富源县召开学前教育工程建设启动会议

第一篇：富源县召开学前教育工程建设启动会议

富源县召开学前教育工程建设启动会议

为认真贯彻落实国家、省、市有关加快发展学前教育的文件和会议精神，尽快启动我县的学前教育工程建设，促进全县教育持续快速均衡发展，2011年8月1日，县人民政府组织召开了富源县学前教育工程建设启动会议，参加会议的有各乡（镇）人民政府分管领导、县学前教育工程建设领导小组成员单位负责人、各乡镇中心学校校长及县教育局相关科室负责人。

会上，县人民政府副县长刘本芳充分肯定了各级各部门在学前教育工程建设前期工作中的努力和取得的成绩，并提出了“九个加强和确保”的工作要求：

一是加强组织领导，确保责任落实到位。各乡镇都要成立领导小组，制定工作方案，明确责任主体：县直幼儿园由县教育局负责，其他乡镇幼儿园由各乡镇人民政府负责，即乡镇长为第一责任人，分管领导为具体责任人，中心学校校长、村委会主任、项目学校校长以及私立幼儿园的投资者或法人为直接责任人。竹园镇结合整乡推进“四新”工程建设，项目多、任务重，相关领导要分别挂钩项目学校，实行责任到人。

二是加强规划设计，确保项目安全规范。学前教育工程建设项目选址必须安全，主体按照7度抗震设防，根据相应规模对建筑物外形、色彩以及使用功能进行统一设计，要充 分考虑项目的安全、适用和效益。

三是加强项目手续报批，确保项目按时开工。由于时间紧迫，相关部门在手续办理上一律从简、从优。各项目单位要认真研究，制定工作流程，确保项目必须在2011年9月15日之前完成招投标，12月底必须全面完成各项建设任务。

四是加强资金筹措及监管，确保项目顺利实施及资金安全。县财政根据办学规模分别进行专项资金补助，为保证项目建设顺利进行，各建设主体必须作出资金筹措承诺书并将自筹部分的70%和30%分两次按规定时间转入财政专户，不按要求转入的后果自负并追究相关人员的责任。各级各类人员对学前教育专项资金要坚决做到不贪不沾，不截留，不挪用，违纪的坚决从快从重严肃处理。

五是加强招投标管理，确保有实力的单位施工。各乡镇要根据项目施工的难易程度以及就近原则进行合理划分标段，确定招标主体。各项目招标主体、县招标办、县监察局要严格投标人资质审查，加强招投标过程监管，坚决杜绝弄虚作假和徇私舞弊行为的发生。

六是加强工程质量监管，确保建设质量和施工安全。一是各建设单位必须聘请有资质的监理公司进行监理，要确保每个项目学校要有一名监理人员进行监理，对一些隐蔽工程要进行旁站监理；二是各施工单位必须按照施工时序进行施工，关键环节必须要有相关部门验收签字后才能够转序施工；三是建筑主材必须通过正规渠道、从正规厂家采购；四 是严格施工现场管理，施工现场要有项目概况一览表、各类人员职责，材料堆放要规范有序并设置有规范醒目的标示标牌。在原学校施工的，施工区与教学区必须实行硬隔离。

七是加强资料收集整理，确保每个项目有完备的档案资料。档案资料是工程项目的重要组成部分，县指挥部办公室、中心学校、项目学校要认真收集整理项目实施过程中好的做法和经验，发现优点，弥补不足，工程结束时各方都要有一套完整的资料。

八是加强宣传报道，确保学前教育建设有良好的氛围。宣传部门、广电部门、指挥部办公室要利用电视、广播、简报等多种形式，通过各种渠道加强对学前教育相关政策、要求的宣传报道，争取让更多的人了解、支持、参与学前教育工程建设，形成良好的社会氛围。

