如何成功召开项目启动会议

第一篇：如何成功召开项目启动会议

如何成功召开项目启动会议

项目启动阶段是项目实施的起点，召开启动会的目的：得到企业高层领导的支持和承诺企业,相关人员对项目有了初步的认识和对实施过程有了了解,成立了实施项目组,将来用户能够重视并积极配合项目组工作，因此成功召开项目启动会议则是项目顺利实施的关键。本文就如何召开项目启动会议浅述一下自己的看法。我认为成功召开项目启动会议由三个工作内容组成，包括进行项目启动会准备、召开项目启动会、启动会总结三个工作步骤，具体流程如下：

一、项目启动会的准备 项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：项目考核管理制度、项目费用管理制度、项目例会管理制度、项目通报制度、项目计划管理制度、项目文件管理流程等；其中项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划；项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。

另外实施人员要到达用户现场客户高层进行沟通，与客户建立实施项目组，与客户方项目负责人明确职责和角色。项目实施小组中一般包括领导小组、项目经理、系统管理员、系统实施组、业务顾问组等。制定双方的实施组结构图，初步的实施进度表和方案。注意：软件的主要使用部门负责人一定要作为实施组主要成员存在，有利于项目的实施工作的开展。在项目启动会前要准备初步的《实施时间进度表》（project）、《实施方案》、启动会演讲稿，并在出发前由相关专家评审这些文档。启动会讲稿应根据企业现状，进行产品基本概念和理念的宣讲，达到‘扫盲’的作用；同时让企业了解软件的实施过程和实施应注意的问题，以及如何配合项目组开展实施工作等等。

最后，要与用户针对启动会的有关事宜进行沟通、协调，包括启动会的重要性、必要性和启动会的议程，召开的时间、地点和所用时间，必须参加的人是哪些、能否参加，启动会的场地和设备是否齐全等。项目组根据与用户针对启动会的有关事宜进行沟通、协调的结果，编写《项目启动会通知》，并以一定的方式向用户发出《项目启动会通知》。注意事项：

1、会议是正式动员会，应做到主要人员都要参加，起到宣传和重视的效果；

2、讲稿一般要由我方专家、高层或经验丰富的项目经理来讲。

3、《项目启动会通知》在发出前，项目组一定要将《项目启动会通知》内容提前与用户信息系统负责人进行沟通和协调，使该负责人明确理解和配合进行启动会的准备工作。《项目启动会通知》发出后，项目组也要即时与该负责人联络，了解《项目启动会通知回执单》中的有关内容。

二、召开项目启动会 项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。在启动会议上要明确项目实施组织机构相关人员职责、项目实施过程中双方工作模式，相关规定、项目实施范围、项目实施计划时间安排，保证项目组在实施过程中严格遵守实施计划、实施规定、认真贯彻，顺利实施项目。

项目启动会的内容包括：

1、用户方领导主持会议，会议议程安排 会议议程介绍

2、项目组织机构介绍

项目组织机构人员构成及工作职责

3、实施方项目经理介绍PLM项目实施情况介绍 1）项目整体框架 2）各系统功能介绍 3）项目实施进度安排

4、实施方领导发言表态

5、用户方领导发言表态 注意事项：

1、确认业务目标和承诺；与高层探讨软件实施与原有工作的冲突问题，以及软件实施带来的工作模式的变革等，建议高层参与相关活动，制定相关制度或奖惩措施来保证项目的成功实施。如：启动会议高层经理对坚决支持软件实施的表态等。

2、根据企业情况，项目组引导企业制定实施相关的奖惩政策；

3、项目实施计划贯穿到厂级领导（一般为副总或总工）或相关业务部门领导的工作计划中；

4、项目实施任务明确分解到各部门的工作计划中。

5、项目遇到的要引起用户方，因操作习惯性改变的问题，请用户方积极配合；

6、强调用户根层领导‘一把手抓’思想，并强调此举是项目成功的关键。

三、项目启动会总结

会后项目组与用户共同对项目启动会的完成情况进行总结。收集、整理、填写项目启动会的相关文档：《项目启动会总结》，包括《项目启动会到会人员签到表》、《项目启动会会议议程完成情况表》、《会议记录》。项目组认真整理项目启动会的会议记录，将启动会的思想贯穿到项目实施小组中去，使项目达到以后能顺利实施的效果。

