金字塔式培训体系运作务实（xiexiebang推荐）

第一篇：金字塔式培训体系运作务实（xiexiebang推荐）

金字塔式培训体系运作务实--童乃圣

旅游业的竞争，不论是拼价格、拼硬件，还是比管理、比服务，归根结底还是要落实到人才的竞争上。

人才既不会从天上掉下来，也不会自然形成。一个酒店是否拥有足够的人才，是否不惧怕在竞争中失去人才，这与酒店的企业文化有关，更与酒店的培训是否形成强势有关。

1986年6月，我在北京旅游学院的《旅游学刊》创刊号上发表了《金字塔式培训体系讨论》的文章，提出了在酒店建立金字塔式培训体系的设想。现在看来，这个设想显得很简单、很幼稚，而且只是一个设想，没有经过实践。

1993年，我开始做北京喜来登长城饭店训导部经理，做的第一件事就是建立饭店的金字塔式培训体系。在我就任的14年里，要做的工作很多，但我始终如一做的一件事就是与训导部的各位同事（包括上级和下属），坚持并完善金字塔式培训体系的运作。

以下的一些感悟和做法愿与大家一起分享，以求抛砖引玉。

一． 树立正确的培训理念

要想在酒店里建立起金字塔式培训体系，并做到坚持不懈不是一件容易的事，因为以下问题总在羁绊我们的脚步。

1.培训部在酒店中应该处于什么位置？ 在有的酒店，培训不能得到应有的重视，连部门的建制都没有，附属在总办、会务、前厅部，甚至工会里，也就是个文员级、管理员级，甚至成了准退休人员的聚集地。

虽说从主观上讲“有作为才有地位”，培训人员的职业化水平会直接影响大家对培训的认同和预期，但也不能否认“有地位才有作为”的客观现实。如果培训部在酒店中配置较强，在部门级中位置较高，确实能提升大家对培训的重视程度。

重视培训的酒店，往往把培训作为部门建制，或独立，或附属于人力资源总监领导下；人力资源总监如果是做培训出身的那就更好，或至少懂得培训对开发人力资源的意义；否则，有可能出现人事力度大，而培训难以力度到位的局面。

更加重视培训的酒店，则会设立培训总监，并直接归一位副总领导，培训管理的力度会比较大。

最重视培训的酒店，会把建立学习型企业作为酒店基业长青的目标，把培养高品位的员工作为酒店企业文化的一种体现。

在岗位的设置上，我比较赞同设立培训总监一职，即使因为一些原因不能设立这样的高位，最好总经理能授权于培训部经理一定的培训管理权力，这样会更容易赢得各部门经理的支持与配合。

给培训部门以高位设置，与培训工作的Xing质有关。

因为，其他部门经理的主要职责就是管理好本部门的员工，加上必要的与其他部门的合作；培训部门则不同，她不仅要对酒店的服务质量负责，也应对酒店的管理水平负责，甚至销售、采购、工程上出问题，培训总监也应该反思自己的培训责任。

事实上，培训部在一定程度上起着“领导”别的部门的作用，如果培训部与其他部门处在同一个级别上，就很难产生这样的领导力。我们不能总借势于总经理的权威来安排培训活动，或仅仅依赖良好的人际关系来换得平级经理对自己工作的支持。

长城饭店在设立训导总监的那些年份里，培训力度最大，培训最具活力，效果也最明显。

2.培训是否需要与时俱进？

答案是肯定的，但种种落伍的想法和表现却总在唱反调。

开业前的培训不惜血本是必要的，开业后就不需要这么认真了。

老员工已能够熟练应对工作，不必对他们“再培训”。

管理人员都很有经验，“各村有各村的高招”，只要不捅娄子就

行，况且改变他们也很难，何必非要当什么职业经理人？

饭店的牌子已经闯出来了，就是靠惯Xing也可以高枕无忧几年了。

绝大多数员工就是个简单劳动者，何必要把他们的脑子搞得复杂

起来，还要学什么酒店服务文化？谈什么高品位？

事实上，酒店越是进入微利化，同行竞争的压力越大；服务越是呈现同质化，对服务品质的要求越高；人工成本降幅越大，对员工素质的要求越严；科技越发展，掌握新技能的任务越重；短期行为越少，吸收新理念的愿望越高；客人意识越强，实现客人满意的难度越大；员工个Xing越张扬，增强自身竞争力的欲望越强；企业文化越受到青睐，建立学习型企业呼声越响。

这一切的解决，那一条离得开培训？只有摆脱“培训说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的羁绊，真正做到与时俱进，才能跟上旅游行业前进的步伐。

3.“培训，就是赔本的买卖”吗？

嘴上不这样讲，心里这样想的人，应该不在少数。

有事实为例：

培训是投钱，不是投资；培训是“造”，不是“创”。

能干活就行了，何必追求高素质？

员工悟Xing差，钱投下去，猴年马月才能听响？

培训半天都跳槽了，真是赔了夫人又折兵。

培训什么时候才能立竿见影？

有的酒店的培训预算极低；有的酒店培训预算合理，但真想动用，批起来则很难。

培训，就是不花钱也要办事。

遇到经济危机，首先想到的是撤培训的编制，减培训的活动，削

培训的费用。其实，越是经济危机越需要加强培训，以利于聚拢人心，蓄势待发。

无数事实已经告诉我们，培训绝不是赔本的买卖，培训应该是一座开发不尽的富矿。

4.培训是不是“头疼医头，脚疼医脚”？

虽说，从培训的实效Xing来讲有一定的道理，但如果就停止在这样的认识上，很难摆脱培训的被动局面，更发挥不了培训的积极作为。

“客人投诉了，赶快给员工培训培训。”培训只为应对麻烦，所

谓“兵来将挡，水来土屯”。

明知服务和管理存在问题，但眼前客人没有投诉，培训可以偃旗息鼓，睡大觉了。

听说社会上某个培训不错，匆忙引进，由于针对Xing不强，听听而已，很难有实际效果。

培训没有长远考虑，没有培训需求分析，没有计划。对服务层、管理层和领导层各应该开设什么培训课程，需要花费多少时间？如何组织新员工和老员工培训？如何安排晋升培训、交叉培训、拓展培训，统统心中无数，结果只能是跟着感觉走。

