关于提升商业银行城市市场竞争力的思考

第一篇：关于提升商业银行城市市场竞争力的思考

关于提升商业银行城市市场竞争力的思考

——江西赣州章贡支行邱瑞平

今年是农业银行“A+H”股同步上市的开局之年，也是我行站在新起点，迈向新目标的一年。但是，随着越来越多的股份制商业银行进驻赣州，我行面对的竞争压力越来越大，生存空间日益受到挤压。如何按照上级行“对公业务上收，零售业务下沉”的经营策略，创新金融产品和服务，优化资源配臵，打通销售渠道，赢得长期的城市市场竞争优势，成为我行生存发展的重要因素。

一、城区业务竞争力存在的突出问题

（一）经营观念不先进。当前，城区行的经营观念虽然比农村行的经营观念先进一些，但仍然没有改变传统的以存贷利差为主要收入来源的经营模式，对发展零售业务的重要性、必要性、紧迫性认识不足，对金融脱媒和利率市场化对商业银行的冲击重视不够，致使对发展零售业务的积极性不高、动力不足、办法不多，这就决定了受制于一些大户的局面一时很难改变；其次，对金融发展的方向把握不准，对外资银行的冲击在思想上麻木不仁；同时，因过分畏惧风险，对经营方针的调整犹豫迟疑，动力不足。例如中间业务是银行业的一块富矿，我行中间业务收入虽然较前些年有很大的提高，但在经营利润中的占比只有32%，而西方发达国家银行的中间业务收入在其经营利润中的比值能达到50%以上，摆脱了过分依赖存贷利差的局面。经营观念的落后影响了市场竞争的方向，成为了影响我行市场竞争力的问题之一。同时，城区行完成现代企业制度建设较晚，内部经营机制不够健全，干部和员工缺乏危机感、紧迫感和使命感；计划经济和 传统的银行经营模式、管理模式根深蒂固，这些都是制约城区行市场竞争力提升的因素。

（二）产品竞争力较弱。一是业务先天不足。受传统业务分工的影响，我行在城市业务发展中对一些优势行业和优质客户的介入滞后，系统性、垄断性的优势行业市场份额较少，市场拓展难度较大。二是产品缺乏竞争力，导致全行整体竞争力难有大幅提升。以个人业务为例，我行个人业务产品功能单一，创新不强，产品落后，交易方式单一，无法形成综合联动优势，成为了提高市场竞争力的瓶颈和亟待解决的问题。如在银行卡功能方面，无法形成集存、贷、结算、理财于一身的综合帐户管理；在电话银行方面，没有建行和招行电话银行所具有的外呼营销、贴心服务（贷款到期和逾期提示等）等功能；消费贷款方面，品种相对比较单一，经营权质押、动产抵押、商户联保等其他行允许办理的担保方式我行均无法操作，导致个人贷款市场份额持续低迷，市场影响力和品牌知名度较低。

（三）内部经营机制滞后。一是市场拓展机制滞后。目前行政式机关化管理的特征仍然存在，管理链条长、决策线路长，上下级行间信息传导及时性、准确性差，上下联动、整体联动性差，制约了高效的金融产品分销渠道的建立。同时，营销上激励机制不健全，全员营销的积极性没有充分调动起来，导致考核无压力、营销无动力。二是营销策略落后。对地方经济高速发展捕捉信息不灵敏，上级行对经营行的业务需求反映不灵敏，经营行对市场反映不灵敏；一味贪求大项目，但由于审批时间过长，系统运作效率不高，延误不少商机。三是劳动用工机制滞后。城区行员工绩效考核体系不够完善，无法真正做到“以业绩定薪酬”，“多劳不能多得、同工不能同酬、同质不能同价”现象不同程度地存在，导致优秀客户经理、高级管理人才、专业人才价值创造能力未得到充分体现，存在事实和潜在的人才流失风险；人力资源分布不合理，机关管理和后勤保障人员偏多，客户经理、产品经理比较缺乏；城区行员工普遍具有优越感，缺乏竞争意识、危机意识，部分员工工作上埋怨多、奉献少。

（四）网点转型缓慢。当前各商业银行都制定了“网点制胜”战略，把网点作为零售银行业务的主战场，大力装修改造网点，完善网点各项功能、有效提高网点整体服务水平。而我行网点转型滞后，严重影响业务发展。一是网点分布不合理。网点在传统中心地段分布过于密集，在经济活跃、人流量大、优质客户密集等新兴经济增长区域，网点数量与同业相比存在明显差距，特别是在市区主干道、商业街、高档社区等地段很少有我行网点。二是功能分区不完善。我行仍有近半数网点没有进行重新装修，无法进行功能分区。而同业已经有十分完善的功能分区布局，如建行网点建设开展“蓝色风暴”，中行实行“IT”蓝图，工行网点建设“五年规划”，而我行具备理财服务项目的网点相对缺乏，弱化了对客户的吸引力。三是自助服务机具数量少，布局不合理。我行网点普遍缺少存取款一体机、叫号机、自助查询打印设备等，因而无法对业务有效分流。四是缺少高端客户服务平台。我行个人理财中心、财富管理中心建设缓慢，无法为高端客户提供优质、高效的服务。

（五）员工服务不到位。竞争力因素有客观方面的，如网点布局，硬件设施，金融产品，也有主观方面的，员工服务就是最主要的主观因素，也是所有竞争力之中的核心因素之一。从客户信息反馈和本行与他行网点实地业务体验比较来看，农行员工服务总体水平不高，在服务质量上存在一定的问题。在服务准确完 整方面，主要问题是全能柜员不全能，柜员综合业务能力较差，差错现象仍有发生，有的甚至直接拒办某些柜员业务。在服务效率方面，柜面排长队现象没有得到有效解决。主要原因一是员工操作技能生疏，很多网点柜员年龄偏大、对新业务接受能力不强、普遍缺乏积极性。二是还有部分网点未设大堂经理，许多咨询柜面营业等解释性工作，挤占了柜员大量的工作时间；而设臵了大堂经理的网点大堂经理未真正起到大堂经理的作用；部分网点把一些年纪偏大、业务不熟练的人员充当大堂经理，不但不能起到引导作用，反而破坏我行整体形象。三是服务水平偏低。由于缺少柜员服务评价系统，不能对柜员服务好坏进行有效监督管理，部分柜员存在不用礼貌用语、不懂服务礼仪等问题。四是低效的代理业务过多，低端客户过多。在服务态度方面，他行普遍好于农行，在我行站立服务、微笑服务等基本的规范化服务内容没有得到全面的落实。在附加服务方面，除营销一些代理保险、基金之外，基本上属于空白。

