声讯企业转型为外包型呼叫中心的运营管理

第一篇：声讯企业转型为外包型呼叫中心的运营管理

声讯企业转型为外包型呼叫中心的运营管理

呼叫中心按照不同的使用性质可分成自用型呼叫中心（in-house call center）和外包型呼叫中心(outsourcing call center)两类。而外包的方式也是多种多样，绝不仅仅是座席的外包。呼叫中心相关的各种业务都可以拆分成外包业务：建设外包、应用外包、系统硬件外包（不含座席话务员）、座席外包、管理外包、培训外包......。

企业为什么选择外包型呼叫中心？首先，选择外包有利于简化管理体系、优化管理水平并集中企业的优势。企业应更专注于自己的核心优势。为此目标而把其他的工作交给第三方完成；其次，通过外包可以得到规模柔性且无需时刻担忧系统升级的系统。企业不必追逐呼叫中心的技术突破，可以根据需要随时扩大或缩小座席的规模，避免了前期投入的压力；系统采取外包也可以通过外包商的技术更新，始终得到一个相对先进的呼叫中心系统，能够跟得上企业客户的需要。另外，通过外包得到的呼叫中心，其可改善性、可维护性、可开发性、可控制性都很好；最后，外包呼叫中心可以按照企业的需求提供不同要求的阶段性呼叫中心服务。这些服务包括：投诉、咨询等呼入服务；以产品推介、市场调查、电话销售（Telemarketing）等为代表的呼出服务；长期的客户关系管理（CRM）外包等。阶段性呼叫中心服务的提供解决了大量中小型企业的实际需求，运营商通过保持呼叫中心业务的灵活性，保证话务量、座席量的灵活调整从而更经济地提供服务。

选择外包服务商首先不是看它的硬件系统如何先进，而是应注目于外包商的管理水平、座席代表的专业水平和外包商的专长。由于服务是一种软性的产品，对它的选择建议可以关注如下几个方面：

呼叫中心运营商的服务理念、管理及培训水平；

呼叫中心对本行业的专业程度以及企业在该外包业务实施战略的制定、调整方面的可参与程度；

外包呼叫中心的技术平台构成和技术开发、维护能力是否适合业务需要；

收集并比较呼叫中心一些关键性的数字指标。如：平均单呼成本、平均通话时间、平均应答速度、占线率及呼叫放弃率、座席人员流动率等。通过呼叫中心提供、第三方管理监测机构发布以及实际的拨入实验可以得到比较详尽的数据。

对声讯企业而言，他们拥有大量的中继线，发展Call Center业务固然有着自身的优势，但真正的挑战来自于企业转型过程中管理和运营方面的新内容：

1．运行管理的挑战；

2．销售管理的挑战；

3．服务管理的挑战；

4．质量管理的挑战；

5．培训管理的挑战；

6．技术管理的挑战。

一、声讯企业转型需要注意的关键步骤

声讯企业进行呼叫中心运营，首先立足是建造一个企业内部对外的服务窗口，通过以电话、传真、电子邮件、Web等多种形式的通信手段，为客户提供有关自身声讯业务受理、咨询、查询、客户投诉等客户服务。企业通过客户服务得到声讯方面有价值的营销、质量反馈等信息，为企业在寻呼声讯经营方面的决策提供科学的依据。

其次，呼叫中心将积极与社会企事业单位合作，开展社会综合客户服务，提供各行各业的客户服务，用提供社会化综合服务来不断吸引用户，弱化声讯功能，强调社会化综合服务职能，让用户感觉到：即使少用或不再使用声讯功能，但已离不开呼叫中心所提供的方便、快捷的社会化综合服务。

再次，呼叫中心进入外包的客户服务中心运营，直接为大中小型企业提供电话销售、市场调查、售后服务、秘书业务、台席出租等外包业务，帮助中小型企业建立客户服务中心，使其轻装上阵，集中最大的力量发展核心业务，并且能极大地节约投资，降低风险，又能享受高水平的专业客户服务。

