云ERP现代企业应用的需求[精选多篇]

第一篇：云ERP现代企业应用的需求

云ERP:现代企业应用的需求

云ERP也就是在线ERP，它改进了MRP的管理范围和功能，把供应商和企业内部的采购、生产、销售一系列环节以及客户等多方紧密联系起来。云ERP还拥有企业内部的其他管理功能，比如人力资源管理、质量管理、生产决策支持等，并对在供应链上的一系列环节进行有效的监督和管理，并支持电子商务（E-Business）、国际互联网（Internet）、企业内部资源网（Intraet）和外部资源网（Extranet）等，实现对企业的动态监控，并将多种资源进行集成与优化，最终使企业达到资源合理配置及高效利用的目的。

现代企业应用云ERP的必要性

（一）现代企业组织结构方面的要求

当代社会是一个信息和知识经济的时代，它要求企业要创建出更富有弹性、扁平化的企业组织结构，从而使企业对不断变化的市场和顾客需要作出更快和更灵活的应对。应用扁平小组中心型流程式组织替代原来金字塔形职能型层次式的组织结构是大势所趋。弹性扁平化的组织结构就是将不同部门的成员，或者企业外部顾问、专家等组合在一起，形成一个新的组织。实际上这种模式下的企业管理已超越企业本身的已有架构，这符合云ERP管理系统的要求。

（二）现代企业供应链管理的要求

现代市场竞争愈演愈烈，企业也逐渐将注意力集中到通过新产品的研发、质量控制、市场拓展、售后及增值服务等来提高自身的竞争优势。当时，在生产经营的过程中，不少企业发现在分工日趋细化、开放合作的时代，单纯地靠自身资源来进行市场竞争往往显得很乏力，他们也开始认识到必须把同经营过程有关的环节。如上游的原料供应商和下游的客户等整合到一个整体的供应链中，从而将上游供应商资源、企业内部资源及下游客户要求有机地整合起来。而云ERP系统设计的思想也正是将企业的业务流程视为一条以价值为导向的供应链，进而将企业内部整体划分成多个相互辅助的子系统，并对供应链上各个环节进行有效监督管理。另外，供应链管理还能在一个整体的云ERP系统管理下实现多个企业的协作经营和协同运作，进而实现信息和资源在多个企业间的共享。这样就有效地提高了该供应链在大市场环境中的整体竞争优势。

（三）现代企业财务管理的要求

云ERP系统对现代企业财务管理问题的解决起了巨大的推动作用。它对财务管理的内容进行了扩充，为财务管理提供了全面性、及时化的信息支持，并且也改变了企业在资金管理上的模式。使企业采用了新的业绩评价方法。云ERP系统强调对企业会计进行有效管理的功能，可以对财务计划的实施过程进行全程的、实时的评价，以便对企业财务管理实施实时控制，纠正偏差，最终将财务管理的效率提高到一个新的层次上。

（四）现代企业信息化建设的要求

在这个信息化的社会上，企业已经有了不能靠自身的力量直接参与市场竞争的意识。正确地运用云ERP可以帮助企业彻底改变运营模式，业务制度规范化的正确运用以及对关键业务流程的高度集成，有效地提高企业利润及市场需求反应的灵敏性。正确运用云ERP软件能使企业内部业务操作更加规范化，企业间协作技术可以凭借其强大的功能帮助企业在跨群体和贸易伙伴之间提高管理的水平，扩展企业竞争市场和提高综合竞争能力。实施云ERP的根本目的是让企业现有的资源得到充分的利用，帮助企业实现利润的最大化。

第二篇：ERP需求调研

部分行业ERP项目售前需求调研提纲

ERP项目售前需求调研提纲

 企业地址及邮编  企业电话及传真  企业产品及主导产品型号  企业产值及销售额  员工总人数

 组织结构。画出一个组织流程图，列出各主要部门的人员，职责及部门经理姓名  企业的经营范围？  企业的营运模式？

 目前企业微机软、硬件基本情况

 画出一张业务示意图，标明市场、销售、生产计划、采购、库房、制造、质量、财务等关键部门的位置。 关键的业务现状？  基本需求及期望目标？  公司经营战略与管理制度文件？  主要想解决哪些问题？  现有的系统存在哪些不足？  部门各业务具体流程《业务流程图》  所有单据、凭证及报表《业务表单》  现有MIS系统相关文档