培训一阵风，重视了，狠抓一阵，忽视了，马放南山。酒店既没有一批或专职或兼职的培训师队伍，也没有建立自己的三&级培训体系，仅靠培训部门的一、两个人作培训，难以形成培训的强势。

以上的问题和想法，我们也经常发生，至今还有许多不如意的地方。但我们坚信，努力创建酒店培训的大气候，实现人力资源产出的最优化，是酒店生存的命脉。

二． 建立金字塔式培训体系

1.金字塔式培训体系的含义

所谓金字塔式的培训体系，有以下几层含义：

一是，饭店员工岗职分明、责任清晰，从服务员到总经理，各自处在金字塔不同的层级上；为此，他们需要具备的理念、能力和知识、技能、技巧不同，自然需要接受的培训也会不尽相同；即便像企业文化、服务理念、仪表仪容、员工守则等共Xing培训，也会体现出不同的层次和深度。

二是，员工要由低层向高层发展，必须严格接受该层级的培训，使其在各方面达到任职要求，避免任职的随意Xing。

三是，金字塔式培训体系在一定程度上为我们展示了职业生涯发展的蓝图，对有志者来说，人生的登攀，越往上难度越大，如同攀登金字塔。

第四层含义，即：建立由饭店、部门、班组三&级培训师组成的金字塔式培训体系，这是本文要表述和详解的重点。

2.金字塔式培训体系三&级架构 为了使饭店的培训工作全方位、深入、持久地开展下去，体现专业化和系统Xing，避免随意化和零散Xing，我们在饭店建立了职责清晰、层次分明、相互配合，覆盖全饭店的金字塔式培训体系，以形成培训的大气候。

为什么要搞得这么兴师动众？因为对一个有上千名员工的酒店来说，既要抓好优质服务、优效管理，又要对人力资源开发负责，对酒店的长远发展负有培训责任，仅靠培训部的两名专职人员是远远不够的。必须调动上下两个积极Xing。

长城饭店开业二十多年来，就是这么兴师动众抓培训的，在培训上已形成了自己的传统和特色：

A.培训成为饭店的共识

长城饭店的历届总经理都十分重视培训，历届人力资源总监给予培训的支持力度都很大，饭店的历任训导总监和经理更是努力尽责于培训，员工们也十分关注和享用培训。

许多事业有成的员工在谈到自己的成功时，都会感慨道：我的基础是在长城饭店打的；许多员工不愿离开饭店并不是因为这里的工资多么高，而是基于东西还没有学够；每当饭店要举办培训，总有员工来打听什么时候轮到自己？

我想，长城饭店之所以能够涌现出比较多的培训人才，除了他们自身的聪慧和努力，在长城饭店的经历也不能不说是一种历史的成因。

B.培训强调互动和感悟 长城饭店的培训机构之所以叫训导部而不是培训部，培训师之所以称为训导师，我想是为了强调，我们的职责不仅是训练、培训员工，更含有指导和引领的意义。

这一点，从饭店84年一开业就采用的培训方式可见一斑：尽可能减少讲授式培训，更多采用互动式；培训尽可能摆U型台或更加自由的台型，强调参与和感悟。

C.管理者的两项铁定职责

总经理重视培训，从制度上体现得很坚决。

饭店规定：从领班到总经理，既负有管理责任，也负有培训责任。也就是说，不管哪一级的管理者，除了会管理，也要会讲课，使权威管理和培训引导两股合力产生更大的影响力；而且，管理者级别越高，培训的水平也应同步提高。

在员工的心目中，只会管理不会培训的管理者，如同不能两条腿走路的瘸子，不是称职的管理者。

饭店强调：工作中出现问题，在查找原因时，先查上级的培训责任：如下属是因为培训没到位，则下属原则上无责，上级有责；否则，追查下属的责任。

D.常年进行“培训技巧演练课”培训

员工只要被提升为领班，都要参加三天的《培训技巧演练课》培训，从店外调进来的管理者也不例外。培训的目的很明确，便于管理者有效承担起管理、培训两项职责。在这样的培训氛围中，所有的管理者都会努力发挥训导师的功能，并有一种不断提升水平的压力。

E.金字塔式培训体系的三&级架构

做任何事，组织落实永远是第一位的。

金字塔式培训体系的框架确立了，有人承担责任了，就会有专人去思考和运作，培训工作才有可能会由肤浅到深入，由外行到内行，由雇佣到职业，一步一步推进。

金字塔式培训体系由饭店、部门、班组三部分组成。

处在金字塔塔尖上的是总经理，被称为总训导师。下设三&级培训体系：

第一级：训导部经理或总监出任主训导师

第二级：部门训导师

第三&级：分部门（班组）训导师

长城饭店共有部门训导师十人，分部门训导师三十八人，加上训导部，形成一支五十人的训导师队伍。

3.每个培训层级的培训职责

A.饭店总经理的态度和重视程度，决定着饭店培训工作的方向和力度。

总训导师培训职责:

对饭店的培训工作提出总体要求和原则Xing意见 适时听取主训导师的工作汇报，并给与指示。

审批年度培训计划和培训经费预算

参加重要的培训活动

签发重要的培训证书

亲自讲课

B.饭店训导经理的职业化程度，影响着饭店培训工作的广度和深度。

主训导师培训职责:

关注饭店经营、发展、服务、管理，以及客人和员工

满意度的信息，适时与高层管理沟通，发现培训需求。

制定年度培训计划和培训经费预算

领导、检查、指导、推进各部门培训工作，力求实效。

统计、评估各部门完成培训指标的情况。

组织并主持饭店级别的培训活动

做好饭店的淡季培训

负责开展共Xing培训。例如：入店、管理、服务、外语、电脑等培训，海外培训、训导师培训、交叉培训、员工等级培训、干部持证上岗培训、学历培训等。

建设一支优秀的训导师队伍

充分利用好外部培训资源，引进优质内训课程。

C.部门训导师的管理能力，掌控并推进着培训投入和产出的进程。部门训导师培训职责: 观察和发现部门培训需求

跟踪落实培训效果

新员工的部门入职培训

对班组主管简单的管理培训

结合实际需要，安排专业培训。

检查、指导班组的培训活动。

配合训导部组织的饭店级培训活动

D.班组训导师的培训能力，体现并决定着培训的最终效果和水平。

班组训导师培训职责:

