企业上马ERP注意的问题（共五篇）

第一篇：企业上马ERP注意的问题

第一节实施ERP系统前的数据准备

对于一个企业来说，投入那么多资金和人力物力来实施ERP系统，总期望达到最理想的目标。而对于这一过程来说，ERP系统和顾问公司的选择绝对是个重点，也是个难点。

曾听需要选型的朋友说起：联系了数十家ERP软件商，可是到头来自己都看晕了，却没有看出个门道来，所有系统的演示都是那么点套路，跟本没有抓住我想要的重点。也听负责ERP市场方面的朋友提起：去哪家公司演示完系统以后，居然一等就是一年，甚至是两年，可到头来用户却选择了最便宜的烂货，他们到底是不是想上ERP系统呀？实施到后来不了了之，浪费了精力和金钱，真是替他们惋惜。

如何选择一套优秀的ERP系统，选型时需要准备些什么，需要考虑些什么，本文将分若干节给予说明。

当然，公司的管理结构数据并不需要提供给每一个供货商，而应该是筛选后的两三家。

ERP选型前还需要准备些什么？

有的朋友要问了：“准备？多找几家供货商不就得了，广发消息，还需要准备些什么？”，可这句话就错了。其实ERP选型前有许多数据需要准备：

首先需要了解老板的意图----这是最最重要的，否则明明选择的极其优秀的ERP系统却被老板批评为办事不利可就麻烦了。没有哪个老板会一拍脑袋就想花上百万买套ERP系统的，他总有他的理由。就象我老板所说的，买ERP干吗？两个字：省钱！呵呵呵，说这种话只能表明他不懂ERP啦，可这种老板还不少，作为项目的负责人，当然也需要了解老板在这个项目上预计投入的资金。如果是因为公司发生了什么大事，让老板感觉到无力控制了，自然ERP在这方面的功能也应该更强大。例如，总经理发现无法有效监控到财务或在外地的销售机构。

明白了老板的意图以后下一步就应该安排时间计划了，何时开始选型，何时上线，何时完成ERP系统的实施过程。其实时间的安排是大有讲究的，实施时间越短费用自然越低，尤其是顾问公司的实施费用----某些知名顾问公司一个人一天的实施费用为USD1000。

时间的安排也必须合乎逻辑，不可能说是三天即保证ERP系统上线。一般而言，对ERP系统的选择在3~6个月，系统培训约3个月，试运行三个月----一年内ERP系统能够正式使用。

第三步则是基础资料的准备。

不准备点资料给供货商看看，供货商也无法理解贵公司的状况，自然也提不出什么好的解决方案。

先准备的是流程：销售、采购、仓库管理、生产、生产计划的流程，甚至包括你们公司的组织架构。

以我的经验来说，通过现有的流程可以分析出一个公司的管理水平，权力分配情况，甚至可以从这些数据中看出贵公司的ＥＲＰ实施能否成功。如果应集中的权力被分散了，或者不符合ERP系统的基本逻辑，能通过ERP顾问公司来对本公司的流程进行改造（BPR），那往后的实施进度将有可能大大加快。

系统方面的数据也有几个地方需要注意的，我下面将介绍ERP系统应该具备的功能，通过这些我想您能悟出点什么。

一、基础数据

1、物料控制：物料类型、物料分类及分类码、物料编码规则、物料的计量单位(采购单位、库存单位、销售单位)、计量单位的转换、物料的生产/采购提前期、物料损耗、订购批量、计划方法

2、产品结构：产品清单、BOM类型、BOM的编制方法；工程清单与生产清单的转换。

3、工作中心与工艺路线：工作中心设置、机器与机器编码、任务（Task）、工艺路线设置、生产提前期、关键工作中心设定

4、成本核算：成本核算参数、成本类型与成本价格要素、成本的计算方法、外协加工成本计算方法、附加费成本计算方法、计算成本价格的程序、产品成本计算、标准成本的计算

5、库存控制：仓库设置、仓库存储位置设置、库存分类、库存分析及库存评价、安全库存与库存订货、库存查询与报告

二、计划与控制

1、生产预测：预测与计划的相互关系、预测的基本原则、预测方法

2、生产规划：生产资料的收集、生产规划的编制、资源需求、完善生产规划、批准生产规划

3、主生产计划（MPS）：时间分段基准、主生产计划需求来源、如何将预测转为生产的实际需求、编制主生产计划的步骤

4、物料需求计划（MRP）： BOM结构、MRP运行策略

5、能力需求计划（CRP）：工作中心能力的核定、能力需求的报告

三、计划的执行

1、推式生产订单作业：生产订单与基本格式、生产订单成本核算要素、生产订单实际成本的核算、车间在制品控制、生产订单中的外协工序、2、重复生产：重复生产物流分析、重复生产的操作程序、重复生产的成本记录

3、流程生产：物料控制、流程的基本结构、工艺路线、成本计算、计划方法

4、工时核算：工时主数据设置、工时预算方法、工时核算处理程序

四、采购与销售

1、采购管理：采购订单基本格式、采购收货流程、采购成本控制、采购、库存与财务关系、税务处理、采购报价、供货商评估、采购价格控制

2、销售管理：销售订单处理程序、基本操作程序、销售与财务关系、产品销售成本、销售订单举例、销售价格控制、销售报价、客户信誉评估

五、项目管理

1、项目成本估算

2、项目计划

3、项目进程控制(项目库存控制、项目生产控制)