另外项目组要根据启动会形成的决议，及时修改《实施时间进度表》、《实施方案》、项目组织结构等信息。

第二篇：如何正确召开项目启动会议

很多信息化项目在刚刚签约后，客户会主动要求召开一个启动大会，以期引起企业内部的重视。即使客户不主动要求开启动大会，项目经理出于让所有参与部门认识到项目的重要性，取得高管的支持的目的，也会努力争取召开一次大规模的启动大会。

大多数软件公司售前介绍的实施方法中一般也会将启动大会定为必要的步骤。国外软件公司参与的信息化项目中，特别是在ERP项目中，召开启动大会是必需的过程。

为什么一定要召开启动大会呢?召开启动大会是不是真的就降低了项目风险?国内软件公司参考国外方法论，高调召开启动大会是否合适?很多项目经理对启动大会并不很以为然，认为是走过场、走形式，并无实际意义的一个会议而已。其实不然。

第一节 为什么要开项目启动大会

客户和软件供货商对于召开启动大会是有不同的内在需求的。

对于软件供货商而言，由于很多项目在销前阶段主要是通过电子商务工作推动的，对客户业务并没有深入的了解，那么到了现场立即筹备召开启动大会其实存在巨大风险，因为实施团队还没有了解整个项目复杂程度，还难以表现出对项目的驾驭能力。

此时项目经理一定要非常清楚，项目启动大会在形式上是个里程碑，召开启动大会的核心目标是在姓名前期完成组建一个得到客户各个层面认可的项目团队，而且要约定好整个项目团队(包括客户内部成员)之间沟通制度，并取得和各个业务部门在业务接口(界面)的认可。在启动大会上，项目经理代表整个团队给客户所有参与部门介绍整个项目团队和工作方法，客户权力部门表达对项目团队和项目工作方式的法定认同。

项目启动大会必须要传达两个重要信息，第一，企业领导对项目的重视和支持，体现“一把手挂帅”，第二，向所有将接触到项目的员工介绍双方项目团队和工作制度，树立项目组成员的执行权威，让大家配合工作。

对客户项目组而言，启动大会应该让客户项目组明确认识到高管对项目的支持、期望及考核压力，同时将这些压力和期望转化为动力，促使客户项目组也全心投入到项目实施工作中。

启动大会也是对前期IT部门选型工作的认同，同时要让客户各个部门意识到自己未来工作中需要抽出精力配合进行信息化建设，甚至暗示信息化建设部分内容将成为所有相关部门的考核内容，以确保项目能够顺利进行。项目管理者联盟

一个项目的开始阶段最关键的工作不是明确项目目标(项目的目标可能在合同中已经明确约定，也可能需要后期经过调研明确)，而是建立团队。好的团队是一个项目成功的一半，没有高质量项目组成员，信息化项目往往不会很顺利，因此必须在项目启动初期多花时间找到合适的项目组成员。这是项目启动阶段最重要的工作。

项目经理不要把组建项目组当作是一次性可以解决的问题，要有随时动态调整项目组成员的意识。

案例

软件公司项目经理小李开始负责一个新的企业信息化项目实施。该项目召开了隆重的启动大会。启动大会上，客户单位高层领导发言了，相关部门也都表态支持。客户单位的IT部门也提出了对各业务部门的要求。小李和实施经理小彭作为软件供应商项目组成员和大家一一认识。会后，客户各自回部门做各自的业务，就等项目组来调研了。

点评

一般而言，项目组是指整个项目团队，应包括客户项目组成员和软件供应商项目组成员。但实施的实际过程中，用户单位甚至很多软件公司项目经理也常常将项目组默认为软件供应商项目组成员。

如果一个项目在启动阶段就没有合适的客户项目组成员参与，那么想在项目后期再拉用户参与就太难了。有经验的项目经理应该一进入客户企业就随时注意沟通和交流，发现好的客户人才一定要主动想办法通过各种渠道请进来，充实到项目组。

第二节 什么时候开启动大会

启动大会看起来是个形式，但会议的成功与否对项目实施有巨大影响，企业(特别是IT部门)客观上也欢迎这种场面宏大的形式，那么到底是不是每个项目都需要开启动大会呢?