九是加强项目督查，确保按时按质完成建设任务。县监察局牵头组成督查组，制定督查方案，每月适时开展不少于两次的督查，并形成督查专报。指挥部办公室要建立通报制度，每周进行一次手机信息通报。对不履职的、未按设计施工的、进展缓慢的、质量上安全上存在问题的要对相关人员进行问责或依法严惩。

最后，刘副县长要求各级各类人员一定要把思想和行动统一到县委、政府的要求上来，一定要站在讲政治、顾大局的高度来认识学前教育工程建设，以对党和人民高度负责的精神和态度，扎扎实实抓好学前教育工程建设各项任务的落 实，保证把学前教育工程建设成为真正的民心工程、政绩工程、安全工程、放心工程和富源教育的基础工程。县委宣传部长、县教育局局长耿妍同志提出要求：各乡镇要提高认识，克服资金筹集、手续办理等困难，创新工作思路，强化项目管理，确保按时完成建设任务。

第二篇：如何成功召开项目启动会议

如何成功召开项目启动会议

项目启动阶段是项目实施的起点，召开启动会的目的：得到企业高层领导的支持和承诺企业,相关人员对项目有了初步的认识和对实施过程有了了解,成立了实施项目组,将来用户能够重视并积极配合项目组工作，因此成功召开项目启动会议则是项目顺利实施的关键。本文就如何召开项目启动会议浅述一下自己的看法。我认为成功召开项目启动会议由三个工作内容组成，包括进行项目启动会准备、召开项目启动会、启动会总结三个工作步骤，具体流程如下：

一、项目启动会的准备 项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：项目考核管理制度、项目费用管理制度、项目例会管理制度、项目通报制度、项目计划管理制度、项目文件管理流程等；其中项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划；项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。

另外实施人员要到达用户现场客户高层进行沟通，与客户建立实施项目组，与客户方项目负责人明确职责和角色。项目实施小组中一般包括领导小组、项目经理、系统管理员、系统实施组、业务顾问组等。制定双方的实施组结构图，初步的实施进度表和方案。注意：软件的主要使用部门负责人一定要作为实施组主要成员存在，有利于项目的实施工作的开展。在项目启动会前要准备初步的《实施时间进度表》（project）、《实施方案》、启动会演讲稿，并在出发前由相关专家评审这些文档。启动会讲稿应根据企业现状，进行产品基本概念和理念的宣讲，达到‘扫盲’的作用；同时让企业了解软件的实施过程和实施应注意的问题，以及如何配合项目组开展实施工作等等。

最后，要与用户针对启动会的有关事宜进行沟通、协调，包括启动会的重要性、必要性和启动会的议程，召开的时间、地点和所用时间，必须参加的人是哪些、能否参加，启动会的场地和设备是否齐全等。项目组根据与用户针对启动会的有关事宜进行沟通、协调的结果，编写《项目启动会通知》，并以一定的方式向用户发出《项目启动会通知》。注意事项：

1、会议是正式动员会，应做到主要人员都要参加，起到宣传和重视的效果；

2、讲稿一般要由我方专家、高层或经验丰富的项目经理来讲。

3、《项目启动会通知》在发出前，项目组一定要将《项目启动会通知》内容提前与用户信息系统负责人进行沟通和协调，使该负责人明确理解和配合进行启动会的准备工作。《项目启动会通知》发出后，项目组也要即时与该负责人联络，了解《项目启动会通知回执单》中的有关内容。

二、召开项目启动会 项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。在启动会议上要明确项目实施组织机构相关人员职责、项目实施过程中双方工作模式，相关规定、项目实施范围、项目实施计划时间安排，保证项目组在实施过程中严格遵守实施计划、实施规定、认真贯彻，顺利实施项目。