最后，外包呼叫中心导入CRM，成功进入电子商务。CRM（客户关系管理）实际上是一系列应用软件以及一系列管理规则的总和，主要管理企业跟客户的所有交互活动，包括市场营销、销售及客户服务。外包呼叫中心是提供企业与客户联系的统一界面，负责实施各种形式、各种流向的客户交互。而CRM 是整个客户关系管理的活动中枢；一方面负责将呼叫中心收集的各种业务请求提交至相应的处理系统，另一方面负责协调管理各种业务处理系统的活动，并应用各种处理系统的数据，进行分析及挖掘，产生相应对外行为，提交外包呼叫中心实施电子商务。

二、国内呼叫中心建设的重点在于运营

在呼叫中心建设的热潮中，国内外许多著名的厂商都推出了相应的解决方案。从多媒体呼叫中心到web呼叫中心再到虚拟呼叫中心„„。然而，很多企业在追求技术领先的同时却忽视了建设呼叫中心的初衷，全新的技术并没有带来项目的最终成功。也许今天我们需要更多的是考虑怎样将呼叫中心与企业目标相结合，推动业务发展，使其真正为企业的未来做点什么。

目前全国各个省市几乎都建立了自己的“168”、“160”信息台，在具体的技术实现方面差别并不大，但有的盈利，有的赔钱，最关键的差别在于如何把握用户的需求。有资料统计，声讯服务中业务量最大的是目前的天气预报系统，相信这也是因为天气是用户出行比较关心的问题。

电信声讯台的运营情况让我们不难发现――硬件平台的建设只是一切工作的开始。根据国外的咨询公司和市场调查公司所得出的相关统计数据显示，呼叫中心人员费用占到总费用的65%-70%，设备费用只占5%-10%，其他费用还包括通信费用，管理费用等等。从这组数据我们也不难看到，真正的建设重点在于运营，高效的运营管理才能带来呼叫中心实际的价值。

三、呼叫中心的运营，“专业”与否是关键

声讯企业转型的成功关键不一定在于企业的大与小，而是在于运营的专业与否。现时内地声讯企业转型Call Center所面对的难度，主要是在于运营、业务、服务和培训的管理尚未成熟，对原有设备按照新型Ｃａｌｌ Ｃｅｎｔｅｒ进行改造只是一切工作的开始。

我们今天开通了呼叫中心，但如果只是将其服务定位在原有业务水平上，转型将变得没有意义。声讯企业转型Ｃａｌｌ Ｃｅｎｔｅｒ以后，如何真正将原有的费用中心转型为利润中心，如何真正成为一个专业的呼叫中心运营商？进一步以专业的态度开发深层次应用是关键。而新的呼叫中心所面临的运行管理、销售管理、服务管理、质量管理以及培训管理和技术管理等新的课题将是转型成败的根本原因。

建造呼叫中心的运营必须从“专业”打造开始。时下，一些境外成功的呼叫中心运营服务商已开始加入到国内Ｃａｌｌ Ｃｅｎｔｅｒ市场的建设，为国内带来经过多年运营实践检验的成功的呼叫中心管理，培训及运营经验，这其中以香港易宝通讯的运营管理培训最具特色及代表性。客户服务专业培训能够为各客户服务中心的营运商提供专业、实用、多元化的培训及顾问服务。以不断提高其客户服务中心的运营及管理效益。

国内在呼叫中心的应用方面与欧美国家情况不同。虽然呼叫中心的发展较晚，然而起步较高。国外众多厂商对中国巨大的呼叫中心市场投入了相当的热情，新的技术层出不穷，处于明显的技术推动市场的阶段。由于管理经验和运营理念的滞后，至今没有在普遍意义上真正实现呼叫中心从成本中心向利润中心的过渡。据专家预测，未来中国的呼叫中心市场将形成一个超过100亿元的产业，如何快速弥补目前在运营管理方面的巨大滞后，如何高效、稳定地运营和管理客户服务中心，已成为呼叫中心管理者越来越关心的问题。

四 呼叫中心运营管理的数字化指标

对呼叫中心的管理，是对系统的管理，更是对员工的管理。对呼叫中心在运营方面的管理是目前国内呼叫中心运营商最感兴趣，同时也最缺乏的内容。我国的香港在呼叫中心的运营上取得了一定的经验，他们具体的运营管理的数字化指标为：

事后处理时间（指一次呼叫电话接听完后，座席话务员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间）。

实际工作率（等于座席联入系统准备回答电话的实际时间除以按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。）按常规，每个座席话务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。