如果一个项目合同金额足够大，不用提醒，客户自己都会认真组织、布置、召开启动大会，大家都可以感受到客户对项目重视程度和按进度要求完成的压力。对于很多上国外零售系统的企业，花费的资金绝对够得上让高管关注，或者获得的知名度和影响力也足可以让高管参与。

但是在以下几种情况下，可考虑不开启动大会，或者当项目实施到一定程度时再召开启动大会。

◆弱势软件公司签下了严重过度承诺的合同

国内软件公司绝大部分都是弱势公司，即使是一些产值很高的公司都不见得比国外一个小公司的产品有影响力。

弱势公司为了击败强势公司，往往会用较低项目金额承诺一些定制开发。而强势公司完全可以要求客户按照其产品进行业务流程重组，尽管很多时候依据国内外咨询公司建立的新流程也未必高明和实用，实施效果也未必好。

这种过度承诺的项目从实施角度来看风险很大，很可能在项目启动后很长一段时间内软件供货商都很难拿出合适的产品到现场实施。此时，必须低调处理项目启动大会，甚至暂时不召开启动大会，在项目找到可实施路径的时候再召开启动大会更合理。

◆金额很小的项目可不召开启动大会

有的客户虽然签订了一个复杂的合同，但投入的费用其实很不合理，供货商出于种种原因还是签订了合同，此时指望供货商提供强大的实施资源不太现实，因此项目经理尽可能不要扩大项目影响，这样可以在合理条件下尽量调整项目边界，使之可以达到可承受的成本范围内。

如果召开一个高调的启动大会，客户主管领导可能又号召大家动脑筋、提建议，发动面越广，项目需求越可能控制不住，此时高调的启动大会不但不能帮助项目顺利启动，反而很可能造成项目走不下去，客户的投入全部报废的后果。项目经理博客

在这种情况下项目经理完全可以和客户沟通，低调起步，取得一些成绩，得到客户各方面认同项目目标后，适当追加费用，把项目顺利完成。在这种情况下，低调反而是对项目的一种自我保护，会屏蔽掉很多不必要的干扰，也是对企业负责的态度。

◆工具化，产品化的项目可不召开启动大会

现在实施三维设计软件的企业很多，花费达到几十万的也不少，很多时候远远超过供应链管理系统的投入，这里不讨论这种投入比例是否合适，但一个奇怪的现象就是，很多企业并不为这些花费不小的项目开启动大会。

原因很简单，工具型培训掌握的软件是没有实施风险的，业务部门很清楚掌握这些工具对业务和个人的好处，会比较自觉按领导要求去接受培训，在截止日期之前掌握软件，根本就没有召开启动大会发动全员重视的必要。转自项目管理者联盟

同样如果我们应用的是非常成熟的业务和系统模块，也可以快速调研、快速安装、快速培训、快速见效，那么也不需要召开启动大会，最多只需要召开一个推广大会，业务部门强化培训一段时间即可。

◆具备良好信息化实施经验和管理规范的企业不需要启动大会

如果客户的信息化工作已经成为一项日常工作，已经具备大量信息化项目实施经验，有良好的实施团队，信息化已经成为每个部门标准工具和日常流程中一部分的时候，再上一个新项目就不需要启动大会这种形式了。转自项目管理者联盟

◆经过充分磨合的用户可不召开启动大会

有的项目是老用户追加，再增加比较大的投入合作新项目，和软件供货商队伍磨合已经完成，新项目只是扩大应用深度，可以看作是历史项目不断的深入，此时也可不召开启动大会。不过在新项目业务流程验证完成后可以召开一个新项目上线动员大会。

