基于业务战略的培训体系[范文模版]

第一篇：基于业务战略的培训体系[范文模版]

基于业务战略的培训体系

人力资源是企业的第一资源，培训是企业人力资源开发的主要手段，这已是企业界的一致共识。培训如何才能达到企业所希望的效果，真正为企业发展服务，从而避免出现“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬局面，却是大多数企业人力资源管理人员长期思考的问题。战略引领企业发展，业务战略决定了企业在某业务领域的市场定位和竞争策略，很大程度上决定着企业的生存和发展。企业的所有资源，包括人力资源，都必须围绕业务战略进行有效的开发、整合和运用，以实现企业的发展目标。以开发人力资源为己任的企业培训，也必须与业务战略紧密结合，建立基于业务战略的培训体系。业务战略实际上就是企业在某一业务领域的竞争战略。根据波特的竞争战略理论，企业在某业务领域可以选择的基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。不同的战略，对人力资源有不同的需求。企业培训体系涉及培训计划制定、培训计划实施、培训效果评价等方面。通过基于业务战略的培训体系，开发符合不同战略需要的人力资源，为业务战略的实施提供智力支持。根据业务战略的需求制订培训计划

培训需求分析是制订培训计划的必经程序。只有培训需求分析到位，才能制订并实施针对性的培训计划来满足培训需求。不同的业务战略，对企业人力资源，进而对企业的培训提出了不同的需求。成本领先战略，强调以产品总成本最低赢得竞争优势，要求人力资源具有很强的成本控制意识和能力，努力使生产经营管理流程中的每一个环节实现效率最高、成本最低；差异化战略，强调以产品的差异化赢得竞争优势，要求人力资源具有敏锐的市场洞察力和独特的研发、设计、制造、营销能力，满足用户的个性化需求；集中战略强调在特定的细分市场，以低成本或差异化赢得竞争优势，要求人力资源具有比竞争对手更强的成本控制能力或差异化能力，满足细分市场目标顾客的需求。根据业务战略的需求制订培训计划，才能使培训工作朝着符合企业发展需要的正确方向前进，培训也才能达到企业所期望的效果。反之，培训计划如果脱离企业业务战略的需求，培训实施的再好，也不可能达到企业所期望的效果，事倍功半甚至是浪费资源、做无用功。

培训计划包括培训内容、培训方式、培训师资、培训地点、培训时间等。对于实行成本领先战略的企业来说，培训内容应侧重于员工的成本控制和遵章意识、工艺加工和优化能力、团队协作能力，培训方式以现场和岗位培训为主，培训师资以企业内具有丰富生产经验的优秀员工培养起来的内训师为主兼顾具有先进理论和管理经验的外训师，培训地点主要是在企业内部和工作岗位上，培训时间贯穿于生产全过程。对于实行差异化战略的企业来说，培训内容应侧重于生产营销能力、产品加工能力、对创造性的鉴别能力、基础研究能力，培训方式以送出去为主，培训师资以外训师为主，培训地点主要在企业外部（如高校、科研机构、顾客方），培训时间贯穿生产全过程并与差异化产品的推进相结合。对于实行集中战略的企业来说，在培训内容、方式、师资、地点、时间的选择上，可以根据特定细分市场上的具体战略（成本领先战略或差异化战略）按照实行成本领先战略或差异化战略企业的做法，或综合两者的做法。

培训计划制订出来后，应经过一定的检验程序，检验其是否反映并能满足业务战略的需求。如有不足，应在计划实施前或在实施过程中及时改进。结合业务战略的进程实施培训计划 现代社会倡导终身学习，现代企业也应倡导终身学习——企业在生命周期里对员工进行持续培训以增强企业的竞争实力，在市场经济中谋求生存和发展。企业的生存和发展目标通过业务战略来实现，企业在不同时期不同阶段可能会采取不同的业务战略。不管实行何种业务战略，基于业务战略的培训计划都必须贯穿于战略实施全过程，结合业务战略的进程实施培训计划，使培训始终为战略服务。

业务战略的进程包括业务战略拟定阶段、战略实施准备阶段、业务战略实施阶段等几个阶段。不同的阶段，培训工作也各有侧重。

业务战略拟定阶段，基于业务战略的培训计划应同步拟定。企业在创建之初或发展过程中，会根据市场形势、企业资源状况和竞争能力拟定相应的业务战略，引领企业各项业务的开展。业务战略要靠企业员工来实施。人力资源状况是企业拟定业务战略时必须考虑的一项重要因素，没有足够的人力资源保障，再好的业务战略也会如同空中楼阁。如果企业对自身的人力资源状况判断和把握不准，冒然实行不切实际的战略，在残酷的竞争环境中会陷企业于极为不利的境地甚至被淘汰。业务战略的拟定过程，实际上也是对人力资源的现有存量和将来增量（主要通过培训来实现）的全面思考过程，基于业务战略的培训计划基本上与业务战略同步拟定。业务战略一旦确定下来，培训计划也已大致确定。没有一个合理的培训计划——至少包括培训思路和框架，制定出来的业务战略的可靠性和可行性就难以完全保证，这对企业是有危害的。

