浅析城市管道燃气公司业务层战略

第一篇：浅析城市管道燃气公司业务层战略

浅析城市管道燃气公司业务层战略

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发布于：2007-12-27 10:15:05

浅析城市管道燃气公司业务层战略 广州港华燃气有限公司 范小兵

摘 要：本文通过对城市管道燃气公司业务层战略的探讨，得出燃气公司应在居民客户市场采取集中成本领先战略，工商客户市场采取集中差异化战略的结论，并尝试提出相应的战略实施措施。

关键词：燃气公司 业务层战略 战略实施

概述

业务层战略是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势。根据迈克尔．波特的竞争战略理论，企业可从5种业务层战略中进行选择，以建立和保护其所想要的战略位置。这5种业务层战略分别是：成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化、成本领先和差异化的混合战略。

任何一家燃气公司都面临着业务层战略制订的问题。制订正确的业务层战略，对于城市管道燃气公司围绕该战略开展相关的经营活动，从而使企业获得长足稳健发展相当重要。本文通过对城市管道燃气公司业务层战略的研究，探讨燃气公司如何通过良好的战略管理脱颖而出，希望

籍此能为国内同行业燃气公司的战略制订提供参考意见。

燃气公司的业务层战略选择

燃气公司的管道燃气市场按客户类型可分为居民客户市场、工商客户市场两大细分市场，居民客户市场指由使用管道燃气的居民客户构成的细分市场，工商客户市场指由使用管道燃气的工业或商业客户构成的细分市场。由于各细分市场具有不同的特点，所以可针对不同的细分市场采取相适应的业务层战略。

2.1 居民客户市场实行集中成本领先战略 2.1.1 居民客户市场的特点

居民客户市场对燃气销售贡献有限。在制订居民用户气价时，地方物价局多根据市民承受能力来定价，对燃气价格实行严格管制，居民燃气单价通常维持在较低的水平。2003年摩根大通投资银行发布的《中国城市燃气报告》指出：中国的生活燃气价格是全球最低的价格之一，约0.22美元每立方米，比全球平均低20%，以每人为标准，中国的燃气使用费与国内生产总值的比率在世界上属于最低的范畴，为0.5%，这意味着目前燃气花费只占个人收入的0.5%，而韩国的比率为1.5%，美国为1.7%。由于世界各国都需要对城市的配气成本补偿，收回管网的巨额投资，因此，我国在居民燃气气价不到位的情况下，采取了燃气初装费形式的行政性收费方式，但全国各地已开始陆续叫停收取管道燃气初装费，对于各地管道燃气企业的经营产生了巨大的冲击。

居民客户市场运营成本高。居民客户每月用气量较小，燃气管道设施的利用率低，但是由于居民客户在管道输配、上门抄表、安全检查、紧急抢险、日常维修等各方面占据了燃气公司大量的资源，燃气公司管理居民客户的成本远远要高于管理工商客户的成本。而且，居民客户燃气安全的责任通常划归为燃气公司负责，相对比同为公共事业的电力公司或自来水公司而言，燃气公司的安全成本不言而喻。2.1.2 居民客户市场的战略选择

在居民客户市场燃气销售贡献有限和运营成本高的双重夹逼之下，燃气公司居民客户市场的利润前景不容乐观。面对严峻的现实环境，燃气公司在居民客户市场上必须采取集中成本领先的战略，通过良好的卓越运营能力，对成本的全面控制，确保能以最高效率及最低成本提供产品及服务，来保障燃气公司在居民客户市场经营的收支平衡，建立在居民客户市场的持续经营能力。

2.2 工商客户市场实行集中差异化战略 2.2.1 工商客户市场的特点

工商客户市场是燃气公司燃气销售利润的主要来源。工商客户燃气价格相对居民客户高。从欧美国家制订管道燃气价格的情况来看，居民生活用气价格最高，工商业客户次之，发电最低。而在我国，工商客户的用气价格普遍高于居民。这是由我国的特殊国情造成的，因为政府制订居民气价大多是从市民的承受能力来考虑的。同时，工商客户市场的单位运营成本却相对居民客户市场低。燃气公司在工商客户销售每单位燃气的运营成本比居民客户低，主要体现在管道输配、上门抄表、安全检查、紧急抢险、日常维修等方面。综上所述，在单价高、运营成本低两方面因素的影响下，工商客户市场成为燃气公司燃气销售利润的主要来源，构成了燃气公司优质的客户资源，需特别予以重视。