二、提升城区业务竞争力的对策建议

（一）更新经营理念是提高竞争力的重要前提。

商业银行快速发展的成功经验告诉我们，虽然在同样的体制下，但由于有强烈的市场运作观念和灵活有效的机制，就会产生巨大的市场源动力，比如在客户管理方面，以客户为中心，以产品为营销媒介和手段，率先实现了从经营产品向经营客户转变。同时，商业银行的快速发展，得益于一个良好的发展氛围，全行上下心系发展、共谋发展、力促发展，才有了今天的经营业绩和市场地位。作为城区支行，我们要通过股份制商业银行的迅猛崛起和农行系统先进行以改革促进发展的事实，教育和引导员工坚决打破思维定势，摒弃不合时代发展的习惯性动作，增强效益意 识、竞争意识、成本意识、人均意识、份额意识，紧紧围绕利润核心目标开展经营管理，一切业务经营以效益高低、创利多少作为衡量标准。通过教育和引导，在全行形成一种奋勇争先、自我加压的精神状态，营造充满激情、充满活力的发展氛围，把全行的发展与员工切身利益、与员工的价值实现结合起来。

（二）创新产品服务是取得竞争优势的重要手段。客户需要的是便利、有竞争力的银行产品，只有不断推出适销对路、有竞争力的新产品，才能提升竞争优势。要实施新产品带动战略和蓝海竞争策略，在个人业务上，通过每年推出一款领先同业、领先系统的主打新产品和多款辅产品，逐步在激烈的同业竞争中确立个人业务的竞争优势；在对公业务方面，通过创新和推广银团贷款、政府搭桥贷款、仓单质押贷款、汇款通、金穗联名卡等新服务品种，撬动一批优质公司客户，带动一批中间业务，联动一批个人业务，巩固市场份额。运用好经过市场检验、有竞争力的新产品、新服务，做到“形似”向“神似”转变。要实现产品和服务的创新，就要整体联动、配套跟上，只有各个环节都跟上，配套措施齐全，才能充分发挥新产品的功能，确保竞争优势。

（三）突出零售业务地位是可持续发展的致胜法宝。提升城市市场竞争力，抓好零售业务的发展至关重要。但由于长期以来对零售业务认识不足、重视不够，零售业务已经落后同业一大步。因此，必须牢牢把握住将农行建成最大的零售银行这一战略目标，按照“定位中端、竞争高端、培育潜力”的市场发展定位，加速构建“大个金”的经营格局。一是提升储蓄存款市场竞争力。实施对公与对私客户捆绑营销，加大财政性资金、第三方存管、企业代收代付等源头性资金的营销，把储蓄存款营 销与宏观形势变化紧密结合，因势利导抓存款。利用丰富的零售业务产品和多层次的渠道优势，转变储蓄存款营销思维，开阔储蓄存款营销视野，结合产品优势和渠道优势，通过服务引存、网络引存、贷款引存等多种方式，拓宽资金组织渠道，促进储蓄存款持续、稳步、良性增长。二是加快个人贷款业务发展。在发达国家，个贷业务占商业银行全部贷款的半壁江山。我行个贷业务经过近两年的快速发展，个贷占比有了大幅度的提高，但也仅占35.65%，与同业的差距很大。因此，要不断加强重点客户、重点区域、重点产品的营销，优化个贷客户结构，提高个贷资源丰富区域的竞争力，提升个贷同业占比。要优化个贷流程，加快办贷效率，增强我行个贷产品竞争力。三是加大个人中间业务拓展力度。要加快中间业务的统筹发展，形成以传统业务优势带动中间业务的发展、以中间业务的发展壮大促进传统业务的巩固与发展的新思路。将传统的储蓄业务与理财业务相结合，延长产品生命周期，使其带来稳定的利差收益；做好消费贷款、信用卡、电子银行、网上银行等新兴业务的品牌建设、产品定价，并通过改造、嫁接、重新包装或交叉组合，着重推出针对高端客户的更有吸引力的品牌和产品选择，全面提升客户的依存度、信任度、忠诚度、贡献度，实现银客双赢。

（四）优化内部资源配臵是提升竞争力的有力保证。一是合理配臵固定资产资源。要树立农行城区行新形象，加大对城区行固定资产投入的倾斜力度，全面实施城区网点的规范化改造，大力推进自助型电子化设备建设。整体规划物理网点、电子银行、自助银行分销渠道，进一步建立起财富管理中心、理财中心和金融便利店等构成的多层次物理网点服务体系。统一网点装修标准，促进网点建设的规模化和标准化，提升形象。充分利用总行 “擦亮牌子”政策，促进农行形象旧貌换新颜，树立农行社会新形象。二是合理配臵信贷资源。加强系统内信贷资金统配功能，把全行有限的信贷资源集中配臵于城市这个优势区域，优先满足总、省行贷审会审批的城区行信贷业务和优质高效的个人信贷业务，集中精力大力拓展云集在城市经济中的蕴涵丰富金融资源的优势产业、优势行业以及各种高价值客户，提高信贷投入产出比。依据城区支行的差别定位、专业化程度、风险控制水平，对个人信贷审批权限实行差别授权、差别管理。三是合理配臵财务资源。改进费用分配体制，建立“以效益为核心，同质同价为基础”的财务资源配臵机制，以效益配臵费用，变“要费用”为“挣费用”。让有效收入多、利润贡献大、劳动生产率高的城区行得到相应的费用和收入，以调动城区行快速发展的积极性。四是合理配臵人力资源。牢固树立“以人为本”的管理理念，将员工当作第一资源开发好、配臵好。利用城区支行管理职能上收、市场定位调整、管辖范围变迁的机会，根据员工自身的特点，在合理定岗定编的基础上，实行择优竞聘，实现人力资源的优化配臵。按照“总量控制、动态管理”的原则，每年新进的大学应届毕业生要优先满足城区行的需要；根据城市业务发展要求，在社会上引进适用人才特别是柜台人员，建立滚动式的人才进出机制。

（五）强化员工队伍管理是增强市场竞争力的强大动力。在人员管理上引入竞争上岗机制、行员等级管理机制和末位淘汰机制。一是要建立一支专业人才队伍。通盘考虑业务发展、客户需求、员工发展需要，积极推行竞聘上岗制度，将那些熟悉国际金融、投资、证券等专业知识的人才充实到理财队伍中来，打造若干在市场上具有较高知名度的理财工作室品牌，不断改进对中高端客户的金融服务。加快建设一支由网点负责人、客户经 理、大堂经理、产品经理、理财经理、低柜柜员组成的专业化、职业化、知识化的营销队伍。二是建立一支业务全面、结构合理、服务优质的员工队伍。全面推行临柜网点综合柜员制，按照业务量实行定员定额，实行星级服务管理。破除唯资历论、唯学历论、唯职务论，将效益作为衡量员工绩效的唯一标准，多劳可以多得，同工可以同酬。大力推行柜员晋级培训，抓好新入行员工上岗培训和转岗员工业务培训，尽快适应新的工作环境。进一步加强柜台人员业务培训和职业道德教育，增强服务营销礼仪培训，努力树立具有农行个性的柜台服务新形象。三是建立严格的末位淘汰制度。要狠抓员工积分管理办法的落实，通过严格考核机制实现优胜劣汰。建立能进能出、能上能下的流动管理机制，区分网点主任、客户经理、员工三个层次，以量化的业绩指标为标准，每年按一定比例实行末位淘汰，同时对贡献突出的给予重奖，保持干部员工队伍的流动性，激活员工队伍。

