第一篇：人事管控中心二级流程绩效管理流程
步骤业务流程分流程主导部门协助部门建立绩效工资第一步人事管控中心/方案提取一级人员(集团高层）人事管控第二步用人部门绩效考核指标中心的确定二、三级人员（经理、主管人事管控绩效指标制订第三步、职员）绩效用人部门中心考核指标的分解签订目标责任人事管控第四步用人部门书中心第五步资料归档人事管控中心用人部门人事管控第六步月度考核人事管控中心中心
用人部门绩效考核实施第七步季度考核人事管控中心学院管控中心用人部门学院管控第八步年度考核人事管控中心中心战略管控中心月度绩效工资第九步人事管控中心用人部门发放人事管控绩效结果的运第十步岗位评价用人部门中心用年终奖金的发人事管控第十一步用人部门放中心绩效分析报告人事管控第十二步及改进计划的用人部门中心制订绩效管理分析及检讨改进改进计划的跟第十三步人事管控中心用人部门进改进效果的评第十四步人事管控中心用人部门估
绩效指标制订流程
详细工作流程涉及子流程
1、人事管控中心根据公司最高领导者指导思想，拟定绩效工资方案初稿。
2、人事管控中心组织集团高层讨论，结合领导意见，反复修订绩效工资方案，形成送审稿。
3、最后递呈公司最高领导者审核，形成最终版。
1、集团公司总裁通过与一级人员进行绩效面谈，协商一致按照绩效考核模版框架，从经营、管理、规范化等维度，制订月度、季度、年度绩效考核表初稿，包括指标名称、统计部门、统计口径、权重、目标值。
2、人事管控中心根据岗位说明书的工作重点，结合历史数据，对考核表初稿进行审核确认。
1、用人部门一级考核人员，结合本岗位考核指标及二级被考核人员岗位说明书，与二级被考核人员协商一致，制定二级人员绩效考核指标。
2、二级考核人员，结合本岗位考核指标及三级被考核人员岗位说明书，与三级被考核人员协商一致，制定三级人员绩效考核指标。
3、二、三级考核指标初稿制定后，交人事管控中心审核。
1、各事业群总裁及管控中心总监，结合本部门财务预算，拟定目标责任书及奖金分配方案初稿。
2、各事业群总裁及管控中心总监初稿上传OA会签。
3、各事业群总裁及管控中心总监与集团总裁签订目标责任书、奖金分配方案、月度、季度、年度绩效考核表，交人事管控归档。
4、经理、主管、职员级与直接上级签订月度、季度、年度绩铲考核表，交人事管控中心归档。人事管控中心保管好目标责任书、奖金分配方案、月度、季度、年度绩效考核表。
1、考核部门每月8号前提供非财务数据、14号出具财务数据给被考核部门确认。
2、人事管控中心负责审核数据的真实性和准确性。
3、用人部门在16号前提交职员级绩效考核结果交人事管控中心绩效专员审核。数据收集流程
4、人事管控中心绩效专员在18号前核算主管级以上人员考核绩效考核结果。
5、考核结果经本人及部门负责人确认，递交薪酬专员核算月度绩效工资。
1、用人部门在本季度末，下季度初,召开述职报告会议，并将述职报告结果上交人事管控中心。
2、学院管控中心统计第一季度人才储备计划达成情况，上交人事管控中心。述职流程
3、人事管控中心根据本季度重要绩效指标完成情况、述职报告得分情况、第一季度储备人才计划完成情况，核算季度考核结果。
1、用人部门在本季度末，下季度初,召开述职报告会议，并将述职报告结果上交人事管控中心。
2、学院管控中心统计第一季度人才储备计划达成情况，上交人事管控中心。
3、战略管控中心统计各部门当年度战略执行情况得分，述职流程上交人事管控中心。
4、人事管控中心根据本季度重要绩效指标完成情况、述职报告得分情况、储备人才计划完成情况，战略完成情况，核算年度考核结果。
1、每月18日前核算职员级以上人员月度绩效工资系数。
2、集团高层总工资的50%做为绩效标准工资；主管、经理级总工资的40%做为绩效标准工资；职员级总工资的30%做为绩效标准工资。
1、每季度人事管控中心根据季度绩效考核结果，作为任职人员岗位评价和职级调整的重要依据。
