复星国际打造中国特色的黑石集团.

第一篇：复星国际打造中国特色的黑石集团.

复星国际复星国际，打造中国特色的打造中国特色的““黑石集团黑石集团”” 上海胜道投资咨询有限公司 邱红光 陈智

美国的黑石投资集团在2007年6月份纽交所成功上市，而中国最大的民营投资控股集团------复星国际也

于2007年7月16日成功在香港联交所上市，且获得了空前的成功。两者上市时间可谓非常巧合。

复星国际管理团队非常年轻，除了郭广昌今年39岁外，其它都在36岁—37岁之间。这样年轻的团队却在10余年中创造了近百亿净资产的神话，财富增值的速度可与美国“黑石集团”媲美。在发展的过程中，复星集团实现了前期起步、发展、快速发展阶段，通过数百亿的投资并购、下属多个实业公司的上市，通过资本市场实现了15年资产从4万元到40亿元（净资产）的10万倍增长。

表1：复星集团主要投资并购事件复星集团主要投资并购事件 投资行业投资行业

时间时间 投资的公司投资的公司 投资金额投资金额

2003年 天药集团（下控制天药股份上市公司）现金增资占天药集团25%； 2004年4月 国药控股

（下控制国药股份上市公司）现金约3.1亿出资对国药控股有限公司进行增资，占49% 2003年 海翔药业（已上市）

2700万占30%股份 医药

其它 重庆药友、老山药业、广西花红 不详

2002年 唐山建龙

累计投资3.5亿占30%股份 钢铁

2003年4月 南钢钢铁联合有限公司 宁波建龙 16.5亿元

控股南钢联60%股份

2001年 豫园商城（上市公司）占30%股份；第一大股东，实质控制； 零售 2001年

友谊复星 联华超市 占49%；

友谊复星为友谊股份第一大股东 友谊股份为联华超市第一大股东 金融 2002年低 成立德邦证券 合计投资6亿元左右；与豫园商城联合投资 矿业

2004年 山东招远黄金公司 投资占40% 2001年 福建金龙汽车 占25%股份；后于2004年退出 汽车/汽配 2000年 德律风根汽车电子 占20%股份；

2001年 《21世纪经济报道》 1000万，占40%股份；管理层持股20%； 2001 《成都商报》 投资额不详，后退出 2002 《江苏现代快报》 投资额不详，后退出 2002 《环球企业家杂志》 投资额不详，后退出 媒体

2002 激动传媒

投资额不详，后退出 娱乐/健身 2001

星之健健身俱乐部 投资额不详，后退出

二、复星多元化的运营

1、主要经营业务

钢铁、医药、房地产、其他板块，各主要产业收入结构（以2004-2006年占总收入比例）如下图：

图1：复星集团主要业务收入结构复星集团主要业务收入结构 单位单位单位：：千元千元

资料来源：复星国际招股说明书，胜道咨询整理

2、下属实体公司及上市公司 主要投资控股平台主要投资控股平台：：

复星高科技集团（复星集团）、复星产业投资公司、上海广信科技公司。上市公司上市公司：：

相关公司14家，控股4家：公司复星国际(656.HK*、复地集团(2337.HK、复星医药(600196.SH、南钢股份(600282.SH；

参股及间接参股10家：天药股份(600488.SH、羚锐股份(600285.SH、国药股份(600511.SH、一致药业(000028.SZ、海翔医药(002099.SZ、友谊股份(600827.SH、中环股份(002129.SZ、联华超市(980.HK、豫园商城(600655.SH、招金矿业(1818.HK。专业私募股权投资公司专业私募股权投资公司：：

上海复星医药化工投资有限公司，已经实现投资上市两家。图2：复星国际上市前的股权结构复星国际上市前的股权结构

3、现金流分析

复星集团保持良好的发展关键：掌握现金流，通过成功的股权投资，获得被投资公司的控制权和影响权，之后通过现金流的层层延伸，获得了子公司、孙子公司等下属企业的现金流，同时通过将收购的资产培养成熟后出售给上市公司、公司分红、上市融资等方式成功运作了现金流管理模式。

图3：复星集团投资并购运营现金流模式复星集团投资并购运营现金流模式

图4：复星集团投资控股架构复星集团投资控股架构 现金流来源

公司依靠下属实体公司的业务支撑获得了良好的现金流。公司涉足的地产、钢铁、医药、零售得益于中国GDP 强劲增长均在2000年以后实现了快速增长。

例如:复星医药虽然主营业务并不出色，但它能依靠旗下众多企业的投资收益保证整体利润不断增长以及现金流量的相对稳定。从母公司财务报表来看，1998-2002年间，复星医药母公司的经营活动净现金流入累计只有6,620万元，而同期复星医药从所投资的下属公司中通过分配股利共获取净现金流入则达到了1.8亿元。

2）现金流管理：

公司通过复星集团、产业投资公司等实现现金流的调度运转。很多投资项目，均为复星集团、产业投资公司出面投资，培育成熟后由下属上市公司收购，现金流回流到复星集团、产业投资公司；之后复星集团再作其

它投资。

3）各主要产业现金流情况：见表2

表2：复星集团下属主要公司现金流表复星集团下属主要公司现金流表 产业 主要相关公司 2004EBITDA(百万RMB 2005EBITDA(百万RMB 2006EBITDA(百万RMB 年复合增长率CAGR 医药 复星医药、国药控股