（六）构建与时俱进的企业文化是增强竞争力的持续保障。首先，坚持制度治行。要把制度建设放在完善内控机制的首位，建立健全各种规章制度，用制度管人，用制度规范业务运行程序和决策行为。要使内控制度建立紧跟业务发展的实际和时代的需要，加强对新兴业务的风险防范。继续完善内控评价制度和自律监管工作，同时，坚持授权控制、行务公开、任前公示、强制轮岗、离岗审计等制度，从机制上和制度上减少和杜绝违法违规行为。加大法律审查力度，建立有效的法律风险控制机制。其次，构建积极向上、富有凝聚力的企业文化。一是建立上下一致的经营理念。要着重培育和发展高级客户经理和高级管理人员阶层的价值观念、经营理念和管理办法，根据农行的长远规划，参照同行的管理经验，建立符合自身特点的管理准则，并使之得到员工 的认同，把个体文化融入群体文化，以此产生合力和效力。二是加强企业文化管理。要实施以政策、舆论、理论、价值、生活方式、行为方式等全方位导向来提高员工的思想素质，并通过多角度、多层次、多方法的全方位渗透来引导员工认同银行的价值观、伦理道德和风尚。三是加强沟通和交流。营造团体氛围，树立团队精神，采取多渠道的企业文化交流措施，提供员工探讨农行发展、自身工作、生活等各方面问题的平台，建立矛盾处理机制，增进情感交流。

第二篇：自动化设备提升市场竞争力

自动化设备提升市场竞争力

随着年代老去，劳动力需要新生代去补充，新生代与70、80年代的社会氛围决然不同，他们需要的是激情、活力、极富创造力的工作，枯燥、乏味的流水线生活，是绝对不会选择。企业需要保证生产力，确保人才的缺失和流动，自动化设备可以节省人力替代人工，为企业解决人才流失的问题。

针对企业的问题，非标自动化设备的出现，能为效地解决用人成本高的企业的工人问题。非标自动化设备可以24小时不间断地从事生产作业，企业只需要培养少数管理这些非标设备的人就能完成生产的大部分工作，从而从根本上解决工人数量上的依赖。

就拿我司生产自动锁螺丝机来说吧，它也属自动化设备一种,对企业来说是一种投资,虽然自动锁螺丝机的价格不算高,属中等，但投资是一种长远的计划,投资肯定会有回报,只是这个回报是有时间效应的。

比如你购买一台XY全自动锁螺丝机，它最大亮点可以省人，以前两,三个人干的活,现在无需专门有人操作，只需前后工位配合好方可，省去一到三.四名人工。而且他的生产效率也提高了很多,平均1.5秒锁付1颗螺丝，效率提高几倍。

产品的生产质量是企业的立业之本，是品牌的保证。传统的生产产品质量是由工人对生产过程、生产工具的熟练程度决定的，工人的由于个人发展和情感因素，流动性较大，因此，工人的质素就参差不齐了，因此而导致的结果是产品的次品率高低不一，不利于企业利益的最大化。

而非标自动化设备是企业生产经验的概念化结晶，它能准确无误地完成生产的各项动作，确保产品的既定质量，减少浪费，从而增强企业在市场上的竞争力。

对于一家发展速度较快的企业，生产的效率就是企业的源动力，是品牌的保证，生产订单的按时按质完成交付到客户的手里将带来更多的订单，如此良好循环。

综上所述，自动化设备是没有固定的形态的，它是灵活的代名词，任何行业，只要你有上述需求，想要把生产经验结晶成一台自动化设备，我司是专业生产自动锁螺丝机厂家，我们将竭诚为您服务，期待与您的合作！

第三篇：城市商业银行

2014 最佳城市商业银行 1.北京银行 X 2.徽商银行 3.哈尔滨银行 4.宁波银行 5.上海银行 6.南京银行 7.江苏银行 8.成都银行 9.杭州银行 10.天津银行 11.汉口银行 12.厦门国际银行 13.长沙银行 14.包商银行 15.大连银行 16.广州银行 17.吉林银行 18.龙江银行 19.昆仑银行 20.盛京银行

 北京银行(中国最大的城市商业银行,亚洲最佳上市银行之一,中国上市公司百强,最具持续投资价值上市公司,北京银行股份有限公司) 上海银行(上海市著名商标,中国最佳城市零售银行,最具价值的上海服务商标,全国银行间市场优秀交易成员,上海银行股份有限公司) 北京农商行(最早可追溯1951年,国务院首家批准组建省级股份制农村商业银行,专业金融供应商,北京农村商业银行股份有限公司) 重庆农商行(上市公司,最佳中小企业银行之一,最佳农村金融服务银行之一,最佳社会责任单位,重庆农村商业银行股份有限公司) 上海农商行(上海地区营业网点最多的银行之一,全国电子渠道最齐全的区域性银行之一,上海农村商业银行股份有限公司)

年

1.上海银行

总资产：5667.75亿元 净资产：294.87亿元 净利润：50.28亿元 资本充足率：10.7%

在拟上市的诸多城商行中，上海银行资产规模排名第一，市场预期其融资规模也将最大。上海银行在去年表示，2010年至2012年该行面临的资金缺口将超过350亿元，其中150亿元将通过发行次级债解决。按此推算，上海银行上市筹资的资金缺口在200亿元。该行2010股东大会通过了上市方案有效期延长一年的议案。分析人士称，“这昭示着其最迟能在2012年5月28日上市，今年如果不能上市就更加遥遥无期了。”目前，该行IPO正待证监会初审。

2.江苏银行

总资产：4304.56亿元 净资产：226.92亿元 净利润：41.85亿元 资本充足率：11.82%

2006年12月，经由银监会批准，江苏银行由江苏省内包括原无锡市、苏州市、南通市三家商业银行等在内的10家城商行合并而成。按此前提交给监管机构的材料，江苏银行此次A股上市融资额不超过100亿。该行目标是在“十二五”期末，实现资产总额超1万亿元，税后净利润超100亿元。目前，该行IPO正待证监会初审。

3.杭州银行

总资产：2174.29亿元 净资产：119.38亿元 净利润：19.11亿元 资本充足率：11.73%

杭州银行成立于1996年9月，2007年初开始启动IPO工作。2002年，杭州银行率先在城商行中实施不良资产置换，从根本上改善了该行的资产质量状况。为了扫清IPO的障碍，2009年，杭州银行吴太普、金燮煌、任勤民等高管从两三百万股纷纷减持到四十万股，股票市值从两三千万变成了五百万左右。据媒体报道，该行的个人股东问题早就处置完毕，现在上市的条件都具备了。目前，该行IPO正待证监会落实反馈意见。

4.徽商银行

总资产：2089.76亿元 净资产：143.57亿元 净利润：27.02亿元 资本充足率：12.06%

徽商银行于2005年12月28日挂牌，是全国首家由城市商业银行和城市信用社联合重组设立的区域性股份制银行。去年5月10日，该行召开股东大会，对《徽商银行上市工作方案》全票通过。据知情人透露，徽商银行此次计划发行20多亿股，“徽商银行股本在城商行里至少可以排进前五，按15-25%的规模发行至少也有百亿元。”目前，该行IPO正待证监会初审。