平均放弃时间（指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。）全行业平均时间为60秒。

平均单呼成本（某段时间内中心的全部费用除以这段时间接听的所有电话数，包括无论何种理由打入的电话，不管是由座席话务员接听的，还是由技术系统接听的。）单呼成本是Call Center销售代表进行外包业务报价的基础，同时也是呼叫中心经营管理业绩的重要体现。

平均通话时间谈话时间和事后处理时间的总和。

平均持线时间（座席人员让顾客在线上等待的平均时间。）持线时间直接影响到呼叫者的情绪，过长的持线时间表明座席人员不能很快地进入所需要的资料领域或系统延迟，是分析系统硬件及培训成果的重要指标。

平均振铃次数（指顾客听到回话之前电话铃振响的次数。）行业平均次数是2～5次。

平均排队时间（指呼叫者电话进入序列后等待座席话务员回答的时间。）排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零，意味着付费让座席话务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。应当通过运筹学的分析调控最佳排队时间。

平均应答速度 指总排队时间除以所回答的总电话数。

平均交谈时间 指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。

占线率 等于通话时间与持线时间之和除以通话时间、持线时间以及闲置时间之和。

以上三项指标均可以来源于自动呼叫分配系统（ACD），对此类指标的掌握将使呼叫中心的服务指数处于可控的状态，是十分重要的管理指标。

呼叫放弃率（一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在座席话务员接听之前主动挂断了的电话。），采用技术手段，用交互语言应答系统IVR与CTI处理装置将某些电话转到常规服务项目中；用自动语言应答服务弥合超量呼叫。

转接呼叫率（由座席话务员转给专家座席接听的电话的百分比。）专家座席的设立是呼叫中心加强服务质素的一个重要手段。该项指标根据行业的不同有较大差别，一般为5%左右。

监听分值（指由质量保证专家对座席话务员的回话质量所做的等级评价。）

座席人员流动率（指离开中心的业务员人数在全职工作总人数中的比例。）座席话务员工作压力大，工作单调且时间不固定，是该行业平均流动率较大的根本原因。全职人员的平均年流失率为26%，兼职人员的流失率则高达33%。

五、总结

外包型呼叫中心的管理要素是一个运营商赖以制胜的法宝，它是别人多年实践经验的总结，更是自身的消化和理解。声讯企业向外包型呼叫中心的转型是一个系统工程，将会涉及到声讯企业的多个方面。内引外联为我们提供了很好的借鉴和学习机会。而使得国内声讯企业在呼叫中心的平台上不断的发展，壮大。

第二篇：呼叫中心自建型与外包型成本分析

呼叫中心自建型与外包型成本分析

一、企业客服业务外包的理由：

通过呼叫中心来提高客户服务的水平，这是经国内外深入探讨而达成共识的一个议题。随着社会化潮流的发展，企业越来越强烈地意识到投资、财务、管理等方面的困难。竞争的不断加剧迫使企业更专注于加强和集中发展自身的核心业务，而将其原有的非核心业务通过有偿社会服务的方式更趋于专业化。这样做的好处是：企业通过有效的控制手段将原本非常复杂的“客户服务工作”简化成一项非核心业务，可以在可控的前提下保障企业的核心业务不受干扰；其次，外包可以有效控制和减低成本，减低了企业在自己非核心业务领域的投资及风险；同时也可获得企业以外额外人力资源。Call Center 可以通过提供外包服务的方式，帮助企业迅速采用最新技术、快速地迎合市场的变化并获得增值服务，同时加强企业的竞争优势。

二、呼叫中心呼出型提供的客户服务内容：(1)客户资料确认/数据库管理

CSR 通过电话外拨的方式主动联系目标客户确认或更新资料，并将经整理的综合信息资料提交给客户企业。(2)市场信息搜集/服务回访

CSR 通过电话外拨主动联系目标客户进行市场调查或商品/服务满意度回访，完成后提供综合信息报告及效果供客户企业进行分析。(3)电话促销

CSR 向目标客户进行产品/服务推介及促销，采用有效的营销及沟通技巧向客户推广，争取成功销售产品/服务，完成后提交综合销售报告给客户企业。(4)服务升级管理

CSR 向目标客户进行服务升级优惠推介，提高公司客户服务形象，强化客户关系管理。(5)预约服务

CSR 联系目标客户预约服务/产品推介会面时间。(6)客户关系服务 CSR 致电到客户表示欢迎购买产品/选用服务(Welcome Call)或每周年致电感谢客户选用服务(Anniversary Call),目标是加强客户关系管理和塑造企业形象。(7)催缴服务