项目启动会的内容包括：

1、用户方领导主持会议，会议议程安排 会议议程介绍

2、项目组织机构介绍

项目组织机构人员构成及工作职责

3、实施方项目经理介绍PLM项目实施情况介绍 1）项目整体框架 2）各系统功能介绍 3）项目实施进度安排

4、实施方领导发言表态

5、用户方领导发言表态 注意事项：

1、确认业务目标和承诺；与高层探讨软件实施与原有工作的冲突问题，以及软件实施带来的工作模式的变革等，建议高层参与相关活动，制定相关制度或奖惩措施来保证项目的成功实施。如：启动会议高层经理对坚决支持软件实施的表态等。

2、根据企业情况，项目组引导企业制定实施相关的奖惩政策；

3、项目实施计划贯穿到厂级领导（一般为副总或总工）或相关业务部门领导的工作计划中；

4、项目实施任务明确分解到各部门的工作计划中。

5、项目遇到的要引起用户方，因操作习惯性改变的问题，请用户方积极配合；

6、强调用户根层领导‘一把手抓’思想，并强调此举是项目成功的关键。

三、项目启动会总结

会后项目组与用户共同对项目启动会的完成情况进行总结。收集、整理、填写项目启动会的相关文档：《项目启动会总结》，包括《项目启动会到会人员签到表》、《项目启动会会议议程完成情况表》、《会议记录》。项目组认真整理项目启动会的会议记录，将启动会的思想贯穿到项目实施小组中去，使项目达到以后能顺利实施的效果。

另外项目组要根据启动会形成的决议，及时修改《实施时间进度表》、《实施方案》、项目组织结构等信息。

第三篇：如何正确召开项目启动会议

很多信息化项目在刚刚签约后，客户会主动要求召开一个启动大会，以期引起企业内部的重视。即使客户不主动要求开启动大会，项目经理出于让所有参与部门认识到项目的重要性，取得高管的支持的目的，也会努力争取召开一次大规模的启动大会。

大多数软件公司售前介绍的实施方法中一般也会将启动大会定为必要的步骤。国外软件公司参与的信息化项目中，特别是在ERP项目中，召开启动大会是必需的过程。

为什么一定要召开启动大会呢?召开启动大会是不是真的就降低了项目风险?国内软件公司参考国外方法论，高调召开启动大会是否合适?很多项目经理对启动大会并不很以为然，认为是走过场、走形式，并无实际意义的一个会议而已。其实不然。

第一节 为什么要开项目启动大会

客户和软件供货商对于召开启动大会是有不同的内在需求的。

对于软件供货商而言，由于很多项目在销前阶段主要是通过电子商务工作推动的，对客户业务并没有深入的了解，那么到了现场立即筹备召开启动大会其实存在巨大风险，因为实施团队还没有了解整个项目复杂程度，还难以表现出对项目的驾驭能力。

此时项目经理一定要非常清楚，项目启动大会在形式上是个里程碑，召开启动大会的核心目标是在姓名前期完成组建一个得到客户各个层面认可的项目团队，而且要约定好整个项目团队(包括客户内部成员)之间沟通制度，并取得和各个业务部门在业务接口(界面)的认可。在启动大会上，项目经理代表整个团队给客户所有参与部门介绍整个项目团队和工作方法，客户权力部门表达对项目团队和项目工作方式的法定认同。

项目启动大会必须要传达两个重要信息，第一，企业领导对项目的重视和支持，体现“一把手挂帅”，第二，向所有将接触到项目的员工介绍双方项目团队和工作制度，树立项目组成员的执行权威，让大家配合工作。

对客户项目组而言，启动大会应该让客户项目组明确认识到高管对项目的支持、期望及考核压力，同时将这些压力和期望转化为动力，促使客户项目组也全心投入到项目实施工作中。

启动大会也是对前期IT部门选型工作的认同，同时要让客户各个部门意识到自己未来工作中需要抽出精力配合进行信息化建设，甚至暗示信息化建设部分内容将成为所有相关部门的考核内容，以确保项目能够顺利进行。项目管理者联盟

