浅议铁路中间站安全风险管理存在的问题与对策

第一篇：浅议铁路中间站安全风险管理存在的问题与对策

浅议铁路中间站安全风险管理存在的问题与对策

中间站是铁路路网的重要组成部分，是铁路运输安全生产的最基层的生产组织单元，承担着安全风险管理的最后着力点和确保铁路运输安全的第一道防线。而中间站分布在铁路沿线，点多线长、交通不便、远离本部等特点，再加上行车密度、设备数量、职工人数的增加，新技术、新设备的投入运用，新的安全风险问题不断出现，基层站段对中间站的安全管理越来越跟不上铁路运输安全的需要。面对铁路快速发展和改革不断深入的的新形势，坚持严管厚爱、实干兴局，落实“严、实、细、和、创”的工作方针，共建内实外美、平安和谐西铁的过程当中，如何进一步提高中间站的管理水平，增强安全风险管控能力，确保安全畅通，是当前铁路运输安全亟待解决的问题。

一、当前中间站安全风险管理存在的问题

1.职工素质急待提高。一是安全风险意识淡薄，责任心不强。部分职工没有树立“安全第一，预防为主”的思想，人在心不在，表面上有板有眼，实际上不确认设备状态，精力旁顾，不在状态。还有个别职工心存侥幸，对违章违纪不以为然，遵章守纪自觉性较差，简化作业过程，降低作业标准，形成一种不良的作业习惯；二是现场职工应急应变能力不强。一些职工正常情况下尚可应付有余，但心理素质不过硬，在非正常情况下缺乏超前防范意识和对事件的动态掌握能

力，再加上新设备、新技术，遇突发情况手忙脚乱，一些基本操作也会出现不知所措的现象；三是日常业务学习不到位。管理人员组织业务学习时，没有从提高职工安全风险意识和责任心出发，提升阻断安全风险的能力，特别是面对“三新”知识的运用，重理论轻实际，脱离现场实际，缺乏针对性和实用性，形式多效果差，为了技能业务大赛注重培养一些“尖子”和“能手”，忽视了提高职工队伍的整体业务技能。

2.安全风险管理制度尚待与时俱进。一是随着大量新技术、新设备的投入运用，列车运行速度和载重量的增加，新的安全风险问题不断出现，一些中间站管理人员对如何识别、防控新的安全风险措施不到位，往往是“亡羊补牢”，事后防范。二是一些“突发、冷门”的高度安全风险问题时有发生，特别是综合治理引起的路外伤亡事故、道口安全以及天气变化等不可抗力的问题，预防不足，认识不到位，管理制度和办法不能及时跟进，不能根据现场实际情况做到动态更新和无缝对接，存在安全管理漏洞。三是个别车站制定的安全风险管理办法和规章制度不细不实，没有针对性和可操作性，存在照搬照抄、等、靠思想，没有从本站的实际出发，根据新设备、新技术运用情况，及时制定切实有效的安全风险防范措施。

3.管理人员的安全风险管理能力不强。中间站安全风险防控的好坏，关键因素取决于车站的管理人员。当前一些中间站管理人员存在的问题主要表现在：一是安全风险管理意识不强。面对车站日常管理

工作，个别管理人员工作缺乏主动性，眉毛胡子一把抓，突不出重点，抓不住关键，不能深入思考安全生产过程中存在的各种安全风险和管理漏洞，对安全风险问题不能做到超前防范，失去了主动控制和消除安全风险的能力；二是业务技能有待提高。新技术、新设备大量投入运用，有些中间站管理人员不注重自身业务的学习和提高，尽快掌握新技术和新设备的性能和操作规程，对一些问题一知半解，不能及时识别存在的安全风险问题，尽快消除现场作业过程中的安全隐患；三是安全风险管理方法简单。一些中间站管理人员为了完成“两违”的指标，以处罚、训斥代替管理，忽视了对职工的思想教育与沟通，致使干群关系紧张，职工产生抵触情绪，造成风险没有阻断，又出现新的不安全因素，影响管理效果。四是抓落实作风不扎实。部分管理人员存在短期行为，抓落实停留在会议上、文件上、口头上，缺乏踏踏实实的工作作风和认真负责的工作态度，凡事避重就轻，不能形成闭环式安全风险管理机制，浮在问题的表面得过且过，甚至出现断层。五是本位主义严重。个别管理人员不能正确对待存在的问题，不愿揭露深层次的安全隐患，缺乏抓小防大的意识，对待安全隐患或上级检查发现的问题，不是眼睛向查原因、深分析，而是推脱抵赖，寻找客观理由，导致安全隐患和问题越积越多。