（控股一致药业）30.4% 地产 复地股份 12.8% 钢铁 南钢股份 3.4% 商业 豫园商城 34.3% 矿业 招金矿业 80.1% 其它

零售等 26.7% 主要现金流结构为：主要来源于其它产业（零售等），但控制力相对较弱； 钢铁产业占现金流贡献主要部分，2003年到06年度钢铁产业处于快速增长，利润创出历史来新高，对复星国际贡献很大。

地产行业：仅次于钢铁行业，04-06年地产行业爆发性增长，原因在于2000年度商品房开始真正为老百姓接受，政府支持和银行贷款的鼓励，导致产业快速增长。

医药行业：波动较大，由于多次的调控，导致医药行业在05年处于行业低谷，公司相关医药行业现金流也受到一定影响，但在06年开始恢复增长（国药控股贡献的现金流占主要增长因素）。

商业：主要为豫园商城，贡献现金流比例较低，但比较稳定。

矿业：参股山东招远黄金矿业公司，获得的充足的现金流，随着黄金价格在06年爆炸性增长，现金流出现大幅上升趋势。

以上产业的主要特点：近几年GDP 的快速增长和大众消费的稳步扩张，与工业原材料相关的钢铁、矿业和与大众消费相关的房地产、医药、零售获得快速发展。显现了复星国际领导人对投资产业高超的把握，能把握住产业的拐点（尤其是1999年涉足新的钢铁产业）和长期发展趋势，表明了对产业的天才领悟力和对时机的掌握，“投资看未来”的精髓一览无余。现金流发展策略：资产证券化

与德隆集团的“短贷长投”(银行短期贷款用于长期股权投资 导致的现金流危机，从而导致德隆帝国的坍塌不同，复星实施的现金流策略更具有生存意义。民企的发展，首先要解决盈利和现金流问题，只有现金流稳固后，才能大胆放心的实施对外投资和扩张。

而复星投资收购后的企业尽快实现上市，则实现了资产的证券化流通，将资产的静态的帐面价值转化成为

资本市场的动态股票市值，在市场十数倍的增长的同时，完成了现金流资金链的构建。有了境内外上市的持续融资资本平台，企业的财务风险大大降低，公司的潜在价值实现了最大化。

3、业务的平衡和互补

复星介入的几个主要业务的出发点：中国成为世界工厂、城市化、居民生活品质化相关的消费行业，现金流基础好，能便于获得持续的资金和收益。

而近5年受到外部种种不利因素的影响，复星集团的资金链也受到了种种挑战，但复星凭借各产业良好的现金流互补，稳定了产业组合，调整/退出了部分无长远发展或无比较竞争优势的产业如信息、汽车/汽配。

在2006年国务院部委联合颁布的限制民企红筹上市的“十号文”生效前，复星集团实现了业务及架构的境内向境外的重组，成功避开了对民企境外上市的政策限制。尽管曾经发行国际债券融资未果，但最终通过今年7月的成功红筹上市最终搭建了国际化融资平台，跨上了融资国际化和国际化发展的重要台阶。

表3：复星集团各业务现金流在近年来互补表现复星集团各业务现金流在近年来互补表现

年度年度 外部因素负面影响外部因素负面影响

复星受影响产业复星受影响产业 现金流表现好的产业现金流表现好的产业 2003年 SARS 病毒全国爆发 商业、零售 医药、钢铁

2004年 高能耗产业宏观调控 钢铁 零售、商业、医药等 2005年 地产多次政策调控

汽车产业受入世5年后调低进口关税影响 地产 汽车/配件 钢铁 医药、零售 2006年

医药产业调控，发改委多次调控价格 医药

钢铁、零售、商业、矿业、金融服务

三、产业扩张产业扩张++资本市场退出模式

复星集团下属复星实业（现更名为复星医药600196.SH）上市后，便开始了大规模的收购和参股投资；收购主要集中在医药相关产业、其它产业则主要采取参股投资；

复星通过复星医药平台整合医药产业，主要通过“优先考虑投资控股、次之选择参股模式”运营。收购控股权的目的主要是为了发展医药产业，获取投资收益即现金分红/现金流；参股投资目的主要是为了获取投资收益，而此种运营模式，更创造了全新的“风险投资+产业运营”模式，今后能并入集团产业发展战略的则长期持有，如不能融入复星集团，则通过资本市场流通退出（投资的多家医药企业已实现1家上市，如海翔药业），如下表：

表4 ：复星医药投资并购的公司一览表复星医药投资并购的公司一览表 序号 已经投资的公司 投资行业 投资金额及股份比例 投资目的 是否上市 1 南京老山药业股份有限公司 医药 32.98%股权 医药产业扩张/新产品 否 湖北新生源生物工程股份有限公司 医药 51%股权

医药产业扩张/新产品 否 广西花红药业股份有限公司 医药 45％股权 医药产业扩张/新产品

否/准备上市 4 武汉中联药业股份有限公司 医药 51%股权 医药产业扩张/新产品

否 5 上海克隆生物高技术有限公司 医药 96%股权 医药产业扩张/新技术 否 6 江苏万邦生化医药股份有限公司 医药 75.2%的股权 医药产业扩张/新产品 否 7 桂林南方制药股份有限公司 医药 37.6%的股权 医药产业扩张/新产品 否 海翔药业 医药 公司控股98％复星化工医药，其持有1600万股海翔药业。医药产业扩张/新产品/类似风险投资 已上市 10 天药股份 医药

