怎样改善企业的强化营销成本管理

第一篇：怎样改善企业的强化营销成本管理

怎样改善企业的强化营销成本管理

营销成本的对象是企业的所有客户。利用作业成本法，可以确定客户成本。通过对客户盈利能力的分析，也可以用成本销售利润率衡量营销成本的资源效率。由于所有客户消耗资源的比率都不尽相同，所以把营销成本和费用分配给客户是有价值的。对营销成本管理培训应该以客户分类为基础，以客户盈利能力为依据，细分目标市场，合理配置营销资源。

管理费用是最难管理的部分。似乎没有哪个企业可以不设经理或者财务人员。而对于管理费用的预算与控制往往形同虚设，在中国这种现象十分普遍。通过作业成本法分配管理费用到作业，在考核主营业务部门的绩效时，会让业务部门对管理层产生压力。这种压力，或许应该是控制管理费用的最好方法。

维护与高盈利客户的合作，努力从竞争者手中夺取高盈利客户。维护高盈利、低成本的客户，其边际效益是不言而喻的，他们也是国际货运代理企业互相争夺的目标客户。所以，全面加大资源的投入力度，就是要把这种高边际效益留在企业内部。对于高盈利低成本的客户群体，继续投入营销成本的边际效益肯定会大于拓展新客户。作业成本管理培训系统可以显示出那些目前已达到或不久将要达到生产能力限额的资源，改进积极性会集中在那些由这些资源执行的作业上。同样地，作业成本系统也可以显示出组织中哪一部分存在着未使用的生产能力，在改进作业或做出有关产品、服务和客户的决策后，哪一部分将会出现生产能力过剩。作业成本系统的这种显示功能促使管理者将注意力集中于制定计划以完全消除未使用的生产能力。完全消除未使用的生产能力只能通过以下两种方法：

1.通过增加由这些资源所执行的作业量水平，增加收入

2.通过减少这些作业的资源的供应，削减支出。

当我们将有限的企业资源投入到生产经营中的时候，我们应该权衡放弃该资源进行另外一种投入的收益，用以指导企业资源的配置。对于客户的退舱行为所导致的沉没成本，我们应该加以计量。“退舱行为”是非增值作业，即使不能消除，也应该在客户盈利分析中予以考虑。另外，对于企业资源的需求不仅来自于服务产品，而且来源于客户以及供应商。对于国际货运代理企业来说，客户就是广大从事国际贸易的客商，供应商包括船东、报关行、场站以及陆运公司等，它们共同组成了一条国际物流价值链。运用作业成本法可以很好地消除这条价值链上的非增值作业，共同降低成本，取得多边共赢。

国内外的研究结果表明，这期间，需要投入一定的人力物力资源，对原有的计算机信息系统要进行改造。实现作业成本系统与国际货运代理企业现有的ERP系统的整合是推动作业成本法应用的关键。实施作业成本法，既要考虑实施的成本，又要考虑实施后的效益。充分利用国际货运代理企业发达的计算机系统实现作业成本系统的机载，可以最大限度地降低该系统的成本，提高该系统的运行效率。

第二篇：营销管理强化浅谈

浅谈如何强化安彩高科营销管理

一、安彩高科面临的市场形势

（一）安彩高科基本情况

河南安彩高科股份有限公司（以下称“安彩高科”）是国家重点高新技术企业，是我国生产规模最大、制造装备最先进的彩玻生产基地。公司现有员工2400多名，拥有博士后科研工作站及国家级企业技术中心。

安彩高科先后通过 ISO-9002质量管理体系、ISO-14002 环境管理体系认证和 OHSMS-18000 职业健康安全管理体系认证。企业从全套引进项目到自主创新发展，掌握了彩玻制造核心技术，培养了一批技术、管理人才，形成了完整的技术研发体系，建立了与国内科研院所、国际知名企业广泛合作的渠道，具备了向新型显示领域及相关产业拓展的能力，成为具有国际竞争能力的“中国电子信息百强企业”之一。