5.盛京银行

总资产：2013.18亿元 净资产：71.22亿元 净利润：19.19亿元 资本充足率：11.3%

盛京银行的前身为沈阳城市合作银行，1997年9月在沈阳市33家城市信用社和信用联社的基础上组建而成，注册资本2.16亿元。2007年更名为盛京银行，2008年引进8家公司入股，注册资本增至33.96亿元。海通证券(600837,股吧)曾发表研报称，“盛京银行ROE远高于上市银行的20%左右，主要原因是公司杠杆率较高，预计盛京银行未来面临较大的融资压力。”业内人士透露，盛京银行的上市申请打的就是“东北振兴”牌，而正在发展期的东北地区亟需金融支持将为盛京银行的上市增添筹码。目前，该行IPO正待证监会初审。

6.大连银行

总资产：1727.6亿元 净资产：72.51亿元 净利润：13.16亿元 资本充足率：12.02%

大连银行前身是成立于1998年3月的大连市商业银行，是一家由大连市国有股份、中资法人股份及个人股份共同组成的地方性股份制商业银行。经银监会批准，大连市商业银行于2007年2月更名为大连银行。该行已有8家异地分行，成为惟一在全部四个直辖市均设有分行的城商行。大连银行于去年5月进行的最后一次股权转让中，1.15亿股股份转让价格为每股4.6元。目前，该行IPO正待证监会初审。

7.重庆银行

总资产：1082.39亿元 净资产：49.91亿元 净利润：10.83亿元 资本充足率：12.41%

重庆银行成立于1996年9月，是长江上游和西南地区最早的地方性股份制商业银行；1998年5月更名为重庆市商业银行；2007年9月更名为重庆银行。该行从2007年开始就在谋求上市，并冀望在银行IPO大门重启后第一批登陆A股。去年9月，重庆市市长黄奇帆透露，重庆银行估计近期上市，现在正在寻找上市的时机窗口。目前，该行IPO正待证监会落实反馈意见。

8、东莞银行

总资产：1076.61亿元 净资产：49.62亿元 净利润：10.63亿元 资本充足率：11.70%

据媒体报道，早在2007年12月，东莞市商业银行召开临时股东大会，确定筹备上市公开发行数量不超过5.456亿股。2008年1月6日，东莞市商业银行开始接受高盛高华证券的上市辅导。2008年3月23日，东莞市商业银行正式更名为东莞银行。这使东莞市商业银行打破了原来的地域限制，为实现跨区经营和上市，走出了最基本的第一步。当年，东莞银行第一次向证监会递交上市申请材料，想力争于2008年内实现上市目标，但由于2008年股市一度低迷，故此上市计划一直搁置。直到2009年IPO重启，东莞银行又开始谋求上市，2009年12月，东莞银行董事长廖玉林向媒体表示，该行A股上市计划仍在等待证监会审批，拟融资50亿元，已基本完成上市准备工作，随后一直等待审批至今。目前，该行上市进程处于证监公开IPO发审流程10大环节中的落实反馈意见环节。

9、锦州银行

总资产：937.12亿元 净资产：86.12亿元 净利润：8.41亿元 资本充足率：14.71%

据媒体报道，2008年7月锦州银行宣布进入上市辅导期，中介机构为安信证券，之后2009年锦州银行通过股权溢价私募引资25.33亿元，补充股本金12.66亿元，资本补充能力和抵御风险能力大大增强。直至2010年8月，锦州银行召开董事会，通过了《本行向银监会上报招股说明书》，将向银监会上报招股说明书，IPO才有望再进一步。之后又于2010年底召开2010年第二次临时股东大会，满票通过《申请首次公开发行股票并上市的初步方案》。随后，锦州银行的上市之路一直没有实质性进展，等待至今。目前，该行上市进程处于证监公开IPO发审流程10大环节中的初审环节。

10、贵阳银行

总资产：634.44亿元 净资产：37.34亿元 净利润：8.21亿元 资本充足率：14.88%

贵阳银行的前身是贵阳市商业银行，成立于1997年4月，由贵阳市国资委控股。经中国银监会批准，2011年1月10日，贵阳商行正式更名为贵阳银行。早在2007年，贵阳市商业银行（现贵阳银行）就启动了上市准备工作，直到2010年12月15日，贵阳商行召开2010年第二次临时股东大会，审议通过了更名及公开发行上市相关议案，完全走完IPO的内部程序，正式开始自己的上市之路。当时，贵阳银行称所有监管指标都达到了二级行标准，有的工作还得到了中国银监会和证监会充分肯定，具备了公开发行上市的有利条件。20115月，有消息人士透露，贵阳银行将在当年第三季度递交IPO材料。为上市顺利，2010年和2011年，贵阳银行对不良资产进行大力清收，力图为上市扫清障碍。之后，贵州银行的上市进程也进入了等待期。目前，该行上市进程处于证监公开IPO发审流程10大环节中的初审环节。

11、江苏江阴农村商业银行

总资产：528.2亿元 净资产：35.56亿元 净利润：8.61亿元 资本充足率：12.82%

江苏江阴农村商业银行成立于2001年，是全国首批三家股份制农村商业银行之一。2008年，该行股东大会通过《申请首次公开发行境内人民币普通股（A股）股票并上市的议案》，并于当年底向证监会提交了IPO申请，等待监管部门审批，由光大证券(601788,股吧)公司安排该银行的股票发售，计划2010年在上海进行A股首次公开发行(IPO)，募资数十亿元人民币。2011年1月，银监会批准了包括江苏江阴农村商业银行在内的4家农村商业银行IPO申请。目前，该行上市进程处于证监公开IPO发审流程10大环节中的落实反馈意见环节。

12、江苏张家港农村商业银行

总资产：526.9亿元 净资产：37.07亿元 净利润：6.85亿元 资本充足率：13.86%

张家港农村商业银行成立于2001年11月27日，作为国内第一家农村信用社改制组建的张家港农商行，早在2007年即成为国内第一家进入上市辅导期并提交上市申请的农商行，然而之后经历了3年漫长的排队等待。直到2011年1月，银监会批准了包括在内张家港农商行的4家农村商业银行IPO申请。目前，该行上市进程处于证监公开IPO发审流程10大环节中的落实反馈意见环节。

13.江苏常熟农商行

总资产：515.94亿元 净资产：40.17亿元 净利润：5.62亿元 资本充足率：13.46%

常熟农商行是进入新世纪以来我国新一轮农村金融体制改革的首批三家试点单位之一，成立于2001年11月28日，总部设在江苏省常熟市。该行成功引资交通银行战略入股，并首批启动申请IPO上市工程。此外，该行还投资6.03亿元参股投资了天津农商行、武汉农商行、宝应联社、连云港(601008,股吧)东方农合行和泰兴联社等5家农村金融机构。去年1月，该行IPO申请获银监会批准，目前该行正待证监会初审。