工商业客户具有差异化战略的基础。首先，工商业客户各自用气的需求和用途不同、对于产品和服务要求的侧重点不同，具有潜在的差异化消费需求。其次，企业中的参与相关决策的人员较多，不同参与者的关注点不同，价格并不是唯一的考虑因素。最后，工商业客户存在根据不同价值程度的差异化产品和服务的经济支付能力。2.2.2 工商客户市场的战略选择

工商客户市场上管道燃气面对最大的竞争对手是替代产品，其替代产品包括瓶装液化石油气、煤炭、柴油、重油、电等。即使是管道燃气中经济性最好的天然气，相对于瓶装液化石油气、柴油、电等能源也只是略有价格优势，与重油、煤等能源相比价格差距过于悬殊。在目前环保执法执行相对困难的情况下，如果针对重油、煤采取直接的价格战，燃气公司是毫无胜算的。即使针对瓶装液化石油气、柴油、电等能源采取价格战，也是得不偿失的。

根据以上的分析，燃气公司可针对工商客户市场的特点，充分利用公司各方面充沛的内部资源，对工商业客户采取差异化战略，增强在工商能源利用的竞争优势，形成与替代产品的差异化竞争力，以攫取更大的市场份额，3 燃气公司的业务层战略实施

一流的战略，九流的执行，即使再完美的战略也不可能取得成功。美国罗伯特．卡普兰和大卫．诺顿曾对失败的战略进行研究，得出的结论是：在绝大多数案例中，估计有70%真正的问题不是笨拙的战略，而是笨拙的执行。根据以上的公司业务层战略，我们将其具体细化成可执行的措施，来保障战略的顺利实施。

3.1 居民客户市场集中成本领先战略的实施 3.1.1 以满足顾客的基本期望为目标提供高效率低成本服务

对于燃气公司而言，为实现成本领先战略，在居民客户市场服务应该定位于满足客户基本期望，并不需要致力于超越客户基本期望，并可通过提供高效率低成本的服务来满足顾客的基本期望。

（1）通过市场研究，清楚了解居民客户不同层次的期望

燃气公司每年需通过充分的市场研究来获取客户期望信息，包括电话回访、客户座谈、客户满意度调查等形式多方面收集客户意见，了解居民客户对公司期望，从中分析出客户的基本期望和超越期望。基本期望即如果企业提供了则客户感到高兴，如果不提供或没做到则客户会感到不高兴的期望。超越期望即如果企业提供了则客户会感到意外的高兴，如果没有提供或做到客户也不会感到不高兴的期望。

（2）以满足客户基本期望为目标，选择恰当的服务承诺

为实现满足客户基本期望的目标，燃气公司应将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变化所带来的活动和成本。因此，燃气公司在制订公司的服务承诺时，应将属于满足客户基本期望的服务予以明确承诺，作为公司的服务目标，在服务承诺里不需承诺超越基本期望的服务，还需注意订立承诺一定要量力而为，防止过度承诺，避免无法实现服务承诺或需以高成本去实现服务承诺的窘境。

（3）简化业务流程，不断寻求降低成本的空间

燃气公司在设计居民燃气市场的服务时，不仅需考虑前台服务人员和后台支持人员的工作清晰衔接，还需考虑简化业务流程，尽量使流程快速、容易和便宜，以降低企业营运成本。简洁清晰的业务流程，不仅可节约客户的时间和精力，还可有效减少资源投入，从而降低了公司的运营成本。

（4）弥合顾客差距，满足客户期望

在居民客户市场实行成本领先战略，并不意味着服务质量的下降，在以上的分析中已结合服务质量差距模型充分考虑到了弥补各个服务差距的问题，因此我们可以认为燃气公司能以最高效率及最低成本提供服务，既满足居民客户的期望，又能实现居民市场的低成本运作。3.1.2 将部分非核心业务外包降低成本

燃气公司可通过将那些效益不明显、效率低的非核心竞争优势的业务外包，从而集中人力、物力、财力投人到核心业务，为客户提供最具竞争性、最完善的服务。这样可以从整体上提高企业的营运效率，增强企业核心能力。