2、每季度，由人事管控中心根据最终绩效考核系数高低员工转正审批流程进行强制等级排序，分为A、B、C、D、E五个等级。B级以员工晋升审批流程上人员才有资格进行职级晋升，加薪调整。D级以下人员工异动审批流程员，公司有权降低职级，调整岗位或降薪处理。员工调薪审批流程
3、连续两个季度，绩效考核系数在E级，公司有权视情节对其解除劳动合同处理。
4、考核系数结果作为培训发展、评选先进、个人职业生涯规划的重要依据。
1、每年度由人事管控中心根据年度绩效考核结果，作为年底年终奖金分配的依据，供事业群总裁和集团总裁或董事长裁定。
2、每年度，根据各事业群年度业绩达成情况计算年终奖金。在奖金年度的第二年第一季度发放50%，第三年第二季度发放30%，第四年第三季度发放20%。
1、用人部门负责人针对绩效考核结果，与被考核人进行绩效面谈，针对不达标项，共同制定改进计划。KPI不达标原因分析流
2、被考核人撰写KPI不达标原因分析及改善计划，并上传程到OA提交领导审核。绩效面谈流程
2、人事管控中心在每月22号前，撰写绩效分析报告及制订改进计划。
1、被考核部门提出的指标调整：由被考核部门负责人以请示报告的形式向总裁办提出指标调整申请，总裁办根据实据实际情况进行审批后交人事管控中心。人事管控中心结合近几个月的数据及实际情况进行评估，与被考核部门沟通，做为调整建议。
2、人事管控中心提出的指标调整：人事管控中心结合公
1、针对各部门不达标项制定的改进措施，进行效果评估。
2、针对绩效分析报告中，提出改进项目，进行效果评估。
权限异常权限相关表格制订《绩效工资方案》不确定项向领导请示
1、结合历史数据，制定挑战值，对于绩效目标值与被考核者协商不要过高或过低。面谈不统一，请考核部门及其直
2、做好权重的划分。属领导确认。1重点关注二、三级人员绩效考核指标目标是否能支撑一级人员目审核二、三级人员月度绩效指标标的达成。初稿。
2、指标分解是否与本岗位职责挂勾。经营目标责任书模板主导绩效考核工作的开展，制订对数据出现不真实、不及时，启相关考核指标及相关制度，并监动数据稽查系统。督执行落地。主导绩效申诉渠道
述职评分表述职评分表不达标分析及改善
1、被考核部门及被考核者对数据
1、人事管控中心对异常数据进行有疑议进行申诉。稽核。
1、不断进行绩效指标的检讨，制对重大异常及时提出改进计划，定相应的改善措施，不断改进，不达标分析及改善表并组织相关部门检讨。保证绩效管理制度的良性循环。
第二篇：加油卡管理管控流程
加油卡管理管控流程
1、加油卡由行政部专人统一保管，加油卡办理3张，行政部、销售部、售后部各专用一张，行政部加油卡用于办公用车、总经理用车及项目经理用车加油；销售部加油卡用于试乘试驾车、商品车加油；售后部加油卡用于售后救援车、售后试车加油；
2、各部门要使用加油卡须至行政部领，填写《加油登记表》注明使用原因，签字领取。
3、员工加油时，须记录加油时公里数，加油完毕打印加油小票；
4、加油卡使用完成后，应立即归还行政部，填写《加油登记表》记录加油车辆、公里数、加油金额、日期，并提供加油小票；
5、行政部负责加油卡金额的预存、圈存，并在每月末进行加油记录、加油小票、发票的核对，并将加油记录、付款单报财务部核销。
第三篇：成本管控流程管理
**公司成本管控流程管理规定
为了加强产品生产过程的成本管控，及时准确核算产品成本，对生产订单实行PDCA闭环管理，做到一单一核算、一单一盘点、一单一考核，确保公司生产成本控制在计划指标之内。特制订《三五一二公司成本管控流程管理规定》。具体内容如下：
一、各部门职责
（一）成本管控中心职责：
1、在收到生产管理部下发的《生产计划通知单》后，根据《生产计划通知单》中下达的成本计划，与生产单位负责人签订目标成本责任书；根据计划生产量与材料消耗指标计算材料总需量，报生产单位负责人、采购部计划员进行确认后，转采购部库房保管员存档。
2、根据生产单位提供的排产计划，在生产单位提出领料要求时，由成本核算员填写领料单，交给生产车间，车间负责人签字批准后，车间收发工到采购部办理材料领用。
