强化成本管理措施__促进企业效益提升的提研报告

第一篇：强化成本管理措施__促进企业效益提升的提研报告

强化成本管理措施

促进企业效益提升

——********酒店案例分析

目 录

一、案例正文.................................................错误！未定义书签。

（一）******酒店简介.........................................错误！未定义书签。

（二）酒店成本管理主体的变化.................................错误！未定义书签。

（三）酒店成本管理范围主要问题描述............................................2

二、案例分析..................................................................3

（一）对******酒店管理存在的问题的原因分析....................................3

（二）如何对酒店成本管理改进的具体措施........................................4 参考文献......................................................................8

强化成本管理制度

促进企业效益提升

——******酒店案例分析

随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。

一、案例正文

（一）******酒店简介

*******大酒店是黑龙江江达集团投资按国际四星级标准兴建的融客房、餐饮、康体与商务为一体的智能化商务酒店。2005年,该集团投资兴建了***商务酒店,开业以来先后接待了参加木博会、“同一首歌”、木耳节等大型活动的嘉宾。2008年,***商务酒店开始申报国家五星级饭店,历经了省评、国家初评和国家终评等环节,以其高档次的硬件实施和高层次的服务质量,最终于2009年8月18日被专家评委组认定为达到国家五星级旅游饭店标准。成为***市旅游业一件具有里程碑意义的大事。不仅填补了牡市没有五星级旅游饭店的空白,也使牡市成为黑龙江省首家拥有五星级旅游饭店的地级市。

******大酒店地处***市繁华的商业中心地段，距火车站步行5分钟，距飞机场乘车25分钟，交通便利，商贾云集。该酒店拥有10种房型272间客房，分为总统套房、豪华套房、套房、行政标准房、行政单人房、豪华标准房、豪华单人房、标准单人房、标准房和经济房。房间内设有小酒吧、标准网络宽带接口等设施。

***商务酒店全体员工秉着“诚信经营、创新务实、精品建店、宾客留念”的发展思路，竭诚为住客营造浪漫、温馨的家。打造高品质的企业文化，以先进文化管理企业。造就善于学习、敢于创新，富有使命感和成就感的夏威夷人，不断提升企业的核心竞争力。

（二）酒店成本管理主体的变化

成本控制的主体应该包括对酒店成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。即企业内部每一部门和每一员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。酒店在进行成本管理时，应将全体员工，特别是对成本发生负有责任的管理者，将成本控制意识作为酒店文化的一个部分，自上而下树立成本和效益意识，消除认为成本无法再降低的错误思想。在酒店内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常管理中，积极运用心理学、社会学、组

织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。在运用常用的成本节约奖励、成本超支惩罚等外在约束与激励机制的同时，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

（三）酒店成本管理范围主要问题描述

当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。***商务酒店成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：

1、管理责任不明确，酒店内部成本管理主体确立失误

长期以来，酒店一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由酒店领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，酒店的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，这位的山头是王总，那位的靠山是李总，形成许多派系。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，严重影响了酒店的人才选用，阻碍了酒店的发展。

2、对成本管理对象与内容认识不清

在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，酒店内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。

3、适应市场经济要求的管理模式没有确立

首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。酒店原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。酒店成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。

其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应酒店实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导酒店经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为酒店的战略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是酒店内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，起不到真正考核的作用。

4、酒店成本核算工作有待提高

在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。

二、案例分析

（一）对******酒店管理存在的问题的原因分析

1、酒店管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势

该酒店属私人企业，相当一部分领导者的任命是任人唯亲，而非任人唯贤，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给酒店的经营带来的后果是不言而喻。

2、酒店技术水平影响了成本降低

酒店技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于只注重眼前利润的高低，不注重长期投入，影响了酒店对高科技的应用。

3、缺乏成本约束和激励机制

酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使成本管理无法获得准确的资料。

4、财务人员地位低，直接影响成本管理的成效

财务人员作为酒店成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在酒店中，财务人员地位较低，无法参与酒店的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映酒店经营情况，对酒店成本事前、事中控制只是空谈。管理者只认为酒店经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个酒店的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响酒店成本管理的成效。

（二）如何对酒店成本管理改进的具体措施

要提高酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，才有望得到长足的提高。

1、采用先进技术，降低酒店企业经营成本

新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了酒店成本管理，提升了自己的竞争优势。

①、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平

今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。

②、重视新技术运用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

2、人工成本管理与调动员工积极性并重

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响酒店的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高酒店经济效益。

3、加强采购管理，降低酒店采购成本

做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。

①、相关部门配合，确定最优采购批量

采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使酒店采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建