4.安全风险和隐患相对突出。一是“两违”问题比较突出，构成了铁路运输安全最大的安全隐患，主要表现在有章不循、当班睡觉、简化作业和错误操作等高度安全风险问题还时常发生。可以说，“两违”现象的存在，为事故的发生提供了土壤。二是防控安全风险措施

不到位。遇非正常情况下或突发问题时，关键岗位人员处理流程不熟练，个别盯岗人员在岗不作为，在关键作业过程中未起到把关作用，导致事故的发生。三是行车设备安全隐患问题较多，严重威胁行车安全，主要表现在机车故障、信号设备故障、行车设备使用不良等方面的问题仍然大量存在，为安全埋下了隐患。

二、加强中间站安全风险管理的对策

1.着力提高职工整体素质。安全风险管理必须紧紧抓住职工素质这个根本，有针对性地提升职工的安全风险意识、责任意识和业务能力，从根本上夯实安全管理基础。一是要增强职工的安全责任和风险意识。要抓好入路教育，以先入为主的第一印象给新职工打下“安全第一、预防为主”的思想，明确工作是有风险的，不是一帆风顺的，初步认识和树立风险意识。要以全路、全局、全段的典型事故案例对职工进行警示教育，结合岗位安全风险有针对性的开展安全大讨论、大反思活动，用活生生的事实影响职工、警示职工。同时还要结合本单位发生的典型违章违纪和本站发生的严重问题，通过责任人现身说法等方式，引导职工反思安全风险的深层次原因，明确如何消除和防范安全风险，充分认识事故、险情以及违章违纪带来的危害。二是要以非正常情况应急处臵为重点，提高职工应变能力。中间站要根据非正常作业时遇到的普遍问题，及时总结和归纳，有针对性地开展技术演练活动，让作业人员知道应急处臵过程中本岗位的作业内容、作业流程和安全风险关键点及阻断措施；对关键岗位和关键职工要重点讲

解，“清除”职工思想上的“模糊概念”，突出掌握本岗位的作业流程和安全关键风险点。三是要以实用性为重点，加强日常业务培训。要摒弃重理论、轻实作的理念和做法，坚持“有效、实用”的原则，着力提高职工的动手能力，以岗位风险源、点为基础，不求“大而全”，只求“少而精”，学以致用，让职工在作业过程中干有标准、控有重点，解决职工清楚干什么、如何干的问题，使每一名职工都成为岗位上的“放心人”。

2.配齐配强中间站管理人员。一是要充分认识到“问题在现场、原因在管理、根子在干部”的深刻含义，解决好中间站站长“会不会干、愿不愿干”以及“管理人员工作合力发挥好坏”等问题，及时将现场作业过程中的“放心人”和“技术能力”变成抓安全、抓落实的安全管理人员，不断提升安全风险的管控能力。二是选拔调配中间站管理人员时，要把有较强的现场指挥能力，有丰富的实践经验和综合管理水平，善于处理矛盾和解决问题的能人放在中间站主要领导岗位上，充分发挥现场管理第一责任人的作用；三是要舍得把机关中思想品德好、政治觉悟高、工作作风实、技术业务精的“得力干将”放到中间站进行历练，解决现场管理人员综合能力不强的问题。

3.提升中间站安全风险管控能力。一是提升中间站管理人员的保安能力。建立以站长为首的中间站安全风险管理办法，明确考核内容和考核指标，将站长收入与中间站的安全风险考评、客货营销、规范化管理、标准化作业等安全经营管理业绩直接挂钩，对于特别优秀的中间站站长，创造机会通过竞聘等方式来吸纳其进入站段的管理层或