战略实施准备阶段，是培训计划的初步实施阶段。战略实施前除了企业其他各项资源如财务资源、设备资源、技术资源等的准备以外，人力资源的准备是重头之一。现有的人力资源通常情况下并不能完全满足业务战略实施的需要。兵马未动，粮草先行。因此，企业在战略实施准备阶段，即应开始实施培训计划，目的是在战略实施前储备足够的人力资源，包括人力资源的数量和质量——后者更为重要，蓄势待发，防止业务战略实施伊始就遇到人力资源瓶颈。对于实行成本领先战略的企业来说，在战略实施准备阶段，应制定有利于低成本高效率运营的规章制度和监督体系，通过培训，使全体员工对企业业务战略的内涵以及规章制度对战略实施的重要意义有全面的认识，树立和强化全体员工的成本控制意识、遵章意识和团队意识并转化为员工的自觉行动；提高员工的工艺加工技能，满足企业制造低成本产品所需的工艺加工技能要求。对于实行差异化战略的企业来说，在战略实施准备阶段，通过培训，使员工具备较强的生产营销能力、产品加工能力、基础研究能力，以满足企业研发、制造、销售不同于竞争对手并具有差异化价值产品的需要，至少能保证制造和销售出已研发并准备投产的差异化产品。对于实行集中战略的企业来说，根据其在特定细分市场上所采取的不同战略（成本领先战略或是差异化战略），通过培训，储备好能满足相应战略需要的起始人力资源。

业务战略实施阶段，是培训计划的全面实施和改进阶段。战略实施好比车子上路，实施前储备的人力资源如同车子出发前加的油，可以前进一段路程，但动力和后劲会越来越小。如同车子不及时加油会在行驶一段路程后停下来一样，不及时对员工进行培训，业务战略的实施也会在前进一段路程后停顿下来。在激烈的市场竞争中，不仅战略实施的这一段“路程”日趋缩短，而且在你死我活的争夺中，随时会出现导致战略停顿的新情况出现。因此，企业在业务战略实施阶段，不仅要按照预先制订的培训计划对员工进行有计划的培训，持续满足业务战略按预期实施的需要，而且要根据出现的影响战略实施的新情况及时研究改进培训计划，提出和采取针对性的培训措施，使人力资源状况符合变化了的战略需要。对于实行成本领先战略的企业来说，最大的威胁是竞争对手通过模仿和改进，使其产品成本逼近甚至低于本企业产品的成本，最坏的情况是出现一项新技术导致本企业低成本优势丧失。因此，企业要通过培训，持续提高员工的工艺加工技能以降低成本，同时提高员工改进和优化加工工艺以降低成本的能力和积极性、主动性、创造性，使企业的产品成本控制能力始终领先于同行。对于实行差异化战略的企业来说，最大的威胁是竞争对手通过模仿，生产出与本企业差异化产品相似、相同甚至更好的产品，使本企业丧失差异化优势。企业经营各项要素中，其他要素都易模仿，唯独人的因素最难模仿。因此，企业要通过培训，不断提高员工的生产营销能力、产品加工能力、基础研究能力和创造能力，持续创新，通过强化企业员工在产品生产和服务方面的独特能力，设置和提高差异化壁垒，防止竞争对手轻易模仿和突破。对于实行集中战略的企业来说，最大的威胁是在选定的细分市场里，竞争对手的产品成本控制能力逼近或超越自己（对成本领先战略而言），或本企业的差异化产品被竞争对手模仿甚至赶超（对差异化战略而言），从而失去细分市场的竞争优势。因此，企业要通过培训，不断提高员工的工艺加工能力和优化改进工艺以降低成本的能力，保持成本领先优势；或不断提高员工创新能力和生产服务的独特能力，保持差异化优势。

利用业务战略的实绩评价培训效果

实践是检验真理的唯一标准。培训效果好不好，最终要用业务战略的实施业绩和企业的发展业绩来检验和评价。如果在员工培训上投入了大量的时间、金钱和精力，却对业务战略的实施和企业的发展帮助不大或者甚小，培训投入产出严重不成比例，企业的培训效果也就大打折扣，培训不被企业领导重视甚至反感也就不足为奇了。基于业务战略的培训体系，必须服务于业务战略，有助于业务战略实绩的改进，因此业务战略实绩理应成为培训效果评价标准的不二选择。