4、专案结算

六、财务管理

1、会计方程式与科目系统：账户系统、账户的基本结构、账户层次结构、成本中心、ERP的财务计算机系统

2、总分类帐（G／L）：账户数据及账户结构、会计期及期初余额设置、期间事务处理。

3、应付帐：采购与总帐的集成、采购发票登记、采购发票与采购收货匹配、付款、结算

4、应收帐：销售与财务集成、收款、结算

5、财务报表：报表数据来源、报告结构

6、固定资产管理：固定资产的成本范围、固定资产折旧方法

所有ERP系统的核心部份是相通的，即通过BOM和工艺数据来计算生产。而未来生产排期的准确程度也

与这些数据的正确与否惜惜相关。

准备资料的目的有两个：

其一是让负责ERP选型工作的朋友切实的了解公司的运作管理状况。由于ERP系统和计算机联系紧密，所以寻找供货商的责任往往由计算机部门的人员负责，但他们又很少知道生产过程中的细节，通过准备ERP系统数据可以让他们清楚公司的运作情况。同时也要明白：到底需要什么。

其二是准备系统测试的数据。可以说没有专业ERP顾问指导下准备的ERP资料大多不完整，尽管如此，这些资料还是可以用来测试ERP系统。尤其是服装、化工等对ERP而言比较特殊的行业，这些数据对正确选择ERP系统至关重要。

切记：对于已基本确定ERP供货商的企业来说，在签订合同前一定要用公司比较完整的数据数据来测试系统！！

第二节 实施ERP前(过程中)制度的建立

前一节中我谈到了系统实施前需要准备的系统基础数据，但仅有基础数据的准备还是不够的，基础资料的准备只能加快实施的速度，但ERP系统的实施是提高整个公司管理水平的过程，所以除了上述部份数据的准备以外我们还应作做好包括制度上的准备，正所谓没有规矩不成方圆。而规矩的建立也有赖于文字的记录。

一、会议制度

ERP实施会议是实施过程中必不可少的一部份，通过ERP的实施会议可以辅助控制整个ERP实施的进度，协调相关人员，讨论和解决实施过程中遇到的问题。但会议也不是随便能开的，错误的时间在错误的地点讨论了错误的话头或许会产生适得其反的效果。那个会议制度应该包括哪些内容呢？

1、会议的组织制度

即规定：什么时间在什么地点开什么会议由哪些人参加。ERP的会议其实主要包括两种，一种是固定的问题讨论总结或汇报会议，另一类是临时性专为解决某一问题而设的会议。对于前者，当然应该对会议的议程做出一定的规范。常见的这类会议包括：周/月/季的ERP实施总结会议。不同的时间需要不同的人参与，对于部门主管经理每周应参加一到两次相关议题的协调会议，而对工厂高级管理人员，每两周一次的总结最好能亲自出席。ERP的实施又称之为一把手工程，可一把手也不一定有太多的时间顾及到，如何有效的利用一把手的时间可真还是个问题。当然，会议也不是多多益善，相反过于密集和无聊的会议只会让人厌烦。请注意：会议必须减少不必要的参加人员----没事让他们呆在这干吗？

2、会议的文文件组织

召开会议也就必须涉及到三种文档的编写：会议通知、会议记录以及由会议讨论内容所形成的正规程序文件。切记：任何会议都需要有相关文档支持，否则就是空谈。

A、会议通知

会议通知应包括如下内容：什么人何时参加哪类会议，会议主题是什么，主题的简单介绍。让用户做到有备而来。同时会议通知也应考虑到该知会哪些领导，让领导对会议的议程有所了解，并安排相关人员出席。

B、会议记录

常被忽略的一项会议记录内容就是“签到”。我们参加会议常遇到的问题就是迟到，“八点锺开会九点锺到，十点锺开始做报告”，可因为一个人的问题而耽误大家的时间，合理吗？会议签到是有效防止这类问题的方法之一。

会议中讨论了什么内容、如何对问题进行分析规划的、做出了哪些结论这些内容都应该一一予以说明。

C、会议后形成的程序文件

该部份内容将在以后予以说明。

3、会议内容的执行制度

会议内容的执行也是会议的重要组成部份，会开了却没有效果，这样的会议还会有谁参加？

除了会议记录以外，会议的内容也要形成正规的操作指引来指导用户进行工作。同时还应在后续的会议中不断总结和纠正执行过程中的问题，使之达到预定的目的。

和操作手册不同的是会议记录的操作指引是针对某个特定的问题，他规定了该问题的解决方法、参与人员、完成时间以及需要达到的效果。该文档也常与会议记录合并为一个文档。

二、培训制度

对于整个实施的过程来说ERP的实施培训也是必不可少的，培训的内容包括规章制度的倡导、ERP理念的倡导一直到ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程。

什么时间什么人物应该参加哪类培训这也是在实施初期需要给以规定的，系统的培训可以加快整个实施的过程。我个人认为，有效的培训是ERP实施成功的主要因素之一。

培训也就会涉及到培训的文档，我个人将培训资料分为以下五部份：

1、培训计划。实施前便需要从全局考虑的问题，该如何培训，如何达到最佳的效果，需要通过哪些步骤，每培训的目的是什么？

2、培训教材(文字性的说明)。说明文件主要讲解培训中遇到的概念性的问题，比如什么叫ERP、MRP、库存管制等等，简洁的文字描述能让用户有一个初步的了解。培训教材中也应该包括图型化的流程说明(即流程图)，简要介绍整个操作过程和步骤。