◆无法摆平内部关系的项目可暂不召开启动大会

有的项目商务阶段过于复杂，选型结束后客户内部仍然存在矛盾，此时如果立即召开启动大会，很难快速化解矛盾各方，启动大会必然就流于形式了。这种情况下项目启动大会可以稍微缓一缓，创造出一些条件后再召开效果更好。

项目启动大会既约束客户，也约束软件供货商。客户对供应商项目组有合同约束手段，反过来软件项目组也一定要让客户项目组受到内部考核机制的约束，这样双方才能在启动阶段认识一致，同心同德完成项目实施。如果从启动阶段开始，客户项目组就变成软件供货商的监工;大部分时间用于检查软件供货商的工作，指责他们进度的拖延，而不配合软件供货商调度资源、推动进度的话，那么这个项目失败风险就增加了。

在上节列举的特定情况下，启动大会可以不开或缓开的，那么绝大部分项目都是要召开启动大会的。在客户没有这个意识和要求的情况下，项目经理更要主动要求客户配合召开启动大会，而且要按照启动大会实际目的来筹备。

启动大会的召开要确定好会议形式、时机、参加人员和会议宣讲内容。一般有以下注意事项：

◆要正式、隆重

正式，体现在所有参加人员要接到正式会议通知，按客户重要会议进行纪律考核，否则项目组就无法树立权威。正式也体现在参加人员齐全。不一定要搞全厂大会，但涉及部门的分管领导，业务骨干一定要参与。会议如果要发布一些文档，文档下发程序也要正式。

◆要简明

启动大会有客户的大量业务部门人员参加，在允许的时间范围内，整个项目启动大会的节奏一定要明快简洁。

启动大会尽量避免讨论一些需要沟通的业务问题，否则很容易造成会议议题发散，大家对会议印象不好，对整个项目也会失去信心。

◆要确保有高管参与

启动大会就是项目经理利用高管影响力，驱动项目节奏的武器，没有高管的参与，就说明启动大会不受重视。启动大会时间必须协调好高管行程安排，确保高管能够及时参与。特别重要的项目应该确保双方高管都能够参与，以示重视。

◆要选择时机

举办启动大会的时机应根据项目情况灵活设置。

如果在启动大会上要介绍项目应用后的效果，对各个层面有什么效益，什么时候可以见到成效，这些问题应取决于对客户业务的了解程度，完全可以在业务调研启动后几天内进行。有时候也可以把启动大会的时机安排在所有机器安装完成后再考虑召开，也可以考虑在培训试用结束后召开。

所以，启动大会作为是一种号召大家大面积快速参与项目的宣传手段，不见得要在启动时开，也不见得只开一次。

项目启动大会召开后，项目团队一定要利用这个时机安排一些需要大家强力配合的工作，争取高管的直接支持和驱动。例如项目组成立不顺，就必须赶紧找相关要害部门领导要资源，客户对系统没有认识的必须赶紧做启蒙培训，需要进行业务调研的必须赶紧和各个部门约人、约时间配合，总之不能大会之后，半天看不到行动。否则，所有人都会认为项目启动大会不过是个形式，项目配合度就很难保障了。

◆要开筹备会

开好项目启动大会的关键是前期和企业高层领导充分沟通，了解领导的设想，并让高层意识到项目的价值和难度，以及让领导清晰认识到如何支持项目，为今后项目的实施取得支持建立定期回馈管道。

因此，在召开启动大会之前项目组应该开一个筹备会，明确启动大会召开的准备事宜和各项细节，再分头安排准备。这个筹备会其实是项目团队成员真正成为一个团队的磨合过程，对项目经理评估团队能力和管理复杂程度非常重要，要充分利用。

◆要设计发言

在启动大会上还要组织高管和项目经理的发言。很多启动大召开时客户高管还不是特别了解项目系统是如何作用的，只是相信这个软件蕴涵的理念是企业需要的，软件供应商项目经理也不一定特别了解客户企业工作流程，在介绍管理思路和实施周期都有不确定的感觉。所以高管发言讲什么是双方项目经理沟通后可以根据实际情况向领导建议的，一般企业领导也不缺乏在这种会议上发言的经验，倒是项目经理往往会安排一个比较长的发言时间，讲什么就很值得斟酌。