通过 CSR 联系客户催缴服务费用。(8)数据库营销服务

呼叫中心通过多年客户服务的积累，可以有效地整理客户资料并形成数据库，包括：客户接入性资料(如电话、电邮、传真)；目标分类(如行业、兴趣、需求)；保留客户电子数据纪录(如商业交易、联系)等。

客户资料数据库是呼叫中心运营企业的重要资源，通过它可以有力地加强客户关系，同时可以满足外包客户提供增值服务的需求。

三、呼叫中心成本参考因素： ⑴、按照服务方式:呼入/呼出；

⑵、按照服务类别:客户服务/营销/市场调查及回访等 ⑶、按照服务使用时间的长短：长期性、短期性、间歇性

⑷、按照服务时间段：7*24 小时/办公时间/非办公时间/溢流电话(Overflow Call)⑸、是否有系统集成的需求

⑹、根据预计的话务数据:预计话务量/平均电话信息处理时间/繁忙小时的话务量(如:总量的 10%)/座席对话务量的比例/每个话务信息的计费等 ⑺、客户要求的服务标准：/服务水平/服务响应时间/呼出成功率等 ⑻、其它：如 CSR 特别的技能要求等

四、自建型、外包型成本比较：

对于20座席规模的自建型和外包型呼叫中心投入的初步比较:

1、自建型呼叫中心投资：

(1.)建设初期费用（设备及集成费用、不包含业务软件费用）：16万(2.)中继费用（每中继按3000算）：3000元/月(3.)系统维护费用：3000元/月

(4.)运营IP坐席电话费（外呼）：7000元/月(5.)坐席人员工资：2500元/月*20人=5万/月(6.)质检、培训人员工资：3000元/月*2人=6000元/月(7.)管理人员工资：5000元/月

(8.)房租费+水电费：根据场地大小按月核算，初步定为：1万/月(9.)杂费（办公费用+物业费+配套电器费）：1万/月

合计：254000元

2、外包型呼叫中心投资：

(1.)建设初期费用：3万元(集成费)(2.)中继费用：3000元/月(3.)系统维护费用：3000元/月

(4.)运营IP坐席电话费（外呼）：7000元/月(5.)坐席人员工资：2500元/月*20人=5万/月

(6.)质检、培训人员工资：3000元/月*2人=6000元/月(7.)管理人员工资：5000元/月

合计：104000元

由此可以得知，企业建设呼叫中心选择外包型方式从成本上比自建型节约明显。

五、外包型呼叫中心的服务优势及价值：

外包型呼叫中心相比于企业自建自用型的呼叫中心具有非常明显的优势，主要原因在于：

1、高度的专业化可以保障服务的高素质

外包型呼叫中心为了确保能够有力响应客户的不同的需求，往往都具备强大的系统功能和多技能的经专业化培训的 CSR；通过内部良好的人力资源管理手段和专业化的工作环境，同时配合有效的服务监察机制和 24 小时技术支持可以保障客户的服务需求得到满足。

2、个性化的服务定制提升企业客服的针对性

外包型呼叫中心凭藉其丰富 Call Center 管理经验，配合专业培训中心的企业个案培训，可以在规范化的前提下为企业度身定制服务内容及相应标准。结合该呼叫中心多年客户服务中积累的行业服务经验，可以提供适用性很高的服务方案。

3、高可用性以及低投入风险带来外包服务的经济性

自建呼叫中心开展企业服务相比于外包服务而言，前期建设的投入巨大。我们将不断面临系统技术升级的压力，而一个成熟的呼叫中心系统的运营，真正的关键还并不在此，在于系统平台上的应用开发的深度和运营管理规范的建立。而这两项必须需要时间和经验的积累。