随时观察、分析客人和员工的反应，确立培训需求。

新员工上岗培训

高品质明星服务标准培训

饭店服务知识培训

专业技能培训

配合上一级组织做好各项培训活动

4.金字塔式培训体系的运作方式

为了使金字塔式的培训体系能够有效地运作，充分发挥其功能，我们采取了以下一些做法: A.训导部经理工作抓重点 训导部经理的注意力和工作重心放在十个部门训导师的成长上，然后再通过他们去抓好班组训导师。

B.饭店制定如下培训制度：

训导部负责指导和推进部门培训

---年初召开部门训导师会议，通报饭店年度培训计划的重点，规范一些固定培训科目，例如：每年安排一次饭店服务知识培训，每半年进行一次仪表仪容培训或安全培训，每三个月安排一次提高客人满意度培训。要求部门训导师在此基础上做出本部门的年度培训规划。

---本着“首先要做，然后要做好”的原则，量化培训指标，规定每位员工每年至少参加24小时培训，即：人均每月参加2小时培训。并在此基础上检查实际效果，减少走过场的现象发生。

---每位训导师要做到年有培训规划，月有培训科目。

---部门训导师需在每月末上报本月培训情况，及下月培训预报，训导部可以不定时参加部门培训活动，必要时，可以一起商议解决培训中存在的问题。

 建立管理人员培训档案

饭店建立主管以上管理人员培训档案，重点抓好对他们的培训；同时，也利于饭店在提升管理者时参考其培训经历。

 建立培训合同制度

凡外派海外培训或参加国内重要培训，都要签必要的培训合同，不仅表达了对培训的重视，也体现了双赢互利、双向负责的原则。C.为防止弄虚作假，实事求是完成培训指标，给部门训导师必要的工作自由度。

考核培训指标以部门为单位计算由于老员工和新员工，以及个

人情况的不同，不一刀切地要求每人每年必须参加24小时培训；老员工相对少些，新员工相对多些，但不允许出现培训真空。当然，超额完成培训指标，多多益善更好。

凡参加饭店组织的培训都算在培训小时内

旺季可以少做培训，淡季可以多做；旺季做培训的时

间可以短些，但每次不得少于20分钟。

评估部门培训状况为一季度一评（正好每季度都有

淡、旺月），年度总评。

三． 建设一支职业化训导师队伍

1.对内、外部训导师资源的分析

酒店要有效地开展培训，离不开对训导师资源的利用和开发。现就内、外部训导师资源的利弊作一简要分析。

A.外部训导师资源

优势：

---无论培训组织、培训方式、培训技巧都比较专业。

---酒店管理理论和服务理念比较系统、超前，可以开阔眼界，拓展思路，分享启示。

劣势：---紧密联系酒店实际比较困难

---价格昂贵

B.内部训导师资源

优势：

---内部训导师更了解酒店需求，培训内容和方式会更具针对Xing和实用Xing。

---内部训导师可以持续不断地重复Xing培训，确保酒店服务水平的一致Xing和稳定Xing。

---内部训导师对于企业文化的传承和员工归属感的提升会起到积极的推动作用。

---培训成本较低，使酒店和员工得以低成本升值。

劣势：

---专业Xing相对较低

---内部训导师多为兼职，特别是部门训导师，经常会面对软指标和硬指标的矛盾，做好本职和进行培训时间上的冲突，以及接受直接上司和训导部经理双重指令的局面。

综上分析，酒店要做好培训工作，还是应该以开发内部训导师资源为主，组建自己的训导师团队，建立自己的培训体系；外部培训师资源也可使用，但要适度，突出实效Xing，而且还应附带起到带动和提高酒店训导师水平的作用。

2.选拔饭店训导师的标准

敬业乐业，职业意识较强。具有做训导师的潜质

---有责任感

---头脑清晰

---与时俱进

---喜欢挑战新事物

---Xing格相对外向

---善于表达

---愿意与人打交道

---有一定的组织能力

---部门业务水平较高

---部门训导师应具有经理助理的职务，或授予相当的权力，以便对培训的管理。

3.提高训导师水平的一些做法

建设一支职业化的训导师团队，是推进饭店培训工作的关键；而培养训导师是艰苦而漫长的过程，不要企望一蹴而就，需要精细而耐心地做好。

我们通常采用以下一些措施：

A.训导师的必修课程：《培训技巧演练课》

不管你是不是管理者，只要担当训导师工作，必须参加《培训技巧演练课》培训；如有需要，可以重复参加。

B.个别指导 通过对训导师发现培训需求能力、备课思路、编写教案特点，以及培训现场掌控、调动学员参与等环节的有针对Xing的指导；加上适时的总结、评估，提高他们的水平。

C.提供更多外出培训机会

我们认为：培训机会给普通员工，可能是个人受训个人受益；培训机会给训导师，往往是个人受训集体受益。

所以，我们尽量创造机会轮流让训导师参加外培公司课程、外地喜来登饭店交叉培训、海外培训等，并支持他们参加专升本学历培训，提高后续发展的文化水平。

D.不断为训导师开拓成长的空间

饭店训导师的培训水平一般分为以下几个等级: 班组训导师——

为班组员工做知识和技能培训

为本部门其他班组员工做培训

部门训导师——

为本部门做服务和管理培训

为别的部门做培训

参与饭店级别培训课程

外出授课

为有效提高饭店训导师的水平，增强培训自信心，我们努力创造各种 机会，使他们在压力变动力的历练中成长，我们尝试了以下四种做法。

第一种做法：倡导交叉培训

本部门交叉培训

训导师长年累月面对一个部门或班组的员工做基础Xing、常规Xing的培训，时间长了，缺乏挑战，也容易产生疲沓情绪。可以适当安排他们在本部门内部做一些交叉培训。

例如：餐饮部中餐厅训导师给西餐厅服务员讲中餐服务程序，饮料部调酒师给餐厅员工演示调制鸡尾酒的技艺，管事部训导师为餐厅管理人员讲述餐具成本管理等。

部门之间交叉培训

部门训导师给外部门员工作培训，又是一个新的挑战。

例如：前厅部训导师给客管处清洁员介绍入店客人的档次和心理，客管处训导师给前台接待讲房间的清洁流程，保卫部训导师给各部门员工培训客人安全管理，销售部训导师给餐厅服务员讲述如何走访客户并赢得客户等。