建议可以考虑讲三个方面内容：

如果项目团队组建非常顺利，项目管理制度非常完善，应该重点宣讲各个部门如何依据项目管理制度进行工作配合。

如果客户项目还没有进入状态，团队筹建还不顺利，可以重点介绍软件企业实施方法论，让客户知道什么阶段需要他们配合做什么工作，哪些工作软件商在现场做，哪些不在现场做，让大家对整个工作套路有所认识，强调成立专门的实施团队重要性。

如果客户对太虚的东西不是很有兴趣，而且供货商对客户情况有比较深入的了解，可以重点介绍在其他企业实施过程中的经验，以及预期可以在我们这个项目取得的效益，引发大家对项目参与的兴趣。

第四节 启动人际合作

有经验的项目经理在筹备启动大会阶段，就会重新依据商务人员的情报，重新分析客户的组织结构模型，弄清楚整个客户企业人员之间微妙的关系，确定自己的盟友、合伙人和需要沟通、说服、争取的对象，然后结合企业组织特点，小心而有效建立自己的专业人士形象。

在这个项目难得的“蜜月”期内，项目经理要想尽一切办法和客户项目关键人物建立私人友情，成为一种合作搭档关系，而不能简单停留在一般工作配合层面。项目实施过程中，有时候公事需要用私人感情寻求突破。

如果没有交情，恐怕大部分项目的项目经理遇到困难时就难以突破。所谓交情，也就是当你在某些事情上遇到压力时，有人和你一起承担责任。获得交情需要感情投入，在启动阶段，一个友善热情积极的专业人士正是获得这种交情的最佳时机。结交朋友的方法很多，在项目中，把企业看做资源、把用户看做朋友的意识反而是最关键的。

有很多项目在经过长期磨合后，苦尽甘来，最后项目经理和用户成为朋友。但是如果项目经理一开始就有机会争取用户的好感甚至结成朋友，一起在项目中共同承担责任和压力，对项目将增加多么大的支持力量和成功希望

第三篇：如何成功召开第一次工地会议

如何成功召开第一次工地会议

朱信鸽

（中国矿业大学 江苏 徐州 221008）

摘要：第一次工地会议的成功召开意义重大，总监在第一次工地会议上的表现和作用，也直接影响业主和承包商对其能力的评判和信任。作者经过自身实践，从会前的准备及会中监理交底的内容等几方面进行了论述，此次会议的成功召开，将对今后监理例会的召开及监理顺利开展工作起到良好的作用。

关键词： 第一次；工地会议；成功召开

第一次工地会议的作用不言自明，它是监理机构正式接触承包商和全面开展监理工作的关键起点，是项目尚未全面展开前，履约各方相互认识、确定联络方式、检查开工前各项准备工作、明确监理工作内容和程序、履约各方互通信息和交流感情的一次会议，该次会议的成功召开意义重大。但在具体实施过程中，往往因各种原因，第一次工地会议往往达不到预期的效果，监理对该次会议也很多是敷衍了事，流于形式，致使今后监理例会召开的成效和执行力度也大打折扣，而总监理工程师在第一次工地会议上的表现和作用，也直接影响了业主和承包商对其能力的评判和信任。

本人根据现场实践，对第一次工地会议成功召开的条件以及总监应交底的内容进行了总结，和同行一起探讨。1 监理自身会前充分的准备

会前进行充分的准备是开好会议的基础。我在工作中经常发现，很多总监没有意识到第一次工地会议的重要性，甲方电话通知就过来开会了，也没有提前准备准备，更没有一个提纲性的东西，在会议中，总监讲话没有什么条理性，一些关键点也没讲到，讲的也只是一些空洞的条条框框，比如对施工单位做出一些要求等等，就结束了。与甲方及施工单位的第一次正式接触，可以说已经留给他们“监理不怎么样”的印象了，那么今后再想扭转这种局面，可以说是很困难的。所以要想成功开好第一次工地会议，总监首先应对第一次工地会议的重要性有深刻的认识，然后重中之重是进行充分的准备。对准备的内容，要根据工程实际情况灵活有针对性。对会前准备的内容，本人进行了总结，内容如下： ① 明确监理人员分工情况