 现有网络拓朴图及网络、硬件、软件配置情况

财务部分（Financial）

总帐管理（General Ledger）总体调研内容：

1.财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？ 2.公司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？ 3.现用计算机系统？ 4.相关财务制度？ 实际业务核算

1.目前所使用的会计科目结构？ 2.凭证审批流程 3.会计及结帐流程？ 应付款管理（Account Payable）总体调研内容：

1.相关应付款管理制度和流程手册？

2.有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？ 发票管理

1.有没有发票处理的政策与流程手册？ 2.每月的发票大致数量？ 3.有无对发票进行详细管理？

4.发票是否需要和采购单/收货单匹配。目前是如何处理的？ 5.运费，杂项费用如何处理？ 6.发票的审批与入帐流程如何？

7.月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？ 付款管理

1.付款处理的政策与流程手册？

2.有无商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取？ 3.使用哪些支付方式，流程如何？

4.对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？ 报表

有那些主要应付报表？周期如何？ 应收款管理

(Account Receivable)总体调研内容

1.相关应收帐管理制度和流程手册？

2.有无专门的销售管理系统？如何和财务系统衔接？ 供应商管理

1.供应商的管理详细程度、手段如何？ 2.供应商有无分类？分类依据？.3.供应商管理系统提供的信息？ 4.有无对供应商进行询价、报价管理？ 5.有无对供应商进行考核？指标有那些？

6.如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？ 客户管理

1.客户的大约数量？

2.客户的管理详细程度及手段如何？

3.客户的信用检查与控制制度如何？ 4.客户的对帐、催款管理如何？ 5.客户的价格及折扣管理如何？ 6.有没有长期大宗协议客户 现金管理（Cash Management）总体调研内容

1.相关资金管理制度及流程

2.有无专门的资金管理系统？如何和财务系统衔接？ 现金管理业务

1.如何进行银行对帐？ 2.如何编制现金流量表？

3.是否做现金预测方面的工作，如何做？ 4.如何制定公司付款计划？ 报表

资金管理方面的主要报表？

业务部分(Distribution)销售管理（Order Management）1． 销售组织结构如何？

2． 如何评估销售人员的业绩？怎样核算佣金？ 3． 企业的销售管理制度。4． 有无完整的客户信息管理？

5． 现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。

6． 客户所在国家或地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？ 7． 是否对客户按照某种规则分类，如按行业分类？

8． 有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址？ 销售预测

1.销售预测的依据？ 2.销售预测的方法？ 销售合同

1.销售合同是如何形成的？目前有哪些种类？ 2.销售合同是如何管理的？ 销售订单

1.销售人员是如何接收订单的？ 2.如何进行订单的批准、调整和取消？ 销售发货

1． 销售网络情况？

2． 销售开销货单时，具体登录哪些信息？ 3． 发货计划如何制定？

4． 是否对要发货的订单作发货启运计划？计划内容是否包括：车辆、运费方法、车辆的体积、重量等? 5． 如何进行发货确认？ 销售退货

1.有无退货？退货流程如何？审批权限如何控制？ 2.如何处理未收到客户款的销售退回业务？

3.如何处理收到客户款的销售退回业务？ 采购（Purchase Order）

1.公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？ 2.公司目前对原料的采购采取何种方式？

 按批量采购  按单一订单需求采购  按最低库存量采购 3.采购组织结构

 采购人员构成  采购岗位职责  采购流转单据 供应商管理

1． 对于采购，供应商的确认原则是什么？

2． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？ 3． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。4． 有无完善的供应商信息管理？

5． 现有供应商信息的内容？如名称、地址等。采购计划

1.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？

2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？

3.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？

采购申请

1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理？ 2.是否所有采购都需首先提交采购申请？ 采购订单

1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？

2.除了标准采购订单，还有几种采购定单？ 如合同、协议等。

3.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何？

 金额限制  帐户限制

4.采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？

5.有无对采购合同执行率的考核制度？ 采购接收

1． 货物运抵仓库后，多久可以入库？

2． 是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？如何得知？

3． 是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？

4． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ 5． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？

6． 如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ 7． 如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是

怎样的？

8． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到达海关/运抵仓库/通过验收/入库之后）？ 库存（Inventory Management）库存组织

1． 请描述一下库存的物理分布以及逻辑上的区分是怎样的？ 2． 有无实行子库划分？

3． 在同一子库中有无实行库位管理？ 库存管理

1． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。

2． 如何管理不同阶段的半成品？

3． 货架生命期是一个项目在库存中放至失效的时间量。目前库存中物资是否存在此限制。4． 库存物资是否使用版本控制，使用版本控制的目的是什么？ 5． 库存物资是否使用批号进行控制？