条件更好的车站，调动站长履责的主动性。同时执行岗位负责、分工负责、合力共责的中间站管理人员工作机制，制定站长、党总支书记、副站长、安全员等岗位职责指导书，按照专业化管理要求，根据工作范围进行具体的、明确的责任分工，把管理职能分解、细化到每个管理岗位，做到各负其责、各司其职、相互补缺，达到事有人管、管有重点、卡有关键、干有记录的目的，防止出现管理漏洞。二是提升现场职工的保安能力。以岗位基本作业流程为基础，坚持“有效、实用”的原则，编制《职工作业指导书》，突出各岗位作业的安全关键，编制《安全风险控制表》和《岗位安全风险控制卡》，让职工作业干有标准、控有重点。对有互控人员的岗位，明确“谁和谁互控、控什么、怎么控”的互控机制，按照“对直接责任者从严、对互控责任者从严”的原则进行考核，让岗位互控成为行为习惯。同时积极推进职工技能、业绩、使用与待遇“一体化”考评工作，与职工的工作绩效挂钩，实施动态管理，有效增强职工的安全责任心和消除安全风险的能力。根据业务技能、年龄结构、工作责任心等方面，对班组人员进行优化配臵和组合，使各岗位、作业环节之间形成“你错我防，我违你纠”的互控格局，积极提升现场作业人员的安全风险防控能力。

4.加强中间站现场作业安全风险控制。一是坚持“删繁就简，管用实际”的原则，逐步缩减臃肿的基础台帐，改变管理人员整天忙于补台帐应付检查、少有精力抓现场安全的现象，为中间站管理“松绑”“减负”，让管理人员有更多的时间盯控现场作业过程，阻断作业过程中可能出现的安全隐患。二是认真落实干部盯控监控办法。对于施工维修、设备故障、调车作业等作业过程，管理人员要对安全风险关键点进行重点控制，做到超前防范，防患于未然。对新设备投入使用、新作业办法实施过渡期，管理人员要深入关键岗位进行巡视检查，及时解决现场作业过程中存在的新问题，制定针对性的防范措施，及时向段专业管理人员进行沟通，积极消除出现的安全风险问题。三是要做好跟班作业。利用现有视频监控设备进行实时跟班检查，发挥“第三只眼”的作用，特别是单岗作业人员以及自觉性差、业务素质低的关键人和关键班组，进行重点跟班帮促，做到定期和不定期、在场和不在场的巡视和检查，既要突出重点和关键，又要全面兼顾，确保现场作业过程全面受控。四是执行干部日常工作写实制度。中间站管理人员要严格执行一日工作标准，按照岗位职责范围，认真填记《工班长工作手册》或《安全检查手册》，每天必须详细记录必查和抽查项目的巡视检查情况，对发现的“两违”问题，坚持“四不放过”原则，件件分析处理，紧盯整改落实，做到“情法并重”，刚柔相济，不断提高安全风险管理规范化、作业标准化水平。

5.严格中间站安全风险绩效考评。一是加强中间站管理人员考核力度。明确每位干部日、周、旬、月、季、年工作重点和考核内容，使干部清楚应该管什么、怎样管、管到什么程度、管不好应承担什么责任。每月对干部量化指标完成情况、作用发挥情况、工作成效情况进行分析考评，考评结果与干部工效挂钩，真正形成“有岗必有责、有责必履责、失责必追究”的严格攻坚氛围。二是严格职工“两违”考核。针对安全管理上出现的“干惯了、看惯了、习惯了”的惯性违章，建立严格的考核机制，克服好人主义，真正做到“人不精岗、心不在岗则岗不留人”。同时进一步完善工资分配办法，把职工安全业

绩、干部管理业绩同个人收入紧密挂钩，充分调动干部职工的积极性。三是积极开展绩效考评活动。坚持过程控制和结果考评相结合的原则，建立月度、季度（百日）、年度安全风险绩效考评机制，充分体现“谁安全、谁受奖；谁出事、谁受罚”，使干部职工认识到“安全不稳，站无宁日”，“隐患不除，事故不断”的道理，同时，将考评结果作为管理人员提升和职工晋级的依据，增强一线干部职工的安全责任意识和进取精神，促使各中间站自我加压，夯实安全基础，规范安全风险管理，不断提升管理水平，确保安全畅通。