14.江苏吴江农商行

总资产：400.02亿元 净资产：36.37亿元 净利润：5.44亿元 资本充足率：15.75%

吴江农村商业银行前身是吴江市农村信用合作社联合社，2000年10月，吴江市信用社合并成一个法人，管理上实行“统一法人、授权经营、分级核算、单独考核”。2003年，吴江农村信用联社成为全国深化农村信用社改革中首批组建-股份制农村商业银行的试点单位。2004年8月13日，经中国银行业监督管理委员会批准开业。去年1月，该行IPO申请获银监会批准，目前该行正待证监会落实反馈意见。

第四篇：加强企业文化建设提升企业市场竞争力

加强企业文化建设提升企业市场竞争力 中共十七届六中全会审议通过的《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》中指出：“当代中国进入了全面建设小康社会的关键时期和深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素、越来越成为经济社会发展的重要支撑，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望”。

一个前进的民族，必然有一种生机勃勃、昂扬向上的精神；一个改革的时代，必然有一种积极健康、开拓奋进的推动力；一个发展的企业，必然有一种团结拼搏、不断创新的文化。企业文化是企业为了提高管理效益，在长期的经营发展过程中形成的独特风格、基本宗旨、共同理想、道德规范和行为准则，为企业成员普遍遵循和奉行的价值观念。现代企业文化的发展，证明了企业文化是企业的灵魂所在，是企业生存和发展的精神支柱，是推动企业前进的精神动力。

中国外运陆桥运输有限公司（以下简称“公司”）作为江苏省综合性、多功能、国际化的重点物流企业、新亚欧大陆桥运输业务的主要经营者和连云港口岸综合物流龙头企业，在自身经营管理中，对加强企业文化建设，塑造催生自身活力、诱发员工责任感和荣誉感的企业文化建设方面，做了有益的尝试，取得了企业健康跨越发展的显著成效。

一、加强企业文化建设的必要性 1.中国加入WTO，国内外运输企业拥有同等机遇的市场竞争，贸易壁垒再也不能保护我国运输业这块“净土”。公司充分认识到：在激烈的市场竞争中需要拥有新的企业文化。“大浪淘沙，不进则退。”面对国内外具有先进的经营理念、完备的管理体制和强烈的市场意识的同行，公司在舍得“花钱买制度”的同时，花大气力搞好企业文化建设，将是必由之路。良好的企业文化不但可以为公司塑造良好的社会形象和信誉，扩大影响，提高知名度，而且也能为开拓新业务奠定基础，使之成为有力的竞争力量。

2.健康快速的发展，要求公司拥有新的企业文化。公司的健康发展离不开员工的无私奉献和精诚协作，而能够发挥公司的巨大凝聚力，把员工融合在一起的正是良好的企业文化。就像“海尔”的员工靠统一的着装、饱满的神情、微笑的服务和对事业的执著，赢得了无数客户的赞誉和青睐一样，公司也应该通过良好的企业文化教育，逐渐在整体范围内形成公平竞争、团结互助、学习向上、拼搏奉献的团队精神，使企业的目标、信念根植于员工的心中，为员工树立起科学健康的人生观、价值观和发展观，从而推动公司的整体健康发展。

二、公司企业文化建设的关联因素

辩证唯物主义认为，物质决定意识，意识对物质具有反作用。企业文化作为一种精神财富，是在实践中形成的，反过来又对实践产生巨大的影响和制约作用。因此，企业文化并非是凭空产生的，也不是单独存在的，它是与企业的经营机制、经营目标以及外部环境等因素密切相关，并产生相互的制约促进作用。

1.公司企业文化与经营机制的关系。当一项全新的经营机制在员工质疑的眼光中，从试行走向成熟的时候，员工的行为习惯也将在新制度规范下形成一种新的规律，并逐渐成为文化。随着这种求实创新的企业文化在员工心中的不断成长，他们的大局观念、发展创新意识将会推动经营机制的更新换代。因此，先进的企业文化能够和先进的制度并行，将会发挥员工最大的责任感和献身精神，激发企业活力。

2.公司企业文化与经营目标的关系。公司通过改制转型及不懈努力，自身实力得到了突飞猛进的增强，直到今天成长为现代化的国有大型物流企业，广大员工的心理也随之发生了从低位到高位、从劣势到优势的巨大转变。公司的优异业绩给了员工为其奋斗的信心，并把广大员工凝聚在自己的周围。

3.公司企业文化与外部环境的关系。中国外运陆桥运输有限公司不能离开客户，企业文化也不能脱离环境文化而构造。市场信息环境、政策法规环境以及社会文化、风俗人情等外部环境因素都将影响到中国外运陆桥运输有限公司企业文化的建立。因此，注重外部环境的输入也是影响中国外运陆桥运输有限公司企业文化建设的关键因素。

三、公司企业文化建设要“三注重”

1.注重物质文化建设。一是教育员工树立品质之上的企业理念，不断加大技术培训力度，提高员工市场竞争意识，使品质文化深入人心。二是充分利用企业现有资源，进行强势拓展营销。把市场需求、客户心理和市场营销结合起来，使员工积极走向市场、面对竞争，打造良好的物流产品品牌。

2.注重行为文化建设。首先，结合当前公司实际情况，制定企业精神、价值观和制度，建立内部各岗位之间，员工与客户之间的言行规范。使员工在行动中切实体现出以客户为中心、以发展为准绳，牢固树立全局观念、大局意识，强化培训锻炼，养成自觉行动，确立机关为基层服务、行政后勤为业务发展服务的群体意识。其次，完善服务功能，加大文明优质服务力度，践行为客户服务宗旨，以客户最大需求为目标，不断提升客户满意度。第三，大力倡导典型引路，形成团结互动良好风尚，以形象宣传和全员营销为主题，充分运用大众传播媒介进行业务、形象、品牌及先进事迹宣传，叫响物流品牌，形成雄厚的竞争实力。

3.注重精神文明建设。坚持“以人为本”企业价值观。促使员工积极参与管理，充分行使民主权利，正确处理个人与集体利益之间的关系；广征群众意见，帮助员工树立信心，增强战胜和克服困难的勇气；结合改革实际，针对不同环境、不同条件、不同场合下的不同人出现的不同情况，采取不同的解决方法；激发员工潜能，调动员工积极性，员工要积极参与各项政治活动、经营活动、争先创优活动，强化道德责任感；确立以市场为导向的企业经营哲学，由内而外，依据市场变化，确定管理定位；通过市场调查和分析，确定各种需求的内容和边界，优化人、财、物要素配置；不断地塑造企业精神，以人为本、以情感人、以理服人，促使全员拧成一股绳，力求在公司内部营造一种公平、和谐的企业文化氛围。

四、不断探索公司企业文化建设新路

1.以培育企业精神，作为公司企业文化建设的关键，把政治性、实践性、时代性和物流个性有机地结合起来。当企业文化建设发展到一定阶段时，一般都会将社会环境的要求、行业要求、企业的特点，融合归纳、总结概括、提炼升华，用简练的语言表述出来，这往往就是企业精神。对于物流这个特殊行业，自然也就形成了具有中国外运陆桥运输有限公司特色的企业精神。公司发展企业文化，树立企业精神，要从企业文化和企业精神所具有的一些属性出发，认识这方面工作的内在规律，这样才能收到实际效果。