立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。

②、建立完善的采购制度

为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。

完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。

③、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本

互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。酒店可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。

4、全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力

战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。

酒店行业天内的竞争正面临的严峻的挑战，必须激活酒店成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动酒店强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。

参考文献

1.孙茂竹，姚岳, 2003年：《成本管理学》，中国人民大学出版社。

2.刘恩，秦书华，陈林，2003年：《企业财务成本控制技术》，中国经济出版社。

3.罗音，2002年：《餐饮服务企业如何做好财务管理》，企业管理出版社。

4.杜玉海，杨飞，2001年：《成功企业如何做好财务管理》，企业管理出版社。

5.祁述宏，钱军，2004年：《如何运用成本管理法经营酒店》，载《技术经济与管理研究》。

6.王秀荣，卢锡慧，2005年：《酒店服务业产品成本分析与管理对策》，载《经济论坛》。

7.孙一鸣，2005年：《预控与实控相结合的酒店餐饮成本管理》，载《经济师》。

8.张易，2006年：《浅析酒店餐饮成本控制体系的建立》，载《商业会计》。

9.屠红卫，2006年：《高星级酒店餐饮成本控制》，载《商业会计》。

10.鲍平平，2006年：《基于酒店人力成本费用的酒店经营管理研究》，载《商场现代化》。

11.赵怡琳，2007年：《酒店业成本控制问题研究》，载《财会研究》。

12.李薇，2007年：《经济型酒店成本控制战略》，载《合作经济与科技》。

第二篇：强化财务预算管理提升成本控制能力

强化财务预算管理提升成本控制能力

财务预算管理作为企业管理的核心内容之一, 是我国国有大型企业实施科学管理的通行做法。财务预算是促进企业建立、建全内部约束机制，落实内部经济责任制，提高财务管理水平的重要手段。供水企业由于受水价形成机制的制约，提高企业经济效益的重心就要放在加强成本费用的管理上，建立以预算管理为主线，以费用预算控制为重点的财务预算管理控制体系，是供水企业的必然选择。

一、企业财务预算的内涵

财务预算管理是企业依据战略要求和发展规划，在财务预测和决策的基础上，利用价值形式对未来一定期间的财务活动进行规划和安排，以明确财务目标，落实财务管理措施，并提供财务考核以及奖惩标准的一种管理手段。

作为城市公用企业，供水企业的财务目标不仅是单纯的追求经济效益，还承载着很大的社会效益目标。保本微利的水价定价原则就充分说明了供水企业担负的社会责任。价格是政府制定的，销售量是用户决定的，因此，成本控制就成为了供水企业提高经济效益的工作核心。

供水企业财务预算以成本费用控制为重点，对供水、售水各个环节实施预算管理，加强预算编制、执行、分析、考核工作，建立预算管理制度，严格限制无预算资金支出，通过预算管理对内部各部门、各单位的资源进行分配、考核，从而有效地组织和协调供水企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

二、财务预算管理做好“六个突出”

预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个供水业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。完善预算管理体系，强化预算管理，细化、充实预算管理内容，将企业生产经营的一切收支全部纳入财务预算中。结合供水企业实际，财务预算管理必须做好以下“六个突出”。

（一）突出适度合理

财务预算管理的过程，是经营目标分解、实施、控制和实现的过程，为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业经营目标。一般情况下，为了尽快实现企业经营目标，通常倾向于制订较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤预算单位的积极性；预算单位又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业经营目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个切实可行的标准。预算要切合实际。企业预算要结合生产经营目标来进行，不可脱离生产经营实际，把预算做的过高或过低。预算目标一定要科学、认真、严肃、切合实际，要结合历史指标为参照，满打满算，使预算单位能够“跳起来摘到桃子”。

预算作为一种行为，主观是为了加强企业财务管理，进行管理控制。但实际上，如果预算做得不完善，必然对企业造成负面的影响。因此，财务预算管理应该谨慎的把握好这个“度”,否则将适得其反。这是从根本上指出预算管理对企业经营的作用。

（二）突出调查研究

供水企业在实施财务预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的财务预算，这样可以使企业各期的财务预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

编制预算要了解情况，不仅仅要了解本企业内部的资源配臵情况等，更要了解企业外部环境的情况。情况了解得越深越细，预算才能编得越完善，从而能加强执行力度。但在预算编制过程中，不可避免的对某些情况有所疏漏，因此，务必要掌握重点。

（三）突出全面细化

预算要全面。全面就要求预算范围要广，要覆盖企业的所有单位和部门，不仅仅局限于编制总预算，总预算下还须编制二级、三级甚至四级预算，这需要要根据自身的经营范围和特点编制；在内容上要涵盖企业内部各项经营投资活动，凡是以货币或其他数量形式反映的未来一段时间内的全部经营活动都纳入预算管理范畴，计划、财务、企管、水厂、供应、营业所等部门共同参与，分门别类，逐一编制各项业务预算。