公司控股25%的天药集团，其持有25420万股天药股份。医药产业扩张/获取新产品及零售渠道资源 已上市 羚锐股份 医药 持有1175.89万股（已出售501万股），尚余674.89万股。医药产业扩张/新产品

已上市 12 国药股份 医药 公司参股49%国药控股，持有国药股份7803.66万股；

医药产业扩张/获取零售渠道资源

已上市 13 一致药业 医药 公司持国药控股49%股份，国药控股持一致药业11278.6万股（39.14%）医药产业扩张/获取零售渠道资源 已上市 14 中环股份 光电子材料 公司控股25%的天药集团，持有中环股份的9240万股。

已上市 15 复地集团 房地产 公司持有10.56%复地集团2.67亿股，获取投资收益/投资

公司关联地产产业

已上市 16 友谊股份 零售 公司投资参股48%的友谊复星，其持有8992.84万股友谊股份。获取投资收益/进入零售产业 已上市 上海德律风根微电子股份有限公司

汽车配件/电子 20%的股权 进入汽车电子行业/ 类风险投资，获取投资收益 未上市 上海神力科技股份有限 公司 燃料电池/新能源 38.81%的股权 类风险投资，获取 投资收益 否 浙江水晶光电科技股份有限公司 光电器件 20%的股权 类风险投资，获取投资收益 准备上市20 台州市定向反光材料股份有限公司 新材料

37.5%股权

类风险投资，获取投资收益 否

四、成功的要点

1、现金为王--------增资收购为主要投资模式

复星集团的发展历史即是一部收购史，除了自己一手建立的复星医药、复地集团外，其余业务及已有业务的扩张基本都采取了收购模式。

据初步统计，复星15年的发展历史中，大小不同的收购共计大约100多次；收购规模在3亿元人民币以上的投资或收购就达到5次以上（天药集团、唐山建龙、南钢股份、国药控股、投资成立德邦证券等）。

收购模式

主要采取增资收购模式，收购控股权或参股权，确保收购现金流在企业而不被老股东拿走，真正让企业获得持续发展的资金支持；在前期收购过程中，复星集团大量增资收购了大中型国有企业，主要是国有企业收购价格相对比较低，管理基础好，股权改制后容易激发管理层的爆发潜力；同时尽量让管理层持股，最大程度上激励管理层经营动力，最终实现企业投资人、原股东、管理层的三方共赢。例如投资收购重庆药友公司、广西花红药业、南京钢铁联合公司（通过和南钢集团合资成立的南京钢铁联合有限公司控制，复星集团持有南钢联60%股份，管理层持有南钢集团控股股份）；友谊复星控股公司、国药控股集团公司等。

通过层层控股管理模式，复星实现了资金链的快速放大效应，用极少的资金撬动了数百亿的资产。从复星国际的披露的财务报表分析，截止2006年底公司总资产440亿元、负债328亿、净资产(不包括少数股东权益40亿，公司负债率高达74%。

2、投资管理模式

复星集团投资思路：多元化经营、专业化管理；虽然实施多元化投资，但每个产业都寻找专业的经营人才管理；同时，除了集团层面仅5个人持股外，其余投资的下属子公司、孙公司层面，均由公司高管持股。这样，复星集团虽然采取松散式的投资管理，但由于集团与下属子公司、公司高管利益一致，最大保证了股东的利益。

例一：复星下属医疗器械的整合平台“创新科技”。2001年3月之前只有“复星实业”和“复星医学”两个法人股东，分别持股90%和10%。在2001年3月份的增资扩股中，公司总经理兼“复星实业”副总经理的丁晓军也出资120万元参与了增资，占3%的股权。

例二：采用增资扩股方式收购知名的中药国有企业“花红药业”的增资扩股协议中，原广西花红药业厂厂长、现“花红药业”董事长兼总经理韦飞燕及其管理层共6个自然人也参与了增资，但具体持股比例没有披露。

3、资产证券化策略

复星投资的主要公司最大的特点：要么投资收购已上市的公司（豫园商城、南钢股份等）、要么投资具有上市潜力的公司，未来在合适时机上市。上市的最大目的是资产证券化实现流动。由于上市后股票市场价值远远高于财务帐面价值，既可以达到投资变现、又可以达到投资迅速升值的双重目的。一个潜在的目的即实现责任的分摊，让所有公众股东一起分摊上市公司的责任。通过上市，公司实现了正规的监管和审批，对公司的资产安全性也十分重要。

4、市值财富

复星国际及关联的所有上市公司股票市场合计市值超过2,000亿港币，具体见表6。

复星控股持有的复星国际77.67%股份目前市值约618亿元人民币，比其持有股份相应账面净资产价值32亿元人民币（不包括少数股东权益）增值近18倍，再次创造财富神话，而这一切都是资本市场溢价的贡献。

表5：复星各相关上市公司资产及市值汇总表复星各相关上市公司资产及市值汇总表

股票代码股票代码 总资产总资产（（亿元）净资产净资产（（亿元）总负债总负债（（亿

元）IPO 融资融资

股价07/09/21 发行股本发行股本 股本总数股本总数 市值 07/09/21 复星国际(656.HK 440.2 111.41 328.79 11512.74 12.5亿 62.5亿 796.25亿港 元