（1）公司企业文化建设和企业精神的培养具有鲜明的政治性。企业文化和企业精神，同属于意识形态领域。用什么样的思想和意识影响企业、规范企业行为，这是公司的政治方向问题。从这一特点和要求出发，发展企业文化和树立企业精神，必须发挥党的政治优势。从加强思想政治工作入手，用邓小平理论武装全体员工的头脑，按照“三个代表”的要求，全面加强企业党的思想建设、组织建设和作风建设，不断增强党组织的凝聚力、感召力、战斗力和创造力。

（2）公司企业文化建设和企业精神的培养具有广泛的实践性。企业文化来源于经营实践，企业文化建设贯穿和渗透在企业经营活动全过程。企业精神也是在企业经营活动中，长期形成的并为全体员工所认识的一种健康向上的群体意识。因此，可以说，企业文化和企业精神是公司经营实践的产物。从这一规律和要求看，发展公司的企业文化和培养企业精神，必须动员和发动全体员工参与，立足本职岗位，从一点一滴做起，在长期的实践中磨炼出企业的精神。在企业文化建设和培养企业精神的实践中，既要通过建立严密制度、严格管理、严格纪律，使员工养成良好的习惯。又要根据企业不同时期的任务提出不同的要求，围绕企业的中心任务，组织宣传文化活动，使员工在具有公司特色的文化氛围中，潜移默化地受到熏陶，让文化建设和企业精神渗透到企业方方面面，时时处处见精神。如“服务创造价值”、“创新提升能力”、“和谐塑造辉煌”等企业核心价值观；“爱岗敬业、诚信守纪、谦和好学、开拓创新”员工文明行为规范；以及“我们今天和未来所做的一切，都是以降低客户的经营成本为目标，为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物流服务”经营理念等等。这些精神时刻激励和约束全体员工，统一了员工的意志和行动，为企业创造经济效益发挥了巨大的作用。

（3）公司企业文化建设和企业精神的培养还要注意时代性和物流个性。公司的文化建设和企业精神的培养，是在社会主义市场经济大环境下进行的，具有时代色彩。同时，公司企业文化和企业精神，仅属于本企业而不属于全社会，也不属于其他企业。因此，公司要积极把社会上先进的、科学的、积极的文化引入企业，使公司开阔视野，提高档次。同时，还要把社会上的文化与公司的文化结合起来，形成有助于实现公司目标和发展的文化，并要努力把公司的文化推向社会。一方面接受社会的检验，让社会了解公司；另一方面要用公司健康向上的文化，抵制社会上一些消极文化的影响。公司发展企业文化和培养企业精神，要把政治性、实践性、时代性和物流个性有机地结合起来，全面提高广大干部员工的政治素质，努力培养和造就一支政治过硬、业务优良、作风清正、纪律严明的干部员工队伍。企业整体文化是企业精神的培养基、生长点。企业精神需要有合适的企业文化作为自己生长、繁荣的条件。根深才能叶茂，没有深厚的企业文化的土壤，作为企业文化核心的企业精神很难培育、成长。要培育出卓越的、一流的企业精神，必须首先创造出卓越的企业文化，形成浓厚的企业文化的氛围。如果只倡导企业精神，而不注重企业文化的建设，企业精神难以形成。而企业精神一旦形成，就为企业提出了鲜明统一的价值观念，成为企业发展的强大动力源泉。

2.以人为本的管理，夯实企业文化建设基础，以建立高素质员工队伍，作为企业文化建设的依托。纵观古今中外企业管理的整个历史，可以看到大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。文化管理认为，在人、财、物诸因素中，人是首要的因素，人应当成为企业管理的出发点和归宿点，人是企业文化理论和实践的中心和主旋律，企业文化建设与人息息相关。物流企业的各级领导越来越清楚地认识到：立足于人的建设，即员工队伍的建设，是加强企业文化建设的根本出发点和最终落脚点。

对内，要尊重员工、关心员工、理解员工、重视员工、依靠员工、团结员工、培育员工、千方百计调动员工的内在积极性、创造性。效益虽然重要，但要人去创造。我们一直强调发挥员工的“主人翁精神”，要做到这一点首先就要关心员工、尊重员工，管理人员要把员工的冷暖苦乐放在心中，真正做到全心全意为员工服务，这一点在今天仍然具有现实意义。只有充分激发员工的主人翁精神，才能齐心协力渡过难关、求得更大的发展。只有充分考虑员工的多层次需要，尽量使员工自尊和自我实现需要得到满足的良好环境，才可能促使员工创造出远远超越他们收入的价值。面对即将到来的知识经济时代，人们开始认识到创新是知识经济的灵魂、是获取竞争优势的关键。而创新的主体是人，因此“人才是知识经济之本”正逐渐成为共识，人才的竞争将成为未来竞争的焦点，实行以人为中心的管理将显得更加迫切和重要。对外，要以客户为中心，坚持以服务为本的经营理念，提高优质服务。用诚恳的服务态度、灵活的服务方式、先进的服务手段、满意的服务效果来赢得客户。这里需要强调一点，就是抓好青年工作。抓住青年，就抓住了大多数。做青年工作要注意照顾青年的特点，青年人朝气蓬勃，思想活跃，接受新生事物快，有理想，有抱负，是我们事业的未来，希望在他们身上。但是他们也有不足，缺乏锻炼和考验，要通过生动活泼的思想政治工作，帮助青年人健康成长。

3.以强有力的思想政治工作，作为企业文化建设的主要手段。开展形式多样、丰富多彩的文化活动。公司企业文化与企业思想政治工作既不是相互包含、又不是完全重合，而是你中有我、我中有你，是一种相互交叉、互为依存的关系。公司企业文化与思想政治工作有许多共同点：目标基本一致、对象完全相同、内容有相似之处、手段大体重合。一切工作都必须从公司的经营出发、围绕经营开展工作，这就要求思想政治工作要充分调动广大干部员工，特别是党员的积极性、创造性，把公司内部的各种力量凝聚在一起，为实现经营目标服务。从这个意义上讲，物流企业文化与思想政治工作的目标是一致的。企业文化与思想政治工作的对象都是公司的全体员工；企业文化强调以人为中心、重视人的价值，思想政治工作则强调广大员工的主人翁地位—都提倡尊重人、理解人、关心人、爱护人；思想政治工作是培育企业精神、建设企业文化的主要手段，而企业文化则为思想政治工作与管理工作密切结合提供了一个最好的形式。加强企业文化建设，就可以使思想政治工作与企业管理工作更好地拧成一股劲，由“两张皮”变成“一张皮”。在企业文化建设中，一方面，要求思想政治工作紧紧围绕着公司经营工作这个中心开展，加强思政工作的针对性、系统性和创造性，充分发挥思政工作的沟通、导向、舆论、激励作用，力求在深、细、实、活上下工夫。形式多样、丰富多彩的文化活动是企业文化建设的重要组成部分，要经常开展演讲、绘画、文艺晚会、体育比赛等文体活动，促进企业文化建设不断向纵深发展。另一方面，要求管理工作以人为中心，向干部员工的价值观和道德领域深入，使二者水乳交融、相得益彰。要通过开展以“爱岗敬业、遵纪守法”为主要内容的职业道德教育，在员工中进一步坚定正确的理想和信念。在改造客观世界的同时，自觉的改造主观世界，牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，不断提高自身思想政治素质和业务工作能力，增强遵纪守法自觉性，增强防范和化解金融风险的意识。