第二篇：铁路中间站安全风险管理1

铁路中间站安全风险管理

作者：武建平

摘要：铁路中间站安全管理是铁路站段管理的重要内容之一，为此，在进行铁路的中间站管理中，必须要强化安全管理，加强对其中的人员、设备和管理等要素的管理，完善中间站基础管理水平，提升班组的自控能力，进而提高铁路中间站的管理水平。关键词：铁路中间站；安全；风险管理

铁路安全生产事关铁路运输的工作大局，是铁路运输生产的生命线。从整个铁路系统来看，铁路中间站的人员工种较多，设备复杂，安全风险系数也较高。因此，在中间站的安全管理中，只有抓住安全重点，掌握安全管理的关键，才能提高安全管理的水平，提升管理质量。

一、铁路中间站安全风险管理系统的构成

中间站分布在干支铁路的沿线，其地理位置大部分处于较为偏僻的地方，这些地方的交通条件都不便利，生活和文化设施条件相对较差，综合其工作条件，铁路中间站的安全管理工作任务极为沉重。

在铁路运输部门，中间站无论从数量上还是从设施配备上都不占优势，一旦中间站发生设备故障或事故，势必对正常的运行秩序造成影响，甚至导致整条行车路线运行中断。因此，在铁路中间站的安全管理上，必须要制定全面的管理体系。就目前中间站的情况而言，从全路实施由铁路局直接管理站段后，基层站段规模和管理跨度大幅增加，车务段管辖范围普遍扩大，并且呈现出点多、线长、流动分散，生产任务、设备数量、职工人数急剧增加的特点，这就必然会造成铁路车务站段对中间站管理力度的减弱，中间站的安全风险系数也必然会增加。出于以上情况考虑，必须要不失时机的地加强对铁路中间站的安全管理，以降低管理风险，提高管理效率。

二、铁路中间站的风险要素

为了确保运输安全，铁路部门必须要对中间站管理中可能会出现的风险要素有一个详细的掌握，进而通过控制、消除风险要素，达到消除隐患、防止事故发生的目的。

（一）人员要素风险点 推行安全风险管理的前提是强化风险意识，关键是加强安全风险过程控制。因此，强化风险意识、加强安全风险控制人员子系统的因素至关重要。从人员子系统的角度来看，个人安全意识不强，发生违章、违纪行为会直接导致事故的发生。目前，铁路车务系统人员存在以下比较突出的问题。

1、安全风险意识不强，对违章、违纪“看惯了、干惯了、习惯了”的现象比较突出。

2、近几年来，铁路高速发展，新技术、新设备不断投入使用，但是铁路车务系统一线职工年龄老化严重，对新知识、新技术的接受能力较差，有相当一部分职工业务技能不熟练，应急处理能力不强。

3、中间站管理人员的工作方法简单粗放，对安全风险管理缺乏系统的认识，对思想政治工作缺乏充分的认识，对考核与奖励的调节作用掌握不到位。

因此，强化中间站安全管理工作需要通过安全教育、思想教育、形势教育来切实转变思想意识，强化干部职工的安全风险管理，把安全风险意识根植于干部职工的思想深处，利用各种形式牢固树立“三点共识”，做到任何时候都把安全作为大事来抓；任何情况下都把安全放在第一位来考虑；任何影响安全的因素都要立即解决，从而牢牢掌握安全工作的主动权。同时应积极转变培训教育方式，建立培训教育考核奖励机制，提高职工技术业务学习的积极性和个人技术素质，进一步完善关键行车岗位的准入、退出机制，逐步适应铁路发展形势的需要。

（二）管理要素风险点

管理要素和人员要素是紧密相连、息息相关的，管理的成功与否很大程度都取决于管理人员的素质。目前，车务段的安全管理主要存在以下问题。

第三篇：铁路中间小站安全管理现状及对策

摘要：针对目前铁路中间小站在安全管理模式上存在的管理滞后、缺乏连续性等弊端，提出建立安全检查及信息反馈新途径，加强班组建设，提高人员素质，运用激励手段确保职工安心工作，倡导职工在站积极的休班方式等安全管理对策，创建中间小站良好的安全环境。

我国铁路点多线长，车站数量庞大，其中大多是为了提高区间通过能力，确保运输安全而设置的四、五等中间小站，同时也为沿线城乡人民生活及工农业生产服务。这些中间小站作业牵涉面广、影响因素众多，因此强化铁路中间小站的安全管理，对提高运输效率和降低运输成本，以及整个铁路运输安全都具有十分重要的意义。