3、培训教材(演示文件)。我常用Powerpoint制作演示文件，图形动画加上生动的说明才能吸引用户的注意力。

4、培训教材(操作演示)。Lotus的屏幕录入软件是个极好的工具，对于大部份简单的操作我们可以把整个操作过程分步骤的录下来，当用户到了某个步骤不清楚下一步该如何进行时便可以通过该软件查看----这类教材尤其适合与实施初期的操作指导培训。

5、培训记录。培训记录包括培训的人员、老师、培训的内容(包括教材资料)，本人就遇到过培训了四次反倒被用户报怨的问题，好在有培训记录和用户自己的签字在，否则被人投诉还无从辩解呢。

不同的文档重点不同，但都有个相同的要求：通俗易懂。用户对ERP理解与计算机操作能力和文档编写者往往相差甚远，所以编写文文件时特别需要按照用户的语言去阐述问题，最好能结合用户的手工操作，相对应的进行说明。而对于ERP的操作，就按照实际的操作步骤一步一步的给以说明。

三、实施操作制度

这里所说的实施操作制度是指指导系统操作的文件。

不同的公司有不同的问题反馈解决方法，这就需要您在实际的工作中予以思考并制定相应的制度。

规章制度的提前制定也有利于对ERP系统的考核。

有没有考虑过应该建立哪些文档？我简单的归纳一下，至少应该包括如下几个部份：

1、文档总纲。规定系统应该包括哪些文档，以及文档的内容和作用。

2、系统角色、职权、职责设定文档，这类文档主要包括：

a.系统授权手册：说明哪些人需要授权、授予什么权利、作用是什么、由谁批准、由谁执行该操作等。

b.系统信息需求手册：用户需要哪些报表或需要增加哪些功能时需要填写哪些文件，文件中同时应解释报表的格式和作用。实际的操作过程中，用户的需求也是不断变化的，该文文件也可以促使用户思考要求的合理性。

c.故障报告手册：该手册中需要记录发现问题时应该如何报告、对已报告问题的记录、问题登记/解决的时间方法以及导致该问题的原因、预防措施等。

d.用户支持手册：即用户的培训记录。

3、系统完整性安全性设定文档。该部份文文件主要介绍系统的日常维护和备份制度，它包括：

a.系统日常维护手册。何时检查系统日志、何时检查ERP系统状况(数据流量、数据库大小、磁盘空间等)b.系统备份手册。系统备份包括哪些层次，何时进行哪一层次的系统备份，如何备份，如何恢复等。同时该文件也给日后的系统升级做了铺垫，系统达到什么状况时需要进行升级。

c.系统安装设定手册。系统的安装包括两部份：服务器端的安装和客户端的安装。服务器端的安装主要是为了防止万一系统崩溃时如何从原安装盘恢复，从原盘的安装恢复与备份恢复略有不同。而客户端的安装则可以属于日常维护的一部份。

d.系统故障处理手册。发生系统故障时应该如何处理，对于每次的系统故障应给予记录。大型的ERP系统系统故障处理手册应按ERP系统、操作系统、硬件系统三大部份进行分类，而硬件系统更应该注明硬件维护/维修/保障服务公司的联络方法。

4、系统业务流程。系统业务流程主要指系统的操作手册，严格意义上讲操作手册包括两大部份：

a.部门级的操作手册。该手册由各部门自行编写，主要是结合本部门的实际操作进行编写。

b.全局性的操作手册。该手册按系统功能模块进行编写，同一个系统功能模块的操作可能会涉及到不同的部门，该文档必须从全局的角度出发，介绍各部门应该如何相互配合以及如何培训。该文文件还需要指出，交接的程序和文件包括哪些。这是整个文档中最重要的部份，由ERP实施顾问负责编写。

5、数据的修正程序。这里把数据的修正程序单独列出的原因在于错误的数据对ERP系统的影响往往及其巨大，比如说系统的参数设置错误甚至能导致系统崩溃，而数据与数据间往往相互关联，牵一发而动全身。对于数据的修正一般由ERP系统维护人员负责，但对数据的修正必须经过相关人员的签字确认。该程序包括三大部份：

a.系统参数设定的修改。该部份主要是指导ERP系统维护人员对ERP系统参数设置的修订，对这部份参数的修订影响到的不绝仅仅是几个数据，设置错误的参数或错误的步骤有可能会导致系统崩溃，必要时对系统参数的修改时需要对ERP系统进行数据备份。

b.模块参数的修改。该部份内容同样由ERP系统维护人员负责，如对制造模块的工场控制或分销模块中的采购控制功能的调整，或对ERP系统进行流程重组等。模块参数的修改不同于系统参数的修改，文档中应指明修改后对用户操作的影响有哪些，操作上应如何调整，完成参数调整后还需要对哪些文档的操作进行修正等。

c.基础数据的修正。基础数据是指影响到其它模块/程序运作的数据，如料件数据、仓库数据、工艺流程数据等等。以料件数据为例，当需要修改料件的库存单位时影响到的就不仅仅是“维护料件” 中的库存单位，而且包括库存数据。库存单位为公斤时，库存资料100表示100公斤，如果将库存单位更改为克时，库存数据应该相应的乘以1000。

d.对于维护ERP数据进行业务流程相关操作时出现的错误，如收错P/O、开错生产订单等，当该错误不影响到其它系统运作时可以将错误的修正程序在部门级的操作手册中予以说明

四、问题的反馈制度

问题的反馈也是ERP实施过程中常遇到的问题，用户往往在发现了问题以后便停留在那不予处理和反映，或者自己尝试解决，但用户的权限或能力往往不能达到要求，这样只能使问题越来越大。