（二）市场客户变化引起销售困境

安彩高科自成立以来主要以CRT玻壳生产销售为主，客户主要为南京华飞、北京松下、深圳三星、赛格日立、咸阳彩虹等国内八大彩管厂，客户比较单

一、集中，主要采用工业用材料的销售策略来实现公司销售目标。

随着传统CRT彩电被新型显示器件的取代，安彩高科进行了产业结构调整，转为光伏太阳能玻璃和高档建筑节能玻璃等产品，所面临的市场和客户均发生了大的变化。2009年全国太阳能光伏组件企业300多家增加到2011年400多家，客户呈现多的特点；高档建筑节能玻璃客户出现杂、多的特点，据不完全统计，在山东市场建筑用玻璃客户（幕墙公司、玻璃批发商、玻璃深加工厂、装饰公司等）就有大小500余家。

面对新的市场形势，客户从单一到多、杂、散的状况，市场营销如何规划，营销管理如何强化，才能够使公司新的产品迅速打开销路、占领市场，对营销管理提出了更高的要求，本文从营销战略、营销组织和销售管理三个层面进行分析和探讨，创新营销思想，打破困境，获得突破。

二、价值链营销战略建立

（一）营销观念的变化和发展

工业革命以来，营销观念不断发生着变化，从产品供需角度分析大致归结为以下三个阶段。

第一阶段：规模经济营销阶段，最主要特征为产品严重供不应求，大部分生产厂商采用 1

大批量生产方式，扩大生产规模，减低生产成本，以求获得规模经济，此阶段的典型代表为福特汽车公司生产的T型车，最初一辆福特T型车平均售价为4700美元，由于扩大生产工厂，追求规模效应，1915年平均一辆福特汽车售价为200美元。

第二阶段：大量销售阶段，这一阶段各行各业供大于求的局面开始普遍出现，企业逐渐认识到市场营销的重要性，开始注重市场营销工作。1996年国内彩电生产厂商四川长虹，倾注全力加强销售渠道的建立和维护，通过全国一级经销商以及二级经销商销售渠道的控制，使其在国内彩电市场份额从1996年的440万台达到1998年的1050万台，占国内市场份额的50%。

第三阶段：深度分销阶段，在这个阶段各企业营销工作的重心转向终端销售，与顾客面对面接触。TCL公司面对长虹对销售渠道的控制，开始直接建立门店，在国美、苏宁等各大卖场设置专柜，派驻销售人员，从终端截杀竞争对手，获得了较大的成功。但是，由于被各大卖场收取的进场费、专卖费、柜台费等终端维护费用，增加了企业的成本，加重了企业负担，同时，这种方式很快被同行进行复制模仿，丧失了优势。

（二）营销战略制定

1、价值链营销思想的引入

对于任何一家企业来说，客户的采购价决定了企业的售价，传统的销售观念就是尽量提高售价，以达到自己利润的最大化，以这种观念来进行营销管理必然导致“零交易”，新时期、新形势下需要新的营销观念。

“每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。

波特认为这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。这里主要从行业价值链角度，从战略的高度看待自己与客户的关系，对营销战略进行梳理，进入客户的价值链中，建立和完善自己与客户的联接关系，并成为不可替代的一个环节，切断竞争对手与客户的联系，与客户结成战略同盟，实现共赢的战略目的。

在价值链营销中，企业不是要向客户销售更多的商品，而是应寻找方式，创造与客户共同创造产品卖点，通过增加客户出售给终端顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。

2、价值链营销战略的实施方法

企业在建立价值链营销战略中，凭借技术、质量、品牌等多种策略和方法进行实施，但

其中最重要的一点就是相互信任。

信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现追求共同利益最大化目标，也才能形成密切的合作关系。那么，究竟如何才能与客户之间做到相互信任呢？一要双方企业高层领导参与，带头实施，仅仅靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。二要增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。三要公平地对待每一位供应商和每一位经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包括对待另一方的态度，而且后者比前者要重要得多，只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。四企业在作决定时应考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做或者取得谅解。五要加大与合作者共同资产的投资，积极为合作者考虑，帮助合作者降低成本，提高企业经营效率，在合作者处于困境的时候，出手相助。

在价值链营销战略实施的过程中，其优越性，安彩高科有着切身体会。安彩高科与客户深圳三星有着多年的合作历史，相互间的战略联盟共同经历了CRT彩电市场的风风雨雨。在深圳三星为某彩电生产厂商客户设计研发的USF节电型彩管过称中，安彩高科成立了专门小组，积极参与，结合该种彩管的技术要求研发了USF玻壳。2011年10月26日，安彩高科由于产业结构调整决定停止生产玻壳时，深圳三星强烈要求安彩高科为其生产了47万套USF玻壳。