经过分析，燃气公司居民客户的部分上门服务业务（上门安装、上门维修、上门抄表、上门安检）适合于外包。具体理由如下：首先，该部分上门业务并非燃气公司的核心业务，外包不会造成燃气公司的核心竞争力流失。其次，外部承包商的技术成熟度与公司内部员工相差不大，外包后工作质量基本可以维持在原来水平。最后，最为重要的是通过外包，该部分上门业务的工作成本可显著下降，理由如下：（1）人力资源成本的下降。企业外包后，可将有关员工的法定福利转嫁给外包商，节约相应成本。（2）交通成本的下降。由于外包可以通过划分区域的方式，当工作地接近外包商的地点时，上门业务的交通成本可相对下降。（3）管理成本的下降。在传统模式下，燃气公司内部需要多方面的管理，外包之后则只需督促外包商，大大缩减管理成本。此外，燃气公司将上门业务外包后，使内部资源可调往更具成本效益好的业务，这更节省了巨大的机会成本。

燃气公司居民客户的上门服务业务外包，实际操作中需注意以下三方面：一是加强对外包承包商的管理。燃气公司应注意通过现场监督抽查或电话回访等形式加强对外包工作人员的监控和评估。每年年末根据外包承包商年度的表现，对其进行一次评定和筛选，通过优胜劣汰维持外包商间的适当竞争，来保证外包的工作质量和服务素质。二是处理好与外包商的合作关系。燃气公司需将外包商视为公司的外延和合作伙伴，给予外包商协助和指导，积极帮助他们解决工作问题。工作外包时，应适当考虑工作量分派可令外包商有利可图，实现公司和外包商合理的利益分配，提升他们的工作意愿。三是应注意避免对外包商的过分依赖。对于抄表、维修、安检等一线工作，燃气公司需考虑适当维持一部分本公司员工，作为外包工作的补充，承担难度较大或临时性的工作。3.1.3 提高燃气设施的利用率

燃气公司的管网供气范围内，有部分具备供气条件的居民客户。由于家庭收入水平逐步提高或报装费取消等多方面因素影响，估计该类客户改用管道气的可能性将会增大。通过积极发展具备供气条件的居民客户使用管道燃气，可提高燃气设施等固定资产的利用率，使得承担折旧和其它固定费用的用户总数扩大，从而降低单位固定成本，形成一定的规模效应。

因此，燃气公司需出台适当的优惠措施，通过多种宣传方式宣传管道燃气，强调管道燃气对比瓶装液化石油气安全、方便的优点，鼓励具备供气条件的客户使用管道燃气。3.1.4 加强燃气供销差控制，培养节约成本的企业文化

能否控制管理好燃气供销差是直接衡量一间燃气公司成本控制能力的重要标准之一。从某种意义上来说，燃气公司的供销差等同于制造业的产品废品率，制造业普遍推行的产品全面质量管理也可引入到燃气公司的供销差管理上。燃气公司可由公司高层领导牵头展开对燃气供销差的全面质量管理，从而实现燃气供销差的全过程、全员、全企业的管理。

燃气公司不仅要控制燃气供销差在合理水平，还需在公司大力推行以降低成本为目的的企业文化，使成本控制不仅局限在燃气供销差上，还可推广至员工的日常工作中，潜移默化地影响员工的行为，使员工自觉地改善工作、节约成本。3.2 工商客户市场集中差异化战略的实施

3.2.1 成为管道燃气应用整体解决方案的专家，实现营销差异化

工商市场的竞争比较激烈，要想在工商燃料市场上脱颖而出，燃气公司应将自身定位为管道燃气应用整体解决方案的专家，指导客户如何能最有效地使用燃气，提升客户的营运表现，来实现营销差异化。相对于居民用户使用燃气煮食炉、燃气热水器比较单一的用途，工商业使用燃气的途径非常宽广，除了最常见的饮食业项目和热水供应外，还可应用在燃气空调、首饰加工、玻璃加工、陶瓷生产、印染制衣、纸品制造、食品生产、制药业、金属焊接、工业喷涂烘干等多种消耗能源的工商业领域内。燃气替代产品的燃料供应商通常只关注于燃料销售，对于客户如何使用燃料并不关心也不擅长。工商企业用户尤其是具有一定规模的企业，它关注的不仅仅是燃料的采购问题，最关键的是如何使用燃料以令其生产经营安全顺利开展，因此使用成本仅是其考虑因素之一。有鉴于此，提供管道燃气应用整体解决方案，有助于燃气公司获得客户内部上至高层决策者，中至技术工程师，下至现场操作人员的青睐，为燃气公司获得该项目增添分数。燃气公司可通过成为管道燃气应用整体解决方案的专家，吸引具有一定规模的优质客户，实现与替代品的差异化竞争。