对于实行成本领先战略的企业来说，评价培训效果好坏的标准，就是看企业产品和服务的低成本优势是否明显和可持续，是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响了战略的实效。最大的失败就是花大力气培训，结果员工的工艺纪律、工艺加工能力仍达不到实行成本领先战略所需要的起码标准，更不用说员工在改进和优化工艺以降低成本方面的能力和态度。由于培训效果不好，可能最终导致本企业的低成本优势被竞争对手扳平甚至反超，在没有其他更好措施的情况下，宣告成本领先战略失败，企业被逼入险境甚至淘汰出局。

对于实行差异化战略的企业来说，评价培训效果好坏的标准，就是看企业产品和服务的差异化优势（独特性）是否明显和可持续，是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响了战略的实效。最大的失败就是，花大力气培训，结果员工仍无法研发出实行差异化战略所需的差异化产品，或研发出来但生产不出，或生产出来但销售不出，或销售出了但达不到预期效果。由于培训效果不好，企业员工生产产品和提供服务的独特能力不强、不显著，可能被竞争对手轻易模仿和突破，最终导致差异化战略失败，企业被逼入同质竞争的恶劣环境。

对于实行集中战略的企业来说，评价培训效果好坏的标准，就是看企业特定细分市场中的目标顾客是否忠诚于本企业并将本企业作为产品和服务的首选供应商，是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响战略的实效。最大的失败就是，花大力气培训，结果仍无法在特定细分市场通过成本领先战略或差异化战略吸引目标顾客或目标顾客大量流失。由于培训效果不好，本企业员工的成本控制能力或/和独特生产能力不及特定细分市场上的竞争对手，企业在特定细分市场上的竞争优势可能就此丧失待尽，被迫转战其他细分市场或参与全面市场竞争。

第二篇：培训体系

培训体系（Training System）

企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。

培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。

企业培训体系的特征

建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。有效的培训体系应当具备以下特征：

（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

（2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

（3）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

企业培训体系的建立

（一）良好的软环境是企业培训体系建设获得有效进展的前提

培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的地位。在很多企业，高层领导表面上看起来很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与经营管理工作发生冲突，往往最先让步的还是培训。所以，要进行完善的培训体系建设，首先必须有高层领导的高度重视和关心，最好由一把手亲自抓，这样才能在人力、财力和物力上获得足够的保障。

美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道。GE之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。GE董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在GE全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要的原因是用人。他认为，他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的 500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。

（二）企业各部门要承担起在培训体系建设工作中各自相应的职责

培训体系建设是一项系统工程。公司相关的管理层要承担起相应的职责。高层领导主要是从宏观上加以把握和调控，根据公司发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例，把人员培训纳入公司用人体制。在培训需求分析和训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。

培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门要在充分了解公司发展战略和培训政策、方向的基础上，从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。

（三）要有具备自身特色的高质量的课程系列

课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到“顾客”的满意度高低，也决定着培训的质量。企业课程体系中应包含哪些内容，这取决于企业赋予培训部门的任务和职责。一般来说，培训的任务可分为三个方面：

1、丰富专业知识

2、提高业务技能

3、改善工作态度。通过培训使职工的素质水准和工作能力进一步符合企业期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务；帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。课程的项目组合和培训方式的选择要丰富多样，既要有专门培养高层管理人才的类似于“接班人计划”的“核心管理团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备青年人才”项目；既要有用来帮助新进广大学生顺利完成从学生向合格员工转变的“入职辅导”项目，也要有用来帮助员工尽快掌握新技能的“岗位业务培训”项目。

（四）要建立一支稳定的、专业或兼职讲师队伍

企业内部工种多，人员多，特别是零售企业，涉及的产品、业务种类繁多，企业培训部门不可能承担所有培训授课，所以培训中心应主要起组织管理作用。不同的工种、不同的技术岗位应配备相应的兼职教师，主要以教授新技术、新知识为主，同时在班组建设中进行常规辅导。

企业内部兼职讲师在公司培训工作中具有多方面的优势：他们有丰富的实务经验，熟悉公司文化，培训安排的协调性好、时间灵活，熟悉公司内部的专用沟通语言，容易与学员进行交流，培训成本低，而且，培养内部讲师，有助于公司形成学习型组织的氛围。

培训管理部门和相关职能部门应共同承担起企业兼职讲师队伍建设的任务，发现和培训企业内的优秀骨干充当兼职培训师。在内部兼职讲师队伍建设方面，应注意下面几个问题：



1、组织定期的教研活动，提升讲师的授课水平；



2、督促讲师做好授课内容的整理，形成系列教材，提

炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推

动企业内部知识整合；



3、建立激励机制，将培训职责与工作职能、晋升机制

相结合，激发兼职讲师对培训工作的热情和参与课程

开发的积极性；



4、慎选人员，保持队伍的相对稳定。

企业培训体系的重要性

企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。具体来说，建立培训体系的意义有以下几点：

1、减少培训投资的浪费

企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题，走了很多弯路，造成了培训投资的巨大浪费。这也是我们经常看到许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进企业发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训体系。

