事长的话说，有了标准和规范，7年的木工师傅能够做出10年师傅单凭经验所能完成的活计；凭借标准化体系，即便没有满门的老师傅，也能达到国际的水准。

按照麦当劳模式，那就是，B类人才，也能创造A类业绩。

第三篇：学习丰田管理模式资料

日本丰田汽车公司管理模式

一、丰田汽车公司简介：

丰田汽车公司坐落在偏僻的名古屋，而不是在国际化的东京，常被人们称为日本的汽车公司中最日本化的公司。多年来，丰田公司的工人主要是以前的农业工人，公司在东京常被嘲笑为“一帮农民”。然而时至今日，丰田公司已被大多数工业观察家认为是世界上效率最高、品质最佳的汽车制造企业。这主要得益于由日本丰田汽车公司的总工艺师大野耐一创新并严格实施的一种“精益生产方式”（简称JIT生产方式，又称准时化生产方式）。

二、JIT生产方式

日本汽车工业从其起步到今天经历了一个由技术设备引进及国产化一—建立规模生产体制一—高度成长一—工业巨大化一—强化国际竞争力——出口增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世界大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁（总工艺师）大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是：如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。

在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁（总工艺师）大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（JustInTime，简称JIT）。

JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

5．减少零件搬运，搬运量低。零件运送搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

6．机器损坏低。

7．批量小。

上列7个方面主要目的就是要减少以下7个方面的浪费：

1、报废品的浪费；

2、无需求商品的超量生产浪费；

3、等待进一步处理或消耗的商品库存浪费；

4、不必要的工序浪费；

5、人员的不必要调动浪费；

6、商品的不必要运输浪费；

7、停工待料浪费。

为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：

1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。

2．尽量采用成组技术与流程式生产。

3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。

在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心布局，可以减少通过时间。

JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。

JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43％。8O年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率和效益，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。

三、具体运作方法：

1.降低存货投资，以提高投资回报率。丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。

2.提高生产力，降低生产成本。丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)方法，使生产力得到发挥。

3.提高准时交货的水平。丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来达到目的。

4、丰田系统采用刚好及时(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改为“后面工序在必要时，凭指示牌到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量。

5、丰田系统的生产计划由计划人员根据市场的需求来安排。

6、生产进度的同步化。丰田管理系统在有某一工序出问题时，立即把与此有关的工序都停下，以免产生过多的存货。

7、丰田公司管理系统对存货的管理是放在公司的第一位的，一切的生产都要追求高效和保证“零存货”。实际上，丰田公司实行的是把存货放在每个工序中。

8、模具更换和调整要十分迅速。如采用滚子来移动模具（就位或撤出），并且采用了简单的调整结构，同时取消上落模工，让生产工人来承担换模任务。

9、产品不良率接近零。

10、及时交货率100%。

11、要培养熟练稳定，知识程度高化的员工。

12、对组装生产线工人要给予充分发挥好。丰田公司认为，组装线以外的任何一个专职人员都不能产生增值，倒是组装线上的工人能够完成那些专职人员的大部分工作，而且完成得非常出色，因为他们最了解组装生产线上的每一个的这一细微的细节，然而往往是一些公司将组装线上的工人看得无足轻重。丰田公司在发挥组装线工人作用时的方法是：

A、第一步将工人分成团队。每一个团队有一个小组长而不是带班。对每一个团队指定一套组装的工序，组装线上的这一部分工作就由他们承担，并且要求他们共同努力使这些作业完成得最出色。组长不单要协调整个团队的工作，而且本人也要承担组装任务，特别是团队内有人缺勤时要由组长来顶替工作。

B、将清理工作场地、工具的小修和质量检查任务也交给团队。

C、在团队已能顺利完成工作后，又拨出时间要求团队定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。

D、至于“返修”产品，大生产方式情况下，为保持组装线不停顿而允许放过组装中出现的错误，这使错误不断培增，每一个工人都认为错误都会在组装流水线的终端得到解决，而任何使流水线停止的做法都会使他们得到惩罚，这样差错将不断重复和出现。而精益生产方式则允许组装流水线上每一个员工都有权在自己解决不了出现的问题时停下流水线并整个团队过来共同研究解决。方法是在每个工位上都有一根拉线，用于在问题出现而又解决不了时通知停线。同地取消返修人员，使所有问题都在流水生产中得到解决。