这样做，不但有利于提高训导师的水平，还对员工成长和饭店经营带来许多好处：

一是增加知识，开阔眼界；二是提高对服务工作的兴趣；三是一专多能，以备不时之需；四是换位思考，促进合作。

第二种做法：开展部门训导师沙龙活动 部门训导师培训水平的高低，会直接影响到全店培训的水平。为此，训导部开展了部门训导师沙龙活动。不定期地组织一些活动。例如：

为满足外地实习生渴望学习实习部门以外饭店知识的愿望，安排部门训导师每人为他们讲一课，备课要符合实习生的水平。

开展部门训导师论坛活动，要求每人准备一个最拿手的课程供大家分享。由于听课人层次较高，大家准备格外充分，很好地起到了促进作用。

第三种做法：参与入店培训

新员工入店培训的重要Xing不言自明。开始，课程的讲授全部由训导部承担。这样做，虽然利于掌控课程质量，但部门训导师得不到锻炼的机会，而且总是训导部人员讲课，视觉疲劳和听觉疲劳也影响着培训质量。

后来，经过一段时间的努力，有七位部门训导师分别参与高品质明星服务标准、员工守则、安全与消防、紧急救护等课程培训，效果很好。

第四种做法：在饭店全员培训中磨练

98年6月到8月，饭店拟对一线八百多员工重新进行一次喜来登客人满意标准培训。由于是采用小班互动式培训，需要的训导师比较多，我们特意从全店挑选了24名训导师，拉到郊区某宾馆做封闭式备课。这些原本只对本部门员工讲课的训导师，现在却要面对来自不同部门的员工，压力和紧张是必然的。经过

导师示范，轮番上台试讲，评估改进，反复准备等环节，特别是两个月的讲课磨练，他们的潜能得到了释放，员工的积极反响增强了他们的自信，我们也从中发现了一批培训人才。

2001年，饭店组织全店1060名员工每人参加12个半小时的《仕达屋关爱》培训，同样是小班互动式培训。由于规模更大，要求更高，我们又一次从饭店挑选了24名训导师，进行了更加严格的全封闭式训练。几个月的讲课实践，训导师们付出了许多，也取得了更加显著的进步。

四.必要的投入赢得高效产出

金字塔式培训体系要想高效、有序地运转，也离不开培训费用的支持。长城饭店每年的培训费用预算都在百万元以上。

饭店明确规定：

每年下半年作第二年全年的培训费用预算，并报总经理批准。

培训费用专款专用，不得挪作它用。

大的费用由饭店控制，小的费用由训导部控制。

部门也能分得必要的培训预算，但部门使用培训费用，必须得到

训导部经理同意。只要能赢得高效产出，饭店在培训上很舍得投入。饭店每年都要派优秀的管理者和员工到海外参加培训，最多时，一年派出好几十人；2000年训导部组织48位中外管理人员参加拓展训练，两天花费七万多元；新加坡一培训公司的前台促销培训，几天的课程近十万的费用；引进《与成功有约》课程，三天的费用为十三万。

以上一些课程的价格虽然昂贵，但培训效果很好，饭店在投入上就表现得很坚决。当然，做这样的课程不会很随意，从培训需求的调查、课程的选择、为我所用的结合点、价格的反复商讨、参训人员安排、培训过程的掌控、培训反馈、培训效果的延伸等诸多方面，训导部需要做大量艰苦而细致的工作。

培训是开发人力资源富矿的掘进机，培训是酒店之树常青的雨露阳

光。金字塔式培训体系的建立和运作，有助于我们全程掌控人力资本的积累过程，为酒店赢得长远发展的活力。

第二篇：企业培训体系的建立与运作.

企业培训体系的规划与执行

该课程更像是企业内训体系的咨询类课程。讲师不仅对学员进行企业培训体系专业知识的讲解,更运用与综合国企、外企和民企的多年丰富的实践经验,教授学员全方位的建立企业的培训体系。其间穿插大量的案例研讨、经验分享、工具推荐(表格、专业网站、书籍、课件等与实物成果展示等,帮助学员学以致用,尽快建立与运作企业的内训体系。

认识企业培训要务及培训经理角色 熟悉典型培训模式并熟练运用 学习做培训需求分析并制定培训计划 掌握培训课程的设置与实施的要点 学习培训效果的评估与反馈 制定企业培训制度,分享管理经验 了解学习型组织与知识管理的特点 知名企业培训略影

CEO、总经理、企业高级管理者、人力资源经理、培训经理、企业内训师及从事企业内部培训工作的相关人员

天(每天 7 小时

讲授、案例分析、示范练习、角色模拟、小组讨论、作品展示、经验分享、实地参观等

通过该课程的学习,学员将了解企业培训体系的构成,掌握企业培训体系建立的步骤与管理的方法,学习培训体系的专业知识,并可利用与借鉴讲师深厚的经验,在企业内部进行实践,尽快显现培训的效果。

单元一:企业培训及培训经理 培训的相关概念 培训的常见误区 成功的培训经理 单元二:典型培训模式 系统型模式 顾问式模式 索罗门式模式 ST培训模式 培训实例研讨

单元三:培训体系的构成 培训需求管理 培训计划制定 培训课程实施 培训效果评估 培训资料存档 培训组织管理 单元四:培训需求分析 TNA概念 需求分析的目的 需求分析的方法 需求分析的步骤 需求分析的注意事项 单元五:培训计划的制定 计划制定的原则 计划制定的流程 计划的分类与内容 培训预算的确定 计划的实施与控制