复地集团(2337.HK 117.56 48.8 68.76 17.2亿港元 5.68 7.33亿 22亿 124.96亿港 元 复星医药(600196.SH 66.97 36.39 30.58 3.48亿 16.1 5,000万 123,777万 199.28亿 海翔医药(002099.SZ 8.75 5.33 3.42 2.93亿 15.42 2,700万 16,050万 24.7亿 天药股份(600488.SH 24.1 10.82 13.28 4.92亿 9.94 4,500万 5.43亿 53.97亿 羚锐股份(600285.SH 10.33 5.4 4.93 3.2亿 30.21 4,000万 10036万 30.32亿 国药股份(600511.SH 15.66 6.5 9.16 2.52亿 46.28 5,300万 13300万 61.55亿 一致药业(000028.SZ 27.63 4.54 23.09 1.03亿 19.47 3,000万 28815万 56.1亿 友谊股份(600827.SH 121.22 35.08 86.14 5075万 17.75 1000万 42920万 76.18亿 中环股份(002129 12.06 4.98 7.08 5.56亿 16.6 10000万 36266万 60.2亿

联华超市(980.HK 89 23.25 65.75 6.26亿港元 11.98 15000万 58750万 70.38亿港

元 豫园商城(600655 58.54 25.52 33.02 4.28亿 42.96 135万 60493万 259.88亿 南钢股份(600282.SH 100.09 37.73 62.36 7.58亿 21.04 12000万 9.36亿 196.93亿 招金矿业(1818.HK 49.07 34.64 14.43 25亿港元 30.25 17280万

72871.5万 220.43亿港 元

资料来源资料来源：：上市公司

五、复星集团与其它综合性投资公司的比较分析

1、复星集团与黑石集团的比较 不同之处不同之处：：

从投资策略分析，复星集团更偏重于实业的中长期投资，不一定短期退出，而黑石投资的目的就是退出（再次出让或上市）。

复星集团资金来源于自有、上市融资及银行贷款，而黑石基金主要面向机构投资人募集资金，黑石投资主要目的是为了增值退出，获得财务收益； 相同之处相同之处：

复星投资大多数产业也是为了获得投资收益；但也有些产业如医药、地产是属于长期实业经营。综合分析综合分析：：

复星集团投资为类收购基金的股权投资基金模式。目前中国对私募股权投资基金制度刚刚推出，复星已经开始了另类的股权投资收购模式运作，且获得了空前的成功。

表6：复星国际与黑石投资集团的比较复星国际与黑石投资集团的比较 比较 复星集团 黑石投资集团 说明

公司形式 有限公司/公司制 合伙制

资金来源 自有+上市融资+银行借贷 向机构股东私下定向募集基金 中国私募股权基金尚处于起步阶段 收入来源 下属实业公司收入并表

管理费+投资收益

收入 06年底合并242亿元人民币 06年收入81.5亿美元；净利22亿美元 收入来源差异大 发展历史 15年

22年 投资策略

收购后中长期持有； 部分实业公司长期经营

部分公司为财务投资，增值后退出； 收购后短期或中期持有 增值后退出； 复星国际偏重于实业基础

投资金额 人民币几千万到数十亿 一般几十亿美元，最大投资200多亿美元 复星国际投资规模较小 是否获得控制权 核心产业期望获得控制权/ 其余参股投资 原则上必须获得控制权 黑石为收购型基金

投资标准 财务业绩良好/ 分散投资

财务业绩有提升空间/ 集中投资控股大型企业 黑石主要依靠企业业绩提升而增值

投资目标公司数量

数量多，10年投资收购上百次 几十次 比较集中投资

对管理层的控制 较弱/依赖管理层 较强，经营会更换管理层/提升企业效率 黑石通过业务重组提升企业运营效率 干预企业经营

较大程度上影响/收购后很少更换高管； 很大程度上影响

黑石通过聘用新高管实施战略/业务重组

复星国际的成功境外上市，无疑宣告了中国企业在国内国际资本市场的另类高超投资运营模式------“中国特色的黑石模式”逐步浮出水面。随着中国资本市场化的迅速发展，复星集团已经悄然间成为中国特色的“黑石投资集团”，对于其更精彩的未来我们将拭目以待。

第二篇：复星的集团管控分析

[原创]复星的集团管控分析

上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。

2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。目前，复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。

经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。

1.复星集团母子公司管控问题的由来

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

1.1如何实现从企业经营到产业经营？ 复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。1.3如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。

2.管控问题导致的表现和这些表现的根源

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。2.1.管控问题的表现

-母子公司战略协调性差，协同效应难以发挥-母子公司冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下-原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化-母子公司风险管理缺位，母公司风险被显著放大

-对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低-母公司规模过大，效率亟待提高 2.2.这些表现的根源

-母子公司权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分激发

-集团内部的管控和组织制度设计的反思和博弈分析不够

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

-缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

3.复星解决管控问题的方法

3.1思路和原则——管育结合

复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。

复星这种管控理念源于其企业发展理念。复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。

3.2复星集团母子管控模式

管控基础平台——分层管控平台

复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。这种情况下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。3.3．治理结构