库存计划

1． 是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种：  重定货点  最大-最小库存  安全库存  预测  其他。

采购物料的接收和退货

1． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ 2． 采购退货流程？ 外协件的接收和退货 1． 是否存在外协件的采购？ 2． 请描述外协件的检验退货流程？ 生产物料的发放和退仓

1． 生产物料的发放和退货流程？ 半成品和成品的完工入库 1． 车间是否对半成品进行管理？ 2． 是否有专门的子库存放半成品及成品？

3． 车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 成品的发货和退货

1． 销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试用等形式？ 2． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？ 杂项发料和杂项接收

1． 对非采购定单接收的物料和非销售发料的物料的控制？ 2． 仓库是否使行手工帐登记？ 库存物料的调拔

1．什么情况下会对库存中的物料进行调拨？ 2．材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的？

库存物料的调整

1． 在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整？ 2． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？ 库存盘点

1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）2.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ 3.与财务对帐周期为多长？ 4.仓库与生产、财务对帐的内容？

5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 6.库存盘点结果的财务处理？ 7．

周期为多长？

8．库与生产、财务对帐的内容？

9． 仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 10． 库存盘点结果的财务处理？

计划管理

1． 产计划的制定部门？ 2． 制订计划的周期？ 3． 现有计划人员数量 4． 指定计划的大致流程？ 5． 计划制订中的难点？

生产管理

1． 车间管理主管部门？ 2． 车间工单的流转流程？ 3． 每月大致车间工单数量？4． 车间加工报废处理流程？5． 车间补充工单处理？ 6． 车间能力平衡处理办法

第三篇：制造型企业ERP项目需求分析

企业为什么要上ERP，陈启申说：应用ERP的关键在于能否解决企业的实际问题，企业不能为了上ERP而上ERP，企业必须明确自身面临的信息化需求，根据企业经营现状来有选择地实施ERP系统，而不是盲目地根据厂商提供的“ERP一二三”的方法来构建企业的信息化管理系统。

所谓的“ERP一二三”，是用友在2006年针对制造企业的信息化建设提出的概念，“ERP一”是指财务和进销存模块，“ERP二”是在“ERP一”的基础上增加物料清单、生产计划等模块，“ERP三”是在“ERP二”的基础上增加车间管理、成本管理、管理会计等模块，从而全面实施ERP系统。

陈启申指出，上ERP主要是为了解决传统手工管理模式背景下的企业管理问题。这并不是说“ERP一二三”是一个错误地指导企业实施信息化的思想体系，但由于制造业企业存在的问题千差万别，一个企业哪个方面有问题，就应该上相应的ERP模块，这样才能在控制成本的前提下有针对性地快速解决问题。让所有企业都沿袭一、二、三的步骤来实施ERP是不现实且不合理的。

所以，在实施ERP前，对企业进行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要从企业的管理诊断开始。

我所在的公司是一个按订单生产的离散制造型企业，属于电力机械制造行业，我把我在实施ERP中，对企业的需求分析做一个总结，与大家共享。

1.管理瓶颈

1.1 外部压力

1、同行竞争对手在不断的增加。产品的技术门槛较低，很多的企业都可以参与进来，公司要想生存，必须提高市场竞争力。

2、原材料价格上涨，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一种有效的控制料的使用成本，减少料的损耗。

3、交货期紧张。

1.2 内部问题

1、成本核算不准确

交货价格无法及时准确的确定，订单利润无法得到有效的保证。因为产品的成本不知道，在招标报价时，通常的做法是根据过去的经验，人为地推断一下价格，觉得可行就接受，觉得不可行就不接受。这样的模式很难保障订单的利润，甚至可能造成某笔订单的亏损。将来可能出现这样的现象：

公司经营良好，企业每年都处于盈利状态甚至不断增长，可是对于一些单笔订单核算后却是亏损的。只是均摊后每笔订单才显示盈利。企业因为没有严格、有效的管理机制，可能还没有意识到这个问题，等到财务数据上有体现时，可能企业已经处于整体亏损的局面了。