单元六:培训课程的设计及实施 培训实施流程 培训供应商的选择 培训课程的设计 培训方式选择

单元七:培训评估与反馈 培训评估的概念 培训效果评估的意义 评估信息的收集与反馈 培训效果评估的传达 单元八: 企业内训制度 全员培训制度 职前培训制度 岗位培训制度 提升性培训制度 进阶培训制度 内训师制度 培训奖惩制度 培训规范化管理制度 其他

单元九: 培训管理经验分享 对工作思路的管理

对事的管理 对人的管理 对制度的管理 对流程的管理 对经费的管理

对部门形象与口碑的管理

单元十:学习型组织与知识管理 建立学习型的组织 何谓知识管理

知识管理与人力资源管理 单元十一: 知名企业培训略影

第三篇：培训体系运作的10种方法和技巧

培训体系运作的10种方法和技巧

1、按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩及问题进行发布，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路。

2、设计“内部讲师荣誉榜”，将内部讲师头像及优秀讲师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、介绍，为培训体系顺利运行宣传“造势”。

3、定期举办培训征文活动：规定主题如“我眼中的员工培训”、“我的成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，提升全员培训理念，然后公开评选，选出前三名进行表彰。

4、举办“心得报告评选”：将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布，也可适当地可以组织员工进行学习讨论。

5、实施“月度优秀讲师”奖励：对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公开奖励。

6、实施“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励（如流动红旗），7、实施“月度优秀学员”评选奖励：对遵章守纪、参与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。

8、制定“行动计划”：要求培训对象根据培训内容，制定自己的改善行动计划，并选定目标进行全程跟进，对行动及时、改进效果明显的学员进行奖励。

9、与外部培训机 构合作，定期举办或参与一些专题培训沙龙、论坛等，指派内部讲师作为主讲嘉宾参与，一方面提升企业形象，一方面培养内部讲师的荣誉感和成就感。

10、结合培训工作的实际，组织内部培训知识或技能竞赛，将培训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程，使其慢慢地成为企业的一种习惯，从而可以自动运行！

第四篇：欧洲中央银行体系及其运作

案例十九：欧洲中央银行体系及其运作

1992年，欧盟首脑会议在荷兰马斯特里赫特签署了《欧洲联盟条约》（亦称《马斯特里赫特条约》），决定在1999年1月1日开始实行单一货币欧元和在实行欧元的国家实施统一货币政策，从2002年1月1日起，欧元纸币和硬币正式流通。由于英国、瑞典和丹麦决定暂不加入欧元，目前，使用欧元的国家为德国、法国、意大利、荷兰、比利时、卢森堡、爱尔兰、希腊、西班牙、葡萄牙、奥地利、芬兰12国，也称为欧元区。欧洲中央银行作为超国家货币政策执行机构，其组织框架、目标、任务和运作机制一直是人们十分关心和讨论的重要问题。

一、欧洲中央银行的组织框架

欧元区的货币政策通过欧洲中央银行体系予以实施。欧洲中央银行体系由欧洲中央银行和欧盟所有成员国包括尚未加入欧元区的成员国中央银行组成。在欧元区内，欧洲中央银行是最高货币权力机构，其总部设在德国的法兰克福，工作人员约500人。各成员国中央银行是欧洲中央银行不可分割的组成部分，负责执行欧元区货币政策的日常工作，但欧洲中央银行体系的所有活动必须接受欧洲中央银行决策机构的监督和管理。

《马斯特里赫特条约》对欧洲中央银行决策机构的设置做出了明确的规定。欧洲中央银行行长理事会和执行董事会是欧洲中央银行的两个主要决策机构。行长理事会负责制定欧元区的货币政策和实施货币政策的指导纲要，其主要职责是确定欧元区的货币政策目标、主要利率水平和中央银行体系准备金数量等。目前，行长理事会由执行董事会成员和欧元区成员国中央银行行长组成，每个成员拥有一份表决权，采用简单多数表决法决定要实施的货币政策，欧洲中央银行行长担任行长理事会主席，并且拥有在表决中出现赞成票好反对票相等时做出最后裁决的权力。执行董事会主要负责货币政策的实施。执行董事会由欧洲中央银行行长和其他五位成员组成，任期8年，期满后不得继续连任。

由于不是所有的欧盟成员国都在1999年1月1日参加欧元区，欧洲中央银行还设立了由欧洲中央银行行长理事会和尚未参加欧元区的中央银行行长组成的第三个决策机构即总务理事会，负责协调欧盟内欧元区和非欧元区的货币政策。

欧盟东扩到27国后，现行的一国一票制将使欧洲中央银行行长理事会变得十分庞大，难以进行迅速有效的决策，为此，欧洲中央银行将采用“三速”投票模式，按照成员国的经济总量和人口分配投票权，5大国德国、法国、英国、意大利和西班牙为4票，也就是说每5年有一国没有投票权；14个中等国家如比利时、奥地利、瑞典、芬兰、波兰等共8票，即14国中每年8个国家有投票权；8个小国如塞普路斯、爱沙尼亚、立陶宛、卢森堡等为3票，即每年3个国家有投票权。执行董事会的6名成员有永久投票权。

二、欧洲中央银行的主要职责

保持价格稳定和维护中央银行的独立性是欧洲中央银行的两个主要原则。根据《马斯特里赫特条约》的规定，欧洲中央银行的首要目标是“保持价格稳定”，与德国规定的德国中央银行的首要任务是“捍卫货币”如出一辙。虽然欧洲中央银行有义务支持欧元区如经济增长、就业和社会保障等的其他经济政策，但前提是不影响价格稳定的总目标。

和其他国家的中央银行相比，欧洲中央银行是一个崭新的机构。为增强欧洲中央银行的信誉，《马斯特里赫特条约》从立法和财政上明确规定了欧洲中央银行是一个独立的机构，欧洲中央银行在指定或更换行长理事会成员以及制定和执行货币政策时，不得接受任何机构的指示和意见，在更换欧洲中央银行行长和理事会成员时，必须得到所有成员国政府和议会的一致同意。同样的，《马斯特里赫特条约》也规定任何政府和机构有义务尊重欧洲中央银行的独立性，不得干预欧洲中央银行货币政策的制定和实施。在财政上，欧洲中央银行对成员国的财政赤字和公共债务实行“不担保条款”。