一个项目的开始阶段最关键的工作不是明确项目目标(项目的目标可能在合同中已经明确约定，也可能需要后期经过调研明确)，而是建立团队。好的团队是一个项目成功的一半，没有高质量项目组成员，信息化项目往往不会很顺利，因此必须在项目启动初期多花时间找到合适的项目组成员。这是项目启动阶段最重要的工作。

项目经理不要把组建项目组当作是一次性可以解决的问题，要有随时动态调整项目组成员的意识。

案例

软件公司项目经理小李开始负责一个新的企业信息化项目实施。该项目召开了隆重的启动大会。启动大会上，客户单位高层领导发言了，相关部门也都表态支持。客户单位的IT部门也提出了对各业务部门的要求。小李和实施经理小彭作为软件供应商项目组成员和大家一一认识。会后，客户各自回部门做各自的业务，就等项目组来调研了。

点评

一般而言，项目组是指整个项目团队，应包括客户项目组成员和软件供应商项目组成员。但实施的实际过程中，用户单位甚至很多软件公司项目经理也常常将项目组默认为软件供应商项目组成员。

如果一个项目在启动阶段就没有合适的客户项目组成员参与，那么想在项目后期再拉用户参与就太难了。有经验的项目经理应该一进入客户企业就随时注意沟通和交流，发现好的客户人才一定要主动想办法通过各种渠道请进来，充实到项目组。

第二节 什么时候开启动大会

启动大会看起来是个形式，但会议的成功与否对项目实施有巨大影响，企业(特别是IT部门)客观上也欢迎这种场面宏大的形式，那么到底是不是每个项目都需要开启动大会呢?

如果一个项目合同金额足够大，不用提醒，客户自己都会认真组织、布置、召开启动大会，大家都可以感受到客户对项目重视程度和按进度要求完成的压力。对于很多上国外零售系统的企业，花费的资金绝对够得上让高管关注，或者获得的知名度和影响力也足可以让高管参与。

但是在以下几种情况下，可考虑不开启动大会，或者当项目实施到一定程度时再召开启动大会。

◆弱势软件公司签下了严重过度承诺的合同

国内软件公司绝大部分都是弱势公司，即使是一些产值很高的公司都不见得比国外一个小公司的产品有影响力。

弱势公司为了击败强势公司，往往会用较低项目金额承诺一些定制开发。而强势公司完全可以要求客户按照其产品进行业务流程重组，尽管很多时候依据国内外咨询公司建立的新流程也未必高明和实用，实施效果也未必好。

这种过度承诺的项目从实施角度来看风险很大，很可能在项目启动后很长一段时间内软件供货商都很难拿出合适的产品到现场实施。此时，必须低调处理项目启动大会，甚至暂时不召开启动大会，在项目找到可实施路径的时候再召开启动大会更合理。

◆金额很小的项目可不召开启动大会

有的客户虽然签订了一个复杂的合同，但投入的费用其实很不合理，供货商出于种种原因还是签订了合同，此时指望供货商提供强大的实施资源不太现实，因此项目经理尽可能不要扩大项目影响，这样可以在合理条件下尽量调整项目边界，使之可以达到可承受的成本范围内。

如果召开一个高调的启动大会，客户主管领导可能又号召大家动脑筋、提建议，发动面越广，项目需求越可能控制不住，此时高调的启动大会不但不能帮助项目顺利启动，反而很可能造成项目走不下去，客户的投入全部报废的后果。项目经理博客

在这种情况下项目经理完全可以和客户沟通，低调起步，取得一些成绩，得到客户各方面认同项目目标后，适当追加费用，把项目顺利完成。在这种情况下，低调反而是对项目的一种自我保护，会屏蔽掉很多不必要的干扰，也是对企业负责的态度。

◆工具化，产品化的项目可不召开启动大会

现在实施三维设计软件的企业很多，花费达到几十万的也不少，很多时候远远超过供应链管理系统的投入，这里不讨论这种投入比例是否合适，但一个奇怪的现象就是，很多企业并不为这些花费不小的项目开启动大会。