2、采购

采购员成天忙于填写各种各样的单据，采购明细、采购申请单、付款申请单等等。

采购计划的制定无章可循，需要有经验的采购人员或采购经理去靠经验制定。对于像我们这样的绝大多数成本在物料的按订单生产型企业而言，控制采购成本是有效的降低生产成本的途径。如果采购过多，占用资金，导致资金压力过大，采购过少，又无法保证生产的需要，所以采购计划的制定显得很重要。

采购点无法准确的控制，可能生产已经开始缺料，而采购的材料还没有送到。

采购价格无法高效的控制，每次都需要高级管理人员进行审核批准，浪费了高级管理人员的时间，降低了工作效率。

采购计划的执行靠采购人员的记忆去控制，经常会有遗漏，比如什么材料应该到了，什么订单该结款了。

对供应商没有进行评审和管理，供应商的供货能力靠管理人员经验判定，一旦人员流动，新采购员无法确定优质的供应商。

3、库存管理

不能及时的知道物料的收、发、存状况。

账、卡、物不一致。

领料控制难（如铜材）。仓库无法确定领出去的物料到底用在什么地方，是否应该领这么多。

仓库与生产脱节，不能及时的知道生产在将来一天或多天需要什么物料。

4、决策层获取信息和传递信息困难

决策层无法及时准确的获取财务相关数据，如现金流、应收应付、成本分析等。

无法及时准确的获取生产相关数据。

无法及时准确的获取企业运营的相关数据。

5、业务层的信息沟通不畅，信息传递困难，甚至导致工作失误。

主生产需要经常性的更改，但传递到采购和生产部门需要相关人员通知，随意性强，稳定性差，可能造成漏传、错传等问题。

仓库库存信息无法及时准确的传递给采购部门，降低采购部门的采购效率。

采购部门无法将应付款信息及时的传递给财务部门。

仓库的库存信息无法及时准确的传递给财务部门。

各部门上下级之间的信息传递困难。

6、业务流程不规范，随意性大，造成管理上的混乱

公司很多的工作流程不固定，操作随意性大，经常按照个人操作习惯操作，这样的工作方式增加了工作协调的难度，也容易导致工作失误，如果公司规模持续扩大，这将极大的降低公司的工作效率，阻碍公司的发展。

2.诊断分析

宏观上，企业需要解决的问题主要有两个，一个是成本，即成本是否高，能不能计算出来，另外一个就是交货期的问题，即企业能否及时的按照客户的要求，在规定的时间内交货。

如果一个企业能够以不高于竞争对手的成本，在规定的时间内向客户交货，那这个企业基本就没有什么大的问题需要解决。比如，停工待料的问题在很多的企业都存在，然而，这个问题到底需不需要解决，取决于停工待料影响不影响最终的交货期，如果不影响，就没必要花人力物力去解决它。

成本问题主要反映在两个方面，一个是能不能计算出来，计算的准不准确的问题，这个是企业核算利润和产品定价的依据。另外一个是成本高的问题，这个主要是相对于竞争对手而言的，只要成本相对于竞争对手不高，在竞争中就不会处于劣势。

交货期的问题就是合同的执行问题，关系到企业的信誉，甚至是直接的经济利益（违约金）。

企业几乎所有的活动都是围绕成本和交货期这两个问题进行的，如采用新技术是保证成本低，增加工人和设备是保证交货期等等。所以，企业的管理诊断分析就从这两个问题开始，找到企业中影响成本和交货期的所有因素，然后看看，哪些问题是ERP系统能解决的，哪些问题是ERP不能解决的。如果实施ERP后，能够降低成本和提高交货能力，那实施ERP就是值得的。

2.1 关于交货期的诊断分析

从上面的图1中可以看出，要解决不能按时交货的问题有两个办法，让销售协调，延长交货周期和提高产能；而提高产能，有两个途径：增加设备、厂房和人员和提高生产效率，换句话说，在保证同等的生产能力的前提下，提高生产效率可以减少对设备、厂房、人员的投入，根据我公司的实际情况，我公司的产能缺口过大，不可能只依靠提高效率而达到需要的产能，所以我公司不但需要提高生产效率，还要增加设备、厂房和人员。

从图1可以看出，提高生产效率，主要的瓶颈在于信息沟通不畅，导致各个业务部门之间的协同工作经常发生衔接不上的问题。比如采供部门在采购时无法及时获得仓库和生产的信息，导致采购计划与实际的生产需求相偏离，最终造成停工待料的现象。