预算要细化。预算编制要尽可能细致周密，达到必要的深度，要采取自上而下、自下而上、上下结合的预算编制方式，从大处着眼，从基层入手，紧紧围绕经营目标层层分解，层层参与，反复审核，综合平衡，将生产经营指标分解到水厂、营业所、车间、部门，逐一量化，做到各项费用支出的内容明确具体。

（四）突出分清主次

预算编制得越准，企业的风险也就越低。而且预算的准确与否是评价预算管理水平和预算管理效果的一项重要指标。可在当今的预算管理中，料事如神的最高境界是很难达到的，一方面我们可以通过细化预算编制来提高其准确性；另一方面必须分清主次，抓住预算管理其中的重点环节，并实时调整重点，这样才能最大限度地利用企业现有的管理能力和资源。

（五）突出协调沟通。

财务预算管理是一项系统工作，涉及企业方方面面，十分复杂繁锁，承担企业预算编制工作的财务部门需要大量的信息及各部门参与配合。财务部门并不是直接产生预算信息部门，需根据各部门全年工作计划来统筹安排。相对于预算编制时的难，预算执行的时候则更难。执行中最大的阻力就体现在企业各部门之间缺乏共识上，导致预算执行过程中困难重重。现今社会专业分工极为精细，分工带来好处的同时却加大了企业部门之间协调的难度。有专家指出，预算管理与其说是管事，实际上是管人，部门协调和人际关系的处理成为预算管理中的另一个核心问题。

加强沟通交流,拓宽信息传输通道。财务预算管理是一个从下到上,逐级编报和审批的过程,只有加强合作与沟通,才能使财务预算管理的相关信息快速传输,及时反馈到各有关部门,提高其运行效率和质量。

（六）突出考核奖惩。

财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，充分调度预算单位的积极性，应建立起激励约束机制，进行必要的物质或精神上的奖励。财务预算的奖惩激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。

在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动预算单位的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，奖惩分明，不打折扣。这样才能保证财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立财务预算管理在企业管理中的核心地位。

三、供水企业财务预算中的成本控制措施

（一）、健全各项规章制度，实现对成本费用精细管理和控制。

各项规章制度是企业财务管理的核心，根据企业的生产经营情况制定了《财务预算管理办法》、《成本费用管理办法》、《预算考核办法》等制度，明确了财务预算管理的职能定位、运作体系；同时成立预算管理委员会及预算管理办公室，强化了财务预算管理的组织体系。

按照预算管理要精细、费用指标要严紧、预算核算要规范、职能管理要具控制力等要求，以预算指标中的成本费用为主线，通过对预算指标的归口管理、纵横分解，把公司的经营目标以预算指标的形式传递到水厂、营业所、车间、机关部门和公司的每一个员工，以实现预算的全员、全过程管理。

（二）、完善成本费用预算管理模式。

根据实际情况和成本费用属性将全公司成本费用分为可控成本和不可控成本。不可控成本是按照相关制度直接计提发生的费用，包括折旧费、税金及附加、固定费用摊销等。可控成本是能够管理控制其发生变化的成本，包括电费、材料费、修理费、办公费、差旅费等。按照分类将可控成本项目作为成本费用预算管理的重点来抓。

公司机关处室既是成本费用的执行者，又是成本费用的管理者。按照成本预算管理办法的要求，对成本费用实行归口管理。归口管理突出了处室在全公司成本费用管理中的职能属性，例如办公费、修理费归口行政处；宣传费及图书报刊资料费归口宣传部；油料、动力费、电话费归口生产技术处等。

（三）、进行成本预测，确定成本目标

供水企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算，是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛，涉及原水费、动力费、材料费变化等各方面，是一项复杂的工作，要做好这项工作，必须重视调查，详细调查相关资料，进行反复测算，不断总结经验。具体而言，以供、售水量预测为依据，预测原水费、购电成本、材料成本、人工工资、大修费、福利费用、管理费用、财务费用等支出。成本的目标应以行业先进指标为依据，即经过一定的努力才能达到的奋斗标准，这个标准应当是可以量化的。

（四）、做好成本预算日常监督和组织成本分析

成本预算的监督和分析要定期进行，这就需要对反映成本发生情况的数据及时、准确、全面地进行收集、记录、传递、汇总和整理，随时查找成本管理中的薄弱环节，及时纠正，以保证经营目标的实现。