E、制定一套解决问题的制度，叫做“五个为什么”。教导生产工人如何追溯每个差错的基本原因。层层找原因，对每一层不明白的问题都要问一个“为什么”，然后提出措施，使这种差错不致再发生。

F、不难想象，丰田公司在推进这项工作初期，生产线经常被停下来，生产效率低，工人们也多半会感到沮丧，但是当所有团队人员在识别问题并找出根据本原因方面取得经验后，差错将大大减少并大大提高了效率。

四、JIT可以消除以下风险：

JIT是指在工厂内或出入口处不要有超过生产正常运行需要的最少数量的的原材料半成品或成品；库存通常是隐藏着的影响健康运作的敌人，到处是原材料半成品或成品意味着公司的部分资金未能产生效益或者是存在降低利益的危险；过剩市场变化和设计变更等正是库存过多的危险因素；有时被迫处理过多的原材料从而影响了旺销产品的生产；过多的半成品生产可能由于设计变更而造成极大的损失，更糟糕的是半成品的生产往往和成品生产的时间是不一致的；供应每天成品生产所需的半成品的生产时间通常是较短的，如果不顾计划整天进行半成品生产的话，一旦发生设计变更将损失巨大，同时会有其他的问题：库存空间运输碰伤或其他各种损坏再加上投入原材料或半成品的资金不能迅速转化为现金等问题。

五、准时生产方式宣传补充资料：

1、准时生产方式（JIT）倡导一种不断改进工作的企业文化，通过百分之百地参与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的浪费开战，目标是实现百分之百的产品优良。

2、通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样的革新建议都自然地得到采纳和鼓励，而不需要通过正规地渠道去征求。只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个“层次”之间有很好的透明度，公司将成为员工们充满乐趣和劳有所获的地方。

3、发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？

4、按照准时生产方式的要求，出现质量问题要立即加以揭露并集中力量解决，注意力要集中在找出产生质量问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期行为是不允许的。过去在“以防万一”的思想指导下，总是保持充裕的零配件库存，这种做法把许多质量问题掩盖了下来。

解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质量问题可通过减少库存的办法进一步揭露出来。JIT并不是一个减少库存的管理策略，减少库存只是成功地解决质量问题的自然结果。

5、过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似“救火水龙”的本领，而今天却要求具备那种“着眼长远的整体改进”的思想。

6、JIT这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内容就是各个部门和班组之间要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。

7、当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。

一般来说，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办法。生产第一线的工人往往把管理和技术部门几年都解决不了的问题在几个星期内解决了。

由于工人们未参与工艺设计，因此对如何使生产变得更加有效，极少表现出主人翁意识。一旦产生什么问题，他们总是有各种各样的借口。他们的态度是：“这可不是我的问题”。相反让他们参与工艺设计，使“这不是我的问题”改变为“我们能采取什么措施把它改造得更有效？”最后，当工人们改进了自己的设计、体验到成功的喜悦时，一种从未有过的责任感油然而生。

8、JIT在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。企业文化不可能在一夜之间改变。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效果最好。然而，若是处在生死攸关的时刻，则应以急剧的方式进行变革，公司前进的目标必须十分明确，并要求坚决达到。

9、要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。

一个具有协调员风格的管理人员将说这样的话：

“试试你的新想法。”

“你觉得什么能满足顾客的要求，就产生什么。”

“你最清楚应该怎么完成这件事，告诉我你需要什么帮助。”

“你能干的工种越多，就越棒。”

“如果你现在有空，就去帮助他人，或者设法搞点革新。”

作为协调员的管理人员，他的职责之一是把企业的发展大局传达给全体员工，并把每一个人在这个大局中的作用讲清楚。只有当员工们对自己担负的角色有了清晰的了解，他们才能在参与管理中采取适当的行动。

10、在我所了解的许多公司里，凡是管理人员允许员工自己发现和解决各种生产问题的，员工总能取得非常出色的成绩。员工总想自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。