三、营销组织的优化

企业组织结构有多种形式，这里简要介绍直线职能制、事业部制、不完全事业部制、矩阵制等四种组织机构。

（一）组织结构形式

1、直线职能制

直线职能制也叫生产区域制，或直线参谋制。该组织结构形式把管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权，在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作，是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

2、事业部制

事业部制是一种高度集权下的分权管理体制，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种

形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

3、不完全事业部制

不完全事业部制也叫模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

4、矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，人员是临时组织和委任的，任务完成后有关人员回原单位工作。

（二）价值链营销战略下组织结构的调整

企业组织结构承载着企业的业务流动、推动着企业使命的进程。安彩高科在突破过去以“管人”为指导思想的组织结构，转变为以“服务客户为中心，以产品的采购、生产、销售等业务流程”为主线营销理念，分析自身产品的客户分布特点，对营销组织进行了梳理和优化。

安彩高科的客户大部分分布在珠江三角洲地区、长江三角洲地区和环渤海湾地区。为更贴近客户，了解客户需求，向客户提供更优质的服务，公司按照客户分布区域进行营销组织的优化和完善，初步采用大区制营销组织开展业务，对销售区域内不同客户采用分销方式或者直销方式进行销售，取得了较大成效。

四、销售管理的强化

（一）客户细分

客户细分是企业在营销工作中经常要面临的问题，企业的各种营销策略离不开客户细分的支持。

安彩高科客户主要分为为战略（核心）客户、重点客户和一般客户。这些大客户（主要指前两种客户）对企业的销售额和利润的大小起着决定性的作用。根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其顾客流失率降低5%，利润就能增加25%至85%。正如呆伯特法则（80/20法则）所说，20%的大客户为企业带来了80%的利润。既然是20%的大客户实现了80%的销售额，说明大客户的潜量与能力，这其实也是客户中的“意见领袖”，他们具有一定的号召力、影响力，因此，营销人员要把工作重点倾斜到这些大客户,促使客户向上转化，努力让一般客户向重点客户转化,重点客户向战略（核心）客户转化。通过抓重点,发挥大客户的积极性，扩大再销售，并水到渠成地让他们实现转变。

在实际操作中，他们的划分标准是什么？是销售额高的？是毛利率高的？是资金势力雄厚的？还是经营场地面积大的客户？按照价值链营销思想，实际操作中我们依据两方面标准，一是公司供货量占客户采购量的比例；二是客户的资金实力，也就是抗风险能力。对于公司的战略客户，我们视为公司的保命客户，采用可以低于市场平均价的方式进行业务合作，对于重点客户我们视为保量客户，我们采用市场平均价的方式进行服务，对于一般客户（零散客户），主要作为我们公司利润来源，我们采用高价的方式进行供货。

（二）营销人员管理

对营销人员的管理包含多个方面，这里着重对营销人员的绩效管理进行分析，制定合适的薪酬制度，激烈营销人员的工作积极性，达到提升销售业绩的目的。

安彩高科营销人员的薪酬由基本工资、绩效工资和销售奖金组成：

1、基本工资由营销人员的岗位、学历、工龄等工资组成；

2、绩效工资由当月公司经营效益、部门工作绩效以及相关部门对本部门的评价组成；

3、销售奖金是以销售额为基础按照销售额比例进行奖金分配，实行多劳多得；同时，为了充分开发客户资源较为丰富的地区，必要时在此地区增加营销人员进行市场的开拓和销售工作。

综上所述，对营销管理中价值链营销、营销组织优化以及客户细分、销售人员管理等，是本人在多年的营销管理工作实践中的一些体会和总结，希望对同行有所借鉴和帮助。

第三篇：成本控制、提案改善管理

成本控制、提案改善管理

一、目的

为充分调动全体员工参与DC管理的积极性，创造性，鼓励员工针对公司现状提出建设性的改善意见或改革方案，来节减成本，提高效率特制订本管理办法。

二、范围

成本控制提案改善范围为：公司所有成本费用项目。如成本分析表：

费用名称耗材费用人工费维护费用日杂费用运输费用回收费用废弃物费用委托物流费用

实际明细缠绕膜、封箱带、报表纸、文具工资、奖金、劳保用品、福利费、培训费、设备维修保养费用、租赁费、折旧费用、保险费水费、电费、故事处理费油费、过路费、封签费用、档网栈板、笼车、物流箱、包布、退厂、退库、调货报废品，报废笼车、板、物流箱等送外区商品

