改善读后感 领导班子

第一篇：改善读后感 领导班子

重细节管理 善改善哲学

XXX 日本质量管理大师今井正明在《改善》一书中提出了“改善”一词，不同于欧美管理大刀阔斧式激进的变革，今井正明认为“改善”是润物无声的精益过程，是日本式管理最重要的一个观念，也是日本企业竞争优势的根源。

“改善”是一种理念，指企业全体不间断的追求改良与进步。改善就像一条线，把基础管理哲学和解决问题的工具贯穿起来，所传递的信息便是改进，努力做得更好。在日本，企业的很多制度都是用来增进管理人员与工作人员的改善意识，通过思维的转变传导到行动中，成为企业精益转变的变革基础。“改善”的真谛其实非常简单，就是公司每个人随时并持续不断地注意所有具备改善空间的大小事情。改善事实上正是每一个人的责任。“改善”的哲学应用无所不在，我们的一切生活方式，无论是工作或家庭生活，都可以透过不断地改善而获得进步。个人或企业要想获得成功，就必须时时保持成长、改善与进步。

有效的改善要重视细节的提高和完善，这样才能实现改善的效果，使企业进步到相对完善的经营循环中。特别是对于卷烟销售企业，细节的改善对于管理有重要的决定作用。细节管理要求在企业的经营管理中，从思想根源上培养精益管理的企业文化氛围，加强对细节的控制，增强执行监督力，从而确保企业的运营良性发展，不断进步。

结合我局的实际情况，改善具有强大的生命力和很大的发挥空

间。

一、客户经理的日常工作方面 1.改善服务观念，提高客户满意度

当前的卷烟零售业发展飞速，这就需要基层客户经理要转变观念，强化服务意识，树立行业新风。在日常工作中，以服务客户为己任，指导零售户做好库存储备，柜台摆放，并根据客户的具体情况和销售特点，指导业户的卷烟订购，努力提升客户满意度。

2.整合业户资源，细化分类标准

在原有的客户分类标准下，客户经理要把业户资源进行进一步的细化分析，要将业户的订购习惯，畅销品牌品类，以及其经营地的地域特点，消费购买力等多种因素进行整合，对数据分析后得出自己片区业户的更细化的分类标准，进而为卷烟销售提供更精准的数据支持和理论依据，有助于营销工作的开展。

3.分析销售结构，做好品牌培育与推广

客户经理在做好业户的经营分析后，根据分析数据就能掌握业户的基本销售结构，如主销品类分布，畅销烟品牌，价类等，这样就能因户制宜，在品牌培育期间，精准投放到相应业户，以点带面，迅速推广。

二、送货方面：

1.优化送货路线，降低物流成本

物流配送是卷烟营销工作开展的重要终端环节。日本烟草公司自建的烟草配送服务公司TSN的物流成本运行率只有0.5%，其成功说

明：任何设备、软件、体系的建设都应该服务于成本节约，物流强大与否绝不是功能是否先进，而是其成本优势是否具有不可替代性，近些年我国烟草物流建设快速成长，但其成本高企的发展模式存在重大的隐患。XX片区的路线划定，是根据自然地理行政区划设定，每天片区送货户数多则二百二三，少则一百四五十，每周单次订货量不足十条的客户占有一定比例，有很大的优化空间。在调整过程中我们有必要充分考虑到客户的订货量，综合地缘因素，合理规划路线，最大程度的节约成本。

三、专卖方面：

1.加强专卖队伍建设，提高工作执行力。

专卖基层单位人员整体素质的提高，队伍建设的强化对巩固烟草专卖制度具有极为重要的作用。努力推进制度建设，从而达到强化专卖队伍建设的目的。制度建设带有根本性、全局性、稳定性和长期性，加强基层队伍建设，必须以制度建设为切入点，完善管理的各项规章制度，切实发挥制度对队伍建设的保障作用，真正做到用制度管人管事，提高工作执行能力。以完善的制度并加以落实推进，同时形成考核机制，将考核机制与制度管理有机结合，调动专卖人员积极性，提高行政执法水平，增强执行力。

2.完善专销结合，增强市场掌控能力。

专销结合机制是烟草行业特有的合作机制。专卖部门和销售部门的目标是一致的，都是为了管理和服务烟草市场，满足消费需求。只有专卖管理与卷烟销售进行有效结合，才能保证烟草行业的持续健康