-完善内部治理结构

复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。

复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。

复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

-强化外部监督 复星透明化的努力从2004年的7、8月份开始动作。复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7.65。这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。

透明是有风险的，严格会计事务所审计结果也许会导致银行在评估数据时会产生复兴的经营状况较以往同期水平有所下降的感觉，从而令情况雪上加霜。但是事实证明，银行对此还是很认可，在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。”透明化确确实实一定程度上减少了外界对复星的疑虑。3.4.母子公司定位

-集团层面：

在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等等内容的同时为整个集团打造资本平台。

-产业层面：

产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。-企业层面：

企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。3.5.体系的建立

-构建强大的管理团队

复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。比如说复星的房地产业、医药产业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益复星最大的特点，在所有的产业中，在产业并购中集团都甘当配角，让产业专家和行业专家做主角。在人才经营上，把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略，将优秀的人才引进复星的团队，将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。以复星特色的集约化产业整合为龙头，以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础，以三层级的股权管控体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。

-自我形成的企业文化

复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。复星集团的企业文化，体现在员工、团队、组织、社会等各个层面，体现在员工行为和组织行为的每一个细节里。复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向，不断修正总体发展目标。根据集团和产业的战略发展规划，调整团队的经营目标和发展方向。使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。

-建立良好的企业形象和品牌效应 复星集团在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方政府的支持，避免了通常因政府机构低效为企业带来的困扰。复星集团的信誉和口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下属企业创造了相对其他企业好得多的金融环境；

-开创了独特风险管理体系

复星开发了一套特有的风险监控预警体系。以战略性经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算的5%、10%和15%将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划。

通过多元化的产业公司组合来减低行业周期性波动的风险，增加收入和利润增长的稳定性，减少行业波动对总体业绩的影响。通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。针对每个产业公司的特点，建立了一套严谨有效的监控体系。积极参与各产业公司的决策过程，并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。最后，委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营，并对其定期进行内部和外部审计。

复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。

4.我们从复星的经验中得到的启示

在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。

德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。

而复星的成功则取决于以下几点： 第一，复星集团和子、分公司定位明确

第二，投资战略保证公司业绩稳定增长。第三，行业前三和一流团队两个投资标准缺一不可 第四，投资决策权放给最专业人士

第五，董事会行使监管权力并通过三个保障对董事长，总经理进

行透明授权

第六，建立出资人代表管理机制，实施有效监控

管理大师彼得·德鲁克说：任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。现在的市场，唯一不变的就是变化。企业的唯一职能便是创造客户价值以及创新。创新，不仅是管理大师彼得·德鲁克揭示的企业两项基本功能之一，它同时还是一种工具，是企业家型管理者的工作手段。管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很久。

第三篇：专题八 郭广昌与复星集团

专题八 浙商创富基因与异乡水土

――郭广昌与复星集团

学习目标

了解复星集团, 了解复星的创业过程，熟悉团队与团队建设，熟悉团队管理方法，掌握人力资源含义与人员激励，掌握企业文化及其重要性，了解浙商的全民性和草根性。

主要内容

1、集团介绍

2、创业历程

3、成功经验

4、不足与隐忧

5、相关的知识点

重点与难点

团队管理方法，人力资源管理含义与人员激励，企业文化重要性及培育。

本专题安排两次课（4节），第一次课内容安排如下

一、集团介绍（老师介绍）

董事长兼首席执行官，郭广昌。复星集团创建于1992年，是中国最大的民营企业集团之一，目前拥有医药、房地产、钢铁及零售等四大主导产业，及矿业和金融等战略投资。2005年，位列中国企业500强利润第40位、销售收入第83位；2004年全国民营企业营收排名第3位；连续三年中国民营企业纳税第一，2005年纳税44.7亿元。从一个自有资金仅38000元的小型的科技公司起步，发展成为今天这样一个较大的控股的企业集团，从当年的五个人下海创业，到目前直接管理的企业是8000多名员工，关联企业一共有5000多名员工。

二、创业历程（问题提示板书在黑板上，由学生思考、回答）：

（目标：了解创业历程，和相关要求的知识点。第一步：在课前预习的基础上，给学生15到20分钟时间浏览全文，针对问题找答案和整理回答思路；第二步：请学生逐个回答问题，老师逐个问题进行总结。）

1、复星的创业地，郭广昌等人为何在浙商之列？（略）

浙商定义：浙江籍在浙江创业及浙江籍在省外和外省籍在浙江创业的所有企业所有者、经营者。

波导（徐立华）、娃哈哈（宗庆后）、青春宝（冯根生）

2、复星创业团队的组成人员，各自背景？（略）

郭广昌，38岁，董事长兼首席执行官，浙江东阳人，出生农家。当年创业就是郭把欲出国的美元折成人民币加上借来的3.8万元起家，应该说郭一直是复星的总领导，团队的灵魂。1989年复旦大学哲学学士。（郭的描述，学生，P193）

梁信军，37岁，集团副董事长兼副首席执行官，浙江台州人。梁先生从复旦大学取得遗传工程学学士学位。梁先生是广信科技的创办人之一，自1992年11月成立以来一直担任该公司副总经理。自复星集团于1994年11月成立以来，梁先生一直担任公司副董事长兼副总经理。梁信军的口才好、反应快、精力充沛、善于沟通交流，这些特点几乎是复星创业团队公认的，所以让他做了集团的党委书记和新闻发言人。