三、成本控制、提案改善管理委员会架构

管理委员会推动人：庄明委员会由：收货、理货、料架、运输、退厂每组推荐1名主管及1名员工组成

四、各部门每季至少提出三项提案改善方案，至少一项为成功案例。五、提案内容及细则

1.控制、节约成本费用、提高作业品质和工作效率的新方法等；2.对公司运输、行政人事管理等方面的创新建议等；3.作业流程的改进及简化作业等；4.公司急需解决的难题；5.对工时成本减少、各种操作方法的改进及现场改善；6.设备保养方法、废料利用、节约能源、作业安全等的改善；7.对于品质、管理制度、人员结构、各项隐患防护及安全等的改善；8.减少或预防浪费的方法；9.对不良行为的举报及有利于公司发展的各项建议。

六、提案申请、审核程序

1.提案申请人填写《提案改善申报单》，并附详细实施方案，经部门主管评审后交委员会，口头申报无效；2.委员会在初评时，应按提案内容的可操作性及成功率、所需经费大小与优先顺序等综合因素进行初步评定审核，确认有价值。3.委员会将《提案改善申报单》存档，并上呈总经理对提案进行评审，在评审过程中由提案人其部门主管，负责报告改善措施及达成目标；4.改善措施等提案由总经理鉴定批准后予以实施。5.提案实施需其他部门、人员予以配合，由相关部门协调；6.提案审核结果，委员会反馈给提案人。如提案未被采纳通过，应注明原因并通知提案人。

七、提案评审依据

1.提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；2.把握问题原因的准确性，要求提案人把问题发生的主要原因找出来；3.提案解决问题的可行性，要求提案人针对问题发生的主要原因，提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；4.改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，判定标准是促使DC向越来越好的方向发展。

八、提案效果的评估，鉴定

1.提案采纳实施后，由实施部门主管填写《提案改善效果报告表》，并备齐报告所需的数据、图表等资料，交委员会。2.委员会在收到上述提案资料后一周时间内，会同实施部门主管根据该项目创造性大小、水平高低、难易程度、经济效益大小、对公司发展的贡献率大小等进行复核与综合评定，最终核定奖励等级与实施办法交总经理确认。

九、提案奖励

根据《提案改善效果报告表》，对提案申请人员进行奖励；奖励办法：A、B、C、D、E五个等级标准： A级直接经济价值10万元以上； B级直接经济价值在10万≤5万； C级直接经济价值在5万≤3万；

D级节约成本，对流程有所改善，节省工时、节约人 力资源。

E级投入与收益之比大于或等于1的情况*备注：以上标准的判定以总经理最终讨论意见为准。

十 奖励标准

A级为5000元；B级为3000元；

C级为1000元；D级为500元；E级或暂保留的，为200元； 连名提案的奖金分配由第一提案人主持分配。3

第四篇：浅谈企业成本管理

浅谈企业成本管理

文/南峰包装 晓阳

李践博士的“砍掉成本”曾经风靡一时！他的每一招都堪称是企业降低成本的法宝，每招都有它的独到之处！企业应当降低成本，是不言而喻的，但企业成本控制的关键我认为应首先是对“成本”的正确理解。如此，才能有效地做到控制成本。

一、成本管理在于把钱花得恰到好处

有人说：成本管理是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。但如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到需要之处，这是大多数企业在生产经营过程中遇到的共同难题，从而就产生了企业的成本管理。传统的成本管理片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入、降低材质；减少工艺流程，强调节约和节省，从而达到削减成本的目的。其实，这种观点是浅层次的。提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量，才是真正意义上的成本管理。

二、成本管理不是绝对的、唯一的，是相对的、多元的企业里的成本费用大致可以分为投资性成本和费用性成本，但它们的区分并不容易———哪些是投资性成本？哪些又是消耗性费用？参照李践博士的刀法,首先要考虑的是哪些应该“砍”，要“砍”到什么程度？哪些不能“砍”？如果不把好这个度，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”。可以设想一下，如果因为降成本而砍掉了“投资”，那无异于自己往前进的路上给自己设置了障碍，就更加得不偿失。