进驻施工现场后，总监理工程师应主持召开内部会议，尽快调动大家进入角色，对分工、协作、工作程序、工作纪律进一步明确。使项目监理组的每个成员清楚自己所扮演的角色，对自己的工作心中有数。在会议中，向甲方和施工单位做介绍时，可以使他们对监理的组织机构清晰、人员分工明确。② 查验各种手续是否齐全

开工前应查验各种手续是否齐全，主要包括建设单位和施工单位的手续，如：施工图是否经过审查，建设单位的报建手续是否齐全，施工单位是否办理施工许可证、安全生产许可证等等。实际过程中，可能有很多手续不齐全现象，特别是建设单位，常存在一些报建手续不齐全现象，在上级主管部门检查工地时，往往使监理处于两难境地，所以监理要在会前及时和甲方沟通，讲清利害，督促并协助其尽快完善各种手续。③ 了解工地现场环境

主要查看进场道路及水电等是否满足开工要求、建筑场地内地下管线情况、规划部门放线资料是否齐全等。以便能够按合同约定的日期开工。④ 吃透法律法规中的关键条款

对一些涉及质量、安全的条款，监理一定要口熟于心，会前翻一翻《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《监理规范》等。比如《建筑法》第五十八条：建筑施工企业对工程的施工质量负责，必须按照工程设计图纸和施工技术标准施工，不得偷工减料。第四十五条：施工现场安全由建筑施工企业负责，《建设工程质量管理条例》第三十七条“四个不得”等等，总监在会上用一两句话讲一讲，对质量、安全的内容从法律的高度对施工单位做出明确，表明监理监督管理的立场及依据，施工单位必须应做好的工作等，对今后监理工作的顺利开展会起到很好的效果。2 与建设单位沟通并得到其授权

会前和甲方沟通，得到甲方的支持与授权，是会议成功的关键。虽然第一次工地会议是由建设单位主持的，但很多建设单位的现场代表可能并不明确会上要讲哪些内容，对涉及监理方面的一些关键点没有讲到，特别是对总监授权这一块，如果总监不事先和甲方进行沟通，很多甲方在会上将不会对总监授权或授权不明确，使今后监理工作的开展没有依据也没底气，当然监理效果也就可想而知了，所以总监在会前应和甲方进行充分沟通，要让甲方明确对监理授权的重要性，另外要让甲方强调授权的内容，比如：工程款的支付、工程量的签认、设计变更等，这些一定要得到甲方的授权。

我们在工作中发现，有很多甲方对施工单位的工程款申请没经过监理的审核就直接支付，使监理现场管理难度增加了很多，造价也得不到有效的控制，因工程量的审核和工程款的支付不经过监理这一关，那么监理在质量和进度上的控制也不尽理想。对于这些，只要总监事前和甲方有效沟通、讲清利弊，甲方还是很乐意对此授权的，当然监理的工作也就更容易开展。3 明确对施工单位交底内容

总监的讲话内容和方式是会议成功的核心，对所讲的内容要言简意赅、干净利落，突出重点。不外乎人员分工、监理程序、四控要点、资料管理、例会规定五方面的内容，本人进行了总结，认为应包括以下几点：

①明确总监代表及各专业监理工程师的职责权限，并简明扼要介绍总监代表及其他监理人员，明确分工及职责权限。②监理程序和控制要点

施工单位因接触监理单位比较多，而各监理单位也要求不一，很易使施工单位按照以前的模式工作。所以在第一次工地会议上，一定要明确监理的程序及各关键点的控制。会上应重点介绍方案报验、检验批验收、材料报验等程序要求。对关键点控制及旁站部位也应做出明确。这样，在第一次工地会议上，以书面形式形成“有约在先”的约定，也更好的体现了监理事前控制的原则。③资料的规范化与完整性也是重点应讲的内容