汪群斌，36岁，集团执行董事。1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。汪先生是广信科技的创办人之一。自1995年复星实业（复星医药的前身公司）成立以来，汪先生一直担任该公司董事兼总经理。（汪的描述）

范伟，36岁，集团执行董事。范先生于1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。范先生是广信科技的创办人之一。自复地于[1998]年成立以来，范先生亦一直担任该公司董事兼总经理。

淡剑，女，5人中唯一的女性谈剑的特殊优势则在政府公关等事务，同时她还是上海星之健身俱乐部总经理。非集团董事

现在的集团董事[吴平，41岁，集团执行董事兼行政人事总经理。于1990年从上海第二工业大学取得企业管理学士学位。自1995年10月以来，吴先生一直担任复星集团董事，并自2001年12月以来一直担任豫园商城董事长。

丁国其，36岁，集团执行董事兼财务总经理。于1991年从上海财经大学取得会计学士学位，具有中国执业会计师资格。1995年加入复星集团。

秦学棠，42岁，集团执行董事兼法务总经理。于1985年从西南政法大学取得法律学士学位，是中国执业律师。在1995年加入复星集团，曾任复旦大学法律系讲师。]

3、复星的第一个创业项目是什么，该项目的特点是什么？（郭团队为什么

会选择该项目？）结果怎样？（稍详）

项目：广信咨询。

特点：无需资金和社会关系，只需凭自己的才干和勤奋。

SWOT分析：机会，92年邓小平南方谈话后，知识分子可以下海办公司；优势，才干、调研功底、肯吃苦；威胁、劣势，缺乏资金、经验。

插入信息：至今，复星还充分利用调查问卷这一手段，当访客浏览复星网站时会弹出一个浮动页面，请客人做问卷。关于对复星网站设置及对复星集团印象等方面的内容。评价，横向比较

结果：赚到了第一个100万，对财务和士气在某种意义上说比日后的1亿元、10亿元更加珍贵。

4、1993年期间郭团队作出了怎样的决策？为什么？你从中悟出了什么道

理？（稍详）

1）退出小失业，主攻生物制药，当时主要做PCR 试剂，汪群斌最早和研究部门的技术人员开发成功了复星第一个核酸试剂———乙肝DNA核酸试剂

盒，为复星进军医药行业打下了坚实基础，后来他提出的“生物医药新经济”概念也引起了业界广泛关注，1995年，PCR乙型肝炎诊断试剂的成功为复星的“五剑客”赚到了第一个1亿元。

2）放弃其他咨询业务，主攻房地产咨询，并成立上海最早的房地产代理销售公司。（其中的做法学习）

为什么？道理？学生讨论。主要是在P192，战略决策方面的问题，主业和方向。

5、创业团队为何能始终志同道合？（详）

一、友谊；

二、志向；

三、团队管理理念，共同的文化和心理认同；

四、产权结构的顺畅（从一开始就采取了较好的体制，五个人差不多拥有同样的股份。股份分配，比较吉利集团）

五、明确的分工，各自负责自己的一块，最后由郭来统筹、约束。

6、复星的决策特点？评价（详）

P194 决策权授权、下放给最专业的人士

7、复星的用人策略？留人策略？结果评价？（详）

一是，用比自己强的人；二是，不进行三定，二是与人才引进后带来的价值与市场行情进行比较；三是，把人才作为资产来管理，人才流失追究上层管理者的责任；四是，领导每60天的谈话制；五是，完善的员工福利保障体系：社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等；六是，合理的企业组织构架，吸引空降兵并且迅速与元老磨合。

评价：学生感受

8、复星的企业文化是什么？（详）

“修身、齐家、立业、助天下”，普通员工与干部、管理者同心圆不同的半径，每个人都有自己的奋斗目标。

“修身、齐家、立业、助天下”的企业文化核心理念，是不断成长壮大的根本动力；“决策、搭台、修正、共成长”的经营理念也得到了各个合作方的充分认可。所谓修身就是不断地学习，不断地提高，不断地找自己的缺点，永远提高自己。所谓齐家就是要坚持团队创业，与别人沟通，与他人着想，团结一心图发展。所谓立业就是要创业，做大做强企业，在行内、国内乃至国际上做大。所谓助天下就是通过团结创业最后回报社会，这是复星事业的纲领。

三、关联知识点：

1、人力资源管理思想与基本职能

人力资源管理理念在上世纪70年代开始凸显。是强调以人为本、把人力看成资本，把人力资源的开发放在首位，视人力资源管理部门为生产与效益部门，认为组织中的任何战略决策都需要战略性的人力资源管理予以支持和保证。不同于传统的人事管理。包括：获取、整合、奖酬、调控、开发。

2、薪酬制度设计的原则

（1）公平性：外部公平性、内部公平性、个人公平性

（2）竞争性

（3）激励性

（4）经济性

（5）合法性

第二次课安排如下

四、成功经验探讨（教师列出主要的几个方面，针对学生的回答来归类。形式每个学生都参与，在自备的纸上写下自己的见解、观点，然后6个左右的学生组成一组，综合观点，最后由老师随机抽取5组，听取并综合他们的观点，最终由其余的组或同学来补充。）