企业一味地追求降低成本，把成本控制看成是绝对的、唯一的，其必然不会获得一流的原材料，一流的设备，一流的人才，不会获得让客户满意的产品，自然不能在激烈的市场竞争中具备较强的竞争力，也就无法得到预期的收益，这样的成本管理无疑是失败的。而对于投资性成本，可以简单地分析一下，对于生产性企业，在生产过程中，如果在原有的基础上降低一个点，可以说是要花费很大的精力和人力。即使在一定的条件下一定的时间内达到预期的效果，但这是完全靠人的主观意识在控制，并不是一个合理有效的途径，更不是一个长期、稳定的持续控制的过程，成本控制的波动性就会变得很大。但是，换个思路，企业要是在改进生产工艺、设备改造上肯投入成本，从提高生产效率、缩短生产周期上下功夫，从而形成的成本控制，这才是科学有效的。

而对于一些费用性支出，有的成本投入是可以有收益，有的成本投入是没有收益的，甚至有的成本增加完全产生于不必要的人力、物力的浪费。企业的销售成本、业务洽谈前期所产生的费用、后勤人员的工资、办公用品、车旅费用、工人的劳保用品，生产性企业所需的水、煤、电、原辅材料等的投入费用、设备管理成本、质量管理成本、仓储成本、物流成本等等，在这些成本控制中，我们完全可以分析出，哪些是我们必须控制的，哪些可以控制，哪些是必需支出的。企业的成本管理不是一个点，一条线，一个面，而是要一个需要多维度看待的问题。

由此也不难看出企业的成本控制不是单方面的，而是多元的。

三、成本管理应结合企业实际，科学设定，全员参与

成本控制应该是一份数字清单，包括可控费用和不可控费用。每月、每季度都由成本控制委员会汇总后发到管理者手中，超支和异常的数据就作醒目的标识。在月底的总结中，相关部门需要对超支的部分做出合理的解释。有效的成本考核也是成本控制的好办法。

增强员工的成本意识，也是企业成本管理的关键。让员工清楚从原、辅材料、半成品的消耗、水、煤、电、备品备件、劳保用品、通讯费用、办公用品、设备和其他易耗品等方面控制成本，并提出合理化建议，让成本控制直接与员工的薪酬挂钩，把员工的积极性、主动性投入到成本控制管理中。这就要求必须建立完善的成本绩效考核管理办法。全员参与，才能有效地控制企业成本。

在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高经济效益的基础。正确的认识成本管理的方法，从中找出适合企业自身不断改进和提高的方法和途径，让企业真正有效地控制成本，使企业在成本管理中得到最大收益

第五篇：浅谈企业成本管理

浅谈企业成本管理

——浅谈制造型企业成本管理新理念

（财金系会计七班）

摘要：随着经济全球化和知识经济的兴起，国内市场国际化，国际市场国内化，企业已进入以规模经济为主的商业竞争时代。成本效应作为企业经营与竞争的重要因素，成本核算与管理方法已成为企业关注和探索的重要课题。本文以新的效益观念，去探讨制造型企业应如何深化应用各种成本管理方法，以获取更多的经济效益和更长远的国际发展。

关键词：企业 成本管理 价值链 ERP 经济全球化是一把双刃剑，有机遇也有挑战。经济效益始终是企业管理追求的首要目标，对于制造型企业来说，成本优势是企业在竞争中取胜的重要战略之一，成本管理具有非常重要的作用：成本核算是否准确，直接影响对产品盈利能力的判断；成本控制是否有效关系到企业的真气竞争能力。那么，以制造型企业为例，应该如何进行成本管理，取得成本优势呢？

一、成本管理的现状及存在的问题

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。对于我国多数的制造型企业来讲，成本核算和管理是比较薄弱的环节。以电子工业为主，建立于高新科技基础上的自动化生产模式的形成，改变了企业产品成本结构，是的直接材料成本和人工成本比重减小，而间接费用比重却大幅度上升，成本构成也越来越复杂。传统的成本管理观念有时过于狭隘，成本核算范围狭窄，计算目的单一；对成本习性和成本动因的认识过于简单；产品成本信息失真；控制目标片面、控制领域狭窄、控制思想有一定的局限性，不能帮助企业更客观、直接的得到产品的成本信息，并在更宽广的领域和角度对产品成本加以控制，也不能很好的胃企业管理、经营和决策服务，一增强企业竞争优势和有效的成本战略化管理。