2、通过提升员工的技能来提高工作绩效

培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据自身的实际情况在这些职能之间找到衔接点（如培训使员工能力提升后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等），完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久地持续下去。

3、使培训目标与企业经营战略更好地结合企业的经营战略是一项综合了企业的目标、政策和行动计划的规划。战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、金融资本（资产和现金储备）和人力资本。经营战

略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。而建立一个系统的培训体系则可以解决这些问题。只有培训方式具有战略性、计划性和长期性，才能更好地将培训活动与企业的发展战略相结合，使培训真正符合企业的需要。

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企业培训体系的运行

（一）建立和健全激励员工参与培训的机制

虽说现在流行“培训是企业给员工最好的福利”这一说法，但并不是所有的员工都积极欢迎这种福利的，因为学习毕竟是一项需要付出时间和精力的事情。尤其是我国现有的很多大型零售企业中，有相当一部分的员工并未意识到提升自我竞争力的重要性。所以，如何解决员工从“要我培训”到“我要培训”的观念转变，是首先需要解决的问题。机制约束是提高员工参与积极性的一个有效方法。下列制度对于培训体系的运行是必须的：

1、培训计划制度

把培训工作纳入到公司工作的总体计划中，制定公司长期、中期和短期的培训计划，并有专门人员定期检查培训计划的实施执行情况，根据公司发展的需要适时调整培训计划。

2、培训上岗制度

制定先培训后上岗的持证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先通过培训。不合格者不得上岗。

3、培训奖惩激励制度

把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、提薪的重要依据。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整。形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的激励机制，保证“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的积极性。

4、培训课时考核制度

规定所有员工每年都要参加一定学时的培训，根据员工岗位特点、工作性质和要求的不同，制定不同的培训时间标准。规定员工培训期间待遇同上班期间待遇一样。

5、培训经费单列制度

培训要有一定的经费保证。要对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的比例做出明确的规定。培训经费要随着公司的发展、利润的增长而逐步提高。

（二）重视培训考评和训后质量跟踪

企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。

培训后，还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。使用这种方式，要注意采取适当激励形式，确保调查表的回收率。

（三）完善培训管理责任制

任何制度的推行，都必须把管理责任落实到人才会有效。为了保证企业培训体系的良性运行，企业要考虑建立相应的责任制，如推行培训指标与部门经理经济利益挂钩制，在年终进行综合考评，凡培训工作开展不好的单位，对主管领导进行一定的经济处罚，只有真正地将培训指标同基层领导的经济利益挂钩，培训工作才能见效。

（四）加强培训费用的合理控制

培训经费的管理要做到专款专用，履行培训经费预算决算制度，确保各培训项目的经费保障。应按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费。要科学调控培训的规模与速率。培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质量的前提下，科学合理安排培训类别及规模等次，实施有计划有步骤的培训。培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。在培训经费相对紧张的情况下，如何用现有的资金办出超效益的事情来，关键就是要分清主次，突出重点。把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。

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培训风险的防范

培训不仅是一项见效慢的投资，而且是一项高风险的投资。培训的风险主要体现在下述几个方面：

1、培训对象选拔工作的风险：培训对象选择错误，会造成预期目标难以达到，形成浪费。

2、培训效益回报风险：培训效益的体现总是具有一定的滞后性，如果此时企业进行战略调整，如转产、工艺改造等，就可能使正在培训或刚培训完的知识和技术过时，形成浪费，就会使培训没有回报。

3、专业技术保密难度增大的风险：任何一个企业在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理，才能使之转化为生产力和具体的产品。这就是通过培训使参与这一工作的人员掌握。显然，掌握的人越多，保密难度越大。

4、人才流失的风险：员工经过培训必然提高知识水平和工作技能，无疑提高了自身的价值，增强了自身的社会竞争力，具有了更强的适应能力。如果其个人的回报要求在企业得不到满足，跳槽的可能性会增加。

5、培养竞争对手的风险：企业员工培训的目的就是为企业所用。如果人才流失，他所去的企业大多数都是本企业的竞争对手，由于对企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，对本企业形成潜在的威胁。同时由于“跳槽”人员的待遇必然高于其在原企业时待遇，对在本企业的人员必然造成负面影响。