原因很简单，工具型培训掌握的软件是没有实施风险的，业务部门很清楚掌握这些工具对业务和个人的好处，会比较自觉按领导要求去接受培训，在截止日期之前掌握软件，根本就没有召开启动大会发动全员重视的必要。转自项目管理者联盟

同样如果我们应用的是非常成熟的业务和系统模块，也可以快速调研、快速安装、快速培训、快速见效，那么也不需要召开启动大会，最多只需要召开一个推广大会，业务部门强化培训一段时间即可。

◆具备良好信息化实施经验和管理规范的企业不需要启动大会

如果客户的信息化工作已经成为一项日常工作，已经具备大量信息化项目实施经验，有良好的实施团队，信息化已经成为每个部门标准工具和日常流程中一部分的时候，再上一个新项目就不需要启动大会这种形式了。转自项目管理者联盟

◆经过充分磨合的用户可不召开启动大会

有的项目是老用户追加，再增加比较大的投入合作新项目，和软件供货商队伍磨合已经完成，新项目只是扩大应用深度，可以看作是历史项目不断的深入，此时也可不召开启动大会。不过在新项目业务流程验证完成后可以召开一个新项目上线动员大会。

◆无法摆平内部关系的项目可暂不召开启动大会

有的项目商务阶段过于复杂，选型结束后客户内部仍然存在矛盾，此时如果立即召开启动大会，很难快速化解矛盾各方，启动大会必然就流于形式了。这种情况下项目启动大会可以稍微缓一缓，创造出一些条件后再召开效果更好。

项目启动大会既约束客户，也约束软件供货商。客户对供应商项目组有合同约束手段，反过来软件项目组也一定要让客户项目组受到内部考核机制的约束，这样双方才能在启动阶段认识一致，同心同德完成项目实施。如果从启动阶段开始，客户项目组就变成软件供货商的监工;大部分时间用于检查软件供货商的工作，指责他们进度的拖延，而不配合软件供货商调度资源、推动进度的话，那么这个项目失败风险就增加了。

在上节列举的特定情况下，启动大会可以不开或缓开的，那么绝大部分项目都是要召开启动大会的。在客户没有这个意识和要求的情况下，项目经理更要主动要求客户配合召开启动大会，而且要按照启动大会实际目的来筹备。

启动大会的召开要确定好会议形式、时机、参加人员和会议宣讲内容。一般有以下注意事项：

◆要正式、隆重

正式，体现在所有参加人员要接到正式会议通知，按客户重要会议进行纪律考核，否则项目组就无法树立权威。正式也体现在参加人员齐全。不一定要搞全厂大会，但涉及部门的分管领导，业务骨干一定要参与。会议如果要发布一些文档，文档下发程序也要正式。

◆要简明

启动大会有客户的大量业务部门人员参加，在允许的时间范围内，整个项目启动大会的节奏一定要明快简洁。

启动大会尽量避免讨论一些需要沟通的业务问题，否则很容易造成会议议题发散，大家对会议印象不好，对整个项目也会失去信心。

◆要确保有高管参与

启动大会就是项目经理利用高管影响力，驱动项目节奏的武器，没有高管的参与，就说明启动大会不受重视。启动大会时间必须协调好高管行程安排，确保高管能够及时参与。特别重要的项目应该确保双方高管都能够参与，以示重视。

◆要选择时机

举办启动大会的时机应根据项目情况灵活设置。

如果在启动大会上要介绍项目应用后的效果，对各个层面有什么效益，什么时候可以见到成效，这些问题应取决于对客户业务的了解程度，完全可以在业务调研启动后几天内进行。有时候也可以把启动大会的时机安排在所有机器安装完成后再考虑召开，也可以考虑在培训试用结束后召开。