不同的公司有不同的问题反馈解决方法，这就需要您在实际的工作中予以思考并制定相应的制度。

实际的操作中还有一种比较特殊的问题反馈，即软件或实施的问题向软件供货商的反馈，这类问题的反馈和解决程序也属于考查供货商的一部份。

实施了ERP系统以后也应规范管理ERP系统人员对ERP系统问题向软件厂商的反馈，不能因故延误。

第三节 实施ERP技巧杂谈

ERP的实施可以从从顾问公司的系统实施人员和工厂内部的实施人员两个角度来看问题，因本人的阅历所限，只能详细介绍作为工厂内部的实施人员应该如何处理好ERP系统实施的问题。

就笔者所接触到的大多数ERP系统实施过程而言，大多是总经理挂帅，而由专业的ERP管理人士负责具体实施。从项目管理的观点来看，这是所谓职能式组织：由项目经理(负责人)协调相关职能部门的工作。这样做的优点是，正常的生产管理模式不会受到较大的冲击。缺点是需要项目经理具备较大的权力，能直接干预相关部门的ERP系统运作。

尽管ERP的实施号称一把手工程，但往往在实施不成功的企业，主导ERP系统实施的却是那些对ERP系统或者是计算机系统比较熟悉，却没有太多实权的朋友。他们虽然有足够的精力来全心处理ERP系统中发生的问题，同时也需要他们协调各个部门之间的工作，却常常力不从心----为什么？

在实际操作过程中一般会出现新旧系统并用的时期，而对于手工操作的用户，他们习惯要满足的首先是手工的那套操作，在有空的时候才会处理ERP系统的问题----因此也认为ERP系统是占用他们空闲时间的额外的工作。

如何协调相关部门的工作，如何引导用户由旧系统转向ERP系统操作的问题是我们这次讨论的重点。

首先，如果ERP实施的人员不具备比较大的权力时，不应该再和职能部门的经理争夺权力，或者说不应该让其感到你在跟他争夺权力。我们实施的方法是先建立一套完整的管理制度，通过公司高层批核的管理制度去强化职能部门经理对ERP系统实施的支持。同时通过详尽的操作手册指导用户运作，通过问题反馈机制调整运作的过程，并修正错误。

其次，通过改变手工的部份操作，将ERP系统和手工系统完整顺利的融合到一起，通过ERP系统可以减少手工操作的工作量----切忌增加用户的负担！

其三，让公司高层在ERP系统实施的过程中起催化剂的作用，甚至要作到狐假虎威。每月的例会由公司高层组织召开，我们将为其提供详尽的数据，方便高层掌控系统的实施进度。对于系统实施过程中出现的问题，我们也不会过激的批评相关人员，而是让其意识到问题的重要性，并在我们的指导下改善。

实施过程中最重要的一点就是让公司高层明了系统实施的状态和进度，并得到高层的强力支持。可以说高层支持的力度是ERP实施成败的关键。

就实施的步骤而言，目前存在两种实施的方法：整体切换法、分段调整法。顾问公司一般建议：通过两到三个月的试用，在某一特定时间通过盘点调整仓库库存并更新财务、生产数据，从而一次性切换到正常ERP生产运作。然而实际上这种切换很难成功-----尤其在测试的数据不够完整，培训并不到位时。

我们采用分段调整的方法：先从采购系统开始，控制原材料的进出仓操作，保证PO收货与实物一致，经过一个月的运行，相关人员都没有问题后再切入到销售系统，保证销售开单和成品发货的正常。可不要以为通过简单的培训就能解决所有的问题，尤其是对于MRP和生产计划，发现的问题就更多。不断的调整系统的运作和实际操作的流程以达到二者完美配合。

实施的过程也是一个业务流程重组的过程，需要调整许多部门的手工操作，这也将影响到相关部门的利益，这也必须得到公司高层的认可。

数据的调整是一个漫长的过程，对于某些公司而言可能需要一年甚至更长。俗话也说得好，没法一口吃出个胖子来。

实施过程中的会议也是个内部的谈判过程，需要ERP系统实施人员非常注意谈判的技巧，分析问题、整理问题也要相当全面，并甚至要虑到相关部门主管的情绪。能由领导说话的，就不要插嘴，你能做好的，我也也不多说，或许吧实施的过程会有些痛苦，但对自己各方面都是种锻炼。

实施的过程相当强调人的主管能动性，特别要培养用户主动发现问题，反映问题的能力，这也是对ERP系统实施人员能力的一种检验。

工厂内部ERP系统实施人员还容易养成依赖顾问公司顾问的习惯，即总期望顾问公司的顾问能帮他们发现问题、提出问题。哪怕实施人员已经很清楚公司内部存在的各种问题，他们也会寄希望于顾问，或者是央求顾问帮他们提出----这是典型的缺乏自信，尤其容易出现在那种在公司里没有实权的实施人员身上。

他们常常认为：既然是顾问公司的人员，具备较丰富的经验，又是公司老板花大价钱请来的，老板自然会尊重他们的意见，由他们提出问题理所应当。部份具有实权的ERP项目管理人员也会认为：花了钱请他们来，自然要由他们发现和解决问题----否则钱不是白花了吗？

换个角度去看，顾问也会认为：我对公司的内部情况不是特别了解，提了错误意见对公司的形象会大有影响，只要合同中没有注明的条款，我便可以睁只眼，闭只眼，能不说就不说，能少说就少说。