所以，企业在完善培训体系的同时，一定要建立相应的留才机制，做好风险防范。

企业的兴衰与每一个员工的利益息息相关，而员工的素质高低又是制约企业发展的命脉。在追求利润最大化的环境条件下，企业培训的成功与失败，同样关系着企业的兴衰和成败，所以有竞争头脑、有战略眼光的企业一定会注重经济效益和人员培训两手抓，强调提高效益靠人才，人员培训出效益的观点。而完善的企业培训体系，是企业培训工作持续有效开展的途径和保证，它不仅关系着员工的职业生涯发展，同样也左右着企业的发展。

第三篇：邮政业务体系试题

邮政业务体系试题1

一.单项选择题 物流业务属于（）A.邮政企业的专营业务 B.商业性服务 C.普遍服务 D.特殊服务 2 机要通信业务属于（）A.邮政企业的专营业务 B.商业性服务 C.普遍服务 D.特殊服务 3 小件包裹业务属于（）A.邮政企业的专营业务 B.商业性服务 C.普遍服务 D.特殊服务 4 普通明信片业务属于（）A.邮政企业的专营业务 B.邮政企业非专营业务 C.竞争性业务 D.特殊业务 5 负责向各发报刊局汇总要数属于以下哪个机构的职责（）A.订销局 B.发报刊局 C.省报刊发行局 D.邮区中心局 6 建立报刊推广发行站属于以下哪一个机构的职责（）A.订销局 B.发报刊局 C.省报刊发行局 D.邮区中心局 7 分发报刊属于以下哪一个机构的职责（）A.订销局 B.发报刊局 C.省报刊发行局 D.邮区中心局 与省报刊发行局及报刊社办理报刊款结算属于以下哪个机构的职责（）A.订销局 B.发报刊局 C.省报刊发行局 D.邮区中心局 9 普通邮票的发行期限为（）A.12个月 B.6个月 C.9个月 D.只规定发行期，没有规定停售期 10 物流业务与特快专递业务的区别在于特快专递业务属于（）A.个性化服务 B.标准化业务 C.普遍服务

D.特殊业务 我国特快专递业务发展大致分为几个阶段（）A.三个阶段 B.四个阶段 C.五个阶段 D.六个阶段 12 中国邮政经营物流业务最大的优势是（）A.品牌优势 B.政策优势 C.成本优势 D.资金优势 13 邮政物流业务的主要客户是（）A.农村客户 B.个人 C.高端客户 D.低端客户 14 中国邮政办理报刊发行业务最大的优势是（）A.服务质量好 B.历史长、经验丰富 C.体制先进 D.运递速度快 15 中国邮政未来重要的核心业务是（）A.储蓄业务 B.快递业务 C.包裹业务 D.物流业务 16 将集邮品作为礼品，其主要的目标市场是（）A.政府部门、社会团体 B.集邮爱好者 C.投资者 D.普通百姓 17 业务的连续性强，社会协作行强是哪种业务的特点 A.函件业务 B.包裹业务 C.报刊发行业务 D.物流业务 18 目前，报刊发行业务中，订阅占优势的是（）A.邮政企业 B.民营发行商 C.外资企业 D.报刊社 19 目前，制约邮政报刊发行业务发展的瓶颈因素是（）A.资费高 B.时限慢 C.服务质量差 D.宣传力度小 20 目前，我国邮件的分类体系属于（）A.按照邮件时限进行分类的分类体系 B.按邮件重量进行分类的分类体系 C.按邮件规格进行分类的分类体系 D.混合分类体系 二.多项选择题 以下职责哪些属于发报刊局的职责（）A.负责各省定单要数的汇总 B..向报刊社通知印数 C..负责对报刊社出版的报刊进行接收点验 D.集中管理长期报刊款 2 以下职责哪些属于邮区中心局的职责（）A.分发报刊 B.报刊收订 C.运输报刊 D.汇总要数 3 以下职责哪些属于订销局的职责（）A.与省局及报刊社办理报刊款结算 B.报刊收订 C.与报刊社签定发行合同 D.报刊投递 4 以下职责哪些属于省报刊发行局的职责（）A.对全省各订销局所报定单进行审核并汇总 B.负责向各发报刊局汇总要数 C.分发报刊 D.运输报刊 5 邮资票品包括（）A.邮票 B.邮资信封 C.邮资邮简 D.邮资明信片 6 畅销报刊的特点是（）A.区域性 B.非盈利性 C.竞争性 D.集中性 7 下列那些特点种属于特快专递业务的特点（）A.竞争性强 B.质量要求高 C.公益性服务 D.传递速度快 8 按寄达区域邮件分为（）A.本埠邮件 B.国内邮件 C.国际邮件 D.外埠邮件 9 按照邮政业务的性质，邮政业务分为两大类，它们是（）A.竞争性业务 B.商业性业务 C.公益性业务 D.专营业务 按照邮政行业承担的社会功能，邮政服务分为三大类，它们是（）A.特殊服务 B.商业性业务 C.普遍服务 D.公益性业务 三.判断题 负责向省报刊发行局进行缴款属于订销局的职责之一 A.正确 B.错误 对全省各订销局所报定单进行审核并汇总属于省报刊发行局的职责之一 A.正确 B.错误 3 集中管理长期报刊款属于发报刊局的职责之一 A.正确 B.错误 4 普通包裹（小件）的寄递属于普遍服务 A.正确 B.错误 5 印刷品寄递属于邮政企业的专营业务 A.正确 B.错误 6 普通明信片的寄递属于邮政企业专营 A.正确 B.错误 7 信件业务就是信函业务 A.正确 B.错误 8 邮政企业提供的普遍服务就是邮政企业的专营业务 A.正确 B.错误 9 党报党刊发行业务属于特殊服务 A.正确 B.错误 10 分发报刊属于邮区中心局的职责之一 A.正确 B.错误