1、铁路中间小站安全管理现状

由于中间小站地理位置偏僻等客观原因，目前基层站段对中间小站的安全管理并未做到充分融人生产岗位及生产过程，存在安全管理被动和“以罚代管”等现象，安全专职人员对中间小站的各种业务指导、安全检查，在很大程度上以完成量化要求为目的，一般发生严重违章事故后才进行总结分析。同时，中间小站远离上级管理部门，其管理人员对车站的日常安全管理存在“好人主义”、“形式主义”等现象，这在很大程度上造成中间小站安全管理的“外紧内松”。这种滞后的经验型安全管理模式，削弱了中间小站的安全基础，使安全工作处于被动局面。针对这种状况，提出加强铁路中间小站安全管理的对策。

2、建立安全检查及反馈新途径

要认真贯彻安全管理“预防为主”的方针，站段就必须考虑到中间小站地理位置偏僻、人员少的现状，而且现有中间小站的管理细则，有些并不符合车站实际，车站职工对一些规章制度的理解与上级或邻站有出入等。因此，对中间小站不能用对区段站(及较大中间站)的安全管理方法，必须调整现有安全管理模式，深入分析违章背后的各种倾向性因素，进行综合治理，探索更切合实际的安全管理模式。上级安全管理决策者和专职安全管理部门，应及时对各种安全影响因素进行有效控制，必须在第一时间掌握所有车站的日常生产状况、安全管理信息，并进行系统评价。为及时掌握现场的安全现状和倾向性问题，上级单位安全专职部门应通过安全检查表、抽查联控录音和召开班后座谈会等各种形式开展安全检查，对当班人员作业标准做出客观的书面评价并进行沟通，不能只是采取下发整改通知书或通报考核等一般措施。安全管理人员应充分重视违章(或事故)包含的信息价值，深入分析形成的根本原因及彼此间的内在联系，而不可急于定责罚款。尤其当检查中发现的违章、违纪是由于双方对规章制度的理解偏差等特定原因造成时，更要认真对职工进行讲解、分析并听取意见。安全管理的实践证明，安全检查表能够提高安全检查质量，避免检查时出现规定不明确、缺乏计划性和漏检等弊端。因此，要完善铁路中间小站的安全检查表制度，规范安全专职人员和车站管理人员的检查行为,安全检查表的设计要经过事先周密的研究和考虑,结合中间小站的作业实际，使其能够客观、准确地评价安全现状。在对铁路中间小站的安全管理中，安全检查还应尽量消除当事人的不满情绪，追求安全管理的后续效果。对各种检查发现的倾向性问题要及时解决，并与车站管理人员挂钩，在一定间隔时间后，由检查人员对当事人进行电话询问并听取反馈意见，促进整改措施的落实，从而形成良性循环。为进一步增强对中间小站安全管理的实际效果，必须同时注重促进车站管理人员自觉改善日常管理，树立人本管理的理念。作为一线的基层车站管理人员对所接收的安全信息应进行认真辨识分析、归类汇总，并做到及时反馈给当事人和汇报到上级部门，这是改善中间小站安全管理重要的一环。改进的中间小站安全管理及反馈流程如图1所示。、创建中间小站的安全环境

3．1、提高班组人员素质

近年来，有关团队工作绩效的研究越来越受到重视，为确保班组人员能够形成有效互控，并能应付各种突发事件，对自然班组人员的安排应充分进行调查分析，了解职工之间的人际关系及各自的自控能力、业务素质，充分考虑各种安全影响因素’。车站管理人员要在上级安全专职人员的指导下，根据岗位实际、人员状况妥善安排班组人员，要尽量兼顾到年龄、个性、爱好、工龄、互控能力等影响因素，发现问题要及时沟通、调整。做到班组人员的性格互补、能力互补，形成团结保安全的良好班组氛围。由于班组直接参与运输生产的全过程，因此必须强化班组的自控能力。要紧密结合创建安全自控型班组活动，以班组团结协作和职责互补为基础，促使班组内职工严格落实作业自控、互控和他控，努力规范职工的作业行为。