稳定发展，提高市场的掌控力。

企业的三大要素是：硬件、软件以及人。要真正提高企业生产力就必须从“人”着手，只有将人的潜能有效开发，企业硬件与软件资源才能有效地运转。人员改善虽然不需要大量的投资，却需要持续不断的努力与投入。这时，企业文化建设就显得尤为重要，通过多种形式员工活动的开展，增加了员工之间的良性交流，对企业凝聚力的提高，向心力的增强都起到了重要的促进作用。“改善”需要更多的时间与努力才能完成，企业对改善的投资，即相当于对员工的投资。改善运动是过程导向，更是人员导向，它的功效远胜于创新的技术与资金导向。

人生的发展就像一段旅程，迈向成功更是其中最为艰难的阶段。与其用结果来衡量，不如更为重视人们为了取得成功不断改进，完善自身的过程。把这样的观察用在企业管理上，我们就会发觉企业管理思维的改善空间。而今井正明的改善观点正是把日本企业发展的关键“过程导向”的思考方式发扬光大，以“改善”一针见血的指出了东西方管理方式的显著差异。重视细节管理，加强质量控制，善用改善哲学，企业必将迎来长足的发展，取得巨大的成功。

第二篇：《改善》读后感

改善永无止境

SOP标准操作流程

改进，改善是基于现状之上源于不断努力的微小改进；创新是对于现状的激烈改进，是投入新技术、新设备的结果。

戴明环：设计-生产-销售-研发

TQC全面质量控制是改善的高速路

日本寺庙和殿堂常常建在山上，通过15000扇塔门才能抵达-抵达的过程灵魂得到了净化 PDCA

向生产过程要质量，在研发阶段打造产品质量

改善需要一种新型的领导力，这种领导力的基础是个人经验和信念，而不看重权威、等级或年龄。任何亲身经历过磨练的人都可成为领袖。

找到问题，共同思考和学习。破解疑难问题，从而提升到成就的新高度。

CWQC全面质量管理,全面质量控制中，首要关注的是人的质量。

企业的三大基石分别是硬件、软件和人才。

节约的生产满足顾客需求的产品或服务的手端系统是质量控制

用事实和数据说话

客户就在下一环节上，把下一环节当成是自己的顾客

全面质量控制：始于培训，终于培训

没有标准就无改进可言。

多动脑子，少花钱

管理者50%的工作是改善

跨职能管理QCS-质量、成本、进度

全面生产维护TPM-用一整套预防性维护去覆盖设备的全生命周期，将设备有效性最大化。改善始于问题。

准缺陷：指那些算不上是问题，但也不十分正确的事情

一个好汉三个帮

生产力文化，生产力是一种理念，它意味着物质和精神的不断改进。生产力改善能实现双赢。顾客：质量的终极裁判。顾客满意

供应商关系：要想保证下游产品或服务质量，最好的方式是维护好上游质量。

改善是一种人性化的手段，它希望每个人参与进来。它基于一种信念：每个人都能为改进工作环境做出贡献，在那里，人们要度过生命中1/3的时间。

改善能够使企业更有竞争力更盈利。

改善策略力求同时关注过程和结果。

引入改善策略需要运用自上而下和自下而上两种手段。

分析手段要从过去的经验中学习，而设计手段则要利用预设目标去建设更好的未来。

第三篇：现场改善读后感

读《现场改善》有感

最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：

“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

“现场”(Gemba)指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Gemba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。

“现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。

作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5S中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。

而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时，不能在提出降成本的时候，搞一份“成本降低计划表”，通过数学公式计算出降低成本的金额，如果没有认真的不停改善，即使算得再准确也没有任何实际意义。

真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”，做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。”当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。

朴实的语言，简单的案例，包含的确是现场管理的精华。《现场管理》一书，这次读完有很深的感触，想不断提高，唯有多读，多想，多做。

第四篇：现场改善读后感

现场改善读后感

从2007年工作以来，就开始接触现场改善，但都是针对一些具体的案例，从来没有像《现场改善》这本书这么系统，详细的来介绍现场该如何改善。2016年是东风新汽艰难的一年，也是值得纪念的一年，我们提出了以“三个中心”作为核心的管理理念，其中就将现场改善作为重要的一环。下面我就谈谈我对现场改善的看法吧：

现场改善顾名思义就是针对现场的改善，包含了两次含义一层是现场，另一层就是改善。两者相辅相成，互相照应。现场就好比我们工作的场地，不管是一线工人，还是高管总工，都有自己的一个现场，只不过是场地不一样罢了。而改善则是我们对工作的认识和理解，改善进行的越深，则对我们的工作认识和理解的越深。