《邮政法》规定：我国特殊邮政服务包括义务兵平常信函、盲人读物、法院判决书等，实行免费寄递。 答案：B 答案：D 答案：C 答案：A 答案：C 答案：A 答案：D 答案：B 答案：D 答案：B 答案：D 答案：A 答案：C 答案：B 答案：D 答案：A 答案：C 答案：A 答案：B 答案：D 二.多项选择题 以下职责哪些属于发报刊局的职责（）答案：ABC 2 以下职责哪些属于邮区中心局的职责（）答案：AC 3 以下职责哪些属于订销局的职责（）答案：BD 4 以下职责哪些属于省报刊发行局的职责（）答案：AC 5 邮资票品包括（）答案：ABCD 6 畅销报刊的特点是（）答案：ACD 7 下列那些特点种属于特快专递业务的特点（）答案：ABD 8 按寄达区域邮件分为（）答案：AD 9 按照邮政业务的性质，邮政业务分为两大类，它们是（）答案：BC 10 按照邮政行业承担的社会功能，邮政服务分为三大类，它们是（）答案：ABC 三.判断题 答案：A 答案：A 答案：B 答案：A 答案：B 答案：A 答案：B 答案：B 答案：A 答案：A

第四篇：深耕细作一元多层次战略体系

深耕细作“一元多层次”战略体系

本刊评论员

2013年第6期 ——本刊特稿

深耕细作“一元多层次”战略体系 本刊评论员

一年多来，“一元多层次”战略的实施重点主要在于谋篇布局，湖北发展多点发力、多元支撑发展格局初步形成。当前，面对“五局之势”、“六大机遇”，湖北需要推进战略的精耕细作，不断完善、充实、展开“一元多层次”战略体系。

一是提升战略目标。伴随“中国梦”圆梦进程的加快，湖北肩负着更大的全局使命，需要更高的目标追求。要努力复兴湖北在国家发展历史上的市场枢纽、产业枢纽、创新枢纽、文化枢纽地位，复兴全国发展第一梯队和排头兵的地位，使湖北成为促进中部地区崛起的重要战略支点，成为中国经济发展第四极的重要战略支点，成为国内市场体系的重要战略支点。二是集聚战略优势。全国几乎每个省都有了国家战略，政策优势已经均衡化，核心价值成为决定竞争力的主要因素。九次党代会以来，省委、省政府集中做了工业、农业、文化、科教、区位等五篇比较优势文章和聚集要素的综合优势文章，当前，需要从比较优势和综合优势中凝聚核心价值。湖北的核心价值在于，湖北是中国发展的地理枢纽，国内市场枢纽，扩大内需前沿。要围绕这一核心价值做文章，惟其如此，湖北才能独树一帜。

三是提升战略层次。形成核心优势，必须超越现有的战略逻辑。从战略指导思想上，要超越产业转移和梯度推进理论，在承接产业转移的同时，实现产业创新；在发展道路上，超越工业化、城镇化、农业现代化、信息化梯次推进路径，努力实现四化同步与协调发展；在工作层面，注重引入高端创新资源、要素，重点承接新兴产业、两型产业、高新技术产转移，形成创新产业高地，以战略超越推进发展跨越。

四是扩大战略空间。战略空间决定一个省的资源配置空间，决定资源配置的高度，决定资源的优质程度，决定产业链条的长度，决定发展的速度和质量。中三角将成为第四个重点培育的增长极，这是湖北扩大发展空间，完善重要战略支点框架，提升重要战略支点地位，发挥重要战略支点功能的重大机遇，要在继续主动促进和推动的同时，加快小三角、小池建设，加快提升创新、市场枢纽、开放高地建设，构筑战略高地。