ERP系统管理对象主要是以物流为主线，以及随物流而产生的资金流和信息流。ERP系统建立了一个类似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，谁需要信息，都到“信息中心”去查看，保证所有的使用者都得到最及时和准确的数据。决策层可以及时的了解销售、财务、采供等公司所有的数据；采供部门可以及时的了解库存和生产情况；等等。从以上说明可以得出结论，实施ERP后可以解决公司在交货期上的大部分问题，可以认为，实施ERP是值得的。

第四篇：企业ERP供应链系统应用

企业ERP供应链系统应用

一、判断题（每题1分。共30道。总计30分。）1: 系统管理员组的用户不需要授权。（）

2: 初始化数据录入完成后，在结束初始化以前，供应链系统的启用期间仍然可以更改。（）

3: 初始化结束以后，还可以在启用账套的第一期，对系统进行反初始化，修改初始化中做错的部分。（）

4: 暂估业务是指单到货未到的业务。（）

5: 启用期前的单据不能调整期初余额，而且其发生额不计算到本期报表以及即时库存中。（对）

6: 启用期前的单据在采用序列号管理的物料是需要录入序列号.（）

7: 在采购价格管理中，规格型号可以由用户直接录入。（）

8: 专用发票精度不考虑物料属性中设置的精度，而只考虑〖系统设置〗→〖销售管理〗→〖系统设置〗中设置的“专用发票精度”。（）

9: 所有关闭的采购申请单据都能执行反关闭。（）

10: 当采购管理系统没有勾选选项“被跟踪的采购申请允许合并”，由销售订单关联生成的采购申请单是不能合并的。（）

11: 采购申请单通过下推式关联按供应商（来源）生成采购订单。（）

12: 采购订单的关闭不可以对某行的执行关闭。（）

13: 任何情况下，现购发票（费用发票）都不传递到应付款系统。（）

14: 反勾稽之前要先进行反补充勾稽。（）

15: 下推单据的单据上有关联标志。（）

16: 如果销售出库单是在销售系统中制作的，那么在仓存系统可对该单据进行查看。（）

17: 系统允许直接删除已经生成了盘盈单的盘点方案。（）

18: 其他出入库单设置多级审核，但组装单审核后生成其他出入库单是自动审核。（）

19: 即时库存的权限与库存状态查询的权限的设置相同。（）

20: 在存货核算系统中，可以直接调整期初余额。（）

21: 总账科目不受控物流系统时，那么存货核算系统与总账对账时可能不平衡。（）

22: 凭证模板中可能对科目中的核算项目进行设置。（）

23: 在仓存系统中各种报表都可导出为EXCEL文件形式。（）

24: 即使使用了双计量单位，但生成的账表的期末结存数量还是以默认的基本计量单位和常用计量单位来做统计。（）

25: 若先启用供应链系统，则供应链系统的初始数据可导出到总账系统。（）

26: 若物料已有业务发生，则基本计量单位还可以更改。（）

27: 销售订单在销售系统整个业务流程中可以缺省不录入。（）

28: 单据必须生成凭证后才能被其他单据关联。（）

29: 在金蝶k/3中，已经销售出库但没有开发票的退货业务的处理流程，可以由销售出库单直接生成红字出库单。（）

30: 更新库存的状态参数在结束初始化后设置。（）

二、单选题(每题2分。共20道。共计40分。)在每小题列出的四个备选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