所以，启动大会作为是一种号召大家大面积快速参与项目的宣传手段，不见得要在启动时开，也不见得只开一次。

项目启动大会召开后，项目团队一定要利用这个时机安排一些需要大家强力配合的工作，争取高管的直接支持和驱动。例如项目组成立不顺，就必须赶紧找相关要害部门领导要资源，客户对系统没有认识的必须赶紧做启蒙培训，需要进行业务调研的必须赶紧和各个部门约人、约时间配合，总之不能大会之后，半天看不到行动。否则，所有人都会认为项目启动大会不过是个形式，项目配合度就很难保障了。

◆要开筹备会

开好项目启动大会的关键是前期和企业高层领导充分沟通，了解领导的设想，并让高层意识到项目的价值和难度，以及让领导清晰认识到如何支持项目，为今后项目的实施取得支持建立定期回馈管道。

因此，在召开启动大会之前项目组应该开一个筹备会，明确启动大会召开的准备事宜和各项细节，再分头安排准备。这个筹备会其实是项目团队成员真正成为一个团队的磨合过程，对项目经理评估团队能力和管理复杂程度非常重要，要充分利用。

◆要设计发言

在启动大会上还要组织高管和项目经理的发言。很多启动大召开时客户高管还不是特别了解项目系统是如何作用的，只是相信这个软件蕴涵的理念是企业需要的，软件供应商项目经理也不一定特别了解客户企业工作流程，在介绍管理思路和实施周期都有不确定的感觉。所以高管发言讲什么是双方项目经理沟通后可以根据实际情况向领导建议的，一般企业领导也不缺乏在这种会议上发言的经验，倒是项目经理往往会安排一个比较长的发言时间，讲什么就很值得斟酌。

建议可以考虑讲三个方面内容：

如果项目团队组建非常顺利，项目管理制度非常完善，应该重点宣讲各个部门如何依据项目管理制度进行工作配合。

如果客户项目还没有进入状态，团队筹建还不顺利，可以重点介绍软件企业实施方法论，让客户知道什么阶段需要他们配合做什么工作，哪些工作软件商在现场做，哪些不在现场做，让大家对整个工作套路有所认识，强调成立专门的实施团队重要性。

如果客户对太虚的东西不是很有兴趣，而且供货商对客户情况有比较深入的了解，可以重点介绍在其他企业实施过程中的经验，以及预期可以在我们这个项目取得的效益，引发大家对项目参与的兴趣。

第四节 启动人际合作

有经验的项目经理在筹备启动大会阶段，就会重新依据商务人员的情报，重新分析客户的组织结构模型，弄清楚整个客户企业人员之间微妙的关系，确定自己的盟友、合伙人和需要沟通、说服、争取的对象，然后结合企业组织特点，小心而有效建立自己的专业人士形象。

在这个项目难得的“蜜月”期内，项目经理要想尽一切办法和客户项目关键人物建立私人友情，成为一种合作搭档关系，而不能简单停留在一般工作配合层面。项目实施过程中，有时候公事需要用私人感情寻求突破。

如果没有交情，恐怕大部分项目的项目经理遇到困难时就难以突破。所谓交情，也就是当你在某些事情上遇到压力时，有人和你一起承担责任。获得交情需要感情投入，在启动阶段，一个友善热情积极的专业人士正是获得这种交情的最佳时机。结交朋友的方法很多，在项目中，把企业看做资源、把用户看做朋友的意识反而是最关键的。

有很多项目在经过长期磨合后，苦尽甘来，最后项目经理和用户成为朋友。但是如果项目经理一开始就有机会争取用户的好感甚至结成朋友，一起在项目中共同承担责任和压力，对项目将增加多么大的支持力量和成功希望