五是充实战略布局。湖北已经开始实现从“一城独大、东强西弱”到多点支撑、协调发展的转变。下一步，要推进从多点支撑到到群星灿烂的转变。特别是加强县域经济、镇域经济和村级经济的发展，逐步形成村级经济支撑镇域经济，镇域经济支撑县域经济，县域经济支撑市域经济，市域经济支撑省域经济的格局，实现湖北发展的群星灿烂愿景。

六是完善推进举措。一年多来，各地各部门已经出现诸多创新性工作方法、推进方法和落实方法以及创造性工作体制和领导体制，需要适时总结，并在全省推广，深度推进实施“一元多层次”战略的方法创新、体制机制创新和观念创新。

第五篇：商业银行零售业务战略转型

商业银行零售业务战略转型

摘要：随着我国经济发展与社会阶层结构的不断形成，商业银行零售业务由于其自身的灵活性、厚利性和极具潜力的特点，在内外资银行发展版图上占据越来越重要的地位。如何在强大的利益诱因和需求拉力作用下，找准零售战略转型与业务发展的关键结合点至关重要。关键词：商业银行；零售业务；转型

当前，在发达国家和地区的商业银行中，零售业务的占比通常为50％左右，成为最有潜力的发展领域之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、投资需求逐步增大，以及零售业务的稳定和增长性，各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观念、认识、机制、体制等多方面原因，转型虽初具成效，但并没有取得预期目标。为此国内各商业银行纷纷引进咨询公司或组织行内专题项目组等对转型问题进行研究，探索寻找出适合自身发展的模式和道路。本文借鉴同业先进的发展模式，结合实际，对国内商业银行零售业务发展中存在的问题进行思考，并提出建议和对策，以供参考。

一、当前零售业务转型中存在的问题

(一)网点的作用。

多数商业银行网点的作用界定不清晰，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能解决转型的基础问题。

(二)零售网点的模式和人员配置。

当前部分商业银行设立了专门的零售业务网点，但主要以高端客户为主，在网点设立了理财服务区，由于成本及客户数量原因，此类网点不可能成为普遍的模式。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特别是一些潜力客户，所以必须寻找山适合中国零售银行业发展的网点模式。

(三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突出问题。

人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力，如何发挥新引进人员的作用，是摆在我们面前需要迫切解决的问题。

(四)确保规划的统领性和可执行性。

在零售业务战略转型中，各家商业银行都十分重视规划的制定工作，通过调研和分析，制定了阶段性发展规划、人力资源规划和单项业务操作规划。在实际操作中，由于规划的配套措施不到位等原因，往往形成规划和操作不统一，致使业务发展中要么都是重点，要么没有重点，或是偏离了业务发展目标，或是未处理好当前和长远的关系。

(五)建立一套科学、准确涵盖所有零售部门人员的绩效考核办法和工具。

建立完善的考核机制和工具而构成的考核体系是确保零售业务转型成功的最重要工作之一。按照规划的目标，通过考核来引导业务发展并发生业务结构改变是转型中必须面对的问题。如何建立以效益为中心，通过考核的引导，壮大银行目标业务规模是当前零售转型中存在重中之重的问题。

二、解决转型中存在问题的建议

零售业务战略转型不能完全照搬西方的模式，必须从中国的实际出发，借鉴先进的经验和做法，结合中国银行业的实际情况，寻找出解决问题的办法。

(一)建立以零售网点为依托的零售银行模式，切实发挥网点的销售服务功能。

从目前银行的赢利模式上看，虽然零售业务的占比逐年增加，但批发业务还处于主导地位，要将网点转变为零售型，必须解决批发业务的发展模式，确保批发业务稳定并快速发展。

建立以利润为中心的分行行业部制，将本区域重点批发业务集中在行业部，在网点设立专有的批发业务柜台，通过内部考核计价和约束机制确保批发业务柜面服务质量。上述模式可以减少一个银行的内部竞争的消耗，更可以实现人员从专门化到专业化的方向发展。当批发业务的发展模式确定后，网点的零售功能就凸现在面前，零售网点的发展模式就基本形成了。

(二)建立适合中国国情的零售网点结构模式，完善网点资源配置。

当前，各行都提出中高端客户的发展思路，并成立了为高端客户服务的理财中心。但现实和成本的原因，我们不可能完全依靠高端客户来支撑业务发展，且必须用发展的眼光去看待问题，怎样将今天的优质客户稳定成为我们未来的高端客户，是发展中必须高度关注的问题。我们经常看到的是某银行10％客户占比，业务占比为60％；20％的客户占比，业务占比为80％。在这样的占比下，不能否认高端客户对银行的贡献，但现实的问题是，要承认在高端客户服务方面与外资银行的差距，一旦利益驱使等原因，部分高端客户流失后，未来零售业务对整个业务的影响，与今天批发业务给我们带来的影响是十分相似的。