一个成熟的外包服务运营商首先拥有一个经多年业务检验的应用开发软件，可于短期内帮助客户企业开展服务并保障服务水平的恒定。其次，运营实践中积累的目标客户数据库可以帮助客户公司准确定立业务发展方向；第三，外包服务的运营商通过多种业务的合理组合开展，从根本上可以达到效率的最大化，从而减低服务成本,提供价格优势。

第三篇：呼叫中心运营管理学生自我鉴定

呼叫中心运营管理学生自我鉴定

我叫xxx，现在就读于xx学院。这段时间在x院的学习和社会实践是我不断的进取、充实自己的一个过程，使得本人在思想认识、业务知识和专业技能方面都有了很大的提高。转眼间，行政管理的大学学习就要结束了，毕业之即，对自已在x大x院的学习作自我鉴定。

在思想认识方面：我在学习期间，能认真学习学院开设的《思想道德修养与法律基础》、《中国文化概论》、《中国近现代史纲要》、《大学语文》、《经济学基础 》、《国际贸易概论》等课程，通过这些学习使我本身增加了更丰富的知识，也使我的思想进一步的上升，眼界进一步的开阔。看问题、做事情更加理性化。作为一名大学生，在关心家事、国事、天下事的时候也能用更客观的爱国精神来分析。

在专业知识方面：我本人是从事呼叫中心运营管理的，在x院学习是业余的，上课时间虽短，但本人觉得受益还是很大的。特别是学习了《公共政策导论 》、《行政管理工艺与实务 》、《公共关系学》、《战略管理》、《管理学原理 》、《行政管理原理与方法 》之后，本人觉得自己的理论水平提升了很多。在工作的时候，我都会把所学的理论与工作、管理实践相结合运用，都取得了比较好的效果。也使我工作起来更加得心应手、事半功倍。

在xx学院学习。虽然授课教师备课授课认真负责，但因为时间短，学员真正学到的知识还只是很少一部分。大部分只能靠学员本人在教学实践中领悟、提升。而且因为是业余的所以和同学们之间及老师之间的交流很少。但是只要有问题反馈到学院论坛或email给老师、同学，都会得到他们的热心帮助。这一点感觉学院做的很好，提供了这样的交流平台，也非常感谢那些无私帮助我的老师和同学们。

在今后的道路上，努力提高自身的综合素质为目标，全面发展为努力方向，树立了正确的人生观，价值观和世界观，根据自己的兴趣和爱好报考其他的资格认证，使自己的知识水平、思想境界、工作能力等方面都迈上了一个新的台阶。在这即将告别美好大学生活、踏上社会征途的时候，我将以饱满的热情、坚定的信心、高度的责任感去迎接新的挑战，攀登新的高峰。

此文章来源于【自我鉴定】欢迎大家继续浏览

第四篇：呼叫中心运营管理之交接班管理

呼叫中心运营管理之交接班管理

很少看到关于呼叫中心交接班管理的文章，在呼叫中心的运营管理中，也因为交接班的平常与细微，是个常常被忽略的话题。然而，在呼叫中心运营管理体系中，交接班却是非常重要的一项工作，有着“承上启下”的作用。

几乎在每个呼叫中心，交接班管理都应该是主管每天重要的工作内容之一，并应该得到足够的重视。一般来讲，交接班并不复杂，主要在班前与班后两次集中对所负责团队或班组的坐席代表完成考勤、班前会、班后会、交接班现场秩序维持等工作。那么，如何做好交接班管理呢？

下面，分别就上表中交接班管理的重要环节工作给出详细介绍：

1.班前会 1.1.准备

这是整个交接班管理中的重点，涉及到呼叫中心的信息与工作能否“承上启下”。每个班次的更替，都意味着有信息将会在更替中流失，可能是某个重要的业务通知，也可能是哪个重要客户问题的跟进处理。

所以，这个过程要求有《当班班次信息通知表》以及《现场工作日志》两个工具支撑。《当班班次信息通知表》是结合排班表关于当班人次的记录，辅助主管完成考勤工作，将人员异动情况做好交接，使接班主管准确掌握当班人员的信息。

《现场工作日志》在交接过程中，帮助接班主管了解前一班次所发现的重要事件，包括业务通知、人员安排、工作事项、重要跟进客户问题等，要求接班主管详细掌握，并对跟进结果负责。