3．2、发挥激励机制作用

部分铁路中间小站地处偏僻地区、条件艰苦，部分职工可能会产生消极情绪，从而影响到岗位作业安全。为调动职工的工作积极性，完善对中间小站职工的激励机制尤为重要。上级部门应充分利用各种激励手段，鼓励中间小站人员自觉遵守作业标准、加强业务学习，真正担负起安全生产责任。

3．3、为职工创造健康的休闲方式

部分铁路中间小站的交通不便、信息闭塞，文化娱乐设施落后，造成职工文化生活单调，甚至产生一些不健康的休闲娱乐方式，直接影响到当班时的安全生产。为保证当班人员精力充沛、情绪稳定,无论从安全心理学,还是从行为科学的角度,都必须对职工在站休方式进行积极干预和引导,车务段中心站应充分利重视站人员在站的休班生活，联合工会、团委等部门筹集资金，积极完善各种文化体育设施，提倡积极、健康的休闲方式，减少职工的枯燥感。同时，可充分利用在站休班时间大力推动职工进行各种有益的学习，力争打造“学习型班组”，提高职工综合素质以适应铁路的快速发展和设备更新。

4、结束语

目前铁路中间小站的安全管理模式存在着管理滞后、缺乏连续性等弊端，不能形成有效的反馈和控制回路，削弱了铁路运输安全基础。要积极改变现状，安全决策者必须从大局出发，迅速调整现有中间小站的安全管理模式，同时推进人本管理，打造中间小站良好的安全环境。安全是一个系统概念，需要众多层面的考虑和保证，尤其对安全关键环节的控制更为重要。铁路中间小站的安全管理只有做到因地制宜、超前防范，消除对安全生产的各种不良影响因素，才能实现安全的有序可控。

第四篇：铁路中间站长队伍存在的突出问题及对策

铁路中间站长队伍存在的突出问题及对策

中间站处于铁路沿线，它主要办理列车的到发、会让和越行，以及客货运业务。由于大多数中间站都是远离车务段段部，因此,中间的管理主要靠的是站长的长抓不懈，可以说一个中间站长的管理水平如果，决定一个车站的管理成败。谈中间站长队伍中存在的问题，表面看是揭中间站长的短，但其实质是在看到主流，肯定成绩前提下，对一些不足之处，通过理性的分析和思考，力求引起我们的重视，以便采取措施，着力解决存在的问题，从而有利于提高车站的管理水平。

一、存在的主要问题：

=、不思进取，得过且过。表现为部分站长工作热情不高,工作应付了事,贯彻落实上级的指示,满足于做了,说了,至于效果怎样,那是另一回事,“做不做是态度问题，做得好不好是水平问题”。

=、作风飘浮，工作不实。

二、原因分析

=、风气使然：现在尽管一再强调人才的使用不唯文凭，不唯资历，人人皆可成才，但在实际工作过程中，还是人为的设置了许多障碍，如文凭、经验等等，有些站长尽管有一定的能力，但面对如此风气，也只能望洋兴叹：做得再好也是这样了，何必累死累活？其次是经验主义作祟：一些站长当了五六年，经验丰富，认为站长这一滩工作就这么回事，没有什么事情可做，满足于现状，每个月只要抽出一两天的时间忙一阵子，足可以应付过去了。

=、业务不熟：由于平时忙其他事务多，忙车站的事少，很少在各工作岗点上班，久而久之，业务生疏，自然，到各岗点检查时，当然查不出问题了，更怕帮职工顶班了，不出错就好，一旦出错，威信扫地，闹笑话，严重的还有可能被处分、被免职。最终陷入劣性循环的怪圈。

=、考核方法不科学：表现在检查的方式方法上存在漏洞。不可否认，车务段每个季度组织各部门对车站各方面的工作进行全面的检查，对车站的管理工作起到了很大的促进作用，但在检查的过程中更多的是检查台帐，台帐做得好，季度检查的分数自然高，至于有些工作是否做了，无人查实，久而久之，便形成了以台帐论英雄，以台帐论成败。

=、好人主义思想作崇：车务部门管辖点多线长，每年干部考核后，都要对一部分站长进行调整，许多站长存在着“今天在这里，明天还不知道在哪里？”的思想，没有安下心来扎实的工作，工作中不敢按规定办理，制定的管理制度形同虚设，怕管理，怕得罪人怕职工年终考核打不称职；