4.导入CI设计，塑造个性鲜明的公司形象，把形象塑造作为企业文化建设的根本。企业文化除具有激励、约束、调适、辐射、润滑、优化、振兴、导向、凝聚、育人等功能外，还具有塑造形象的功能。进行企业CI形象塑造，就是公司企业文化的建设过程。企业形象是企业文化在传播媒介上的映射，企业文化则是企业形象的核心和灵魂，企业形象与企业文化是标本关系。CI的内部实施过程是企业文化的建设过程，CI的对外实施是企业文化辐射作用的体现。企业形象也是一种竞争手段，已经越来越为人所接受。对于公司来说，形象的作用远远超过了公司本身的有形资产。谁的形象好，谁就能够赢得客户、赢得市场。公司良好的内部形象可以激发全体员工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；良好的外部形象则能够更深刻地反映企业文化的特点和内涵，使企业在竞争中独树一帜，取得社会公众的信任，从而确保企业稳固占领市场。

五、选准切入点，开展企业文化建设，促进公司健康发展 公司企业文化建设也存在一个转型创新问题。就是要变僵化型为活跃型，变传统型为现代型。要拓宽思路，改变过去那些过时的、守旧的、呆板的让人感到厌倦的模式，创造新鲜的、活泼的、多层次、多渠道、多样化的方式、方法和手段，起到“春风化雨，润物无声”和潜移默化的作用。积极主动与企业中心工作相互渗透、融合。用干部员工喜闻乐见的文化活动和电子网络等载体教育人、感召人、鼓舞人，做到有重点、分层次，点面结合，梯次配置，整体推进公司企业文化建设。

1.企业文化建设必须以公司的经营活动为中心。这就需要在指导思想上服务中心、工作目标上保证中心、日常活动上紧贴中心、考核评价上突出中心。为公司的经营活动服务，不能形成经营和文化建设互不相关，各搞一套，成为事实上的两张皮。

2.坚持以员工为主体，发挥员工的创新精神。实践证明，人不仅是物质财富的创造者，也是社会精神财富的创造者。公司企业文化建设必须反映现代企业员工的思想文化意识，必须依靠全体员工的积极参与，充分发挥员工在企业文化建设中的主体作用。在实施企业文化过程中，充分地发挥党、政、工、团组织的作用，特别是党员的先锋模范作用，全心全意地依靠全体员工，这样才能取得较好的效果。

3.正确对待传统文化、外来文化和企业传统。公司需要处理好继承与发展、借鉴与创新的关系，应努力吸收传统文化的精华，学习借鉴国外物流先进经验，融会到企业的生产经营活动之中，成为企业文化的有机组成部分。继承和借鉴时，要立足创新，做到洋为中用，古为今用。

4.企业文化建设是公司开展思想政治工作的重要载体。要取得实际效果，必须选准切入点，持之以恒地开展此项工作。需要通过成立企业文化建设领导小组，管理、指导、协调企业文化建设工作；通过制订发展规划、考核办法，加强企业文化建设系统性、规范性；通过建立责任制，明确职能部门，为企业文化建设提供组织保证；通过加大资金投入，为企业文化建设提供物质保障。

六、结束语

总之，要把培养优秀的企业意识，培育卓越的企业精神，创造积极健康的企业氛围，树立生机勃勃的企业规模，塑造良好的企业形象，建立具有活力的企业机制作为主要任务，通过抓宣传教育、规划制定、共建网络来实施企业文化建设。虽然公司的企业文化建设尚处在启蒙期，但重要的是，大家已经认识到体制转轨中观念更新的迫切性，认识到转轨变型必须伴随着企业文化的变革，现代企业制度必须与现代企业文化相配套。我们相信公司的企业文化建设必将迎来新的更加波澜壮阔的热潮。“等闲识得东风面，万紫千红总是春”。让企业文化的东风，推动公司、搏击市场，赢得优势。

第五篇：农业银行基层网点市场竞争力思考

农业银行基层网点市场竞争力思考

摘要

回顾国内商业银行的发展历程，我国四大国有商业银行能具备目前的市场竞争优势，与其它中外资银行相比，更多依靠的是计划经济体制下确立的垄断地位。1979年我行恢复并定位为负责农村金融业务的国家专业银行，后随着国内金融改革的不断深入，才逐渐转变发展成为综合性商业银行。

2006年我国金融市场全面对外开放，日趋激烈的市场竞争对四大国有商业银行，特别是刚经历股份制改革，万事待兴的农业银行提出了新的要求和挑战。笔者认为，商业银行的核心竞争力最终会表现在两个方面，一是客户服务水平；二是风险控制能力。这两个方面紧密联系，相互依存。两者归根到底统一于现代商业银行“以客户为中心，以市场为导向”的理念和机制。具体到商业银行基层网点，则可体现为网点布局、市场定位、人员结构、客户服务及风险控制等方面。

关键词：网点布局 市场定位 人员结构 客户服务

基层网点是目前商业银行业务经营的基础，基层网点数量多、覆盖面广是农业银行在同业竞争中的显著优势。但随着我国金融业的发展、客户需求的转变和提升，农业银行基层网点服务功能单

一、营销能力弱化等问题日益突出。在金融业已经全面对外开放、我行顺利完成股份制改革并确立“面向三农、商业运作”市场定位的新形势下，如何加强网点功能建设，为客户提供优质服务，已成为全行上下迫切需要解决的问题之一。

一、当前农业银行基层网点的建设现状和存在问题

以湖南省怀化市迎丰支行以例，该行系扁平化支行，地处怀化市迎丰中路与红星南路交汇处，现有在职员工17人。比较同区域它行网点，该行基础建设目前存在一些问题，这些问题在农业银行基层网点也普遍存在。

1、网点布局和形象有待提升。以湖南省怀化市迎丰支行为例，该行营业厅始装修于2000年初，与同区域他行网点比较装潢老旧，网点营业大厅结构为长条形，空间狭窄，平台形象欠佳。在部分基层网点，类似问题不同程度地存在，与日益增长的客户群体和日趋复杂化的金融业务需求相比，与我行经营目标战略转型的要求相比，已经和正在影响着全行品牌形象的提升和业务的发展。

2、在网点功能建设方面，在向股份制商业银行转变的过程中，基层网点的功能趋于单一，网点市场定位不够清晰。怀化分行部分网点资产业务发展不足，只能履行简单的存取款、交易结算职能，不能适应全行经营战略转型和经营业务发展的需要。能够达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点少之又少。