现场改善具有一定的环境性。改善良好的生产和生活环境是提高生产效率的重要保证，是良好管理不可缺少的部分。现场改善必须要从最基础做起，最基础的就是5S，虽然从表面上看5S和我们的工作不怎么相干，但是5S却是一个企业成功的奠基，通过5S管理可以使得我们的现场整洁，养成员工良好的工作习惯，与此同时可以使得我们的安全管理很好的落实，5S是现场管理的重要一环。

现场改善具有一定的成本性。在企业生产中，如何低成本运营是一个企业能否产生更多利润的关键，要想把一个企业做好，实现其利润最大化，寻找更大的发展空间和发展前景，必须要消除浪费。结合七大浪费和企业家的十二把财务砍刀，使得我们杜绝和减少不必要的浪费，把每一份资金都用到企业需要的地方去。

现场改善必须要坚持标准化作业。标准化是一个企业能否做到同质的重要保证。当然标准化并不仅仅指生产标准化，还包括我们管理的标准化，生产的标准化可以使得我们的产品更具有竞争力，而管理的标准化可以使得我们更规范，效率更高。

现场改善要有一颗改善的心。改善的目的并不是为了单纯的改善，那只是改善的起点。改善的延续是为了更好的支持生产，而改善的最高境界就是人人都有一颗改善的心，人人都在改善。当然改善不分大小，只要是改善都有其独特的魅力，只不过是释放的时间和延续性不一样罢了。做为一个企业人，从企业的每一个细节做起，让企业上上下下都充满改善的理念，只有这样的企业才是充满活力的企业，因为改善可以改变现场，改变现场可以提升企业管理，提升企业管理可以增强企业活力，增强企业活力可以使得企业更好的创新，而成为一个创新的企业则是每一个企业不懈的追求。

拜读今井正明的《现场改善》一书，使得我对现场改善又有了更近一步的认识，书中提供的方法将帮助我们改进质量和安全，减少等待次数，防止浪费，进而改进企业的盈利能力；该书还让我们更好的认识到了如何兼顾质量、成本、交货期这个“铁三角”难题。

总之，现场改善作为一个企业的核心之一，它有着自己独特的魅力，它让人更好的认识到了一切皆有可能，改善是没有止境的，没有最好，只有更好，并且改善要根据自己企业的实际情况来制定总体的改善方略，不能照葫芦画瓢，照搬别人的东西。我们要根据自己的情

况来制作自己的衣服，衣服合不合适只有自己知道，不合适的衣服那怕是名牌，也只是费布一块。

用自己的心，走自己的路，带着自己的梦想，开始吧！

第五篇：现场改善读后感

现场改善—低成本管理方法的常识 ——读后感

现场改善的目的：

实现高质量；实现低成本；实现快交期；实现利润最大化。现场改善的优势：

最直接、最真实；持续不断的；低成本；低风险；高回报。现场改善的对象：4M1E 现场改善的方法：

人员是现场改善的基础；5S创造了有效的工作环境；标准化是确保质量的最好方法，也是工作上最节省成本的方法；消除了浪费实现利润最大化； 人员改善：

创造学习的氛围，给予现场人员实践与演练的机会；通过实践及演练转变人员的思想。现场人员改善的基本原则：1.抛弃传统的固定的生产思想；2.思考如何做下去，而不是为何不能做；3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始；4.不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要马上动手；5.立即改正错误；6.不要花费金钱改善；7.遇到困难时才会蹦出智慧的火花；8.问5次为什么，找出原因；9.记住：改善机会是无止境的。通过提案建议制度及质量圈，来证明员工是否在积极的参与改善及管理阶层是否已建立起改善机构；通过提案建议制度员工与上司、员工与员工之间的沟通。提案建议的内容：

使工作更容易，能排除单调的工作，能排除不方便的工作，是工作更安全，使工作更有生产力，改进产品质量，节省时间及成本。

培养人员自律的习惯：1.可视化管理2.制定目标3.发挥现场督导人员及现场经理的作用。现场改善的方法：5S 1.整理（Seiri）将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。2.整顿（seiton）将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。3.清扫（seiso）保持机器及工作环境的干净。4.清洁（Seiketsu）延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。5教养（Shitsuke）以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。现场改善的方法——标准化

将全员达成共识的程序固定下来形成“标准”；管理人员推行标准化—执行—查核—处置（SDCA）的循环工作程序来维持标准；通过计划—执行—查核—处置（PDCA）的循环工作程序来调整现状和提高标准至较高的水准。现场改善的方法——消除浪费