针对不同的用气项目，燃气公司可安排项目工程师实地视察，进行免费及全面的专业咨询，为个别行业量身订造专业方案，提供从燃气供应到燃气应用的全方面解决方案，为客户在选择适当的燃气设备及燃气安装方面提供技术上的指导，为各类业务免费预备最理想的燃气使用计划书以及为个别需要设计管道系统和报价。对于特别项目，燃气公司可联合部分工商业炉具厂商共同组成项目小组，研究各类不同工商业炉具的结构特点和燃烧特性，负责为客户提供专业方案选择，完善燃气应用的技术可行性。3.2.2 多管齐下实现服务差异化 燃气公司在工商客户市场的服务不应局限于只是满足客户基本期望，应以超越客户的期望为目标，通过关系营销、利用信息化技术完善服务、不断创新提供增值服务等多种方式实现服务的差异化，以更好地维持公司的竞争力，保持工商业客户的忠诚度，降低客户的流失率。

（1）加强客户关系，实现关系营销

为实现对现有工商客户有效的关系管理，燃气公司可设立工商客户服务经理制度，按区域设立工商客户服务经理，由各区域的工商客户服务经理负责和统筹本区域内工商客户的客户服务，加强对现有工商客户的关系营销。实行工商客户服务经理制度，可将以前“多对多”的客户联系方式改变为“多对一”的方式，通过工商客户服务经理定期的访问，了解工商客户的意见，提供燃气应用的专业意见，发掘并满足工商客户对服务的不同层次的需要，促使客户增加用气设备以及在新项目上使用管道燃气，保持燃气销售量的稳定上升。

（2）利用信息化技术完善服务

燃气公司应加强全方面的用户信息管理能力，提升客户信息分析能力。燃气公司可通过客户管理系统对工商客户燃气用量、燃气费用、燃具情况、历年来安装、维修、安检服务记录等众多信息进行分类管理和数据整理，分析出客户的季节性用气规律，掌握工商客户的用气习惯，提出有针对性的服务或促销措施。

对于重点工商客户，燃气公司设置SCADA系统远程采样点，加强对重点工商客户燃气使用状况的实时监控，观察客户燃气瞬时的流量、压力、温度等信息的变化。通过24小时的专人监控，在重点工商客户一旦出现压力、流量异常时，可主动及时提供快速反应的燃气抢险和设备维修服务。

（3）不断创新提供增值服务

差异化服务是满足客户多样化的需求，燃气公司应在原有基础上不断创新，为工商业客户提供一系列的增值服务，以增强市场竞争力。

燃气公司可通过安排资深的燃气工程师作为导师，为工商客户内参与实际操作使用燃气人员进行管道燃气安全使用的理论和实操培训，令客户的员工能遵循完善的操作程序，掌握燃气安全知识和技能。燃气公司还可制订度身订造的安检保养方案，通过安排经验丰富的技术员上门提供定期燃气管道和设备的安检保养服务，可为客户及时发现燃气管道系统的安全隐患，使工商客户的燃气设备保持安全及有效地操作，降低设备故障率。作为服务的一种创新，燃气公司可推出“节省燃气咨询计划”，为客户提供专业咨询服务，指导工商客户节省燃气的技巧，协助工商客户使用燃气以取得更佳利润，营造燃气公司和客户“双赢”的局面。3.2.3 提升公司品牌形象，实行品牌差异化

品牌差异化对于燃气公司在工商业市场差异化战略颇为重要。企业道德竞争力正在成为未来竞争力的战略核心。工商客户市场的替代品柴油、重油、煤的都会引起环保问题，燃气公司应承担起产品安全、公众安全、环境保护等社会责任，树立起重视安全、绿色环保的企业形象，以此实现品牌的差异化，与替代产品燃料供应商形成形象反差。