《马斯特里赫特条约》也规定，欧洲中央银行有责任对其实行的货币政策进行说明。欧

洲中央银行每周发表综合财务报告，每月发布中央银行体系活动报告。有关中央银行体系的活动和货币政策报告必须提交欧洲议会、欧盟理事会和欧盟委员会。欧洲中央银行执行董事会成员要求出席欧洲议会有关委员会的听证会。欧盟理事会主席和欧盟委员会的成员可以参加欧洲中央银行行长理事会会议，但没有表决权。欧盟理事会主席可以在欧洲中央银行行长理事会上提出动议，供欧洲中央银行行长理事会审议。

三、欧洲中央银行货币政策机制

欧洲中央银行的货币政策操作将以统一的标准和条件在所有成员国内进行。但由于欧洲中央银行的货币政策只能通过成员国的中央银行来实施，因此，欧洲中央银行货币政策机制要反映各成员国货币政策机制的不同特点。目前，欧洲中央银行力争把各成员国中央银行出现不同做法的可能性减少到最低程度，其货币政策机制不是任何一个成员国货币政策框架的翻版。欧洲中央银行的货币政策机制包括：

1、公开市场业务

欧洲中央银行体系内的公开市场业务将在指导利率、管理货币市场、向市场发出政策信号等方面发挥主要作用。欧洲中央银行将主要通过回购协议购买、出售资产、信贷业务等反向交易进行公开市场业务操作。公开市场业务有四种方式，一是主要再融资业务，成员国中央银行根据投标程序每周进行一次，两周到期，向市场发出政策信号。再融资利率也是欧洲中央银行调控经济的最主要的杠杆利率。二是长期融资业务，成员国中央银行根据投标程序每月进行一次，三个月到期。三是微调操作，由成员国中央银行在特定情况下通过投标程序和双边程序进行。四是结构操作，只要欧洲中央银行想调整资金结构，就可以由成员国中央银行通过投标程序和双边程序进行。

2、管理流动资金的经常便利（Standing Facility）

欧洲中央银行通过管理流动资金的经常便利提供和吸纳隔夜流动资金，规定隔夜拆借利率，并通过改变隔夜拆借利率向市场传递政策信号。欧洲中央银行使用如下两种经常便利，一是边际借贷便利，银行和信贷机构按照预先商定的利率从中央银行获得隔夜流动资金，这种预先商定的利率规定了隔夜拆借市场的最高利率。二是储蓄便利，需要隔夜流动资金的银行和信贷机构按预先商定的利率交付隔夜保证金。这种预先商定的利率规定了隔夜拆借市场的最低利率。

3、准备金制度

欧元区内的银行和信贷机构必须根据欧洲中央银行体系规定的标准和条件，在所在国中央银行的账户上保持最低限度的准备金，但在欧元区外设立的分支机构不受限制。

四、汇率政策的制定和协调

汇率政策是欧元区货币政策的重要组成部分，欧元区将在保证价格稳定的前提下制定汇率政策。

1、汇率政策的制定机制

欧元区汇率政策的制定权归欧洲理事会，欧洲中央银行和欧盟委员会也发挥重要作用。在协调汇率政策方面，欧洲理事会根据经济发展情况对欧元汇率走势进行监督，向欧洲中央银行行长理事会提出有关看法，欧洲中央银行负责组织实施欧洲理事会制定的汇率政策。欧洲理事会有权决定签署有关汇率体制的协议，确定与第三国以及国际组织有关汇率政策的立场。

2、外汇管理和干预

《马斯特里赫特条约》规定欧洲中央银行具有实施外汇业务的全部权力。欧洲中央银行拥有外汇储备500亿欧元，这些外汇由成员国中央银行按其所在国的人口和经济总量比例捐助。根据欧洲中央银行体系的法令规定，欧洲中央银行可以自由支配这500亿欧元的外汇储备，在必要时，还可以动用成员国中央银行的外汇储备。欧元区成员国中央银行在动用其外

汇储备时，必须征得欧洲中央银行的批准，以防止成员国中央银行进行外汇业务时出现与欧元区汇率政策不一致的问题。

欧洲中央银行可在欧洲理事会的指示下，必要时，对欧元与美元、日元以及其他货币的汇率进行外汇干预。欧洲中央银行行长理事会确定如何分配外汇干预的职权范围，并根据信贷信誉、竞争价格、资产规模等标准选定进行外汇干预的银行和信贷机构。

五、跨欧自动实时清算系统

跨欧自动实时清算系统1999年1月1日正式全面运营，它由两部分组成，一是在欧盟每个成员国建立一个实时总清算转帐体系，二是建立一个连接个成员国实时清算系统的互连机制。它保证了以欧元进行的支付可以快捷有效地从一个成员国转移到另一成员国。非欧盟国家的实时清算系统如果具有用欧元清算的能力，也可以和跨欧自动实时清算系统互连。

欧洲中央银行体系运转三年多来的事实证明，欧洲中央银行体系是成功的，具体表现在：

（1）欧洲中央银行逐步积累了调节干预欧元走势的基本思路，即将欧元区的物价稳定放在首位，不刻意追求欧元汇率的稳定或者坚挺；（2）欧元逐步建立了完善的清算系统，这是一种货币成功运行的基础，国际贸易中以欧元结算的比重从1998年底18%上升到2001年24%；

（3）以欧元计价的金融工具明显扩大，特别是欧元债券发行的增长十分明显，目前世界债券发行量中，欧元债券已占47%，超过了美元债券；（4）欧元区成功地抵御了由于科索沃危机、欧盟委员会集体辞职、各国大选、2000年石油价格上涨、美国新经济泡沫破灭等带来的各种经济政治冲击，2000年经济达到十年来最高增速3.4%，2001年下半年没有像美国和日本那样出现经济衰退；（5）欧元的运行得到了欧洲国家的认同，欧盟非欧元国家如英国等对于加入欧元区的态度趋于积极。