所有预算单位每月初向预算管理办公室上报上月预算执行情况，包括具体的成本费用实际数与预算批复的差异，分析原因并提出整改措施。归口处室汇总分析归口费用的预算执行情况，公司预算管理办公室汇总分析全公司月度预算执行情况并上报预算管理委员会，预算管理委员会每月召开月度预算例会，分析公司月度预算执行情况。公司每季度和都要召开预算分析会，重点分析成本费用预算执行情况、存在问题、取得的成绩以及下阶段的预算保障措施。

（五）、进行成本预算考核

公司按照细化、量化、分类、捆绑考核要求建立预算考核体系。各预算单位以100分为基准分，按照不同预算指标、不同单位设臵不同的权重比例，以预算考核得分为系数计算绩效考核奖。成本预算考核，重点应看其结果，建立相应的风险抵押制度，对未实现成本考核目标的，扣减相应的风险抵押金，对完成目标的给予奖励。成本预算考核是对成本管理工作的检验，也是预算管理的重要环节，它直接关系到公司一切管理制度的实施情况，如果没有奖罚分明的预算考核，一切管理制度都将成为虚设。总之，实行财务预算管理是供水企业合理配臵各种资源，提升成本管理水平，实现资产保值增值的一种有效手段。只有科学合理编制预算，辅之以完善的预算执行、考核办法，在实践中不断探索，促进供水企业又好又快可持续发展。

第三篇：强化队伍素质提升促进全面提质增效

强化班子队伍素质提升促进全面工作提质增效

XX（全称）院党总支在省XX（全称）局党组的正确领导下,始终以省局党组提出的“一高一低一主线，六大建设强质监”工作要求为指针，以“抓质量、保安全、促发展、强质监”为中心思想，结合锅检院实际，从抓班子作风建设、队伍素质提升等方面入手，以完成检验率、提高检验质量、杜绝检验风险为目标，基本形成了“高效、务实、创新、奉献”的良好工作氛围，为我院稳步、高速、可持续发展奠定思想根基和人才根基，实现了锅检事业发展的新突破。

一、做法务实，办法创新

（一）全员培训，全面取证

自2011年5月份开始，锅检院党总支下大力气，统一安排具备资格人员参加“检验员”、“检验师”的取证培训。仅去年8个月的时间，我院共组织52批共430人次参加了20余类培训项目。通过近一年多的取证培训工作，我院新增高级检验师2人、检验师18人、检验员50人项，无损检测射线III级1人、声发射II级6人、TOFDII级3人。其中检验人员数达到105人，占我院职工总数的96.3%，其中高级检验师8人、检验师121人项、检验员193人项，检测人员数达89人，占我院职工总人数的82%。

（二）检验实践，提高技能。

为解决新取证职工实际检验经验不足问题，由院总支领导班子带头，组织开展了以工业锅炉检验为主题的“检验技能普及”和“检验光荣价值观教育”活动，极大地提升了锅检院的检验能力和新取证人员检验工作信心，激发了广大职工的工作热情。在检验业绩检验人员的配置上，也从2010年的57人迅速发展到2011年的120人，使检验工作效率得到跨越性的提升，同时也巩固了全体检验人员的业务水平，为锅检院今后工作奠定坚实基础。

（三）检验研究，培尖创优。

依照“科研工作是一个省级检验机构综合实力的体现”的这一精神，经省局批准，我院设立专项经费，专门从各部室抽调9名技术骨干，联系省内大专院校成立科研小组，按照“用其所长、补其所短，人尽其才、人才辈出”的理论原则合理分配科研任务。今年三月份我院从三师中（全称）挑选技术精湛、协调能力强的三位同志赴北京中国特检院挂职锻炼，目的是在代表全国最高检验能力和水平的中国特检院接受新观念、学习新技术，为把我院建成国内综合实力领先的强院做准备。

（四）监督检查，提高质量。

按照“锅检院的产品就是检验报告”的原则，锅检院加大改进质量管理体系和该体系内审工作力度，要求全员参与检验报告（证书）检查。发现问题，认真讲评，及时整改。特别是今年，我们把报告检查做为提质增效活动的一项重要

工作，共检查了1400多份工业锅炉检验报告，使其制度化、常态化应用。规范了检验行为，提升了技术素质及检验质量，规避了检验风险。目前我院在国内检验机构中首次实现了工业锅炉检验结论依法、合规、统一，此项工作走在了全国检验机构的前列。

（五）信息建设，事半功倍。

为进一步加快信息化建设工作，我们更新了院计算机服务器，组织了新检验管理软件的开发。通过网络升级和新检验管理软件的使用，实现了检验报表即时出，为质检工作提供了科学、有效、准确、的决策依据。