燃气公司可利用赞助、公益广告、企业事件、公益服务活动等多种方式的公关活动，有效提升公司的企业形象以获得客户的首肯。燃气公司可与当地的旅游局积极联系，赞助当地的厨师厨艺比赛，在当地饮食业建立良好的形象。燃气公司还可采用电视及平面的公益广告，如宣传安全用气、节约用气或环境保护等，以提高企业名望和社会声誉。燃气公司可举办“客户安全检查启动仪式”、“安全用气知识讲座”等活动，或参加“3.15消费者权益活动、全国六月安全生产月活动、119消防宣传活动”等政府组织的宣传活动，吸引媒体和市民的注意。燃气公司还可组织公司员工参加当地义工活动，为当地市民进行公益服务，以提高公司形象，获取社会好评。参 考 文 献 [1] 迈克尔A．希特，R•杜安．爱尔兰，罗伯特E．霍斯基森．战略管理——竞争与全球化．第6版．北京：机械工业出版社，2006．

[2] 迈克尔．波特．竞争战略．北京：华夏出版社，2005．

[3] 瓦拉瑞尔A．泽丝曼尔，玛丽．乔．比特纳．服务营销．第3版．北京：机械工业出版社，2004．

第二篇：燃气公司管道维护实习总结[定稿]

实习总结

3月22日，我有幸成为燃气公司的一名员工，经过三个月试用期地学习与培训，提高了我对燃气知识、公司的安全管理制度和各专业知识概念性的认识，也为我今后的学习工作奠定了扎实的基础，特别是燃气的安全文化、燃气服务指南、员工规范、企业文化与品牌建设等，我深深体会到了公司以人为本的管理理念，为我正式上岗操作打下比较良好的理论基础，但我还需要今后更加努力的学习与钻研，当然公司也会为我们创造学习机会。

显然，适应全新的工作，适应全新的生活，决不是件简单轻松的事情，而是需要我们时刻留心学习，尽快掌握专业知识并进入工作角色。实践是检验真理的唯一标准，实习过程中，大部分时间需要我们在施工场地上观察、提问、接触，原先文字上学习到的点滴，只有通过工作环境中的检验，才能胜任以后工作中细致入微的运用。从书面的理论知识到工作中的实际操作，从最直观的视觉感触到大脑中的认识成熟，其实，像这般锻炼、进步的过程中，收获最大的是很多工作需要自己去摸索和探讨。

初到民生燃气检测中心，第一门课便是燃气三级安全教育、燃气基本知识。我个人是首次近距离接触城市燃气这个既陌生又熟悉的行业，陌生是因为以前没有真正接触过他，只是看过相关的介绍，熟悉是因为它在我们日常的生活中越来越重要，与我们的联系也愈来愈紧密。近年来，随着社会对清洁能源需求不断扩大，天然气经济、清洁、环保的特点逐渐突出，在得到了人们青睐的同时也得到了极大的推广。专家指出，当前对于城市燃气而言是一个很有意义的时期，天然气领域拥有巨大的市场前景，恰恰城市燃气就是天然气消费领域的重要部分，而国家提出的“十二五”规划更是推波助澜，起到了极好地促进作用。随着天然气走进工厂企业，走进千家万户，城镇的用气量必定将有一定程度的上升，燃气公司迅速的发展，引来越来越多的有识之士瞩目，未来能有幸成为一个正式的燃气员工，这些是我感到骄傲、自豪的！

当然，能量越大责任越大，安全和消防知识培训，我便清晰地认识到公司对于安全生产的重视程度，管道燃气运行时要面对安全方面的问题有很多种，例如：地震、火灾、腐蚀漏气、违章施工等，所谓“安全就是生命”，同样的，安全更是企业生存的重要需求。从公司的角度来讲，在施工质量保证，日常维护得当的前提下，天然气的安全与正常供应离不开员工们的兢兢业业，离不开员工们对安全认真负责的态度。