实际上双方的观点都有道理，毕竟都习惯站在自己的角度考虑问题，而不是考虑解决问题。确实，在没有了解公司的具体运作情况和权力分配情况下，顾问们绝不敢乱提意见，如果提了，那么也将是以书面形式存在的文件----信口开河是顾问的大忌！所以正确的方法应该是：谁发现问题由谁提出，经双方协商后再以书面的形式决定下来。这里当然主要责任还是在工厂内部的ERP实施人员，他们对公司的内部情况比较了解，系统实施后续的工作也要由他们负责，考虑问题必须长远、全面。

第四节项目管理的角度看ERP系统实施

这里的ERP系统实施不仅包括了前期的准备工作，也包括了后期的工作交接。

从项目管理的角度看，ERP系统实施包括项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施、项目交接四个阶段，项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目交接管理等九个单元。

项目准备

项目准备主要是对实施ERP系统的可行性和必要性进行评估，按照ERP软件供货商的说法，没有哪家公司不需要使用ERP系统进行管理的，可真是这样吗？公司高层决定使用ERP系统时必然有他的理由，而这个理由或许只需要通过简单的加强手工管理便能达到目的，大费周折的采用ERP系统来管理拖延了时间最终反到会让老板失去兴趣。而得不到公司高层有效支持的ERP系统，只有死路一条。

所以ERP系统项目经理必须先明确老板的意图，并将其意图量化：实施ERP系统后采购、销售、生产或库存管理必须达到一个什么样的水平，是不是可以通过其它的途经改善。

对于某些企业而言，其内部的管理本身就很混乱，这时如果贸然实施ERP系统，只能照成ERP系统内的数据一片混乱，反而加重了员工的负担。

评估系统时也应制定ERP系统的实施范围、参与人员、进度计划、费用预算，有了这些量化的数据，才不至于盲目寻找ERP供货商。

项目评估

项目评估主要是对软件供货商的选择，即项目采购管理。

或许寻找到了十数家ERP软件供货商，经过初步的对比将功能、价格、实力与计划相差甚远的供货商排除在外，再对剩下的进行细致评选。

常有某些负责技术出身的项目实施人员，习惯寻找那些技术力量比较雄厚的、知名的ERP软件，打着ERP项目选型的牌子去索取资料----可实质上呢，公司的预算或计划根本达不到

实施先进系统的要求，这种做法只会耽误别人的时间。

评估的结果需要以报告的形式列出，主要内容包括：ERP系统的实施范围、费用范围、本公司的行业特点、符合条件的ERP软件和软件的基本情况(公司创建时间、开发平台、使用平台)、优点、缺点、适用行业、行业内的成功案例、评估选择的软件情况对比，实施方法建议，实施费用预算(软件报价)等等。

因ERP系统实施只是工厂内部的项目，故对上级企业的汇报内容在此省略。

项目谈判

项目谈判是指ERP项目人员与ERP供货商协商项目的实施方法和费用问题，初期的报价已经给项目谈判做了一个铺垫，通过谈判将已达成的协议明确化、明细化。

一、费用计算方法

ERP项目实施有个特点，即软件和实施需要分别计算。价值为10万元的软件，实施周期过长，实施费用可能高达100万元。

一般而言，ERP软件供货商会卖出一套标准功能的软件，即软件包括分销、制造、财务、系统维护中的部份功能，其它特殊要求则另外收费(如某些软件的高级分销、高级生产计划、人力资源、系统二次开发开发模块)，同时该软件也附带若干个并发使用用户(一般为5个)，如客户需要增加并发用户价格则按每增加1个或5个计算。

所谓并发用户数量是指能同时使用系统资源的用户数量，比如系统允许同时十个用户在使用。ERP系统一般不限制总的用户数量，而限制并发访问系统的用户数量。

决定并发用户可以从以下几个方面考虑：

1、系统的模块数量。这里的模块不是指大的分销、制造模块，而是基础资料、生产、采购、销售、仓务、人力资源、清单管理等业务功能模块，这类模块一般由某个部门单独负责。除生产以外均可由一至两人负责。

2、使用ERP系统的部门。如生产报告生产完成集中在一处汇总，则并发数量为1或2，料件数据由两个部门共同维护则并发用户不能少于2个。

对项目管理人员而言，除保证必须的用户使用ERP系统外还应保留15%~25%的冗余，以防止将来用户数量的急剧增加。

实施的周期长短也是影响ERP系统费用的一个主要原因。顾问公司计算顾问每人每天的实施费用一般为800~ 1800美金。试算：5个实施顾问实施3个月的费用应该是多少？

需要注意的是，国际上也常出现软件与实施分别由不同公司进行的案例。软件公司的顾问在某些时候常从ERP系统开发设计的角度考虑问题，而不是按照项目实施单位的具体情况考虑。而顾问公司代理的软件产品价格一般会比软件开发商的价格高(代理费用)，同时顾问公司代理软件产品也限制了用户的选择范围----并不是某套软件就能适应所有的公司。不能因为软件而限制了用户实施。

二、常见ERP系统及实施费用

SAP、ORACLE、JDE、PEOPLESOFT、BAAN系统一般的最低软件、实施费用总和约在200万元以上(极少数功能简单实施周期短的项目费用才能在200万元以下)。

而QAD、SYMIX、MACOLA、SCALA、ACCPAC、Lily VM 等产品的软件、实施费用总和一般在70万~250万之间。

如果项目实施总投资在60万以下，一般只能选择国内的ERP软件。

(以上费用仅供参考！！)