近年来，国际市场对“中国是世界制造业中心”、“中国是‘世界工厂’”之类的评论不绝于耳。“制造业信息化”、“ERP普及运动”、“基于价值链分析的管理方法”、“世界级管理”等新名词也不断涌现，而对国内外激烈的竞争，我国政府和企业都极为重视。制造业信息化作为国民经济和社会信息化的核心，被列为《国家中长期科学和技术发展规划纲要》中制造业科技发展的重点方向和主要任务。而加快制造业信息化进程，建立科学、系统的成本管理系统，树立现代成本效益观念，已成为增强企业核心竞争力的必然选择。

二、加强企业成本管理的措施和方法

1、基于价值链分析的成本管理方法

价值链思想认为，企业的价值链过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个加之活动，这些价值活动行程一个独特的价值链。价值链强调整体、联系、多角度的观点。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面性，改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。价值链中蕴含着更多的成本控制机会，对企业内外部的价值链重新再造，可以提高企业的成本管理质量，维护和提高企业竞争优势，以期有效地实现成本控制。

对制造业来说，采用基于价值链分析的成本管理方法，利用作业将产品成本与成本项目资源联系起来，价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。突破了原有的成本核算方式，将所有资源联系起来。区分与生产过程密切相关的产品作业、确定物质资源消耗、采用现场观察和询问的方法确定各项作业消耗、由生产工艺确定产品成本、通过行业比较与自身比较找出企业成本控制的努力方向、降低成本的突破点。

2、基于成本驱动的ERP成本管理体系

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，863/ERP专题工作组组长徐晓飞在《ERP技术发展的现状趋势及思考》中说：“对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素”。而从我国早期部分企业的实施效果来看，失败者居多，而少数的成功者大多为管理基础比较好的外资企业。那么我们该如何使这种现代化的管理理念为企业所应用，提高内部运作效率，降低成本，更快更好地应对市场的变化，取得企业的成功呢？

通过市场调查和研究分析，基于成本驱动的ERP管理模式，是最好的选择。对于制造型企业来说，要建立企业系统观的成本管理体系，将成本视为企业管理之本，构筑一个科学、有效的企业管理体系；通过财务管理与物流管理的基层应用，夯实企业基础管理，及时准确的产品成本核算于分析，帮助企业落实部门、产品品种级得责任考核；推进业务改进和管理创新；全员参与，业务改进有的放矢，不同层次，每一个阶段实施目标明确。

3、价值链与基于成本驱动的ERP成本管理相结合

随着ERP应用研究的不断深入，ERP环境下的成本管理已从成本核算提高到成本控制 的阶段。现代企业成本的复杂性导致了成本控制要全面考虑企业经营目标、经营战略。ERP单一的成本核算已不能满足现代化企业精确成本的需要，而利用作业法将产品成本与成本项目资源联系起来，能弥补这种缺陷。

另一方面，基于价值链分析的制造型企业成本管理方法本身并没有完全克服承恩核算中的主观性问题，具有很大的局限性：企业必须改变会计系统以适应用作业进行核算的需要；复杂的生产工艺会导致价值链的构建也非常复杂，作业识别与作业成本的确定会很难进行；难以获得准确的行业数据。而ERP建立在信息技术基础上，具有系统化的管理思想，可以使其得到进一步优化。

二者相结合，建立在信息技术基础上，利用现代化企业的先进管理思想，整体全面集成本企业产品的成本信息，从多角度对企业成本和其价值链各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。通过全面信息化，实现以优化产品结构和价值链分析为目标的完整的企业成本管理体系。

三、结论

企业成本管理方法在不同性质、不同类型的企业中具体运用时，还应结合本企业的特点，趋利避害，趋简避繁，有重点地规范多种方法综合应用，为企业经营决策和提高经济效益服务。我们要“取其精华，去其糟粕”，根据企业的实际情况选择适合本企业发展的成本管理方法。

参考文献：

【1】John k..Shank and V.Govindarajan Value Chain Strategic Cost Management Reading & lssuse in Cost Management.ITP Company,1998：35—73 【2】孙茂竹，姚岳 《成本管理学》[M] 中国人民大学出版社，2003 【3】李德仁 《强化成本管理 提高企业效应》[J].河北财会，2001,05