=、部份车站站长和副站长责任不明确，定位不清楚。车务段对一些管理有问题的车站处理不公，处理了站长，副站长顶上。

=、交通不便，一年到头难得见一面，更不用说深入群众做工作了。不善于做思想工作，没把稳定放在同安全、任务同等重要的位置，认为只要有经济扛杆作用，职工的思想、要求太多，管不过来。

三、对策：

=、建立健全用人机制。必须把营造环境作为义不容辞的职责，在保证政策不落后的情况下，进一步强化事业吸引人、环境温暖人、待遇留住人、感情团结人、政策激励人的观念，努力营造良好的唯才是举、公平竞争的环境，鼓励创新、宽容失败的人文环境，晋升唯绩、合理回报的创业环境。逐步完善公开招聘、竞争上岗等选人用人制度，不断健全人尽其才、才尽其用的用人新机制。将想干事、能干事、干成事的人才选拔出来，发挥起来。

=、改变检查方法方式。车务段每个季度组织各部门对车站各方面的工作进行全面的检查，对车站的管理工作起到了很大的促进作用。但如何在检查的过程中避免形成以台帐论英雄，以台帐论成败。首行要将考核制度进一步具体化，把定性与定量与考评结合起来，形成科学、完整的考评体系。其次建立工作督办与问责制度，并纳入考核范畴一并考核。修改各种考核办法，使考核更加合理、科学。

=、加强业务培训。

第五篇：铁路中间站长队伍存在的突出问题及对策

铁路中间站长队伍存在的突出问题及对策

中间站处于铁路沿线，它主要办理列车的到发、会让和越行，以及客货运业务。由于大多数中间站都是远离车务段段部，因此,中间的管理主要靠的是站长的长抓不懈，可以说一个中间站长的管理水平如果，决定一个车站的管理成败。谈中间站长队伍中存在的问题，表面看是揭中间站长的短，但其实质是在看到主流，肯定成绩前提下，对一些不足之处，通过理性的分析和思考，力求引起我们的重视，以便采取措施，着力解决存在的问题，从而有利于提高车站的管理水平。

一、存在的主要问题：

=、不思进取，得过且过。表现为部分站长工作热情不高,工作应付了事,贯彻落实上级的指示,满足于做了,说了,至于效果怎样,那是另一回事,“做不做是态度问题，做得好不好是水平问题”。

=、作风飘浮，工作不实。一些站长专搞外交，美其名曰：“站长主外、副站长主内。”一年到头很少见其到各工作岗点检查工作，车务段规定的每个月站长副站长要顶两个班，有些站长副站长基本无法完成。到各个岗点检查工作时，满足于签字完成任务，至于查不查出问题，无关紧要。

=、弄虚作假，欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，“上有政策，下有对策”。现象一：假台帐成风，以不办理客货业务的车站为甚。早上点名交班、规章试问、月度安全分析等等，记录整洁，一问职工漏洞百出，原来都是为了应付检查，而实际上这些工作很少开展甚至不开展。现象二：五定三率的完成，每月按照要求填一张表车递到车务段便完事，至于里面的内容完成与否，无人查实，以查夜岗、发现问题两项造假最多。

=、明哲保身，患得患失。有些站长在管理过程中，怕得罪人，因此，采取明哲保身，“为官一时，为人一世”，只要不违反大的“原则”，不出事故，平时一些违章违纪，视而不见，“你好，我好，大家好”。

=、拉帮结派。有些站站长、副站长间不团结，“你是某某领导提拔的人，我是某某领导提拔的人，我奈何不了你，我也甭想拿我怎样”，在车站拉帮结派，制造紧张气氛。

=、脱离群众，对群众安危冷暖置若罔闻，工作方法简单粗暴。有些站长平时只知道叫职工做事，很少关心职工，职工出错，只是一味的埋怨而不是想办法理顺职工的情绪；平时很少组织职工开展活动，职工有事不顶班，职工有困难不帮助解决，推三阻四；伙食团卫生情况如何，饭菜质量如何不闻不问，车站一盘散沙，十个职工，十一条心，心不往一处想，劲不往一处使。