三、项目谈判内容

项目谈判的过程前需要ERP软件顾问对企业的环境进行初步的调研，调研是否需要付费则看具体的顾问公司而定。调研的目的是让顾问公司对项目实施企业有一个初步的实质的了解。调研报告中需要分析公司实施项目可以支配的资源(软件、硬件和其它)、公司目前的状况(人力、物力、管理、组织结构等)、公司目前存在的问题、期望达到的目标以及为达到目标需要作出哪些改进，项目实施过程中针对这些问题的解决方法。

在这里需要实施ERP系统的企业也需要做一个很重要的工作，即在项目签约前建议将公司的管理状况量化：年产值、员工人数、年利润、平均库存价值、月平均加班小时数......，这些量化的数据将作为后续的评估的基准。

除项目的实施费用和软件费用等需要进行谈判外，还需要协商实施的过程和实施的方法。比如，是否需要顾问公司提供本公司的现状调查报告、是否需要顾问公司对公司进行业务流程重组，如何对用户进行培训，培训后的用户应该达到什么水平等等。需要决定的事项很多很多，可以说，某些时候一招不慎满盘皆输。

具体签约的内容在本文中就不再叙述，能够告诉大家的是，我见过最长的实施调研报告多达100余页。

项目实施

项目实施理应是重点中的重点，但因本人的水平问题，着墨不会太多

第二篇：企业年会策划注意问题[模版]

企业年会策划需要注意的问题

一、企业年会策划目的：塑造企业形象、巩固客户关系、增强内部员工凝聚力等。

二、企业年会时间按排：年会时间定在什么时候，具体到哪天、几点。

三、企业年会人员管理：人员的邀请，人数的统计，礼仪人员，后勤人员，签到人员，物料管理人员的组织。

四、企业年会地点选择：年会地点的选择，户外还是户内。

五、企业年会餐饮管理：年会餐饮的管理，吃什么?喝什么。

六、企业年会节目策划：年会准备哪些节目，员工内部节目还是邀请专业演出团队表演,采用高科技高效率的拉动现场气氛还是传统模式.七、企业年会节目编排：年会员工内部节目的编排，有哪些节目，是否需要专业培训，在哪培训，员工演出服装租赁，化装师邀请等。

八、企业年会亮点策划：年会亮点在哪，他是否能引起全场的轰动效应，是否能给来宾带来回味无穷的感觉。

九、企业年会活动流程按排：领导上场时间按排，节目时间按排，晚会整体时间控制。

企业年会策划场地

一、企业年会活动现场控制：年会活动现场总控由谁负责，现场效果的把控。

二、企业年会场地布置：年会现场需要布置成什么效果，热烈隆重还是文雅大方或表现企业文化、品牌风格等。

三、企业年会预算控制：年会总预算控制，餐费预算控制，节目预算控制等。

四、企业年会物料的管理：演出服装管理，酒水管理，礼品管理，公司资料管理等。

五、企业年会背景板、舞台设计搭建：背景、舞台设计搭建是否请专业公司完成。

六、企业年会灯光音箱设备：灯光、视频、音箱酒店是否有提供，如提供是否能满足晚会的需要，或到专业公司租赁设备等。

第三篇：企业拓展训练注意的问题

企业拓展训练注意的问题

--明阳天下拓展培训

1、将授课培训与拓展训练相结合

在室内授课时学员所掌握的知识是员工成长的硬件，在拓展训练是使员工互相团结、共同奋斗的软件。根据团战训练的标准训练流程，我们知道在学习中进行体验、感受是培训中不可缺少的一个过程，是让学员在感受中成长、成熟起来的一个必经阶段。所以，授课与拓展训练是相辅相成的，在授课之后的拓展训练是一种轻松与享受，同时又是一种知识体验的沉淀。

2、注重拓展训练后的总结

拓展训练的关键就是利用训练对员工的心理冲击，让其体会到团队与企业的关系、管人与团队的关系、个人成长对企业的贡献。所要，培训师的总结与分析是给员工一个重新体验的温习过程，这会让拓展训练给员工带来的感受在心中生根、发芽、巍然成林。同时，员工要让自己的想法与大家交流，这也加深了各位学员之间的沟通与友谊。

3、注重培训后的及时反馈

要使学员将培训结果贯穿始终，就要让培训的结果起作用。因此，培训后的调查反馈十分的重要。

只有让学员不断回味拓展训练的过程，他才会从中不断的体会出道理，因此要将学员在拓展训练中的各种语言、动作、片段以各种形式反应出来，为员工找到可以用于学习、利用的素材。这样才能将拓展训练所得的体会运用到工作中去。

总之，拓展训练为企业的团队建设提供了很好的方法，但是否能将短期的培训效果运用到长期的工作实践中去是拓展训练能否成功的重要评估手段。因此。在进行拓展训练时，不能有一时的轻松与愉快代替整个培训效果。团队建设是一个长期的过程，要用柔性管理中的人性管理来建设好我们的团队，这样，才能让我们的团队团结的更紧，走的更稳。

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第四篇：企业宣传片是什么,企业宣传片拍摄注意的问题

企业宣传片站在企业形象的角度，对企业理念和企业文化进行深度挖掘，让企业宣传片的展现元素能够充分依托在企业文化的精髓之上，或通过故事的形式，或通过立体交叉的形式对企业形象进行战略层面的传播。一个优秀的企业宣传片作品，可以被视为消费品的一张生动名片，成为广告传播的一种非常有效的手段和媒介。

宣传片的拍摄，单从前期拍摄和后期制作上来看，市场上所有影视制作公司都能够保证基础的制作。但是宣传片作为一个企业文化和故事的浓缩，如果制作团队缺乏对客户及其所在行业的深入了解与钻研，未能在策划上深入挖掘，*终的成片自然会存在表达缺陷的。