（一）个人素质、个性方面探讨

（二）产业的选择策略

（三）人力资源管理

1）用人策略（用怎样的人才、考核、管理、养护、空降兵与元老）

2）员工福利体系设计

（四）团队合作精神、合作保障机制（大团队、小团队）台州商人有浙商的共性，也有差异，比如低调，比如喜欢单打独斗(很多在外地的台州商人，当年都是背着修鞋机、挑着货郎担白手起家的)，但在复星集团，他们把企业文化与团队精神放在一个战略高度。

（五）企业文化

补充：复星集团-汇聚成长力量：

品牌标识语是 “ 汇聚成长力量 ”。这句标识语反映了复星基本的发展方式，表达了复星对来自资本、员工、文化、体制创新等各种资源中成长力量的珍视之心，深知事业的发展和成败的关键是要靠多方合作，复星的四大企业价值观是：“开放、效率、团队、专业”，具体表述是：我们保持开放的思维，强调行动效率，倡导团队合作，崇尚专业积累。

五、不足与隐忧（学生讨论、发掘）

国家宏观政策对主导产业的影响；接班人问题等

六、讨论：你最佩服、赞赏复星的那一种做法或观点？为什么？

本专题主要是由学生谈谈自己学习案例后的感受，主要引导在市场营销、人力资源管理、团队建设，浙商精神方面。浙商以“四千精神”(走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦)著称。

要求列出书中观点，联系实际，老师逐个点评，目的是把学习与实际联系起来。

七、小组案例分享

八、课后作业

试论浙商的“全民性”（或“草根性”）800字

第四篇：【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析

【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析

复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。第一节 复星集团集团管控问题的由来

作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。

其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？

复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。能够结合这两点优势的只有——集团管控。

其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。1.1如何实现从企业经营到产业经营？

复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。1.2如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。第二节 问题的挖掘和解剖

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。

复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。

对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号

问题挖掘

深层原因剖析

解决思路概览1

集团战略协调性差，协同效应难以发挥

集团在各产业，产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2

集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下

集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法

优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3

原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化

原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4

集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大

集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系

从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5

对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低

缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6

母公司规模过大，效率亟待提高

由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配

母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理

第五篇：复星集团内控和内审体系考察汇报

复星集团内控和内审体系考察汇报

一、复星简介

复星从1992年创业，到2011年已发展成为覆盖医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资领域的大型控股型集团，账面价值322.5亿元人民币，管理资产超过1350亿元人民币，20年实现100万倍的资产增长。资产的迅猛增长，与其商业模式的创新是有密切关联的。复星提出“中国动力嫁接全球资源”的投资理念，实行非关联产业组合模式，产业发展经历了产业投资、到股权投资、股权治理、股权控制，现已迈入“投资分析+大产业整合”的新阶段；目前已形成产业投资、战略与PE投资、资产管理三大业务支柱，旗下上市公司主要有复地、复星医药、豫园商城、南钢股份、招金矿业等。

二、复星风险管理架构与机构设置

管 控架构和商业模式决定企业风险，企业风险决定内控框架。对集团公司而言，复星风险管理架构分为集团本部公司治理控制系统和产业公司治理控制系统。对单体公 司而言，复星公司治理控制系统又分为业务控制系统（由各职能部门和事业部构成，针对经营风险）、财务控制系统（由财务核算和财务控制等构成，针对财务风 险）、审计控制系统（由审计委员会和审计部门构成，针对信息不对称风险）。在 审计体系上，复星审计由集团本部、各产业公司（南钢、医药、复地、海矿、豫园、德邦）、各产业公司下属企业三级审计部门组成。在本部层面，复星风险管理架 构分为审计、法务、安监和董秘四部分（因为复星是香港上市公司，按照联交所规定，必须设董秘一职，负责股东大会筹备、关联交易与信息披露工作）。其中，本 部审计分为审计一部（7人）和审计二部（13人）两个部门，人员配置比率，比国内同等资产量级的集团公司要高。

在逻辑体系上，复星风控由风险评估（识别风险）、内控自评（控制自查）、内控测试（审计检查）、专项审计（专项检查）、跟踪改善（后续审计）五部分组成。

三、复星风控特点

（1）战略地位高，重要性强。复星是多元化的投资控股集团，每年都会有大量的股权投资业务，投资并购会产生子公司，要求复星对子公司的法人治理结构、财务预算、会计核算、财务报表及相关信息进行管控，这都需要内审部门发挥作用。复星规划10年内资产管理量达到1万亿，为保障战略目标的实现，复星审计向GE审 计学习，定位于“成为集团价值投资的核心评价力量，支持集团多元化投资战略和价值提升”。第一，审计条线的人员要配合集团投资业务战略的实施，承担起投资 前的财务尽职调查，把控好投资前、投资中的风险控制。第二，内部审计在投资后要成为综合管理的抓手，通过对流程审计、专项审计和财务审计等，识别被投资企 业的战略风险、经营风险和财务风险，进而评价被投资企业和集团条线管理部门为减少风险而设置的管理控制是否适当、有效，通过改善控制流程，帮助被投资企业 实现战略目标和经营目标。