31: 拆单的影响（）

A:改变客户

B:改变录单人

C:改变数量

D:改变物料

32: 某销售出库单审核标志尚未打上，删除时提示删除单据失败，存在下查关联单据。但下查提示无关联单据信息，可能存在这种问题的原因是（）

A:存在赠品虚仓单

B:存在关联的销售发票

C:存在关联的红字销售出库单

D:存在关联的发运单

33: 销售订单订单关闭是订单数量与（）的对比

A:关联数量

B:出库数量

C:发货通知单数量

D:销售发票数量

34: 模拟报价会生成什么单据（）

A:销售报价单

B:销售订单

C:模拟报价单

D:销售出库单

35: 没有启用销售价格政策，在（）里可以设置销售的默认销售单价

A:物料基础资料

B:销售系统选项

C:销售单据

D:供应链整体选项

36: 销售价格管理中的价格维护方案的生效日期及失效日期是针对（）

A:单据日期

B:审核日期

C:系统日期

D:财务日期

37: 如果发现财务账上物料的数量与仓库账相同，但金额不同，需做（）来处理。

A:盘盈单

B:盘亏单

C:成本调整单

D:外购入库单

38: 以下不属于采购系统主要单据的是（）

A:采购申请单

B:采购订单

C: 外购入库单

D:采购发票

39: 企业以存货向联营厂投资，其物料发出时应录入（）

A:销售出库单

B:生产领料单

C:其他出库单

D:委外加工出库单

40:（）不属于初始化时需要录入的启用期前单据

A:暂估入库单

B:未核销委外加工出库单

C:未核销的销售出库单

D:采购发票

41: 某订单某物料的数量为100，该条目（1）被采购入库单直接关联了10个;（2）被收料通知单关联了40个;（3）该收料通知单又被另一张入库单关联了20个,则订单上“入库数量”为（）个;

A:10

B:20

C:30

D:40

42: 存货核算的计划价调价单（）时不可以录入并审核

A:本期有计划价物料已生成凭证的出入库单据

B:本期为计划价的物料没有录入出入库单据

C:本期没有录入出入库单据

D:本期只有加权平均法的物料的出入库单据生成凭证

43: 核算单据查询的作用是（）

A:修改单据上的单价

B:可以反审核单据

C:可以修改数量

D:可以修改物料

44: 在(A)设置可以实现带有核算项目的科目，且生成凭证时直接取到单据上对应的核算项目

A:在凭证模板中设置

B:生成凭证时手工选择

C:科目中设置

D:单据中设置

45: 自制入库核算界面填入的是（）

A:单价

B:物料

C:单位

D:数量

46: 仓库组在（）里设置

A:仓库基础资料中

B:单据中

C:核算系统选项

D:辅助资料中

47: 暂估入库的入库单不做暂估的凭证会（）

A:下期可以不下推生成发票

B:不可以做钩稽

C:下期不可以核算

D:可以生成暂估补差单。

48: 供应链与总账之间的数据传递有哪些方式，下列不属于的是（A:初始化对账后的传递

B:采购入库单生成凭证传递 C:应收系统采购发票生成凭证传递

D:采购系统采购发票传递

49: 不可以在不确定单价中维护的单据是（）

A:暂估入库

B:盘盈入库

C:盘亏入库

D:调拨单

50: 一般盘盈单单价在（）里核算

A:外购入库核算

B:自制入库核算

C:其他入库核算

D:委外加工入库核算)

三、多选题（每题3分。10题。共计30分）

在每小题列出的四个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选多选不得分，少选得1分。

51: 采购申请单下推生成的订单，执行哪些操作可以查询到（）

A:单击采购申请单序时簿的“上查”

B:单击采购申请单序时簿的”下查”

C:采购订单序时簿

D:单击采购订单序时簿的"上查”

52: 按照库存查询生成的采购申请单有哪些计算方式（）

A:考虑预计量和现有库存

B:订货点策略

C:安全库存策略

D:最低库存策略

53: 收料通知单可以下推生成哪些单据（）

A:退料通知单

B:外购入库单

C:其它入库单

D:检验单

54: 哪些采购发票可以进行拆分（）

A:进行拆分的采购发票单必须是已审核单据

B:所有的采购发票都可以拆分

C:在应付系统已经核销或部分核销的发票不能拆单

D: 拆分后的子单或母单如在应付系统已经核销或部分核销不能合并

55: 委外入库单和委外加工出库单的核销操作在什么地方可以进行操作（）

A:在委外加工入库单的序时簿界面编辑下的委外核销可以进行操作

B:在采购入库核算界面

C:在出库核算界面

D:在委外加工入库核算的界面

56: 没有进出口模块，但是又需要将进口关税和消费税计入材料的成本，在采购模块中怎么处理()