第四篇：工程会议组织召开规程

碧桂园控股有限公司工程会议组织召开规程

工程会议组织召开规程

（受控文件）目的规范项目公司工程管理各种会议按时组织召开，确保工程会议处于受控状态。适用范围

适用于碧桂园项目工程日常管理各种会议和内部会议。职责

3.1项目公司工程部负责规程的具体实施；

3.2项目公司分管领导督促和支持本管理规程的实施；

3.3集团公司对本规程的执行进行检查。管理流程

4.1 会议准备和通知

4.1.1 会议召集人（分管工程领导或总工程师或工程部经理或专业工种负责人或监理总监等）负责安排、通知有关单位、部门和相关人员参加，明确时间、地点和内容，对重要会议需采用书面形式通知。

4.1.2 有关会议资料或图纸需提前送阅，以便参加人员做好准备。

4.1.3 会议发言人要提前做好准备，对重要的发言稿如有必要应提请相关的领导审阅。

4.1.4 提前指定会议记录人，各参加人员准时列席会议并签到。

4.2 图纸内部审核会议

4.2.1 会议由项目工程部负责组织，具体地点、时间由工程部确定，并通知造价部、销售部对图纸进行审核（在扩初设计获批复后（有的可在方案设计获批复

集团工程管理总部编制 1的前提下），设计院第一次出施工图纸（出图纸数量为六套），提交项目公司工程部进行施工图全套内部审核，同时提交前期开发部提供消防主管部门图审和第三方设计图审单位审查，对施工图的出图质量进行初步把控）。

4.2.2工程部将工程部、造价部、销售部内审意见、消防图审意见和第三方设计图审单位意见进行书面汇总，并将书面汇总意见进行编码登记于受控文件清单中，同时发送给设计单位。

4.2.3工程部督促设计单位根据书面汇总意见进行修改完善后重新正式出施工图纸，以符合规范及强制性条文，避免施工图纸出现过多的非正常变更。

4.3 图纸会审会议

4.3.1 会议由工程部负责组织，由设计人员负责解答。

4.3.2 会议应在工程开工前进行，具体地点、时间由项目工程部确定，并通知各有关单位；工程部、施工单位、监理单位、造价成本部应提前进行图纸自审核并形成书面问题记录，汇总后在图纸正式会审前三天提交设计单位，在此基础上，由工程部经理组织工程部、造价成本部、设计、监理、施工单位等相关部门人员进行正式的图纸会审。

4.3.3监理单位负责会议记录，经设计和监理单位有关人员、工程部经理审核后送交项目公司领导（或项目公司总工程师）审阅，最终形成图纸会审纪要，并经施工单位、设计单位、项目公司、监理单位盖章确认后，由工程部填写工程类受控文件发放清单表，分发各有关部门及单位，对会审纪要编码登记于受控文件清单中。

4.4 质检、安检交底会议

4.4.1 会议由工程部负责组织，由质监站、安监站指派本项目监督责任人负责交底。

4.4.2 会议应在工程开工前进行，时间、地点由工程部和质监、安监单位沟通后确定，并通知各相关单位，参加会议人员由质监站、安监站、工程部、施工单位、监理公司有关人员组成。