制造过多的Muda、存货的Muda、不合格品重复的Muda、动作的Muda、加工的Muda、等待的Muda、搬运的Muda、时间的Muda。

1.可视管理消除浪费；2.及时生产方式（JIT）消除浪费；

语句摘抄：为什么大多数企业领导者理解这一点并真正实施精益是如此之难。不幸的是，这个问题并没有什么简单的答案，因为一个基本的事实是：大多数人不愿意改变，而实施精益意味着大规模的改变（几乎所有的工作都需要改变），如果你想获得真正的成功。我们应如何将明天的工作做得比今天更好。解决问题唯有依靠生产现场——大野耐一

MTP教会了数代日本管理者中的很多人三件要事： 人际关系及员工参与的重要性。

持续改善工艺和产品的方法论及其价值观。

科学合理地运用“计划-执行-观察”循环步骤，来对人员和生产进行管理。丰田生产系是文化驱动的，需要相互尊重和相互信任。现场必须管理的事项：生产力、成本降低、安全、人员训练、改善活动、5S、提高员工技能、质量、生产停线次数。

每次改善的改变，当你说出来的时候，这些改变听起来可能非常厉害，但是对你的员工来说，这些也很可怕。很多年来，他们一直都在用这种方式处理问题，所以他们坚信这就是处理问题的唯一方式。所以他们一定会反对这种改变。因此我们要做到以下几点：让精益成为企业的战略；亲自实践，做一个改善狂人；确保所有员工都清楚，他们必须接受改善文化；迅速果断的执行改善行动；亲自去现场，并向各种层级的员工展示该做的事情；基于积极推行精益的前提设定企业的绩效衡量指标体系，即使它们不能在短期内实现；做好企业大翻新的准备，无论阻力有多大，无论有多少理由可以被用来作为某种目标不可能“在我们企业实现”的借口；摒弃那种过度分析过去的评价体系，而应采用简单、客观的评价指标来提升企业绩效。有可能的话，采用当下最先进的精益生产技术，并且持续不断地向他人学习。

企业目前所处阶段的转变,就是从“只要生产就能销售的时代”转变为“只有顾客择的商品才能售出的时代”,也就是从“成长时代”进入了“成熟低成长时代”,品质的保持、提高和有竞争力的成本是企业发展的必要条件,考虑到市场竞争,销售价格必须要定到多少,必要的利润是多少,于是相应的成本必须要降低到多少。随着市场的变化,产量要发生变化,对品质的要求也很苛刻,顾客还要求缩短交货期,生产部门在应对这些问题上发挥着巨大作用。因此,以消减成本为目标的现场改善,势在必行.自本世纪六十年代以来，一些主要工业发达国家普遍对现场管理予于高度重视，取得了明显的效果，日本在这方面尤为突出。如日本丰田汽车公司长期致力于现场管理的研究与改进，形成了以丰田生产方式为代表的丰田现场管理模式，从而获得了高效率、低成本和强劲的竞争实力，这也是丰田汽车公司之所以能够成为世界第二大汽车公司的原因之一。在日本企业现场工作过的人会有深刻的体会，你的上司永远不会满足于你已经取得的进步和成就，你会被许多无形的鞭子不停的鞭策去努力，再努力，因为日本企业管理者认为：“现场改善是没有止境的，还存在许多可以改善的地方”。日本企业的现场改善一般按照5S改善、职责明确化、消减副产品、效率改善等几个步骤展开一轮又一轮的改善活动。同时管理者对于每次改善活动效果的要求并不太高，每天一点点进步也会令他们感到欣慰，只要他们一直在永无尽头的跑道上前行。

日本企业从上到下都非常关注现场管理，许多日本企业的高层决策人员，营销、采购、计划、研发等职能管理部门的负责人大多数从优秀的现场管理人员当中提拔。日本企业现场管理的精髓不在于其拥有先进的管理理论和管理制度，而在于他们的生产现场具有大批的实干家，不断去解决现场发生的问题，日式现场管理的严谨、刻板作风有时让人难以忍受，但不得不承认它确实非常有效。日本企业现场管理具有人性化、封闭式、定量式、高效性等特色。日本企业现场管理的许多做法和管理手段值得我们去学习、去借鉴，同时日本企业现场管理的成果也验证了其生命力。中国具有与日本不同的经济结构、不一样的社会环境和差异化的文化背景，许多日本企业很好的现场管理手段和管理观念在中国企业可能行不通，甚至根本不适用，但我们可以从中得到一些有益的启示。

改善之路，始于现场：原来管理的起点来自于现场改善；打开了工作思路；明白了领导不厌其烦的培训、检查的用意；从中学习的方法有种跃跃欲试的冲动。