11、中断生产好象是浪费——人力、设备、零配件以及所有日常开支的浪费。按传统的管理方式，为了确保不发生

停工事件，就采取保持充裕库存的做法。但是，持有大量库存可能比中断生产造成大得多的浪费。让我们假定在某一生产流程中有A、B、C三个工作点，C停工了（由于零件断档，设备故障，操作工病假或其他诸多原因中某一个），而A和B继续生产，这样就积存起一大堆零件库存，等待C去加工。最后C恢复了生产，加班加点完成那些库存零件的加工任务，这时却发现存货中有一大堆次品，多么大的一笔浪费！这里并不是说当一条生产线中断生产时，车间里所有人都应该闲着或回家；而是不要仅仅为了让工人们不闲着，而继续生产半成品。工人们可去其他班组帮忙，可以接受培训，或者用这段难得的充裕时间开一次无拘无束的小组会议，开动脑筋，集思广益。

在JIT环境里，头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品，二等坏事是存在隐患和效率低下；三等坏事才是生产流程的中断。要有这样的观念：“有问题而决定中断生产是正常的，事实上，这显然是当前能做的唯一正确的事。”

12、按照传统标准，在企业内资历最长的人其职位最牢固，而JIT却迫使公司将一个人的贡献大小作为是否继续雇佣他的主要标准，资历只能作为两个人贡献相同时的附加考虑因素，仅此而已。雇员在改进生产、协同工作以及灵活经营方面的贡献是特别需要加以考虑的。

13、决不采取突然行动是应该遵循的方针。与其工厂倒闭，不如趁早实行改革；通过改变行事方式而获得一个有保障的未来，总比毫无前途要好得多。关键是要大家认识到，为了获得一个成功的未来，唯一的办法就是改变原来的工作方式，使全体员工对公司事务有更广泛的参与，工作上有更大的适应性。

14、实施JIT后，一个工人再也不会由于他比其他人更好操作某一种机器而有更高的职业保障。在过去的分工结构中，对工人掌握每种工作的技术水平的区分层次少，因此，工人对工作的适应性（能操作多种机器）并不十分重要，然而分工门类太多，对工作的适应性就受到限制。如今，能操作多种不同机器的工人其职业最有保障。

15、传统的质检小组的职责是发现并提醒大家注意各种质量问题；至于解决问题，那是管理部门的事。由于质检小组不对发现问题、解决问题的全过程负责，并且也无权对生产作出任何改变，因此质检小组的工作一般来说是不成功的，在日本的公司里，由于管理权威是以工程技术力量作后盾的，因此质检小组的工作就比较成功。在那里质量问题一经发现，工程技术人员立即赶去解决。但是在其他国家的公司里，质检小组只有在被“赋予”解决问题的权力时其效能才能充分地发挥出来。

16、实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平行进行、互相促进，厂内产品报废率和返修率下降了，售出产品的保修费用也会节省。全面质量管理强调，在产品的生产过程中就把质量问题解决掉，不允许最后生产出不满足顾客要求的成品。抓质量的着重点从原来的决不运出不合格品转变为决不做出不合格品。产品的优质再也不能靠质量检验、剔除次品而达到，它必须成为生产过程中的一个不可分割的部分。

17、在工厂里，如果提出一个问题是：“谁在这里负责产品的质量？”许多人会指出检验员或质检部门说：“那边的检验员”。然而在少数公司里，你得到的回答是“我！”

这是一个巨大的改变。如果上至总裁、总经理，下至照看厂房的工人，都这样想的，那么这个公司是真正地实现了观念的重大转变，这是企业百分之百的产品质量。这种局面的出现应该成为每一个公司的目标。

18、一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品的，除非它被要求这样做。

19、对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公司内部的事务缠身以致忘记了你的客户。

20、质量部门过去在企业里通常扮演“挑问题”的警察角色，其他成员有权决定某个零件的质量是否合格，质量部门和生产部门质检的隔阂甚深。质量部门被认为是一个自立山头的独立单位，通常有自己的工作室，有与生产部门不同的工作日程，质检人员的态度一般是：“我是来检查这些零件的”，言下之意是，他们期待着挑出些坏零件出来。下面是消除两者之间隔阂的三个实际步骤：