3、成本核算员对生产过程进行成本跟踪，填制《成本跟踪统计表》，每天下午5点前报成本管控中心负责人；每周五下午6点前，填写《周成本跟踪统计表》，书面报成本管控中心负责人。
4、实行订单管理，每一个生产订单结束后，两日内进行订单盘点，填报《订单完成情况表》，一式两份，分别上报成本管控中心负责人与生产单位负责人。
5、每月20日，成本核算员负责生产单位与采购部的材料结算工作。
6、每月结账后，成本核算员负责编制成本计算表。
7、月末，成本核算员对照目标成本，进行成本考核工作。要求一单一考核，填制《目标成本考核表》，次月2日内完成，报成本管控中心负责人。成本管控中心负责人进行审核汇总，填制《目标成本考核汇总表》报公司领导层及综合事务部、人力资源部、党群工作部、财务部等相关部门。次月5日前完成。
8、成本核算员对产品成本完成情况进行分析，每月4日前报成本管控中心负责人，成本管控中心负责人审核汇总，每月10日前召开生产单位成本分析会。
9、成本核算员对所分管的生产单位订单完成情况进行统计，填制《订单完成情况表》，每月3日前报成本管控中心负责人；成本管控中心负责人进行汇总后，填制《完工入库产品生产订单完成情况表》，每月5日前上报公司主管领导。
（二）生产管理部职责
按时下发《生产计划通知单》，所附成本资料齐全，应包括财务部填报的分部门成本控制计划，技术部填报的分号型材料消耗指标，人力资源部填报的劳动定额指标，机电动力部填报的能源定额指标。
（三）采购部职责
根据成本管控中心提供的《材料总需量》，坚决实行限额发料制度。超量领用材料，由生产单位填写《超量领用材料审批表》，一式三份，技术部门鉴定，公司主管领导批准后，方可发料。发料数量准确无误。
（四）生产单位职责
根据《生产计划通知单》编制排产表，报生产管理部和成本管控中心；对成本管控中心填制的《产品材料总需量》进行确认，不超量使用材料；特殊原因，确需超限额领用材料，需填制《超量领用材料审批表》，报公司技术部进行技术鉴定，公司领导批准后方可领用；配合成本管控中心对订单完成情况进行盘点；按时、保质完成生产计划通知单中生产任务。
（五）技术部职责
对裁剪车间需领用的主要材料，技术部门及时制作漏划版，提供相关技术指标，填写限额领料单，交车间收发工领料。
**服装有限公司
2013年*月*日
第四篇：运营管理一部-运营绩效管理流程
运营绩效管理流程
一、管理范围
1、房地产板块集团直接投资企业
2、基础设施板块集团直接投资企业
二、管理对象
1、房地产、基础设施板块集团直接投资企业绩效指标完成情况
2、北京开发贸易公司经营计划完成情况
三、管理目标
1、协助战略规划部、人力资源部、计划财务部制定房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的运营绩效指标、获取真实、相关、及时的评价信息。
2、统一集团与控股公司的价值取向，对未来做出合理运筹、促使控股公司经营效益最大化目标的实现
四、涉及部门
1、流程管理部门为运营管理一部。
2、流程涉及部门包括房地产、基础设施板块的控股公司、战略规划部、计划财务部、人力资源部
3、相关流程：经营计划管理流程、运营监控管理流程
五、管理要点
1、运营绩效指一定期间内企业经营效益和经营者业绩。运营管理一部与计划财务部侧重于对企业经营效益进行评价，人力资源部侧重于对经营者业绩的评价。
2、企业经营效益评价必须将财务指标与非财务指标有机结合。计划财务部侧重于对财务指标的评价。运营管理一部侧重于对非财务指标的评价。
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六、管理程序
1、在战略管理流程末期，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部将房地产、基础设施板块、北京开发贸易公司的战略使命转化为具体的目标和测评指标，并建立绩效评价系统。