4.4.3 质检、安检交底记录表、单等应纳入受控文件范围，登记于受控文件清单中。

4.5 第一次工地会议

4.5.1项目开工前根据现场实际状况和外部条件，工程部及时组织召开第一次工地会议。

4.5.2会议由工程部经理主持，其主要内容为：

1）建设单位、施工单位和监理单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；

2）建设单位根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；

3）建设单位介绍工程开工准备情况；

4）施工单位介绍施工准备情况；

5）建设单位和总监理工程师对施工准备情况提出建议和要求；

6）总监理工程师介绍监理规划的主要内容，以及按照《碧桂园监理工作要求》实施监理的主要内容；

7）研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会周期、地点及主要议题。

4.5.3第一次工地会议纪要应由项目监理机构负责人整理，并经与会各方代表会签，登记于受控文件清单中。

4.6 监理例会

4.6.1 会议由监理单位总监组织,工程正常施工阶段每周一次。

4.6.2 会议参加人员由工程部负责人及现场分管人员，监理单位总监、监理工程

师和监理员，施工单位的项目经理、技术负责人、施工员和三大班组长及其他有关人员组成，重要会议工程部负责人和项目经理必须参加。

4.6.3 会议由总监主持，主要内容为：

1）通报工程质量问题和管理缺陷，协商确定改进意见；

2）汇报工程进度的差异、主要原因和纠正措施；

3）通报现场安全文明施工情况和整改要求；

4）提出已经或将影响工程正常施工的问题并进行讨论和处理；

5）上次例会遗留问题原因和本次解决措施 ；

6）协调施工过程中各方面的关系，对本阶段施工提出具体的要求。会议由监理公司记录形成会议纪要，经与会各方会签后存档和分发各有关单位，项目工程部对会议纪要编码并登记于受控文件清单中。

4.7 工程部例会

4.7.1 会议由工程部经理主持，工程正常施工阶段每周不得少于一次，或分专业召开并汇总。

4.7.2 会议参加人员由工程部人员组成。

4.7.3 会议内容主要是现场各分管人员对本周的工作情况进行总结汇报，提出施工过程中需项目工程部经理和分管领导配合解决的问题，特别要对施工过程中质量问题找出原因及改进措施，针对本周计划分析完成情况及未完成的原因，制定具体的督促措施；工程部经理对本周整个项目的工作情况作总结，指出不足之处，对现场各分管人员的质量管理跟踪记录进行检查和批注，并对现场各分管人员提出的需配合及需解决的问题给予答复或解决。

4.7.4工程部例会应由专人记录形成会议纪要，该会议纪要编码后登记于受控文件清单中，并传集团工程管理总部备案。

4.8 临时会议和其他会议

4.8.1 对需临时召开的会议、应由相关负责人组织召开，需做好记录，重要的临时会议形成会议纪要，应编码填写相应记录。

4.8.2 对需工程部参加的其他会议，相关人员应积极按时参加，并做好笔记，会后向分管领导汇报。

4.8.3 工程部、监理、职能部门、集团公司对工程质量、安全、进度等各类检查会、总结会和落实整改会议可纳入临时会议，做好记录。

4.8.4工程部应及时组织召开各专项验收会议。

4.8.5工程部应及时认真组织开展“一户一检”工作,并督促监理召开“分户检验”预验收会议。

4.8.6在条件具备前提下,配合项目公司组织召开竣工验收会议。

5、说明

5.1每次开会必须整理会议纪要，与会相关责任人会签确认，与会单位盖章后存档。

5.2本管理规程自2008年8月1日起执行。

5.3本管理规程由集团工程管理总部负责解释及修订。

第五篇：平安矿业公司召开能源管理体系建设启动会议)10月份

平安矿业公司召开能源管理体系建设启动会议

10月18日下午，平安矿业公司召开能源管理体系建设启动会议，省节能协会专家、兴隆公司节能环保办副主任赵丽娟等一行五人来公司现场指导工作。经理蔡晓青、经理助理李顺成、机电经理牛振生、公司各部门主管领导、工作人员参加了会议。

会上，总经理蔡晓青首先介绍了平安矿业公司发展概

况、近几年节能减排资金投入、取得成绩及存在的问题。蔡晓青指出，此次会议标志着平安矿业公司能源管理体系建设工作正式启动，通过能源管理体系的建设，提高能源绩效，规范能源管理行为，使平安公司节能减排工作再上新台阶。

赵丽娟针对京津冀节能减排严峻形势，强调了节能减排工作的紧迫性和重要性，阐明了能源管理体系建设的必要性。省节能协会专家系统的讲解了能源管理体系的由来，能源管理体系建设的概念，能源管理体系的模式，体系建成、运行的关键要素，体系建成后的评价等问题。

节能减排工作人员向与会单位发放了宣传能源管理体

系建设的知识答卷。

平安公司节能减排办公室

二〇一三年十月十八日