（六）突出专业，特色鲜明。

为提质增效，我院今年4月份机构调整，经过近半年的准备，召开中层会征求意见及班子会研究决策；首次设置了电站锅炉检验研究所，配置了具有丰富检验经验的技术人员，结束了我院作为省级检测机构没有专门电站锅炉检验部门的历史。

（七）素质提升，成效显著。

通过一系列增强性素质活动的开展，使全体干部职工的业务素质及技能得到了显著的提升，从而涌现了一批具有代表性的优秀职工：培养了许永平和王发现等为代表的一大批优秀专家；马骏、刘善民、王海泉优秀军转干部脱颖而出；52岁刘红霞、法学硕士郭素琴、财务人员赵萍等女同志更是巾帼不让须眉；青年才俊娄旭耀荣获全省质监系统“突出贡

献奖个人” 称号。

二、全面发展，提质增效

（一）强化理论学习和业务培训。

锅检院党总支坚持把政治理论学习作为提高干部职工素质的重要手段，采取集中与分组结合、学习与讨论并进的形式，认真组织学习新党章、十七届五中会议精神及省局相关会议、文件精神，加强专业知识的培训学习，并将理论与实践相结合，不断提高工作管理水平。

（二）创新学习方法，注重教育实效。

锅检院始终重视培训教育工作，为使教育取得实效，院领导班子采取轮流为职工上党课的形式，采用学习上级有关文件等材料，通过专题宣讲辅导、观看警示教育片、座谈讨论、知识测试和撰写学习体会等方式，开展党风廉政和业务知识培训活动。取得了良好效果，营造了全院积极向上、爱与学习的工作氛围。

（三）建立和落实党建工作责任制。

院总支将党建工作目标层层下达，总支书记带头抓、亲自抓，相关负责人逐项抓落实，并组织人员不定期对各支部组织开展活动情况进行检查，切实做到党建工作年初有计划、半年有检查、年终有总结，同时及时完成党建研究报告和信息报送工作。全年按时报送党建信息稿件X篇，调研文章X篇。

（四）以完善的规章制度促进组织建设。

始终坚持“三会一课” 制度，进一步完善了党务公开制，增强党组织工作透明度。层层签订了党风廉政建设责任书，在项目管理、人员竞岗、干部竞聘、财务管理及收支两条线等工作方面都严格按照国家有关规定及章程办理，做到纵向到底，横向到边，不留遗漏。

（五）建立“三级联动机制”扎实开展创先争优活动。党总支把开展“创建先进基层党组织、争当优秀共产党员”活动作为基层组织建设的重要载体，采取“建立以院总支为核心、以支部为主体、以党员为基础”的三级联动机制，扎实开展创先争优活动在具体工作中制定了“五个一”“大走访”、“大承诺”活动方案，并取得实效，做到了人员、工作、责任三落实。

（六）做好党员发展和党费收缴工作。

一是强化对入党积极分子的培养教育，结合学习邓小平理论和党章等活动进行，联系新的形势和任务、联系我院工作的实际进行正面引导，关心他们的工作、学习、生活，积极创造有利于入党积极分子健康成长的良好环境。二是做好党费的收缴与管理工作。党费收缴做到：按时交纳、及时调整、全额上缴，无漏报瞒报现象。

（七）抓好党风廉政建设责任制落实。一是院总支成立了以田雪梅同志为组长的党风廉政建设领导小组，认真组织学习《中国共产党纪律处分条例》，落实中央的“八项规定”，充分认识反腐倡廉，加强党风

廉政建设的重要性。廉政建设做到有组织、有活动、有成效；二是院领导班子成员在抓好分管工作的基础上，对党风廉政建设都能认真负起责任，按照一岗双责的要求大胆管理、细心办理；三是始终把党风廉政建设与其他各项工作结合起来，做到一起部署、一起落实、一起检查、一起考核。我们注重思想政治教育，要求党员干部自重、自省、自警、自励，慎独情微，廉洁奉公，将理论学习作为改善工作作风，树立良好形象的基础工作来抓，自觉加强党性锻炼，努力改造个人世界观。

（八）开展丰富多彩的文娱活动，增强党组织活力 根据省局工作安排，锅检院广泛开展党员群众喜闻乐见的文娱活动，增强总支活动对党员的吸引力和凝聚力，增强党组织整体活力，从而提高广大干部职工的工作积极性。

第四篇：加强企业文化管理 促进企业效益提高

加强企业文化管理 促进企业效益提高

摘要：企业文化是企业的灵魂，是企业个性化的体现。企业都有各自的特点及发展历程，所以，企业文化建设的标准模式并不唯一，企业所具备的自身的特色是企业自身独特的魅力，企业才具有生命力和感召力，才可以不断的提升企业文化水平，保持企业旺盛的生命力。