2、每年月份，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部、人力资源部讨论确定房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的绩效指标。
3、运营管理一部向控股公司下达绩效指标，控股公司将绩效指标纳入经营计划中，会同经营计划进入经营计划管理流程。
4、运营管理一部在运营监控管理流程中监督绩效指标的完成情况，并在月度的板块运营分析报告中予以说明。
5、运营绩效指标的调整：
(1)运营绩效指标原则上不予调整。
(2)因特殊情况或运营需要，控股公司或运营管理一部可提出运营绩效指标的调整要求。控股公司应提前一个月，向运营管理一部提出对未来月份绩效指标的调整要求。运营管理一部根据情况会同战略规划部、计划财务部、人力资源部提出指标调整意见，报主管副总或总经理批准。
(3)集团领导的反馈意见交运营管理一部存档，并下发控股公司。
6、每年月，运营管理一部总结当年房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的绩效指标完成情况，并对下一的绩效指标设立提出意见，出具绩效评价报告，报主管副总或总经理，并抄送计划财务部、人力资源部作为考评依据。
7、计划财务部、人力资源部考评结果抄送运营管理一部备案。
七、部门相关制度及规范
6.1 运营管理一部绩效管理制度
6.2 运营管理一部绩效评价报告规范
八、流程图
第五篇：人事流程管理规定
（ＨＹ）字【２０１４】第Ｃ００２号
人事流程管理规定
一、入职流程
１、入职员工——填写个人简历
２、人事部门——初次面试，了解基本条件是否符合公司要求，符合要求的，签署意见，推荐给增编部门面试，并安排面试时间。
３、增编部门——复试，详细了解入职员工的专业技能，是否符
合岗位要求，符合要求的，签署意见。
４、录用审批——由人事部报总经理审批
５、人事部门——备案，对员工岗前公司规章制度和相关规定培
训和分发员工手册，并由员工签字确认培训记
录，之后，发出岗位部门人员入职通知单。
６、增编部门——签收员工入职通知单，并对其岗前操作培训并
有员工签字签字确认的岗前培训记录，之后，把培训记录上交行政部备案。
７、入职员工——经过岗前培训合格后，正式上岗试用。
二、离职流程
１、离职员工——提前一个月，填写员工离职申请书。
２、部门审批——首先班组签批，之后车间、部门签批，并上报
人事部。
３、人事部门——备案，报请总经理签批，之后通知申请离职人。４、离职员工——到达离职日期时，填写员工离职书。５、班组审批——核实岗位工作交接情况。
６、车间审批——核实车间考勤、奖惩事宜。
７、部门审批——核实车间、班组核实工作事宜是否全面。８、仓库审批——核实工具物品材料交接事宜。
９、财务审批——核实工资和借款事宜。
０、人事部门——核实电子考勤和生活物品、办公用品。１、总经理——签批。
２、财务部门——结算薪资。
３、人事部门——开具出门证，并送离厂区。
４、门卫警卫——签署离职员工以离开厂区。
５、人事部门——备案。
三、岗位变动
１、人事部门——向员工在职部门发出《员工岗位调令》。２、部门单位——通知变动岗位员工，办理交接工作，签字。３、变动员工——办理岗位工作项目交接。
４、部门单位——确认交接事项，及其考勤记录，签字。
５、变动员工——人事部报到，呈交车间考勤记录和签批意见。６、人事部门——登记备案，开具上岗通知书。
７、变动员工——到岗位部门报到。
８、岗位部门——签收员工到岗，并安排岗前培训之后上岗。９、岗位部门——把签收的上岗通知书，上交人事部。
０、人事部门——把岗位上交的员工上岗通知书，登记备案。
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