制作宣传片，最终的目的是提升产品的销售率，但同时也在建立观众对企业和产品的认知!制片管理“两个务必”，导演团队务必站在行业发展的高度，务必站在企业文化的角度，了解企业或产品的优势和核心价值，才能策划创作出能保证销售转化率的宣传片。宣传片策划时要注意的一些核心问题： 宣传片的风格定位

宣传片的内容是在一个整体的风格框架内呈现的。风格可以用一些形容词比如“科技前沿”、“个性化服务、“国际化视野”、“民族中兴”等概括。风格决定了宣传片内容版块分布的轻重比例，决定了拍摄的视角，素材的组织方式，以及配音、画面节奏感等细节的处理方式。风格也是对影片内容在方向上的把控。

转化率高、传播率高的宣传片不时长如何，观看完毕都会给受众留下一个大体的印象和整体感觉，这种印象和感觉就是风格的一部分，是导演团队要传递给观众的，视频是综合艺术门类，宣传片是一种呈现方式，像文学中的散文，要有风格，做到“形散而神不散”。如果一条宣传片的基调不明确，就会显得杂乱，头绪繁多，一支讲不清主线的宣传片会成为企业或者产品的负担。宣传片的解说词是灵魂

宣传片的投入可大可小，可以根据内容预期和传播渠道等多个元素来评估预算。但宣传片因为其自身使命在于建立品牌形象和价值，使得在艺术创作上的空间相对有限，像大众消费品如汽车或地产广告那样，花费巨资创造强烈的视觉感官体验，这样的视觉效果可能不完全适合宣传片。

而解说词在此时就能发挥出别具一格的作用。解说词一方面反映着创作策略，另一方面又连接着镜头画面，可以对企业文化、行业地位等信息进行具体描绘和补充。优秀的文案策划必然是在对行业深入了解后才着手工作的，没有对行业的钻研和对企业的把握贸然动笔，很难做出让观众印象深刻并产生共鸣的解说词。

第五篇：企业跨国并购应注意哪些问题

企业跨国并购:

近年来,跨国并购逐渐成为中国企业进入海外市场和开展国际化经营的战略方式,但随着中国企业海外并购的不断增加,也冒出了各种各样的问题。为了更好地实现跨国并购的目的，我认为应注意以下几个问题：

第一，企业要选择好并购目标。企业首先要明确自己到底想要什么，是为了品

牌技术，还是为了市场资源。并购行为的成败在很大程度上取决于并购

对象之间的匹配程度，一定要选择与企业并购目的相符合的目标企业。

其次，企业要考虑自身是否有足够的资本实力、并购目标企业的环境和

目标企业的价值所在，要看价值导向，不能盲目收购便宜企业，被机会

导向影响。

第二，在实施跨国并购前，企业要确定好自己的并购战略规划，并对自己和目

标企业做出一个正确的评估。在决定并购之前，应从宏观环境与目标企

业微观环境等方面进行可行性评估，并对并购目标受众进行全方位的分

析，确定自己的并购战略是资源型、品牌型还是市场拓展型并购。在这

个过程中，企业可以聘请专业人员进行操作，确保信息的全面和准确。

第三，企业要有优秀的海外人才。人才是一个企业重要的核心竞争力之一，跨

国经营管理人才也是并购企业之必须。专业的有国际化经验的优秀人才，敬业称职，熟悉国际谈判，熟悉跨国公司企业文化运作和ＨＲ体系，有

利于被并购企业的营销和管理，同时能够帮助解决企业跨国并购带来的诸多问题，有利于企业合并后的发展。

第四，企业要注意并购中的法律问题。并购作为特殊的法律交易过程，其中必

将涉及到很多复杂的法律问题，例如知识产权和股份收购问题等。这关

系着企业未来的发展，必须全面了解法律制度，尽可能避免收购后企业

在法律问题方面受到不利影响。

第五，注意研究国内外政治文化以及经济发展的差异，了解国际规则和国际惯

例。在全面了解跨国并购经验之后，并购企业才能更好地规避政治环境

风险、营运风险以及体制风险。同时，企业在并购之后也要做好内部整

合，做好双方企业的文化融合，建立包容，共同的企业文化。

第六,跨国并购后的企业要明确自身的核心竞争力。跨国公司一般具有技术、金融、管理、资源等方面的整体优势，企业要好好发挥自己的优势，趋利避害。同

时，还要注重培养整合后的企业创新能力，强化企业的核心竞争，在世界市

场上占据一席之地。

日韩企业国际经营

战后日韩两国经济起飞，造就了亚洲环太平洋一带的经济奇迹。韩国、日本与中国在地理和文化上有许多相似之处，这些国家企业的国际经营有很多中国企业借鉴之处。在我看来，有以下几个方面。就成功经验：

首先，日韩企业在全球化运作的整个过程中特别注意充分利用全球化资源。在自身天赋资源匮乏的情况下，日韩企业以世界先进的优秀人力资源为基础，积极进军海外市场，充分利用国际市场资源，进行资源结构调整，减少了资源不足问题的影响。因此，没有利用全球化资源的中国企业应该积极做好战略资源调整。

其次，日韩企业在创立进军市场的时候，很成功的推行了先占有策略。进军市场的空白区域，着眼于市场未来的发展潜力，或者先占有技术，确保技术的未来资本积累。一个有未来发展潜能的市场才会有经济利益，一个有先进技术支撑的企业也才能够拥有竞争力。中国企业的发展也要确保一定的市场和技术支撑。