二、原因分析

=、风气使然：现在尽管一再强调人才的使用不唯文凭，不唯资历，人人皆可成才，但在实际工作过程中，还是人为的设置了许多障碍，如文凭、经验等等，有些站长尽管有一定的能力，但面对如此风气，也只能望洋兴叹：做得再好也是这样了，何必累死累活？其次是经验主义作祟：一些站长当了五六年，经验丰富，认为站长这一滩工作就这么回事，没有什么事情可做，满足于现状，每个月只要抽出一两天的时间忙一阵子，足可以应付过去了。

=、业务不熟：由于平时忙其他事务多，忙车站的事少，很少在各工作岗点上班，久而久之，业务生疏，自然，到各岗点检查时，当然查不出问题了，更怕帮职工顶班了，不出错就好，一旦出错，威信扫地，闹笑话，严重的还有可能被处分、被免职。最终陷入劣性循环的怪圈。

=、考核方法不科学：表现在检查的方式方法上存在漏洞。不可否认，车务段每个季度组织各部门对车站各方面的工作进行全面的检查，对车站的管理工作起到了很大的促进作用，但在检查的过程中更多的是检查台帐，台帐做得好，季度检查的分数自然高，至于有些工作是否做了，无人查实，久而久之，便形成了以台帐论英雄，以台帐论成败。

=、好人主义思想作崇：车务部门管辖点多线长，每年干部考核后，都要对一部分站长进行调整，许多站长存在着“今天在这里，明天还不知道在哪里？”的思想，没有安下心来扎实的工作，工作中不敢按规定办理，制定的管理制度形同虚设，怕管理，怕得罪人怕职工年终考核打不称职；

=、部份车站站长和副站长责任不明确，定位不清楚。车务段对一些管理有问题的车站处理不公，处理了站长，副站长顶上。

=、交通不便，一年到头难得见一面，更不用说深入群众做工作了。不善于做思想工作，没把稳定放在同安全、任务同等重要的位置，认为只要有经济扛杆作用，职工的思想、要求太多，管不过来。

三、对策：

=、建立健全用人机制。必须把营造环境作为义不容辞的职责，在保证政策不落后的情况下，进一步强化事业吸引人、环境温暖人、待遇留住人、感情团结人、政策激励人的观念，努力营造良好的唯才是举、公平竞争的环境，鼓励创新、宽容失败的人文环境，晋升唯绩、合理回报的创业环境。逐步完善公开招聘、竞争上岗等选人用人制度，不断健全人尽其才、才尽其用的用人新机制。将想干事、能干事、干成事的人才选拔出来，发挥起来。

=、改变检查方法方式。车务段每个季度组织各部门对车站各方面的工作进行全面的检查，对车站的管理工作起到了很大的促进作用。但如何在检查的过程中避免形成以台帐论英雄，以台帐论成败。首行要将考核制度进一步具体化，把定性与定量与考评结合起来，形成科学、完整的考评体系。其次建立工作督办与问责制度，并纳入考核范畴一并考核。修改各种考核办法，使考核更加合理、科学。

=、加强业务培训。进一步完善站长培训制度，有针对性的制定站长培训内容和学习计划，适时组织实施，切实从内容上优化、制度上引导、机制上推动，在站长队伍中形成浓厚的培训氛围，倡导终身学习理念，形成学习工作化和工作学习化的氛围和机制，努力建设一支学习型中间站长队伍，提高各站长的业务水平。

=、明确职责，规范管理。根据以前制定的岗位职责、标准的情况，针对存在的不足，进一步细化站长和副站长的岗位职责，明确工作标准，具体到事、到人，增强可操作性和科学性。不断探索新形势下的工作特点规律，适应铁路事业发展的需要。牢固树立奉献意识，坚持把圆满完成工作放在首位，坚持一流的工作标准，克服形式主义，做一名合格中间站站长。

=、加大一岗双责考核，落实“一岗双责”制，真正做到“谁主管、谁负责”，一级抓一级，一级对一级负责的工作格局。继续围绕责任制落实抓好责任主体、任务分解、监督检查和责任追究“四个到位”。按照任务分工，明确工作重点、任务目标和工作时限，确保各项任务落到实处。各站站长要进一步增强“一岗双责”的意识，对职责范围内切实负起领导责任。