我们的主要任务就是定期对城市中输送燃气的管道进行全面的检查，根据不同的安装时间，按照安排进行分批检查，在户外的检查完毕，我们要根据实测的情况，回来整理报告并对相应的检查管道情况进行全面的数据分析，给出一个合理的处理方案。只要是晴天，我们就到户外，开始一天的工作。其一，管道防腐层的检验，我们主要采用PCM进行检验，利用发射向管道发射某一频率的信号电流，电流经管道时，在管道周围产生相应的磁场的原理，如管道出现破损，破损处会出现明显的电流缺失，导致管道周围磁场强度减弱，从而确定管道的防腐层是否腐化，检验过程对于每一段管子，我们按照一定的距离25cm定点进行检查，尽可能消除隐患；针对管子的埋深进行确认，确定的依据按照《聚乙烯燃气管道工程技术规范》，地下燃气管道埋设的最小覆土厚度（路面至管顶）应符合下列要求：1)埋设在车行道下时，不得小于0.9m；2)埋设在非车行道（含人行道）下时，不得小于0.6m；3)埋设在机动车不可能到达的地方时，不得小于0.3m；4)埋设在水田下时，不得小于0.8m；城市中管道标志的清晰度进行检查；其二，管道阴极保护的检验，也是确保管道是否被腐蚀，以便管道正常运输燃气；其三，理化材料的检验。除此之外，日常工作中我们还对城市中的调压箱进行定位，并想方法把相应的数据设定在管道燃气的管网图上，以便其他部门日常的工作；当然，这只是我这三个月来接触到的工作，还有好多的仪器我没有见过使用的，除了户外的一些作业，我也接触了一下内业，比如通过采集的数据，在电脑上利用CAD制图等。

在检测中心试用一段时间后，我去了抢修维修班实习了两个星期，在这段时间里，平常主要是针对调压箱的清理和维护，时常接到燃气漏气的情况就去抢修，与之前的工作内容类型不同，但对于我来说又是一个学习的机会，虽不能在今后的工作上起到多大帮助，但在生活中可以帮助到自己，自己又多懂了一方面的知识。第一个星期，开始接触调压箱处理，主要是对过滤网进行清理，拧拧螺丝，看似是简单，但其中还牵涉到阀门的关闭情况和顺序，弄错了顺序会影响用户的用气情况，甚至会导致送气送不上来，照成不良的后果。刚开始，我一直在关注着老师傅的操作，见到里面不懂的装置就问他们，他们都会很耐心地告诉我，接下来老师傅也让我们亲手操作，基本差不多，但还是要老师傅把把关，毕竟这不能出差错，一点差错就会酿成大事，所以我们每清理一个，都要秉着极其负责的态度，清理完要再确认是否漏气；其中，在工作过程中，接触过防腐班组的一些内容，见到他们处理的调压箱的情景，针对生锈的钢管进行除锈，重新刷漆，防止腐蚀严重，出现漏气的情况。第二个星期，我们基本都是去抢修，主要去用户家里，帮他们修理漏气的情况。用户家里的漏气情况，我们去抢修见过的基本都是前阀门腐蚀漏气、流量表漏气、安装穿墙管破裂等，对于前阀门、流量表漏气的情况，我们会第一时间进行更换，不能处理的汇报领导，领导重新安排班组过来处理。

三个月的时间转瞬即逝，我固然做了一些工作，但仍然存在不少题目，主要表现在：初到公司，无论从工作能力，还是从思想上都存在很多的不足，感觉上是天天疲于应付工作。缺乏创新精神，不能积极主动地发挥自身聪明才智，而是被动消极地适应工作需要。领导交办的事情基本上都能完成，但自己不会主动牵着工作走，很被动。缺乏认真钻研、开拓进取的精神，忙碌于日常小事，工作没有上升到一定高度。工作不很扎实，不能与时俱进。

在今后的工作中，我将努力改正自身缺点，以更大的热情投进到工作中往。首先，加强学习，主动学习。同时，我也将注重锻炼自己的应变能力、协调能力、组织能力以及创造能力，不断在工作中学习、进取、完善自己，以便更好地完成自己的本职工作。

第三篇：城市燃气公司新员工实习总结

实习工作总结

实习工作体会

一年来我始终把工作放在首位，听从领导安排，在工作中脚踏实地，能够吃苦耐劳，积极向各位领导和身边的师傅们学习。实习的一年中，我逐渐实现了有学生到社会人的转变，使我认识到自己不再是学生时代那种只是单纯的学习书本知识，而是进入社会后在工作岗位上的实践不仅要继续学习，还要能把学到的知识应用于实践中去。