关键词：企业文化 管理 企业文化在企业管理中的作用

1.1 企业文化的含义。

企业文化指的是在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想，作风，价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。它涵盖了规章制度、习俗习惯、行为规范、道德伦理、精神风貌和价值观等，其核心是价值观。企业文化包括狭义、广义两个层面。狭义的企业文化，即指在企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则。而广义的企业文化，除以上内容外，还涵盖了企业员工的文化素质，企业内部与文化建设相

关的制度、组织和措施等。企业文化的结构层次包括物质文化层次、精神文化层次和制度文化层次。这三个层次相互促进，相互影响，构成了企业文化的完整体系。

1.2 企业文化建设

1.2.1 加强组织领导：企业文化建设是一项长期的战略性的任务。第一，企业领导一定要给予高度重视，把企业文化作为企业工作的重点，同时认真落实企业文化建设的各项措施。第二，企业领导应该身体力行，起到表率作用。企业领导应该积极引导员工的行为，动之以情，晓之以理，通过良好的协商和沟通，使企业员工积极参与到企业文化建设活动中来，自觉遵守企业的各项规章制度。1.2.2 借鉴国内外企业文化建设的先进经验。对于国外现有的企业文化建设模式，我国在建设企业文化时切忌照抄、照搬，但可以借鉴一部分先进的经验、内 容和原则。通过研究国外的企业在培育和发展企业文化的有效的方法和措施，找出适合自身企业文化发展的方法和途径，做到本土文化和外来文化、现代文化和古代文化的有机结合。日本的企业文化可以借鉴的，以下是其突出的特点：①注重组织风土建设。在日本企业文化中，组织风土属于一个较为突出的特性。它指的是企业员工长期养成的工作作风和工作态度、需遵守的行为及道德方面的准则等。日本企业组织风土建设的关键的内容就是尊重人，重视人，关心人，把“人”作为中心。日本企业家认为，人是富有感情的，若想受到他人的信任和尊重，企业先要主动关心员工的工作和生活，以激发员工工作热情，在企业中获得很好的发展的同时，也未企业创造效益。因此、在企业的发展中，企业对员工的关心和尊重相当重要。②以教育为经营之本。日本企业非常重视教育，技术培训和文化事业。重视“经营即教育”，寓经营于教育之中的日本企业，在其长期的运营中，达成了一种共识，也就是在运营中开展教育培训，这就形成了企业文化的重要特性，同时也增强了企业的实力，巩固了企业在市场竞争中的地位。③企业家族化。“集团内部的互相协作”也体现了日本民族的特征，也就是“家族主意”的价值观念。开展生产经营活动时，强烈的家族观念有助于维持企业经营的“稳定性”，组成相互依赖、相互促进的企业生活的大家庭，这种民族文化同时也是企业文化的基础。企业文化是超越国界的，是社会化大生产的产物，也是人类社会的共同财富。

1.2.3 注重宣传舆论导向工作：企业的文化建设活动应该借助多种宣传工具，通过各种途径来制造舆论，加强企业员工的文化意识，并化为员工的自觉行动，积极参与。

1.2.4 以改革促建设：应该意识到，在现代企业管理活动中，企业文化建设处在相当关键的位置，开展现代企业文化建设活动一定要以良好的企业文化为基础。总而言之，企业文化建设和企业管理改革互相作用、互为补充，切记不可偏废其一。加强企业文化管理，推动企业全面发展

2.1 塑造企业形象的目的：塑造良好的企业形象就是为了得到社会公众对企业的好感和信赖。如果得不到社会公众的信赖和好感，我们就说这家企业形象不好。企业形象反映着社会公众对企业的认可程度，体现了企业的声誉和知名度。从根 本上看，企业文化植根于广阔的社会环境中，显而易见的是，提升企业文化决不能急功近利，把握企业内涵，全面建设在企业文化建设过程中，必须切实把握企业内涵，全面建设企业文化。

2.2 塑造企业形象的方法:竞争是市场经济的主旋律，企业要在市场竞争中领先同行，就必须与众不同，在社会公众面前塑造超群脱俗的全新形象。主要方法有①进行知信度投资。就是企业在创造品牌，提高产品质量，新产品开发，环境保护，科技进步，发明创造，人才培养，售后服务和回报社会等方面舍得下功夫，花本钱。②注重社会效益。在企业生产经营活动中，对社会效益产生影响的主要因素有：