1）、让质检人员与生产人员一起接受培训，确保质检人员理解他们应承担的新角色。

2）、使质检部门成为生产班组的一个组成部分，采用在生产过程中进行质检的办法，让质检人员与生产人员在同一个工区内工作，实行同样的工作时间。质检人员可以帮助生产人员把好质量关。

3）、帮助质检人员掌握处理人际关系的技巧，让他们懂得，对待生产人员的态度应该是：“我们是来核实一下产品

质量的”，“让我们一起来解决这个问题”，或者“我来这里是与你们进行协商的”。这些话都传递一个意思：“我们是站在同一条战壕里的”，言下之意是，他们也假定这些零件是合格的。

21、为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们清楚地知道怎样的产品才能真正满足客户的要求，这是最难解决的问题。

22、假如能给生产第一线的工人一套简单易行的方法，即解决问题和监视质量的适当手段，并教会他们如何运用这些手段，那么他们就能把所有的工区的许多问题在现场解决掉，任何企业都应该逐步形成一套解决问题的通用方法和共同语言。

如果员工有权确立质量问题的存在，即在事实上要求他们对质量问题作出解释，那么他们就应该被允许向前走完最后一步：为质量问题的解决做些工作。

23、在解决问题的过程中常易出现的失误有：

1）、在有关问题的基本事实尚未收集齐全、问题的根源尚未弄清之前，便匆忙着手解决问题。

2）、不肯花时间去收集和分析数据资料，其实，数据资料是最能说明问题的。

3）、忽视事实而被舆论所左右。

4）、对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。

5）、面对问题无所作为。

24、实施某种解决方法时常易出现的失误有：

1）、没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影响的人参与进来，并取得他们努力工作的承诺。

2）、当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返回重复一次实施过程。

3）、未能提出完整的实施计划以保证完成每项任务责任分明、标准具体、日程明确。

4）、未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。

25、准时生产方式并不是减少库存的一种举措，然而库存的减少却是成功地实施了JIT的包括改进产品流和需求拉动在内一些方法的一个结果。JIT和全面质量管理两者不可分割；JIT把问题揭露出来，而质量管理把这些问题解决掉。

26、在任何企业内，库存总是被视为资，事实上企业的决算表就是这么做的。企业损益表上所显示的利润会由于企业中存有大量库存而膨胀，而实际上，过多的库存是一种负债，仅仅持有适量的库存能给企业带来很大的好处。当你确立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设法去减少库存。

第四篇：华西村值得学习之处

简述华西村值得学习与借鉴之处

自从社会主义新农村建设的总体目标提出后，很多学者及相关人士都将华西村当作社会主义新农村的典范来争相模仿，很多媒体更是鼓吹华西村是社会主义新农村建 设的一面旗帜，是社会主义新农村的样板。一味的模仿、机械的复制、盲目的学习并不能给社会主义新农村带来希望和生机，还可能会产生一系列不良的后果。因此，我列举了以下几点华西村值得我们学习的地方。

一、华西的领导

华西村能有今天的成就，很大程度上归结于吴仁宝这代杰出优秀的领导班子。

70年代，吴仁宝带领华西村人起早贪黑、风餐露宿、艰苦奋斗八年，把原来村里1300多块高低不平的田块改造成 400多块既能灌溉又能排水的高产稳产良田，亩产突破1吨，成为全国样板村。80年代，吴仁宝以中央的调整产业结构为突破口，解放思想、高瞻远瞩、创新发展、积极办 厂，一举成为亿元村，实现了农村工业化。90年代，吴仁宝带领华西人合理规划土地，深入沟通交流，不断推陈出新，促使华西中心村村民实现了集中居住，并统一建造和分配房屋，实现了农村城镇化。

21世纪以来，吴仁宝不忘“先富带后富，最终实现共同富裕”的中央政策思想，带领华西人将周边将近20个村落并入华西村，并实行“一分五统”的管理体制：村企分开、经济统一管理、干部统一使用、劳动力在同等条件下统一安排、福利统一发放、村建统一规划。目前，华西村已经实现了“南有钱庄，北有粮仓，中有天堂”的新农村格局。