作为“承上启下”的重要过程，这个准备阶段要求前后两个主管不只是简单的工具文档交接，还要有必要的面对面沟通，以实现现场管理工作的无缝交接，并引导接班主管有效在接下来举行的班前会上做好相关工作部署。一般来讲，班前会的会议大纲，由前一班次的主管协助提前整理好。

1.2.召开 1.2.1.考勤

很多人会觉得奇怪，现在的呼叫中心都是数字化管理，考勤完全可以通过系统来实现，为什么在班前会上还要加上这个环节呢？

其实，道理很简单，因为系统可以更好的进行坐席工时、出勤、工作状态的记录与统计，毕竟是管理数据，不是每个坐席代表都能够了解到的。同一次的坐席，就像是同一批即将上战场冲锋的战友，每个战友的情况有必要让大家相互了解。所以，简单的在班前会上通报本班次的出勤情况，有助于工作中坐席之间紧密配合。

1.2.2.重要业务及事项通报

借助呼叫中心的系统平台或知识库功能，主要业务内容与事项的通报，已经变得更为简捷而全面。在班前会上，则主要强调对于业务通知内容的理解，并且告诉坐席代表，如何在系统中以最快速度的找到所讲的重点业务。告诉坐席代表如何查找帮助，比照本宣科的将所有业务读一遍更为重要。

其实，按照班前会会议文档照本宣科，一字一句的“读”给坐席听的这种业务通知模式，在许多呼叫中心是个“常见现象”，“读”的坏处有：

·书面、机械，不易理解

·坐席听不进去或听不懂，工作指导作用微弱 ·容易演变为“形式化程序”

我需要给出的建议非常简单且实用：主管消化、理解后用自己的语言“讲”给坐席！而不是“读”！

用主管自己的语言“讲”出来，则需要在班前会的准备阶段先充分理解，这样只讲精髓与要点，坐席会感到更为实用，明显提升班前会的效果。

1.2.3.坐席状态调整

班前会是团队的第一次全员性会议，由于会后全部坐席代表将开始一天的工作，所以班前会应以积极与鼓励为主，通过坐席代表状态调整这一环节，使得坐席以最佳的工作状态开始工作。特别需要注意的是：对坐席代表工作中出现的问题应尽可能在班后会上去点评，或单独进行辅导，以避免坐席将情绪带到工作当中，传递给客户。

下面，就坐席状态调整结合案例的形式，抛砖引玉，可根据各自呼叫中心的实际情况，开发出更多更适合的状态调整方法。

状态调整案例１——调弦练习

意义：问候语是坐席代表开始工作后反复使用的工作环节之一，是呼叫中心留给用户的第一印象，所以虽然简单但却非常重要。在坐席代表一天工作开始之前对问候语进行“调弦”，能够统一坐席代表的在问候客户时的语音、语气、语调以及热情，为客户建立良好的第一印象。

操作步骤： ·评选出一名问候语表现出色的坐席代表，并以其问候语的语音、语气、语调为标准

·评选出的坐席代表作为“标兵”，第一个报出问候语“您好，请问有什么可以帮到您？”（按呼叫中心的标准问候语）

·其它坐席代表在“标兵”的带动下依次报出问候语

·为体现出团队的意义，并真正达到调弦的效果，要求问候语要达到标准（热情、语速、响亮、面带微笑等），避免形式化

操作要点：

①整个调弦过程中，主管需要能够准确把握标准，并且激发坐席代表表现出最佳状态

②严格要求，出现没有达到标准的情况，持续练习③“标兵”可以由优秀坐席代表轮流担任，以调动大家的积极性，标准逐渐调高 ④根据团队人员规模，可以分组练习，以控制时间

状态调整案例２——心得分享

意义：坐席代表每天的工作当中，会遇到各种各样的事情，在处理过程中伴随着一系列心理活动，找到积极的话题，让坐席代表自己倾述出来，感染的不只是自己，还有团队的每一位成员。

操作步骤：

·由主管在前一天的班后会上安排一个主题，如“我遇到的最好的客户”、“我最难忘的一通电话”、“我是怎样保持服务热情的”等 ·让所有的坐席代表下班后思考，并做好与大家分享的准备