3、在人员结构方面，部分基层网点人员短缺，人员结构不合理。一方面，基层网点员工总量偏少。怀化分行虽然近几年提高机关员工准入标准，但并不能因此优化人员结构。机关与基层网点人员比例的不协调、人员流动的僵化，不论在哪个方面考虑，都必定影响全行各项业务的进一步开展，影响基层网点员工工作的主动能动性，且部分基层网点无专职大堂经理，配备了大堂经理的，综合素质普遍不高，不能够为客户提供良好的咨询、引导和理财等服务。另一方面，基层网点员工结构亟待调整。由于多年来的撤点减员，加之多年来未引入新人，致使基层员工的年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善，服务能力和对外形象提升较慢。

4、服务客户群体不尽合理。随着网络技术、产品功能和服务水平的不断提升，基层网点服务的客户迅速增加。但由于缺乏有效的客户价值甄别标准，在中高端客户不断增加的同时，低效客户也大量涌入。在个人优质客户管理系统功能不尽完善的情况下，大量低端客户不仅占用基层网点的服务资源，也对优质客户间接形成了挤压和驱逐，这也是造成网点排队严重的重要原因。客观地说，这样的客户结构，除增加大量业务量以外，并没有我行带来任何实质意义上的发展。

5、部分业务流程繁冗，管理链条长。现行内部分业务手续过于繁琐，环节多、时间长，中高端客户望而却步。这制约资产和中间业务发展的重要因素。部分网点扁平化后人员较少，除质押贷款业务以外，其它低风险资产业务无法办理。基本服务功能的丧失，使得优质客户的需求很难满足，在一定程度上导致了中高端客户的流失。

6、收入分配总量不足，基层员工报酬偏低。现全行上下过分强调计价考核，以此来激励基层员工开展各项业务。计价考核是把双刃剑，过犹不及。基层员工基本工资收入标准如何确定，应以同地区同行业工资收入、本行人均实现利润为参考。过份压缩工资收入分配总量，再以计价工资刺激基层员工开展各项业务，对本已年龄结构断层的农业银行来讲，在基层员工人员稳定性、工作积极性、社会公信度及人才招聘等多个方面都将会产生不利影响。现多数基层员工入行时间较长，经历过农业银行的多次改革，比较得出的不匹配的劳动报酬和不复从前的社会优越感，是影响员工个体工作积极性的因素之一。单纯依靠基层网点再考核人为平衡员工收入差距，那只是基层领导者的个人魅力，并非整个公司体制改变的结果。劳动报酬结构失衡，必定加剧公司的两极分化。劳动和报酬的“剪刀化”趋势，也必将使得基层各项业务的开展缺乏动力，从而导致全行各项活动推动困难。

二、提升基层网点市场竞争力的对策

基层网点是农业银行经营战略转型的重要组成部分，加强网点功能建设对于提高农业银行的综合竞争力包括市场竞争力都具有十分重要的意义。在股份制改革的大背景下，应当在明确基层网点功能和定位基础上，坚持以客户和业务结构调整为主线，以改进资源配置、完善激励政策、优化业务流程为重点，充分借鉴国内外先进银行经验，加快基层网点转型和功能建设步伐。

1、推进基层网点转型和功能建设

（1）推进基层网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。现基层网点柜员多数工作服务于繁冗的柜台支付结算业务，基层网点转型，首先需采取有效措施分流低效客户和低效业务，节约人力物力加强高效业务的引导咨询和理财产品的咨询营销力量，提升基层网点的营销服务功能。

（2）对基层网点实行差异化功能定位。对基层网点功能的定位忌千篇一律，应当因地制宜、不同网点依各自特点差异化对待。同样是城区网点，所处地理位置、发展潜力、客流量和业务量、服务水平和人员素质不同，在网点功能建设上也应有差异化功能定位。对有一定历史基础和规模的网点，应充分利用网点自身业务发展优势，发挥资产或中间业务产品营销主力军的作用，按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则，建设成为精品网点、理财服务中心，形成为中高端客户群体服务的品牌服务网点；对规模相对较小的网点，应根据所在区域人员结构等特点，主办一种或几种特色业务，逐步发展成为某些产品的特色化服务网点。

（3）推行基层网点功能分区建设。

通过分区，改变客户随意到柜台办理业务的无序状态，通过大堂经理和叫号服务，引导不同客户群体在不同区域办理对应业务。对业务量较大但受场地限制不具备全面功能分区的基层网点，应根据实际情况进行合理的功能分区，尽可能分流低效客户和低效业务，以满足高端客户金融需求。对客流量和业务量较小但地理位置优越的城区网点可视情况改造成自助银行。

2、加快客户和业务结构调整。在明确基层网点定位的基础上，对网点实行差异化功能分区，以调整网点业务结构及所服务客户群体。一是加

强基层网点自助服务区建设，加大自助设备投放力度，对单纯查询、支付结算等低效业务进行引导，自助服务，有效分流柜面业务。二是加大对优质客户的营销力度，转变传统服务理念，使网点由简单低层次的微笑、满意服务，转变为高层次、高附加值的增值服务，全方位满足中高端客户需求。

3、加强基层网点人力资源建设。建立一支适合基层网点发展的员工队伍。针对目前基层网点员工的年龄结构、知识结构现状，应按照市场化用工方式，招聘一批适合基层网点工作需要的青年员工，逐步形成稳定有序的人力资源梯次结构。同时，也应把培训作为重要的资本投入，通过建立全方位的培训体系，激活存量人力资源，提高基层网点员工综合素质。二是加大资源分配的倾斜力度。一方面应确保基层网点正常运营费用和网点员工工资收入；另一方面，在费用配置方面，也应当进一步向基层网点倾斜，增加基层网点在固定资产、网点改造等方面的投入，尽快改善基层网点的社会形象和服务能力。

4、加大产品创新力度。首先，对不同地区应提高对当地市场和客户需求的响应速度，研发一批适应发展趋势、满足客户需求的新产品，以提高基层网点以差异化冲击中高端市场的能力。其次应建立健全新产品推广后跟踪服务机制，为新产品的营销推广和维护管理提供科学的决策依据。新的产品推出后，总会有不尽人意的地方需要进一步完善，譬如，潜在产品使用者在对不同商业银行同类产品的选择中，往往优先选择较具公信力商业银行的、使用成本较低的、产品使用业务手续简便的产品使用。

结束语

商业银行基层网点市场竞争力的提升，最大限度体现于其社会公信力。商业银行作为经营管理信用的特殊服务企业，其市场竞争力的高低不仅仅取决于专业化技术特质，更取决于大众对其文化上的认同、价值观的认同、情感上的认同，包括社会美誉度、公众认可度、市场影响度。农业银行作为国有四大商业银行之一，在商业化大潮中，更应顺应潮流，借股份制改革契机，发挥点多面广的优势，认识到自身不足，组织引导，加强基层网点建设，完满完成项俊波董事长提出的3510战略目标。