二、华西的体制

（一）经济体制 华西村始终坚持公有制为主 体，多种所有制经济共同发展，相继扶持的206个个体私营企业，无论是在人民收入增收上还是在增加人民就业上都起着举足轻重的作用。华西村实行公私合作制，集体控股，个人参股，村民可享受分红。

（二）社会保障体制 华西村社会保障体系健全，村民享受福利优厚，每位村均民享有医疗、养老、就业及教育保障。

（三）管理体制

近年来，华西村实行“一分五统”的管理体制，并始终坚持依法治村，民主建村，保障了四个民主的制度化和规范化，并且做到了“四化”：管理工作经常化、管理工作制度化、管理工作规范化、管理工作创新化，始终坚持科学化的管 理。华西的每个村都设有公开栏，民主监督，民主决策，重大问题需征求村民意见。华西村的重大项目问题或重大事件的解决方案，都会请专家反复论证思考后才会予以最后的决策。

三、华西的精神文明建设

华西村人在“富口袋”的同时，始终没忘“富脑袋”，始终坚持对华西村人进行思想道德教育和科学文化教育，不断提高村民的整体素质。

80年代，吴仁宝在村里建造了彩绘长廊和农民公园，彩绘长廊四通八达，绵延不绝十几里，以此来展示我国古典的文学名著风貌加强村民的思想建设。农民公园里建有二十四孝亭，亭中有根据我国古代著名孝敬老人故事建成的雕塑，如“陆绩怀 橘”、“王祥卧冰”等，以此来激励村民发扬爱老敬老的的精神。

吴仁宝还在村里竖起了“八仙过海”的塑像，提醒村民像八仙一样，人尽其才，各显其能，鼓励村民团结一致，群策群力，督促村民学习先进技术，努力掌握现代化的理论方法。此外，华西村里还设有“忠孝奖”奖励，年年都会举办“粽子宴”等活动。

在一系列精神文明建设的举措中，华西村已逐步形成了“与时俱进、率先发展、解放思想、实事求是、求真务实、创新创优、以人为本、共同富裕、协调发展、团结和谐”的华西精神，毫无疑问，这已成为了华西村引领时代潮流不断发展壮大的宝贵经验和财富。

第五篇：他值得我学习

“我在马路边，拾到一分钱，把它交给警察叔叔„„”每当听到这首歌的时候，我的眼前就会浮现起那小男孩可爱的笑脸。

那是暑假的一天，家里除了我，没有其他人，百般无聊的我决定到外面去转一转。来到7小区的小路上，我漫无目的地走着。突然，一声清脆的响声传入我的耳朵，那响声不用猜，是钱硬币在地上滚动的声音，响声迫使我停下脚步，我低头看了看，可是什么也没有啊，“咦，不是钱？难道是我的耳朵听错了？可能。”我自言自语道。我继续朝前走着，刚走了两步，又是一声硬币滚动的声音传入我的耳朵。真的有钱，千真万确。我的内心里一阵激动。“我发财了！”我想。我蹲下身子，只见一枚一元的硬币正踩在我的脚下。太好了，我正热得难以忍受，我可以用这钱去买一块冷饮，好好享受一下了。

我拾起硬币，高兴地哼着歌朝小区门口的冷饮店走去。刚到门口，就听见小男孩对小区的保安说：“请把这一元钱交给失主吧。”说完唱着“我在马路边，捡到一元钱，把它„„”一蹦一跳地走了，原来这位小男孩也拾到了一元钱。