·第二天早会上，通过坐席代表主动分享或游戏的方式决定分享者，对前一天的主题进行分享

·分享后，主管组织与其它坐席代表对分享主题进行讨论与分析

操作要点：

①主管要选择积极的主题，并保证坐席代表充分理解主题 ②对积极分享心得的坐席代表给予及时的鼓励

③主管要能够调动大家的积极性，使得更多的人参与到分享中 ④控制好时间及内容

状态调整案例3——手语操

意义: 自信是成功的一个重要条件，有些坐席代表缺少必要的自信，在接班前通过肢体语言演示给予自己一定的自信，相信自己是最棒的，可以为客户提供很优质的服务。同时，一定的肢体活动，可以帮助提高坐席代表的精神状态，更为活跃的投入到工作中。

操作步骤：

·选出一名在团队中最缺少自信的人员，请其事先熟练操作步骤

·由选出的人员在班前会上将操作步骤以及大家要表达的意思讲解给每一个人 ·其他坐席代表在其带领下做动作，并大声对自己说：“我是最棒的”等激励语 ·在自我暗示下，提高自己的自信心

操作要点：

① 所选人员要克服自己的胆怯心理，并能调动其他人员 ② 提高坐席的参与积极性并能充分融入团队中，增强团队意识 ③ 操作带领人能控制好时间

2.现场交接

现场交接意味着现场人员的较大变动，所以，现场交接工作非常重要，可以通过以下几点进行评估，并作为现场交接工作的正确引导：

·正常的现场接续工作是否因交接受到影响（如接通率、呼出效率、员工利用率、服务质量等）

·现场是否井然有序，没有混乱场面

·交班班组是否准时完成交接，接班班组是否能立即接替工作

·出现交接异常状况，是否有处理预案，如坐席无法签入、话务异常高峰出现、坐席正接续较长话务等

现场交接安排，在越大规模的呼叫中心越为重要，主管要有意识避免出现上面一些不正常的情况，确保交接现场秩序以及呼叫中心接续工作的正常。这里需要用到的工具有《现场坐席安排表》、《交接班应急处理机制》、《现场工作日志》。《现场坐席安排表》：根据呼叫中心规模及实际情况，可以将现场物理座席按区域分配或按坐席分配，以保证坐席代表接班时明确自己的位置，避免出现不必要的混乱。当然，有固定坐席的呼叫中心则不会出现这样的情况。分配区域时，如果场地允许，也应考虑隔离一定空间减少干扰影响。

《交接班应急处理机制》：呼叫中心运营追求的是平稳，在不出现异常情况下追求更高更好的绩效表现，交接班带来的是人员与业务、流程、事物的交接变化，这样极容易出现异常。所以，提前拟定一份《交接班应急处理机制》就非常必要了。

有了“交接班”评估标准，以及“交接班”工具及机制，应该从以下方面做好：

·现场交接过程中，需要交班主管与接班主管密切配合，做好现场的人员调动 ·无论是进入现场接班的还是已经交班的坐席代表，在现场都要遵守现场工作秩序，不可打闹与大声交谈

·实时监控话务，并保证平稳交接 ·禁止一切不必要的逗留

·人员调动应该有计划，避免见缝插针式的坐席代表安排，应有全场安排计划 ·异常或重要的交接事项，应及时记录于《现场工作日志》在交接班管理中，现场交接过程需要把握的关键是：有序、有计划、平稳。

3.班后会

班后会要起到一个“承前启后”的作用，对之前的工作给出总结，同时对第二天的工作做出要求与安排。使得通过班前、班后会将团队的工作接续起来。开好班后会，就像是给一天工作划上的句号，我们先来看如何评估班后会的效果: ·班后会内容是否有准备并时有创新变化

·班后会时否准时开始并准时结束（这很重要却常被忽视）·坐席代表是积极参与，还是被动参加

·班后会结束后，坐席代表的状态是有“收获”，还是“郁闷”或“沮丧”

根据上面的评估，不难发现，对于班会后，我们强调的让坐席代表经过一天的工作后，有所“收获”，而不是“疲惫”地结束工作。这需要主管多用些心思去准备，下面这个案例中的主管，利用班后会巧妙地安排了“坐席自我点评与经验分享”，在坐席代表“收获”经验的同时，积极地结束工作：