我们理解零售网点的模式应该是，建立数量适当足够服务所有高端客户的理财中心，切实稳定地发展高端客户，形成品牌和竞争优势；建立足够数量的服务标准以上客户并兼顾其他客户的销售服务型网点，形成支撑我们业务发展的基础；在高档社区和繁华商业区建立自

助服务和一人银行配套的服务网点，提升我们的销售能力；同时还要建立一个完善网络银行配套物理网点来满足客户的需求。建立一个网点就应确立其中长期业务发展目标，并根据目标确定网点应该配置的基本人员，并在相应业务规模上进行人员递增，保证网点的基本服务、销售和品牌的塑造。由于各商业银行的发展重点和目标的不同，人员配备的标准会有差异，但应包含以下几个基本的团队，一是高柜服务团队，包括普通高柜和贵宾高柜服务人员；二是销售团队，主要从事零售客户的销售开发工作；三是销售服务团队，主要包括大堂经理和负责理财咨询、客户维护提升的专业服务人员；四是专业的资产业务团队，负责个人贷款业务的销售和管理，由于个人贷款业务的特殊性和风险管理的要求，应结合城市规模和业务发展需要在部分零售网点适当地配置，保证业务的专业性管理和操作。

(三)改善人员的业务结构，着力建设一支支撑并促进业务快速发展的销售服务团队。

零售业务战略转型过程中，人员的素质及结构问题存在的矛盾，一直是困扰着各商业银行改革的瓶颈。如何挖掘现有人员的潜力，引进需要的人员，是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下，我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一批，并建立一种人员自动淘汰机制，实现人员的合理流动。目前，各银行主要靠内部培训来提升员工的素质，但从实际效果看，取得的成效并不明显。培训很多时候只能解决员工对业务的熟悉程度，并没有从理念、技巧等方面提高员工的技能。在实际业务中大部分员工主要依靠关系去销售，背离了零售销售文化的本质，从长远的角度看，存在严重的问题。在员工的素质提升中，应该引进咨询公司试点跟踪后推广的模式，在短期内训练提高整体的销售、维护能力。对销售人员而言，其具备的条件应该是熟悉零售业务和销售技能技巧。简单零售业务所需要的专业化要求相对较低，可以通过内部培养和引进的方式解决，甚至可以引进具有其他零售业务领域销售经验人员来解决。零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高，除熟悉业务知识、销售技巧外，还应有较专业的业务技能，能够按照客户的需求，令客户增值和成功，这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员，可以通过重点培养和引进高端人才的方式解决。

(四)坚持规划在先、销售在后的原则，用规划统领业务发展。

目标客户是谁，多长时间内达到什么目标和规模，通过什么方式调整人员和业务结构，通过什么手段和措施保证目标实现，是发展中必须思考的问题。只有将这些问题通过规划的方式进行明确，保证业务的有序开展，才能实现有好有快地发展。目前，各家商业银行都十分重视规划的作用，制定了详细的零售业务发展规划、人力资源规划、员工激励规划等，明确了业务发展的手段和措施，但在实际运行中往往是规划是规划、运行是运行，没有实现规

划统领业务发展的目的，业务运行中随意性较大，有时显得杂乱无章。规划的目的是有计划的实施，必须坚持规划先行的原则，特别是在具体项目规划中更要提前明确相关原则和方法，确保按照规划有序开展。并要不定期地跟踪和分析，及时解决规划执行中的偏差，要有严格的制度和配套的资源，确保按照规划实现中长期目标，保证零售业务战略转型的落实。

(五)建立以效益为中心的绩效考核体系，通过科学的计量工具，实现企业价值和员工价值相统一。

绩效考核是目前各家商业银行激励员工的主要手段之一，也是团队或员工自我发展的加速器，在银行的发展中作用不言而喻。一家商业银行要将自身的发展与员工的发展相结合，在绩效考核中要充分发挥其激励的作用。在实际绩效考核中，一家商业银行应该有一个统一的标准和计量工具，有一套完整的模型对投入产出分析，对员工的绩效进行计量，实现通过绩效考核方式来保证规划实现的目标。

在零售业务的绩效考核中要根据不同的团队来确定不同的考核标准，对销售团队主要客户新增标准以上客户和利润；对大堂经理要考核服务评价、新增客户和现有客户提升率；对理财维护团队主要考核现有客户提升、新客户稳定率和利润指标，确定不同人员不同努力方向。

零售业务的发展必须依靠全员，对销售人员的成果应给予奖励，对其他人员推荐、办理的零售业务也可以通过内部计价的方式进行专项奖励。