望着小男孩远去的背影，只觉得浑身发热，手心里也渗出了汗，小男孩越走越远，但他在我眼里的形象却越来越高。我也情不自禁地向保安走去„„

高高的个子，椭圆的脸蛋，浓浓的眉毛，一双小小的眼睛透出一股聪明伶俐的目光。他就是我们班的班长——蔡宇轩，一个助人为乐的人。让我给大家介绍一下吧！

有一次，我数学考到了80多分，真是“无脸见爹娘”！我左看看，右看看，发现蔡宇轩考到了98.5分，我的分数和他的相差好多啊！我惊讶地看着他的试卷，又看看我的试卷，我红着脸，惭愧地低下了头，坐了下来。蔡宇轩对我说：“怎么了？”“我„„我考到了„„80多分。”“呀，你怎么这么差！”他笑着说。我心想：还以为他会安慰我，原来是说风凉话。这时，我更伤心了，无精打采地坐在座位上。这时，他关心地问：“黄馨仪，我不是讥笑你，你有不懂的地方，不如我教你，好吗？”“好！”我高兴地说。于是，他叫我拿出试卷，找出错的地方。看着试卷第三题，他对我说：“这题应该先算出长方形卡片的面积，再计算小正方形的面积，用长方形卡片的面积除于小正方形的面积。”我听了他的讲解才恍然大悟，立即把答案订正。他看着我认真改题的样子，高兴地说：“这样才能考得好成绩，知道吗？”“知道。”接着，他又耐心教我做其他错题，直到我明白为止，在他的指导下，我的数学成绩有了很大的进步。

我真感谢他，他助人为乐的精神真值得我们学习。

说起我爸爸嘛？嘿！算不上大学者也是个小学者了！因为工作需要，爸爸都40岁了，还在学习有关技术职称的书籍。自从他开始学习这些书籍，我便发现我爸爸十分值得我学习！

记得那是今年暑假的一天夜里，半夜两点，我起床上厕所，回到小屋时发现书房门关着，从门缝中透出微弱的亮光。出于好奇，我悄悄地走了过去，轻轻地用手把门推开了一个小缝，一看，啊！原来爸爸还在电脑前做英语题呢。我的心中顿时翻腾不息，情不自禁地“啊” 出了声。爸爸回头一看，见我在门口站着，严厉地说：“这么晚了怎么不睡觉？还不快去！”

第二天早晨，爸爸对我说以后不能再那么晚睡觉，还说我跟没睡醒似的。其实他才是呀！由于他经常在夜里学习、工作，已经有了两个黑黑的眼圈。

在以后的时间里，我更加注意爸爸了。以前爸爸最爱吃鱼了，可现在却很少吃了！因为爸爸工作很忙，现在又要“上学”，所以只能抓紧一切时间学习。每次下班，爸爸都借口“减肥”，要不就吞两口饭，要不就吃根黄瓜，有时甚至什么都不吃就又和电脑打上交道了。现在，他已瘦了一大圈，视力也从5.3降到了

4.9。可他依然不知疲倦地工作学习，再工作再学习。即使我和妈妈一再提醒他要注意身体，可他还是“不当回事儿”的随便答应一声。

尽管他这么忙，可是对于我的要求，却从不回绝。假如我有不会读的英语单词，他绝对马上教我；假如我有不理解的句子，他肯定给予我耐心的解答；在数学方面，他给了我多少帮助啊！记得有一次，我有一道奥数题不会做，由于他太忙了，我只是和他口头说了说，并没有十分希望他给我解答。可令我想不到的是，第二天早晨他却给了我一张写满了数字的算式纸，他说他昨天有时间，顺便把这道题做了！可我知道，他不是顺便，而是把我的事儿放在了第一位。当时，我心里十分感动，竟一时说不出话来，甚至连“谢谢爸爸”都没有说。

亲爱的爸爸，您一工作、学习起来就废寝忘食，长期以往，身体怎么能吃得消呢？请您一定要注意身体，好吗？

我有一个邻居，也是我的好朋友他叫金达景。

金达景比我小两岁，一眼看上去像个细竹竿，在圆圆的脸上嵌着一对水汪汪的大眼睛，小鼻子，小嘴巴，真像动画片里的大头娃娃，虽然他很调皮，但很诚实。

记得有一年春天，我才七岁，金达景要和我踢球，我们来到了“足球场”，我大声说：“你来踢我来防。”他要踢了，这时我才发现我身后有一扇窗户，不禁喊出声“不好，快别踢了。”话音未落，刷一声球已经飞了过来，我没挡下，只听“咣挡”一声，窗户都成了碎片，我一看，急得都要哭了说：“你看你用这么大劲干吗？窗户坏了怎么办呀！”这时户主出来了，是位老爷爷他盯着我说：“是谁弄坏的呀！”“是他是他，不是我！”我急忙说。我正以为金达景还会推脱心里像十五只老鼠，七上八下的，谁知他说：“对不起老爷爷，是我弄坏的。”老爷爷的目光刹那间变得那么慈祥，可亲。他说；“对！诚实就对，你们回去吧！下次注意些就好。”我顺了口气，于是我们就回家了。