A:外购入库暂估

B:委外加工入库单

C:成本调整单

D:商业模式下，可以做费用发票

57: 外购入库单在k/3系统的意义有哪些（）

A:外购入库单是货币资金转为储备资金的标志

B:外购入库单也是财务人员据以记账、核算成本的重要原始凭证

C:外购入库单不仅表现了货物转移、同时也是所有权实际转移的重要标志

D:外购入库单记录存货流转的单据

58: 采购入库单上的哪些信息是可以通过系统自动填写的（）

A:制单

B:记账

C:审核

D:日期

59: 虚仓入库单与非虚仓入库单的区别有哪些（）

A:虚仓不核算成本

B:虚仓只核算数量

C:虚仓不是物料转移的标记

D:虚仓能录入生产用的物料

60: 产品入库单上的应收数量可以为哪些信息（）

A:空白

B:销售订单的数量

C:生产任务单的数量

D:原产品入库单上的实收数量

答案

判断

1~5√×√×√

5~10 ××√×√

11~15 √××√√

16~20√×√×√

21~25√√√√√

26~30×√×√× 单选

31~35 CAACC

36~40 CCACD

41~45 CAAAA

46~50 DDCCB 多选

BC

ABCD

ABCD

ACD

AD

CD

ABCD

ABC

AB

ABC

第五篇：ERP在企业中的应用

ERP在企业中的应用

摘要：ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)系统是企业管理软件，指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。可以对企业的所有资源进行全面管理，整合优化企业所有的资源，实现准确生产，加速资金周转，减少库存，降低成本，提高劳动生产率，提高顾客满意度，增强企业核心竞争力的目的。ERP作为企业信息化建设的核心组成部份，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是它是体现现代管理思想和方法的一种先进工具。

关键词：ERP现状作用建议

ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

一、我国企业ERP应用现状

随着信息技术的迅速发展加快了企业的现代化与信息化的进程。企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）体现了当今世界上最先进的企业管理理论，并提供了企业信息化集成的最佳方案。近年来，ERP在我国获得了迅速的发展，众多的企业通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。

ERP是一个整合了企业所有资源的集成化的管理信息系统，简单的说，企业资源是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是我们常说的“人”、“财”、“物”。可以认为，ERP就是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠信息技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。

ERP核心管理思想是供需链管理。当道，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是为适应这种竞争形势的需求发展起来的。在在供需链上除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。就是说，供需链上有五种基本“流”在流动。ERP的目的是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、系统地管理经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

上个世纪九十年代末，我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP项目。但是几年过去，虽然ERP在我国获得了迅速的发展，部分企业也通过实施ERP收到了良好的成效，提高了企业管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力，特别在以机械工业、电子工业为代表的制造业中，ERP开展的比较好，尤其是一些大型企业，实施ERP很有成效，如联想、海尔、华为、中兴等。但是众多企业实施ERP的效果并不理想,在工程机械行业生产模式多采取多品种、小批量生产方式，成功实施ERP并取得成效的更是少之又少。很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。世界500强等知名企业均成功实施ERP，而且已成熟运用并收到显著效果，为什么我国企业在走新型工业化道路上，在管理信息化建设上却步入了进退维谷的境地?

二、ERP系统在企业中的作用

ERP可以对订单和生的执行情况进行随时监控，做到对订单数量是多少、已交货数量、已生产数量、未交货数量及是否延误交货期等信息了如指掌。同时可以随时得知某种物料的收、发、存状况。给物品规格、型号、品种较多，物料品种多且零碎、物料管理复杂的企业减轻工作量。减少库存数量居高不下，生产现场却经常缺料停工的现象。通过MRP、条形码、管理，电子看板，可视化，自动化等管理功能，实现对订单，销售，计划，生产，采购，仓库，财务，人事，计时计件工资，客户等进行全面管理。

ERP是公司资源统筹管理的方式，一般是通过具体的专业软件来实现的。主要作用是把公司内部的数据信息化，规范化，使公司的产业计划更方便，更有具体指导性，也使数据查询追踪更容易。在长期内达到管理简化，而降低管理成本，也是经营策略更明显。

对于大型企业来说是很有必要的，因为他们统筹管理的复杂性。中型企业也适合。小型企业如果经理等管理人员已经有自己的管理方法了，并且行之有效，那不用也没关系。对于小型企业来说这种投资可能不划算。再强大的ERP也最多等于勤奋，头脑清晰，肯花时间的管理员。

ERP就像管理整个公司的数据流水帐一样，能帮助管理很多细节，让多而且繁杂的数据更有条理的展现，但是不能确定具体的战略方向，经营方式。中小型企业如果能够应用得当并且熟练的话，会减少管理者不少时间和精力去追踪公司经营的数据，比如什么时候买入多少原材料等，什么时候卖出多少商品等，也可能会让他们更客观从更高点的角度看到公司经营的整体状况。

三、实施ERP过程中存在的问题

(1)企业高层重视不够。企业信息化改造涉及到企业战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，但很多的企业高层认为信息化改造工程是技术部门或者信息部门的事情，只是简单的上一两套信息化软件而已，高层领导思想认识不到位。

(2)对于实施所要达到的目标不明确。企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此能得到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。一些企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题;