上级主管部门在检查工地时，对一个工程评价的优劣及奖惩，很多都是通过资料来体现的，在实际工作中，我们发现资料或多或少都存在一些问题，要么资料报验不及时、签署不规范，要么不完整，没有闭合性，更有甚者，在工程快结束时，施工、监理人员专抽出一段时间集中补资料，这种后补的资料完全失去了应有的意义，一旦工程出现了问题，谁都脱不了干系。所以总监在第一次工地会议上要把资料问题作为重点进行重申，资料的真实性、完整性、闭合性、时效性要对施工单位明确与要求。

④明确今后例会的时间、地点、参加人员、会议纪律等 在第一次工地会议上也应对今后例会的召开进行明确，召开的时间及地点三方可以协商约定，但与会人员，总监和甲方沟通并征得其同意后应做出要求，一般来说，参建三方的主要负责人总监、业主方代表、施工单位项目经理都应到场，同时监理方总监代表或主要现场专业监理工程师，施工单位的主要技术负责人、质量员、安全员也应到场。在实际工作中，我们发现有些施工单位的项目经理因各种原因，在开会时经常不到场，对工程中存在的问题，现场管理人员在会上又不能完全做主，所以项目经理作为工地现场的第一责任人应必须到场。这一点总监应在会上进行明确。

会议纪律对完善和坚持例会制度提供有效保障。以往在开工地例会时，我们往往碰到与会人员缺席迟到、大声接听手机、随意插话、私下谈论与会议无关的内容等干扰会议进程，影响会议效果的情况。为了杜绝这些现象，建立会议纪律也是必不可少的。总监可事先向业主说明建立会议纪律的必要性，在获得业主同意和授权的情况下，在第一次工地会议时宣布日后工地例会的会议纪律，并讲明对违反纪律人员的经济处罚措施。对于制定的规则，各方应严格执行，一视同仁。⑤例会的执行与效力

在例会上达成的意见，关键就在于执行和落实，但实际中我们发现例会的执行情况较差，会后并没按会上承诺的内容和时间落实，对于监理发出的会议纪要，施工单位可能没有认真看或根本就没看，而一旦出现扯皮，会议纪要的内容又很难使施工单位认可，所以在第一次工地会议上，有必要对此进行要求。我们的做法是：会议纪要作为正式的书面文件，发给各单位后，在24小时内，如没有书面异议，那么即认为各方同意此会议纪要内容，并按此执行。一旦出现索赔等问题，会议纪要即是一个书面依据。这样例会的重要性就得到了提高与重视，监理例会也会更富有成效。4 总结

以上内容，仅是本人多次参加第一次工地会议及现场监理的总结，以供同仁参考，怎样成功召开第一次工地会议，应针对具体项目而言。但要成功召开第一次工地会议，监理应必须在会前作好充分准备。第一次工地会议如同敲门砖，成功的召开必定会对整个监理组赢来威信与尊重，监理工作也会更好的开展。

第四篇：成功召开法制办主任会议

达州市召开全市政府法制办主任工作会议

2012年8月3日，市政府法制办组织召开了全市政府法制主任会议，各县（市）区政府法制办主任，市政府法制办全体人员参加了会议。会议由市政府法制办副主任徐综主持。

会上,各县（市、区）政府法制办主任汇报了2012年上半年来政府法制工作开展情况和今后法制工作思路。市政府法制办各科室负责人通报了相关业务工作。

市政府法制办主任魏雪峰从夯实基础，依法行政工作深入推进；服务经济社会发展，规范性文件工作质量明显提高；把握关键环节，行政执法监督工作更加有力；促进社会和谐稳定，行政复议、行政调解工作和仲裁筹建工作有序推进；服务重点工作，政府法制研究、宣传和法律顾问工作不断提高五个方面回顾了2012年上半年来全市政府法制工作开展情况，并对如何做好今后政府法制工作提出了意见。

一是要深化认识，科学统筹，全力抓好下半年政府法制各项工作的落实。全市政府法制系统要对照《达州市人民政府2012依法行政工作安排》以及各县市区政府自身的工作要求，要从加强机构队伍建设，行政权力清理，行政复议，行政执法案卷评查，达州仲裁委筹建，行政规范性文件定期清理，依法行政目标绩效考核，政府法制宣传八个方面加大工作力度，从而推进整个政府法制工作提高。