我来自外省，身边没有亲人朋友，上班之前总担心生活上会遇到很多挫折。然而当来到咱们燃气公司这个大家庭以后，才发现我以前的担心是多余的，领导们和蔼可亲，帮我安排住宿、吃饭等生活问题，身边同事们各方面对我热情帮助，使我感受到了燃气公司如家一般的感觉，解决了我的后顾之忧，让我更加专心的投入到工作中去。

在这一年的实习工作中，学到的不仅仅是燃气专业知识和技能，更多的是我学到了很多为人处事的道理。虽然自己学的是燃气专业，但在学校都是理论学习，极少有实践机会，工作以后，接触到的都是实践的东西，无论是民用燃气的置换投产和安检工作还是车用CNG母站的加气工作，我都扎实基层、一步一个脚印，不断向领导和身边师傅们请教，使我的理论知识更快的应用到实践中去。平时工作中，由于经常和用户打交道，从中锻炼了我与人交往的能力，我学到了很多与人处事的技巧；从平时领导的教导和同事的帮助中，我学会了如何与人沟通和交流，理解到了“做事先做人”这个深刻的道理，良好的

品格是一个人成功的基本条件，对于刚刚走上工作岗位的我来说受益匪浅，在一年的实习过程中，我一直很注意自己的言行举止，勤奋工作、谦虚谨慎、热情待人，始终以一个比较高的标准来严格要求自己，争做一名燃气行业的铁人。

不足之处及今后努力方向

一年的实习中，在公司各位领导和同事们的悉心关怀和教导下，通过自身的不懈努力，我在各方面都取得了长足的进步。在做好各项工作的同时，我不忘不断的总结、发现自己的不足，我认为自己还存在着以下几点的不足：

一是工作中有时自信心不足，反而会出现一些低级的错误； 二是在处理一些事情时有时显得较为急躁、不成熟； 三是对燃气知识掌握还不够全面，要学习的东西还有很多； 四是在与领导以及与同事之间的沟通方面还很欠缺。

在今后的工作中，我将继续发扬好的方面，积极克服自己的不足，朝着以下几个方向而努力：

① 学无止镜，时代的发展瞬息万变，我将坚持不懈地努力学习各种理论知识，并用于指导实践，以更好的适应燃气行业发展的需要；

② 业精于勤而荒于嬉，实践是不断取得进步的基础。我要通过实践不断的总结经验，提高自己解决实际问题的能力，并在实际工作过程中逐渐克服急躁情绪，积极、热情的对待每一件工作；

③ 多向领导请教，多向同事学习，踏踏实实做人，认认真真工作。

总之，短短一年的实习工作，是我人生角色转换的一年,也是我开始不断成长的一年，是我离开学校开始走上工作岗位的一年。今天，是结束也是开端，今后我会更加的努力，为燃气公司的发展贡献自己的一份力量。

第四篇：苏宁 业务层战略分析 成本领先战略 差异化战略

成本领先战略

一、公司基础设施

苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统

2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。世界500强企业中70％的企业采用该系统。德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。

此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。

二、人力资源管理

苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。所以通过这种集中而有效的培训项目，改善了员工的效率和效益，提高了忠诚度。

三、技术开发

科技苏宁，智慧苏宁

按照目前的计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。而这些需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决方案商合作，IBM、SAP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。

苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。

四、采购

没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。这是连锁带来的在采购方面成本节约的好处。

此外，苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。这与国美对待厂商的方式有很大的不同。苏宁与厂商保持这种友好的合作关系使得苏宁在采购上

五、物流

苏宁物流升级，成本降低

在之前已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地的基础上，苏宁电器2009年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。

“物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长远经济。”张近东表示。根据苏宁电器测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，“根据2009年的物流基地规划速度，10几家就是二三十亿。”

物流的建设不是简单成本降低的问题，实际上也是支撑苏宁连锁发展的稳定，持续发展的一个保障。苏宁电器方面预计，目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。苏宁易购共享这个物流，使其节约了很大一笔成本。

六、服务

苏宁3C+模式的核心内容是：“＋”就是“家”，“３Ｃ＋”就是“３Ｃ之家”，是一个完全以“顾客为中心”的３Ｃ经营模式；“＋”就是“加”，就是在原先的３Ｃ经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“＋”还是佳，永远追求更好。“３Ｃ＋”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类＋品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式，便于消费者比对和选择；丰富产品线，全面引入３Ｃ电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点”。