(3)企业自身管理基础薄弱。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。

(4)把ERP看成纯技术问题。企业信息化改造不只是技术部门的事情，不仅仅因为它的重要性和实施难度，更因为信息化根本就是一个管理的再造过程，而不仅仅是一个技术实施过程。

(5)人力投入不够。引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，因此现在企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产确实有困难。项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员;主要考虑技术适用性而不是管理适用性;只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。

(6)人为因素。企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机;新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。这些都将会影响到ERP项目的实施。

四、企业运用ERP的建议

1、企业在上ERP之前首先判断自己是否已经满足实施ERP的条件，而不是随大流盲目、仓促地实施。那么企业实施ERP应该满足哪些条件呢？下面给出几点参考。

（1）企业有适销对路的产品，有良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓

与内部的基础管理，因为这才是企业问题的根本。

（2）企业的各级管理者富有改革、开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。

（3）企业的定理基础扎实、管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。

（4）各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。

（5）企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。

企业在满足了以上这些条件之后可以寻求利用ERP来优化自己的业务，提升企业的管理。

2、在满足实施ERP的条件后，企业在上ERP之前，应先确定好目标，根据目标提出符合实际的需求，进行必要的业务流程重组，做全面的规划。

以首钢为例，首钢作为一家年销售额480亿元、资产总额达626亿元的国有特大型企业，具有复杂的组织架构和管理系统，但仅用了11个月的实施周期就使ERP系统成功上线，全面实现项目预期目标，从而为中国钢铁企业实施ERP白日提供了值得借鉴的成功案例。

首钢ERP一期工程从启动至上线历时11个月，分五个阶段：

项目准备及总体规划阶段，重点完成了关键用户入门级培训、总体规划培训、流程现状调研及描述、管理现状调研、总体IT架构调研、管理问题挖掘等。

业务流程重组阶段，重点完成任务有业务流程蓝图设计、管理重点蓝图设计、重点业务集成设计、主数据编码及收集方案、三四级流程及接口设计、确定IT架构、确定变革方案、业务流程调整等等。

系统实现阶段，重点完成的任务有，SAP系统实施、三级及计质量系统详细设计开发与单体测试、SAP系统与三级及计质量系统联调测试、库存大盘点、制定标准成本体系、编写用户手册、制定岗位职责、制定用户及权限管理体系、SAP系统培训等。

上线准备阶段的重点工作有，建立上线方案及指挥体系、建立问题反馈机制、终端用户培训、上线前联调测试等。

最后是系统上线及支持阶段。

首钢通过这样确定目标，根据目标分步实行，进行了全面的规划之后才保证了在11个月内ERP系统成功上线实施。

3、进行正确的系统选型。

当企业想上ERP项目进，许多供应商不管自己软件的功能和规模是否符合企业的需求，一拥而上，群起而功之，褒已之长、贬人之短，结果搞得企业无所适从，无法作出正确的选购决策。那么企业在进行选型时应该注意哪些方面呢?

（1）软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展。

（2）软件供应商的维护、二次开发支持的能力也是要考虑的。

（3）实施服务的方法与质量。

（4）软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力，这些能力取决于市场对该软件与服务的肯定。

（5）走访调查实施ERP的成功企业，这对企业的选型以及今后ERP的实施工作都非常有利。

（6）注意软件的运行环境，如操作系统平台、硬件及网络环境等。

（7）ERP软件与实施服务的价格，实施ERP的资金成本也是选型时要考虑的一个重要因素。

（8）方案比较。让相对比较满意的软件供应商、实施服务供应商提出系统的方案，然后进行分析比较，选择最为切合自己实际的方案。

五、结语

ERP是有一个发展的理念和开放的体系，我国企业在应用ERP过程中，要集成和融合各种先进管理思想、方法和技术，与时俱进，持续改进，不断解决实际问题；要以经营资源整体最佳化为出发点，整合业务管理，最大限度提高企业经营的效率，最终提升企业的核心竞争力。

参考文献：

〔1〕崔新升，企业如何选择好ERP，http：//tech.it168.com，2008〔2〕CNET中国.ZOL,2007-08-02

〔3〕焦丽,山东商业职业技术学院学报2006年第1期：

〔4〕王小云，杨玉顺，李朝晖.《ERP企业管理案例教程》2006

〔5〕彭芳，刘国华.“小企业正确实施ERP项目策略探讨”《企业经济》，2010