1998年5月3日，在布鲁塞尔举行的欧盟特别首脑会议上，原欧洲货币局局长维姆.德伊森贝赫(Wim Duisenberg)被推举为首任欧洲中央银行行长，任期8年。德伊森贝赫是荷兰人，曾任荷兰中央银行行长，现任为法国人特里谢。

思考题：结合欧洲央行的运作模式，说明我国中央银行可以吸取的经验有哪些？

第五篇：喜来登大酒店前厅部运作体系

喜来登大酒店前厅部运作体系

来源：餐饮管理发布时间：2010年12月15日点击数： 1398【字体：小 大】【收藏】

浅论东莞喜来登大酒店前厅部运作体系 摘 要

酒店的前厅是酒店中不可或缺的部门，前厅部的管理水平和服务质量的好坏直接影响到整个酒店的经营效果和对外形象。东莞喜来登酒店是由世界著名酒店管理集团（喜达屋集团）负责管理运营，其开业已开业4年，其成功的经营成果与其前厅部的运作体系是密不可分的，东莞喜来登酒店前厅部的管理方法和运作体系有很多得广大同行借鉴的地方。该前厅运作体系主要由硬件和软件两部分组成：硬件部分主要包括电脑信息系统及其运作情况、优缺点及其解决办法；软件部分主要包括组织机构设置、沟通职能执行状况、运作过程的操作等的情况、优缺点及其解决办法。硬件体系主要是指电脑信息管理系统；软件系统主要是指组织机构设置、沟通职能执行状况、运作过程的操作等。在前厅部的运作体系中，我们要重视各个方面的因素，提高前厅部的工作质量，从而为做好整个酒店的服务工作做好铺垫。关键词：前厅部；有效沟通；运行过程

前厅部作为酒店的窗口，直接代表了整个酒店的形象，不仅如此，前厅部还承担了酒店的大量工作，重要性不言而喻。只有提供高效和优质的服务，才能让顾客感到满意。运用科学的方法搜集信息并进行分析，发现酒店存在的问题和漏洞，并对酒店前厅服务质量进行评估和检测，提出补救方法和改进建议，成为各个酒店的当务之急。通过在东莞喜来登酒店的前厅两个月左右的工作，我学习并认识到其前厅部的运作体系的情况，下面将从构成其运作体系的硬件和软件部分的情况、评价及对于不足之处的解决办法进行论述： 1.关于构成东莞喜来登酒店前厅部运作体系的基础硬件——电脑及信息管理系统的评价 1.1关于该酒店前厅部电脑及信息管理系统的基本情况的介绍

东莞喜来登大酒店的电脑及信息管理系统是OPERA系统。OPERA系统是以计算机为基础，用系统思想建立起来一个为东莞喜来登大酒店的经营管理、决策提供服务的较为复杂的信息管理系统，它既包括对外经营又包括对内的管理，涉及预定、接待、询问、客房、餐饮、工资、财务等等多个子系统。其前厅部系统部分相对应的有“预定、接待、询问、客房”等方面的功能。前厅OPERA子系统具有容纳海量信息的基本能力，包括人员流动、物资流动、资金流，比如：东莞喜来登酒店前厅部每位员工在工作的时候都有一个记录自己相关信息的CODE，在对客人进行服务的时候，首先要用自己的CODE进入OPERA系统，这样每个员工在系统里面进行了什么操作都会有清楚的记录。

1.2关于东莞喜来登酒店前厅部信息管理系统的评价及其解决办法 1.2.1关于东莞喜来登酒店前厅部信息管理系统的优点

使用OPERA子系统通过简化饭店员工经营管理活动的操作程序，提高信息处理速度，实现提高工作效率的目的，例如：接待处在帮助客人办理如住登记的时候，如果客人是第一次如住的，只要在电脑里面把客人的资料录入完整并保存，然后打印出一张登记表给客人签名确认就可以了，当客人再次入住的时候，只要在OPERA系统的ARRIVAL界面输入客人的姓名然后查找，客人的相关资料就出来了，这样就避免了再次录入的麻烦，工作效率可以得到极大的提高；使用OPERA子系统具有降低劳务成本的作用。在OPERA系统支持下，前厅部得到了精简，并且减少了许多岗位员工的培训量，这明显的降低了饭店的劳务成本，比如：该酒店的前厅部将收银与接待、询问处合并为一个分部，并且接待在预定部门下班后兼做预定工作，这样极大的降低了该酒店前厅部的员工数量，从而降低了劳务成本；该酒店前厅部使用OPERA子系统具有提高管理层经营管理各种决策的作用，而且经过处理信息得到的数据具有很高的精确性，改变了传统作业方式无力控制差错的局面，例如：前厅经理通过电脑提供精确的数据，随时可以掌握入住率及平均房价等，从而提高酒店的经营状况。1.2.2关于东莞喜来登酒店前厅部信息管理系统的不足之处

OPERA子系统中某些操作程序过于复杂，从而影响了工作效率，这样易造成客人的投诉。例如：客人在退房时，客房内小冰箱的消费项目都要一个个录入电脑，然后结账，如果客人消费很多的情况下，进行这样的操作就需要很多的时间，造成客人过长的等待时间。

1.2.3关于该酒店前厅运作体系硬件系统中不足之处的解决办法

加强相关的培训。虽然某些程序有些复杂，但是加强相关的技能培训，提高员工的技能熟练程度，这样可以相对弥补一些因系统复杂而造成的缺憾；在对客服务中增加与客人的交流，减少客人对时间的闲置感。你可能因为系统的复杂性而影响了工作的效率，让客人呆等着可不是个好注意，因此在对客服务的过程中增加与客人的交流，让客人对减少那种时间感，这样会相对减少客人的投诉，而且是人性化服务的一种有效方式。