事后，我为金达景这种诚实的品格感到惊呀！他比我小得多，却能勇敢承认自己的过错一人做事一人当，真了不起。这使我的心久久不能平静。

一天下午，我和我的几个小伙伴在一起玩，我同学的妹妹叫小英，她有五六岁的样子，并且她还很有好奇心。当我们玩的玩的„„时候，我看见小英自己蹲着好像在玩什么东西。于是，我上前问道： “你在干什么”？ 我蹲下来双眼注视着她，她放下那样东西，又把它拿起来，看看我，小女孩说道： “我没有玩，我是在看地图”。她这么小，能看得懂吗？于是我就想 调侃她一番，我打开地图把印有图案的一面对着她问道： “你知道美国在哪里吗”？ “不知道”！她简单而干脆地回答。“印度呢”？我又问，“不知道”她回答。“那你知道哪个国家呢”？我侧过头，笑着问她。她说：“中国”！她指给我看，并且指的位置非常准确无误。我有些惊愕了，没想到，她这么小，竟然这么清楚、了解我们国家的位置，“是谁告诉你的”？我收起地图，边还给她边问道。“是我爸爸”！小女孩骄傲地说：“我还知道，中国是四大文明古国之一，是四大发明的发源地。在唐朝的时候，中国是当时世界上最强大的，所以外国人都叫我们‘唐人’”。她的语气里透露出一丝自信，几份神气。我听了她说的这些话后，非常感动。这么小的一个孩子，就懂得了我们国家的一些历史和伟大。想必，那么她以后也肯定会了解的更多，学习更多的知识，掌握更多的本领，为我们的国家和我们的民族做更多更好的事，使我们的国家和民族更加强大。我永远都不会忘记这个小女孩对我的启发。她使我明白一个道理，我们从小就要热爱祖国，关心祖国，学好本领，将来把我们的祖国建设的更加美丽、雄伟、强大。

在我记忆的脑海里，深刻地记住了一位陌生人。他虽然是一个平凡的人，但他在我的心目中却是一位伟大的，一个值得我学习的人。

那天下午，我乘坐2路车回家。车上人很多，挤来挤去的。一个穿着白上衣，牛仔裤，头发烫成牵黄色的年轻人也上了车。我想，看他“贼眉鼠眼”的，肯定是不怀好意。果然，他盯上了一位叔叔。那位叔叔的钱包露了出来。这个“不怀好意”的年轻人，坐在了那位叔叔的旁边，试着把手慢慢地“*近”钱包，可那位叔叔毫不知道。我发现那个年轻人的手有些颤抖，可能是第一次下手，做贼心虚吧。我目不转睛地看着他。他好像发现我了，手赶紧伸了回来，还瞪了我一眼，我连忙把头转过来。后来，我又情不自禁地转过去看，只见那个年轻人好像已经得手了，正起身要走。一个穿着民警服的民警叔叔拦住了他，大声地问：“嘿，小伙子，上哪儿去？”“下车呗！”“哟，口袋还鼓鼓的嘛！什么东西？”民警叔叔带着微笑说。“没„„没有。”年轻人开始有些紧张了，连说话也结巴了。“我的钱包不见了！”只见刚才被偷钱包的叔叔慌慌张张地叫起来。年轻人正想溜走，不料被民警叔叔扣住了，从他的口袋里拿出钱包。被偷的叔叔激动地握住了民警叔叔的手，说了声“谢谢”。我的双手不由自主地拍了起来，只听车上一片鼓掌声„„这位陌生人就是民警叔叔，他的光辉形象一直留在我的心目中。

光阴似箭，日月如梭。无情的岁月如流水般一去不复返，在如繁星般多的记忆脑海中有许多人或事早一忘到九霄云外，挥之散去了，就连那激动人心的领奖场面也朦胧了，可每当想起那个充满稚气的小男孩，我的心就如大海，波涛汹涌。