二是要加强学习，提升能力，不断提高做好政府法制工

第五篇：项目启动会议指引

高端OA 事业部项目部

项目启动会指引

文档控制 文档名称 项目指引 文档代码 DCMS-OA-项目启动会指引-20081101-V1 文档描述 描述了项目启动会准备内容的文档

版本信息 修改日期 版本 描述 作者 2008-11-01

V1 制定 秦晓东

目录

文档控制

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一、概述

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二、目标

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三、参与人员

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四、会议内容

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五、会议输出

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六、附件一：《项目启动会议邀请函》

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一、概述

项目启动会议是项目正式开始进行的标志里程碑，“项目启动会议”是项目双方对项目计划及重要内容达成的共识内容的发布会，可适当附加需强调的内容、澄清或是相关理念的导入和说明。

项目启动会议是在我方项目团队与客户方项目关键成员进行充份沟通，对项目的整体实施达成一致认识的的前提条件下进行的，因些启动会之前对于已达成的共识最好是有明确的记录文档并经过双方的确认，其形式视具体情况可以是备忘或是会议纪要。

二、目标

启动会议作为项目正式启动的标志里程碑是对项目关键信息进行发布，和召示项目正式开始的会议，因此本会议需要达成以下基础目标：

1、对项目目标、计划、实施策略等信息进行发布，并以此发布做为项目实施的参考依据； 2、明确项目团队各成员角色在项目中的定位和具体的责任与定位； 3、明确里程碑交付物，项目内容、具体情况不同启动会议还可能会有一些扩展需要达到的目标。如：启动会 PPT、需求报告（还有需求变更报告）、设计报告、测试报告、操作手册、上线报告及验收报告等。

三、参与人员

项目启动议做为项目正式开始的标志需要双方项目最高领导人参与，或者项目关键核心成员的参与。会议参与人员包括以下人员：

1、客户方项目最高负责人 2、我方项目负责人或是相关领导 3、双方项目经理 4、双方项目团队成员 5、客户方项目关键人员，如相关需求部门的负责人、我方销售人员等

四、会议内容

参见《启动会 PPT》模板

五、会议输出

会议的输出主要是《会议纪要》。

应明确会议形成的决议，对会议中的问题需要落实相关子原进行解决。

会议纪要做为项目的标志性文件是对项目的进一步保障，如双方协商，可请客户签字确认；并及时（最好在会议完成后第二天下班前）发送给双方项目与会人员（抄送相关领导）。

六、附件一：《 项目启动会议邀请函 》

尊敬的×××公司×××项目领导:

兹定于_______年_____月____日，上午 09:30 召开 OA 项目启动会，地点在__________，请您届时莅临指导。与会人员将有：

客户方：____________________________________________________________________ 神州数码方：________________________________________________________________ 启动会的内容及日程安排详见附表。

若您有其它安排，请回复邮件或电话。

项目经理：×××

联系电话：×××

手

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此致 敬礼

高端 OA 事业部项目部

二零零八年××月××日

文件编号: 神州管系高端 OA 事业部字[2008]第 102 号 发文日期: 2008 年 11 月 1 日 文件类别: 项目文件 拟文:

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主题: 关于 XXX 项目（项目编号 XXX）的启动会议邀请函 抄送:

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阶段 时间 内容 负责人 准

备 启动前 落实到场人员（包括客户方及我方）

客户方项目经理 09:00-09:30 准备会场、投影设备、音响 客户方项目经理 开

始 09:30-10:00 1、欢迎；2、介绍项目小组成员；3、介绍项目意义和目标 客户方项目经理 10:00-10:30 介绍神州数码方参加人员，介绍本次项目的主要阶段划分、项目组织保障等 神州数码项目经理 10:30-10:50 客户方领导讲话 客户方领导 10: 50-11:00 神州数码方领导讲话 神州数码方领导 11:00-11:30 现场答疑 神州数码项目经理 报

道 第二天 配合网站及公司报刊、新闻 客户方文员 会议纪要 第二天 抄送相关领导 神州数码方项目经理