第一是生理卫生。企业所销售的产品符合国家规定的卫生标准，不得损害消费者的身体健康。第二是生态平衡。企业在生产经营活动中，应当主动承担起保护环境的社会责任。

第三是资源消耗。社会效益要求企业在生产经营活动中，能充分利用有限的社会资源生产出更多能满足社会需要的产品。第四是精神健康。企业的生产经营活动要逐渐与社会文化融合起来，有利于精神文明建设。第五是赞助社会公共事业和公益慈善活动，充分显示企业“回报社会，受益公众”的责任感和使命感。总之，企业通过注重社会效益，以造福人类，保护环境，保持生态平衡等来树立良好的企业形象，这必然给企业经营带来深远的影响。

开展传播活动。它是通过传播媒介，向社会公众传播企业形象的方法。传播的途径主要有新闻传播（电台，电视，报刊，网络等），广告传播，公共活动（赞助活动，庆典活动，社会公益活动，竞赛活动，参观活动等），实物传播（产品展览，厨窗陈列，图片展示，模型 展示等）。

2.3 抓重点，健全机构网络企业文化是一种团体文化，先进文化，代表先进文化的前进方向，企业文化建设是企业“一把手”工程，建设企业文化是一个复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面，需要各部门的共同努力才能做好。国内企业界流传着这样一种说法：三流企业靠技术，二流企业靠管理，一流企业靠文化。把企业文化提升到这样的高度，说明很多管理者认可在生产技术与管理技术之外，还存在着第三种重要的力量。这种力量左右着企业的长远命运，但又是相当 3 难以驾御的。企业文化是无形的，又是有形的。说它无形，是因为企业只是弥漫在企业的空气里，是一个企业的价值观和内部氛围，说它有形的，是因为企业文化建立在人的思维之上，体现为人的一言一行，结晶固化于企业的制度和规则之中，不管你是否意识到，也不管它本身是优是劣，只要企业存在，企业文化就存在。企业就应在企业的文化管理上要经济效益。

在我国，新兴的企业管理，以人性化的管理适应了市场经济的要求，企业文化管理适应了当前我国企业走向国际市场的形式，对于企业来说，其重要的使命之一是增强竞争力，追求企业的经济效益，企业文化是企业，员工在长期生产经营活动中形成的一套观念，信念，价值和行为规则，是企业的灵魂，体现着企业自身所独有的特色和魅力，是支持企业生存、发展的强大精神财富和核心竞争力。

参考文献：

[1]鲍静海《.我国中小企业金融制度研究创新》[M].人民出版社，2008 年版.[2]程剑鸣，孙晓岭编著《.中小企业融资》[M].清华大学出版社，2006 年版.3]张维，钮元新.中小企业融资体系构建的分析和评估[J].长白学刊，2008(1):90-91.[4]门冰竹《.加快中小银行发展解决中小企业融资难》.中国高新技术产业导报.2010-03-22.

第五篇：加强供热成本管理,促进企业可持续发展

加强供热成本管理 促进企业可持续发展

随着煤、水、电、材料价格的逐年上涨，环保压力的与日俱增，供热企业的赢利空间日益狭小，甚至到了举步维艰的地步。在如此困难的条件下，运用恰当的成本管理方法，解决在成本管理方面存在的问题，可以提高供热质量，节约供热成本，可以促进供热企业健康的生存和可持续发展。

一、供热企业成本管理存在的问题

1、全员成本管理意识差和综合素质低。在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，越来越需要大量掌握先进科学技术知识的人才。一方面，有些供热企业漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才招聘力度不够，导致人才流失严重，人员素质不高，创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。另一方面，有些供热企业存在一种偏差，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作是生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大的职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。成本管理主体确立的失误使得企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然成本管理工作难以真正取得实效。

2、热能、燃料浪费严重。一是，由于有的设施改造投入不够，设备年久失修老化，跑、冒、滴、漏现象严重，热能浪费日 趋突出。二是，有的热源配臵存在“大马拉小车”或“小马拉大车”的现象，使锅炉长期低负荷运行或超负荷运行，热效率低，燃料浪费大。三是，有的没有根据室外环境温度，合理调整热网的送、回水温度，导致由于送水温度较高，采暖用户开窗户、甚至开空调，热能浪费现象严重。四是，有的管网系统不平衡，供热企业采用“大流量小温差”运行，无谓的热损失造成能源浪费。

3、成本信息不能满足成本管理的需要。成本信息是成本管理的依据，它可以控制和考核生产经营的经济效益，可以用来制订计划、预算和长短期的经营决策，对于企业生产经营管理起着很重要的作用。一是，有的供热企业为了完成各种指标或任务，往往人为地调整成本，乱摊成本，而且不计、少计成本的现象普遍存在，使得成本不能真实地反映企业的耗费水平，造成企业虚盈实亏、潜亏严重、账目混乱、信息失真的局面。二是，有的供热企业统计表格设计的不够科学合理。印制的统计表格，要么名目繁多，填报费力，汇总困难，要么容易产生歧义，影响填报质量。三是，有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确。四是，人工填写报表存在字迹模糊，辨认困难等弊病，造成数据失真。