此外，2005年苏宁电器计划用2年时间，将配送、安装、维修等由厂家做的售后服务，全部揽过来由卖场承担。为此，苏宁已计划实行5315工程，即在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。这些举措，确保苏宁的服务绝对是专业的，有效而准确的产品及其安装，减少了再次光顾的频率和困难程度，从而有效降低了成本。

七、运营

苏宁在这么多年的发展中形成了规模经济。因为规模经济效益使得在采购、品牌、促销和店面成本等等方面的费用降低，从而降低了成本。

以店面成本为例。从上表中我们可以看出，苏宁的租赁费一直比国美低。这是因为全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本。

二：差异化战略

公司基础设施：围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。

人力资源管理：在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。

苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。

国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。

苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。

对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。

技术开发：苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。从而使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。

采购：国美与很多供应商的关系都不好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系。

苏宁精心挑选供应商，苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。

物流：物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。

运营：随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。

营销和销售：

专业连锁化道路

苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。

直供与非直供相结合 苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

苏宁的促销有多种手段：

（1）家装知识普及

苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。

（2）促销让利活动 家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。

（3）开通网上购物

苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。

（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。

服务：服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

第五篇：燃气公司业务技能培训心得体会（推荐）

燃气公司为全体员工开展了一堂名为“彻底转变观念，完善自我，争创第一”的业务技能培训课，希望每一位员工都能“每天进步１％”，这句话深深印在了每一位员工的脑海中。

在当下这个竞争的社会，如果我们的员工仍抱有以前那种吃大锅饭的，干多干少一个样，干好干坏一个样的旧观念，是行不通的，那样的人是会被企业清除，被社会淘汰的。植物界有自生植物和寄生植物两种现象。自生就是依靠自己，靠自生的能力来汲取各种所需营养，同时不惧并适应各种恶劣的条件，才能生存下去。而那些依附于其他，不能自给自足营养而靠吸取别人的养份来生存的植物，无法适应各种未知的恶劣条件时，必然会被植物界所抛弃。我们要像自生植物一样，让自己与时俱进，积极地、彻底地转变旧观念，(来源：好范文 http://www.xiexiebang.com/）接受新时期新体制的转换，并且在工作中不断地学习和提高自己的各种知识构架和业务技能，努力适应这个变化的社会，力争成为自生的人，而不是寄生的人。同时必须紧跟上公司的发展目标和战略要求，在新的形势下，才能在企业中占有一席之地，才能拥有一份属于自己满意的工作岗位。世界500强之一的通用汽车公司的20，70，10的人员培训制度，告诉我们：一个企业只有20%的人是最顶尖的，最特殊的优质人才，70%的人属于中间的，是一般人，10%的人是差的，是庸才。我们清楚的知道自己不会是那20%的顶尖人才，当然也不希望自己变成剩余的10%的人，那只能让自己成为70%的人中的一份。这70%的人虽属于中间部分，但是通过努力可有提升的空间。这需要通过我们不断的学习、完善、充实自己，提高自己各方面的能力，才能争取向更优秀的人才队伍迈进。

全体员工保持了一颗正直的心，一颗努力为客户服好务的心，一颗努力成为最优秀的燃气公司员工的心，希望自己每天都能进步1%。正是有了坚定的信念，才有了具体的行动。我们的每一位员工都要求自己必须掌握本岗位的工作流程和工作标准，在工作场所随时用普通话进行对话，在待人接物上做到热情、周到。人人都在进行完善自我，提升自我。而我们高新服务中心为了给每位员工一个学习的平台，今后将从人员培训、班组建设、员工职业操守、礼仪规范、一些必要的心理学网知识、管理学知识等方面学起、做起。同时为了适应公司的高速向前发展，我们的管理人员、窗口人员、客户代表因工作需要和所处位置的不同要学会一些简单的英文对话和一些必要的沟通技巧，其它岗位的工作人员也要掌握一些与本岗位有相关联系的业务技能。服务中心的进步，离不开全体员工的共同进步。员工们从不会到会，从对自己要求不高到人人对自己有要求，这样才能提高服务中心的整体素质，体现服务中心的整体进步。