第三，日韩企业内部具有先进的管理模式。日韩企业的经理人有很高的地位，对企业的发展决策有相当的话语权。减少对职业经理人的约束，就会有很强的行动领导力，也就会利于企业的发展。

最后，日韩企业全面考虑了客户和员工需求，这确保了企业的信誉和生产力。

就失败方面来看：

第一，进军市场时，没有做好全面的市场调研。在没有确保自身产品的需求和对对当地市场的适应之前，盲目的进入市场不可能成功。

第二，不理解当地文化。海外经营必须要全面了解当地文化，开发适合于当地人的产品。第三，未能及时能满足客户需求。客户是企业信用的关键人物，在海外失去了信用也就失去了市场。

第四，错误使用了人才本土化战略。人才本土化虽然在海外投资中至关重要，但为了有效开发当地市场，必须建立完善的支援管理体系。

第五，与不适当的合伙人经营合资公司：有不少企业进入开发当地国时，因对当地市场信息不够了解及为躲避当地限制制度，从而采用合资方式。可是，如果遇到没有完全验证过的合作商，很容易受骗上当。

不管是日韩企业国际经营的成功还是失败，我们都应该积极从中汲取经验和教训，促进我国企业全球化的成功发展。

制造业问题

改革开放以来，中国制造业相对于国内其他产业发展较快，成为国民经

济增长的主要源泉，但目前中国制造业的发展遇到了新的挑战，发展面临着

以下问题：

首先，我国制造业的企业自主创新能力不强，缺乏具有自主知识产权的核心

技术和品牌。自主创新能力薄弱一直以来都在阻碍着中国制造业水平的提高。

现在中国大部分的制造业都缺乏自主知识产权，主要技术和设备都依赖于国

外进口，主要是较低层次的制造业在参与国际分工，高技术产业严重不足。

没有核心技术就没有市场竞争力，这不利于中国制造业的长期可持续发展。

其次，近年来劳动和资本比较成本优势在逐渐下降，以低价格，低成本优势

进入国际市场面临越来越大的国际压力。劳动力资源成本在不断提高，生产的产品一直以来的价格优势在逐渐消失，越来越缺乏市场竞争力。当今的劳

动密集型产业已经不再适应中国经济发展现状，迫切需要变革，以提高市场

竞争力。

第三，我国的制造业的能源利用率低，产品附加值低，并未完全摆脱传统粗

放型经济增长方式。国内产业发展主要依赖资源、劳动力等要素的大量投入，尤其国内许多工业产业的高速增长仍然主要依靠高投入特别是是资源的高

消耗。这种经济增长方式导致了我国制造业产业在参与国际分工中主要是以

高投入高消耗低利润为主要竞争方式进行的，处于国际分工低层次，阻碍了

中国的产业优化升级。

第四，目前制造业环境问题比较突出。大多数工业企业在追求经济利益的同

时缺乏对环境的有效保护，特别是一些化工企业的高污染已经严重制约了我国经济的发展。这些企业要想继续参与市场竞争，必须对自身企业进行改良，不能再以破坏环境为代价。

第五，制造业产品和产业结构不合理。目前，市场结构依然过于分散，中国

制造处于全球价值链低端工序环节，市场竞争缺乏绝对优势。企业生产专业

化水平较低，规模普遍偏小，阻碍了中国制造业产业全球工序分工与贸易分工地位的提升。中国企业必须进行企业产业结构优化升级，调整经济增长方式。

制造业是中国经济发展必不可少的一部分，因此必须解决制造业发展难题，重兴制造业，增进国民经济。

个人看法

通过一学期的学习，经济名家讲座视频赏析这门课我收获了很多。

这门课让我们这些在校大学生很好的了解到了当今社会的经济发展形势以及国家主要行业的发展现状。通过经济名家的讲解，我们也学习到国家经济方面的一些政策，初步了解了造成现在经济现状的原因。更重要的一点，我觉得这门课培养了我自己的经济学看问题的视角，不再盲目的听信别人对经济问题的主观评价，有了自己的客观认识。

课堂上，郎咸平教授的讲座视频很是精彩。一直以来我都非常的喜欢郎咸平教授的课，这门课给了我充分的机会和时间去走进郎教授的经济课堂，满足了自己的学习需求。郎教授的观点总是既前卫又现实。，他咄咄逼人，痛斥股市的混乱和黑暗；他语出惊人，声称“房地产的核心在于政府腐败”；他气势汹汹，直击中国制造业对国民经济发展的利害、、、、、、他借助媒体的力量说出了自己想说的话，从一个有意义的层面深刻剖析关系国计民生的经济问题，他对民族前途的担心和对民生的担忧值得我们所有人思考。当然，郎教授的一些观点会受到西方思维价值观的影响，但我们也要看到郎教授对现实分析的客观性。

每段视频过后，大部分时候老师也会对视频内容进行评价，一方面解释同学们可能不懂的经济学名词，拓宽了我们的知识，另一方面，老师个人的分析问题视角也让我们学会去辩证全面的看问题，避免盲目崇拜。为了更全面的了解经济学问题，在这里我还希望在以后课程里有更多经济学家的课程，让同学们能够集大家之思维，了百家之看法，悟自己之观点。

这门课还让我自己有了更深入学习经济学的想法。在我看来，一个不懂经济学的人，在当今社会是很难获得巨大成功的。小到个人投资还是理财，大到关乎国计民生，生活之中处处离不开经济学。在课堂上学习到的经济学知识已经为我自己以后的学习打下了坚实基础，我会好好的继续学习下去。