4、成本管理观念和手段相对落后。企业成本管理水平能否提高，经营能否顺利进行，很大程度上取决对成本的管理观念和手段。一是，在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，但是成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本 费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。例如：有些供热企业为了降低成本，采取了过度降低供水温度，致使一些不利环路的热用户室温不达标，降低了供热质量，造成热用户投诉。二是，有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，生搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”。三是，供热企业的成本管理大都处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远。

5、成本管理的目标、责任、考核体系不健全。目前大部分供热企业还没有建立一套科学的目标体系、责任体系及考核体系。一是，“拍脑袋”定目标，目标不合理，供热企业成本定多少、节约多少、增收多少，心中无数；二是，各个部门及员工的责任没有体现“千斤重担万人挑，人人头上有指标”的管理理念。三是，考核奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。成本节约多少该奖多少，亏损多少该罚多少，都缺少一个具体的“参照物”。

二、供热企业成本管理对策

1、做好“一个前提”。那就是提高全员成本意识和综合素质。在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。不论是供热企业主管、生产或财务负责人，还是一般员工，都应树立成本意识，倡导“不因利小而不为，不因 耗小而为之”的节约意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与节约成本联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。人员素质的高低，对成本管理工作的成败是非常关键的。由于成本管理工作涉及到供热企业的各个方面及全部的生产供热过程，所以，要求供热企业管理人员应有比较全面的综合素质，对自己及与此相关的各项工作都应十分熟悉。供热运行大多依靠于操作人员的主观动作，不同操作人员的工作经验不同使得能源消耗比例大小﹑设备完好程度﹑能否及时发现隐患等都存在较大差异。因此要改变操作人员长期运用同一技术的现象，增加新技术﹑新知识的训练，使操作人员重视业务技术的学习，对于成本控制是非常有效的。企业可通过教育、学习、训练的途径提高职工的科学文化素养，开发职工的智慧，为技术革新献计献策。

2、抓好“两个关键”。首先，控制成本发生的源流。成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。总的说，降低成本以两种方式实现: 一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。二是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本变得异常艰难。在这种情况下，进一步的成本降低有赖于改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术 设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。其次，狠抓落实是关键。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制。没有规矩不成方圆，建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行现代成本管理的有力保障。建立健全各项成本管理制度，例如：可结合企业实际情况建立《成本分析会议制度》、《修旧利废管理制度》等，并结合实际情况，不断修正、改进，以确保制度科学可行、没有漏洞。在执行成本管理制度的过程中，通过有效的方法促使每个环节、每个员工都处于受控状态，无论是资源的占用、耗费，还是所取得的财务成果的分配处臵都纳入有效的控制。

3、构建“三个体系”。所谓“三个体系”就是按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理，严格考核”的思路，建立起定量目标体系、三级控制责任体系和考核评价体系。一是定量目标体系。根据供热企业的发展规划和经营战略，结合单位的实际情况，制定全年主要目标（利润、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组、个人。通过及时统计各相关生产经营任务的完成情况，并给出与计划目标或预测目标的差异，加强过程控制，对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，以使整个企业的生产经营活动处于受控状态，以 保证企业目标的实现。二是三级控制责任体系。三级控制具体由公司的高层（决策层：对汇集的数据进行基于预算控制的综合分析和挖掘，主要包括成本分析、财务分析、资产分析等）、中层（管理层：汇集、整理、控制数据，对各种数据进行分析，完成相应工作的管理及流程控制等）、基层（执行层：处理各类日常事物，产生数据并在环节间传递，进行单个环节或局部的分析与相应操作调节）共同参与和控制。做到环环紧扣、人人控制、层层把关，力争消灭薄弱环节、管住关键环节、抓住重点环节、攻克难点环节，确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。三是考核评价体系。考核评价是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本管理中的有贡献完成指标的人员，给予相应奖励；对弄虚作假、玩忽职守，完不成指标甚至造成经济损失的人员，视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本，切实提高全员参与成本控制的积极性。摆脱以往粗放型的核算体系，进一步细化核算单位，重新找正核算对象，逐步改变以前“以单位和部门为核算的体系”，延伸建立起“以个人为核算对象的明细管理体系”，将价值量和实物量的管理与人本管理结合起来。

天津市建设发展总公司

2010年6月25日