那是一个炎热的夏天，天空像小娃娃的脸，说变就变，倾盆大雨如战士般冲锋直下。我欢快地打着雨伞，走在回家的路上。一位小男孩闯入我的眼帘，他吃力地拄着拐杖，艰难地走着，我眼球骨碌碌一转，一个鬼点子油然而生。说干就干，我神不知鬼不觉的潜入他身旁，鬼鬼祟祟的偷走他的拐杖，如离弦之箭迅速躲进墙角，心里不禁沾沾自喜：“看你还怎么走！”边想脸上乐开了花。他失去拐杖，就如鸟儿失去翅膀，无法再走，泥土溅满他的裤腿。看到这里，我心里猛然间凉了半截，下伸出援助之手，可是„„正当我有犹豫不决的时候，一位活泼可爱的小男孩丢下手中的小雨伞飞奔而来。他，一双紫葡萄般的大眼睛闪烁着天真无邪的光芒，鼻子挺直而高昂，俊俏的小嘴上挂着天使般的微笑。小男孩使出九牛二虎之力，慢慢扶起残疾男孩，扬着小脸蛋，关切地问：“大哥哥，疼么？”残疾男孩用手轻轻抚摸着他，苍白的脸上露出了欣慰的笑容，咬紧嘴唇说：“小弟弟，哥哥不痛，谢谢你！”小男孩眨着大眼睛，挽起袖子，不顾泥土之脏，用雪白的衣袖认认真真地擦着，生怕有一点露缝。风雨无情，豆大的雨点顺着他脸颊滴落下来，他却顾不得擦一擦，“黑花”开在他那雪白的衬衫上，他也不皱一下眉头。残疾男孩用期望的目光环视着四周，似乎在寻找什么，小男孩微微一小，似乎看透了他的心思，他拾起地上的小雨伞，奶声奶气地说：“大哥哥，我送你回家吧！”残疾男孩一愣，嘴唇颤动着，似乎想要说什么，但又咽了下去。小男孩吃力地扶着残疾男孩，轻轻地为他打着伞，雨水却湿透了他的衣服，小男孩脸上露出了天真浪漫的笑容，残疾男孩也欣慰地笑了，土地上，留下了他们一大一小的脚印„„看到这一幕，我的脸上红一块，白一块，心里像打翻了四味瓶，酸、甜、苦、辣，直涌心头，真不知是什么滋味。脸上流下的不知是雨水还是泪水。我轻轻地走过去，羞愧地说：“对不起，这都是我不好。”说完，将拐杖还给了他。他微笑着说：“没关系！”我与小男孩一块扶着残疾男孩，一路上，有多了一个小小的脚印。事隔多年，那位不知名的小男孩高大的身影常常浮现在我的脑海里，是他教我怎样做人，是他给了我教育和启发。

一个周末，我和妈妈去公园玩。我玩了碰碰车、摩天轮„„我玩得兴高采烈。回家的路上，我听到有人在喊：“卖包子了！卖包子了！”我一听，赶紧问妈妈：“我想吃包子了，可以给我买几个包子吗？”妈妈说：“当然行了啦。”话音刚落，我就像箭一样冲了过去，简直是创造了新的纪录。妈妈说：“跑得真快啊！”“包子几块钱一个？”妈妈问道，“一块一个。”小哥哥说。小哥哥大大的眼睛，黑黑的眉毛，一双粗糙的手在捏着面团呢。“我买5个包子。”妈妈说。“没问题。”小哥哥迅速拿了5个包子装进塑料带里。妈妈给了小哥哥10元钱，我们就走了。刚走几步，小哥哥就把多余的钱送回来了。要是遇到别人，说不定高兴得三天三夜睡不着觉。妈妈见小哥哥把钱送回来了，就说，“这钱送给你吧，你在外面卖包子也挺不容易的。”小哥哥固执地说：“不行，这不是我应该得的钱，我不要。”我顿时觉得温暖流遍全身。我高高兴兴地和妈妈走回了家。回到家，我迫不及待地拿起包子狼吞虎咽地吃。哇！真好吃啊！我想如果世界上多一些像小哥哥这样善良、心灵美、行为美的人，那世界会是多么美好啊！