2.关于构成东莞喜来登大酒店前厅部运作体系的软件——组织机构设置、沟通职能执行状况、运作过程的操作情况等的评价

2.1关于该酒店前厅组织机构设置的评价及其解决办法 2.1.1关于该酒店组织机构设置情况的介绍

在东莞喜来登酒店前厅部，第一负责人是房务总监，然后是前厅经理，接着是大堂副理和礼宾司，然后是礼宾部、前台接待、商务中心和总机主管，然后就是各个分部门的基层员工了。在该酒店的组织机构设置过程中，前台部门只有接待员，它兼有询问、收银和预定的职能，这样在大大节省了酒店的人员配置。2.1.2关于该酒店前厅组织机构设置的优点

组织机构的设置体现了精简高效、分工明确、便于相互协调的的管理理念。能快捷、高效的为客人提供服务，使客人满意，与此同时便利的工作服务条件构成了达到目的的不可缺少的重要条件。满意的员工才能造就满意的客人，该酒店前厅组织设置中充分体现了前厅的中心作用，满足了客人的共性需求，其中该酒店设立大堂副理、电话总机、商务中心、接待处这些设置都充分体现方便服务的知道思想，同时定岗制也充分体现了方便服务这一原则，而不是对服务的制约。该酒店前厅部的组织机构的设置从饭店的性质、规模、地理位置、经营特点及管理方式的实际出发，找准市场定位，充分体现了自身的优势。2.1.3关于该酒店前厅组织机构设置的缺点

个别部门因为分工繁重，容易出现工作的事物而导致客人的投诉。比如：前台接待在为客人办理入住的同时，还要执行收银（换外币、信用卡提现金、换散钱、退房等），问讯（酒店内外信息的咨询），预定等职能，尤其在三、四月份是家具展和广交会，入住率高达98%左右很正常，该酒店有500间客房，可以想象客流量是相当的大，这个时候最容易因为工作繁杂而出现失误的情况。2.1.4关于该酒店前厅组织机构设置中不足之处的解决办法

根据季节增加值班员工人数。由于相对工作量增加，这样在酒店入住率高的时候，根据实际情况而增加前台等值班人数，这样相对来讲每个人的工作量得到了减低，相对来说可以减少工作的失误。加强前台员工相关的培训。这样可以提高员工的熟练程度，而且在实际操作的时候就会消除紧迫感，从而提高工作效率。2.2关于东莞喜来登酒店前厅部沟通职能的执行状况的评价及其解决办法 2.2.1关于东莞喜来登酒店前厅部沟通职能的执行状况的介绍 前厅部的沟通主要包括与内部和外部沟通。

内部沟通是指该酒店前厅部所设置的各个分部之间的沟通，即接待处、礼宾部、商务中心、电话总机之间的相互协调和沟通。例如：客人在进店之后由礼宾部的同事负责帮客人提行李和指引方向，到前台之后，接待员负责帮客人办理入住登记手续，之后把客人的房间号码写在行李牌上交给客人，客人凭行李牌让行李生送行李到自己的房间。

外部沟通主要是指与其他部门之间的沟通，比如：与总经理办公室的沟通——前厅部除了及时向总经理请示重大事情和汇报对客服务过程中的重大事故外等等。2.2.2关于东莞喜来登酒店前厅部沟通职能的执行状况的优点

可以使本部门或其他部门明确本部门准确传达的意图，不至于信息偏离。可以了解对方的真实意见和想法。可以使前厅部与其他部门相互了解，理解信息的本质含义。可以澄清错误，解决冲突和矛盾，以便顺利我完成任务。

2.2.3影响该酒店前厅部进行有效沟通的不足因素

某些情况沟通时间选择不当，这样可能出现信心传递过早或者传递太晚，这都会影响到沟通的有效性；信息不充分；沟通渠道不合适；出现过早的评价，会导致信息接收者对信息的误解。2.2.4关于东莞喜来登酒店前厅部沟通只能的执行状况中不足之处的解决办法

要解决该不足之处，进行有效沟通，需要遵循以下步骤：首先明确沟通的目的;确定沟通的对象和时机，选择正确的渠道，后期调查。

2.3关于东莞喜来登酒店前厅部运作过程的操作情况的评价 2.3.1关于该酒店运作过程的介绍

入住客人的计划安排。该酒店前厅部能够根据外部环境,配合相关部门，分析本年客源方向，协助管理层、销售部完成任务。

客人抵达前的服务。主要是预定工作,东莞喜来登酒店的预定方式有：电话、网络、传真、公司或旅行社代定等。

客人抵店后的服务。主要工作有：帮助客人办理入住登记手续，提供咨询服务，销售酒店的主要产品客房，积极促销餐饮部、康乐部的产品。

客人离店后的服务。建立客史档案，对客源信息进行整理、归类、归档。2.3.2关于该前厅运作过程的操作情况的优点

其过程符合酒店整体规划和营销策略，流畅细致的前厅运作过程为饭店的服务与管理工作提供了便利的条件，给客人留下良好印象，使客人们满意而归。2.3.3关于酒店前厅运作过程操作的不足之处

某些细节操作不够完善和重视，比如：客人的生日庆祝这方面，虽然每天都会有一名大堂副理负责查找当天过生日客人的相关信息，然后给客人准备一分小礼物，但是在入住率高的情况下，就经常发生遗漏的情况，因此对于这种问题应该加多审核，确保每位客人都能得到一分惊喜。2.3.4关于该前厅运作过程的操作情况中不足之处的解决办法

对于解决该不足之处，应该建立一个标准，具体建议如下：完善基层员工的工作标准。对于细节的问题往往是因为没有一个统一的标准，所以工作的时候才会有很大的出入，所以对于任何事情都要建立一个标准，这样保证每个员工的服务都被量化，这样才能提高服务质量。制定管理层的审核标准。对于员工的日常服务尤其上细节问题，管理层应该加大审核力度，没有标准的一定要建立标准，这样对于完善日常工作的细节具有极大的帮助作用。结论

对于现代酒店管理来讲，前厅部是酒店的重要组成部分，也是酒店和客人沟通联系的主要场所，是酒店的门面，前厅部的管理水平的好坏直接影响到整个酒店的经营效果和对外形象，因此在前厅部的运作体系中，我们要重视各个方面的因素，提高前厅部的工作质量，从而为做好整个酒店的服务工作做好铺垫。