（2）充分授权，独立性强。复星股东大会是最高权力机构，集团本部董事会向股会大会负责，本部董事会向控股、参股公司派出董事，并在董事会内部设立行使监督职能 的审计委员会，并且审计委员会成员主要由外部独立董事组成，它有权督导所属子公司的内部审计工作，最终形成母子公司的审计机构以董事会为核心，围绕董事会 的决策从事审计活动。这种模式的优点是审计机构具有较强的独立性和权威性，有利于内部审计机构参与企业重大经营决策，如各审计部负责人列席总经理办公会 议，便于及时了解公司的经营情况和重大决策。复星审计系统完全独立于业务管理体系，不受产业经营决策层的影响。同时，复星对下级审计部门的考核，通过考核 下级企业的董事会实现，体现了考核的严格性。

（3）审计董事会领导模式，“三线”报告体系。复星本部和下属公司的审计部门都隶属于同级董事会，类似英美国家的审计董事会领导模式；从权威性上来看，审计董事 会领导模式低于监事会领导模式，高于总经理（或副总经理）领导模式。实现审计董事会领导模式的集团，下属公司的审计部门一般实行双重报告，即在报给所属单 位领导的同时，也直接报告给集团总部审计部。与此形成对比的是，复星审计类似“三线”报告体系，即下属公司审计部门将同级董事会作为主报告路线，本部内部 审计部门和本公司CEO作为次报告路线。作为改进措施，复星下属公司审计部门将逐步将本公司CEO作为主报告路线，而将同级董事会和本部内部审计部门作为次报告路线。

（4）风控范围广。如前所述，复星控制系统（单体公司）分为公司治理控制系统、财务控制系统、业务控制系统和审计控制系统。其中，财务控制系统除全面预算管理、账务收入支出的标准管理、业务资料的复核审查外、还包括重大业务的财务可行性分析和重大业务的后评估分析。业务控制系统包括业务环节、事务环节、信息系统 和专项控制四类。审计控制系统包括内控审计工作、专项审计工作和条线管理工作。其中，内控审计工作分为股权投资审计、财务收支审计、工程管理审计、公司治 理审计、金融管理审计、税务管理审计、采购管理审计和资产管理审计；专项审计工作包括集团项目审计和产业项目审计复核；条线管理工作包括制度标准制定工 作、条线检查评价工作和条线培训工作。

（5）分工合作、分类审计、审计一体化。①分工合作：董事会负责企业的战略风险，上级审计机构负责公司治理层面控制审计、重要业务控制审计和各管理层行为审计，本级审计机构负责各项业务控制审计。②分类审计：对产业公司和企业按照控股、控制、参股等不同方式，并根据其审计力量的配置情况将其划分为六类审计企业，分别实施不同的审计策略，并以此确定三级审计部门的审计范围和审计重点。③审计一体化：由于企业风险的一体化特征，复星通过“条线”合作和“条线”管理实 现了审计一体化（管理、技术、标准、人员的全方位合作）。集团层面风险涉及产业、企业控制效果评价的，由集团、产业、企业审计体系合作完成，纳入产业/企业审计计划；产业层面风险涉及企业控制效果评价的，由产业、企业审计体系合作完成，纳入企业审计计划。

（6）流程审计为主，专项审计为辅。流程审计主要关注流程的整体控制效果，专项审计主要专注关键控制点的实际控制效果，专项审计基于流程审计结果，是流程审计的 补充（财务审计不是审计的重要关注点。因为复星及下属产业多为上市公司，财务比较透明，财务真实性基本不存在问题）。二者相辅相成，从个别的风险控制点到 流程风险的控制，实现内部控制审计的全面覆盖。

（7）开展审计课题，提升专业能力。复星将审计职能提高到投资决策层面，实现了财务审计向管理审计的跨越。高定位必然要求高素质。为提升审计人员专业能力，复星 每年都开展大规模的审计课题研究，包括对股权投资流程、证券投资流程、互联网的安全管理等方面的研究，逐步提升审计能力。课题研究小组成员跨产业在全集团 范围内招募，并且鼓励各个产业公司审计人员参与。各个课题由各产业公司审计部负责人或审计骨干人员担任小组组长，并且每月向集团审计部汇报研究进度和研究 成果。集团审计部对研究结果进行审核和辅导并在成果确定后开展培训，使研究成果最大限度地在产业内普及。

四、复星内审工作困惑

1、风险的判断与决策层的判断有差距。因为全局视野和战略眼光的不同，内控部门对风险的判断，常常出现与复星决策层有偏差的问题，每年内控计划达成率只有80%；在审计的咨询转型和价值提升上，距离集团高层的要求，还有不足之处。这对内审“成为集团价值投资的核心评价力量”的目标定位造成影响。

2、介入到业务的前沿，审计独立性疑义。复星审计在由传统财务审计向流程审计转变的过程中，深度介入被审计单位的业务操作流程和管理职能的执行情况。虽然审计 部得到充分授信，但是由于对具体业务的不熟悉，审计部门的评估报告难免受到经营部门的干涉，完全的独立、客观性立场受到影响。

3、多元化集团的风险防范未到位。复星定位于投资管控，并不直接介入各产业的运营管理，并且所辖产业多元化、跨地域，管控难度高，对风险部门的风险防范要求极 高。但是，复星的风险评估只限于集团本部，下属产业还未充分开展。同时，审计的落实机制、汇报机制、监督机制不够健全，导致审计风险点无落实、落实无汇 报、落实无监督等问题发生。