班后会参考案例——坐席自我点评 工作中，一名坐席由于客户问题没有定位准确，进而处理不及时而受到投诉。主管找到坐席代表后，帮助他分析了投诉产生的原因，并判定这是一个非常典型的案例后，鼓励这名坐席代表在班后会上将事情的经过，以及自己事后总结出的经验教训拿出来与大家一起分享。这名坐席代表欣然接受。这样，利用班后会将批评的工作变为共同学习的工作，将起到非常好的效果。

操作步骤：

·与坐席代表一起剖析投诉，并判定是否为典型案例 ·与坐席代表沟通，引导并征得班后会主动分享的同意 ·主管先在班后会上对整个团队或班组一天的工作进行总结 ·用积极的语言请该坐席代表对案例进行描述与分析 ·主管适当点评，并调动全体坐席代表一起讨论 ·最后感谢所有坐席代表一天的辛勤工作

操作要点：

① 坐席代表已经工作一天，所以班后会应准时开始，准时结束

② 对坐席代表没有做好的工作，可先与坐席代表做充分沟通，然后由坐席代表做出经验总结，既总结出自己当时导致出错的原因，今后大家在遇到相似问题时如何避免。这个效果将比如主管直接做点评，更能引起坐席代表注意，效果更显著

③ 使用此方法时，要注意不要使坐席代表有当众认错的感觉，而是一种很开放的经验教训总结与交流作为一天工作结束的标志，班后会是一个代表着结束的符号，这个符号可以是句号、感叹号、省略号、问号„„关键看主管如何去设计安排，不论是哪一个符号，都希望对于坐席代表以及呼叫中心工作是有积极帮助的，而非形式化、负面的、消极的“会议”。当然，这需要主管多思考总结，站在坐席代表的角度思考如何开好每个“积极、收获的班后会”。

至此，经过对“班前会”、“现场交接”、“班后会”三个环节的阐述，并结合部分实用案例，希望引起呼叫中心管理者对于“交接班管理”的重视，打通思路，并作为日常呼叫中心运营管理一个有益的参考工具。

第五篇：运营服务是托管型呼叫中心的核心

运营服务是托管型呼叫中心的核心

托管型呼叫中心是一种新兴的共享IT基础架构的系统，可以将巨大的系统池连接在一起以提供各种服务。云计算的资源是动态易扩展而且虚拟化的，通过系统池提供。基于云计算构建的呼叫中心运营平台的三个核心因素，即企业通信、运营管理、业务应用统一放在云计算的架构下设计，托管型呼叫中心平台才能具备运营的能力和基础。它利用云计算的理念和技术将呼叫中心的建设、运营、管理模式进行创新，也必然面临诸多新的挑战和考验。

UUCall呼叫中心自助平台具备了强大的统一运营管理能力，将企业通信、运营管理、业务应用统一放在云计算的架构下进行设计，实现了统一认证、自助服务、虚拟资源自助申请和取消、虚拟存储资源管理、应用产品自定义等强大功能，基本具备了云计算运营的能力和基础。例如，某一客户可以在UUCall呼叫中心平台上进行号码选择、开通号码、自行填写语音流程信息、路由分配、自行配制CRM 字段和表单等；同时还可以自行开通或关闭平台上提供的短彩信服务、自由呼、网络客服、电子传真等一系列功能，按需索取，自助管理；此外，统一认证权限管理使得各企业按照自身实际情况进行权限授权，不同角色可以进行不同的资源控制管理能力和信息查询能力。如此的管理平台才真正具备了为规模化客户提供服务的能力。目前，UUCall呼叫中心几经升级改造终于成功上线，部分客户已经体会到了它的强大与便捷，其他的客户还在升级的过程当中，希望大家能早日体验它的良苦服务用心。

UUCall呼叫中心运营服务除了需要以上云架构的管理运营平台，更需要的是以服务为核心的管理理念。正是因为它不是一个交付即可的产品，而是在服务中得到客户认可才可以继续生存的服务行为，因此“用心服务客户”、“让客户得到有价值的服务”和“让客户满意”成为了我们的基本准则和最重要的理念。目前，UUCall呼叫中心服务着上千家企业，我们的U-Trust服务理念和服务标准已经锻造成型，既成为企业自身员工遵循的道德标准，也是一种承诺传递到客户当中。