复星材料总结(精)

第一篇：复星材料总结(精)

资本运营理念

郭為复星确定的資本運作方式是以產業來嫁接資本市場。

收購豫園商城(600655)可以看作是复星借用資本鏈條進行產業擴張的一個典型。

在复星集團，公司往往就是一种手段，是一個項目投資的工具。這樣易形成投資的單一化，資產方面比較獨立，產權清楚，方便今后進行更大的資本運作。

复星產業擴張在很大程度上依賴于精巧的資本運作。复星做產業擴張有一個特點，即能買的不租，能租的不建。复星現有20多家藥厂，只有一家是由复星自己投資建設的，其余均為合資擁有。這樣做的好處是，兼并成本不高，卻能產生很大的協同作用。复星做產業擴張還有另一個特點，即看上的企業一定要有行業領先的位置，同時有一支合适的管理團隊

郭真正的興趣其實并不在產業，复星的產業運作是為資本運作服務的，一為資本運作提供概念和載体，二為資本運作提供所需現金流。

复星目前正在運作上市的有以房地產為主營業務的复地和以鋼鐵產業為主營業務的唐山建龍，上市的目標地是香港。還有一些正運作在中國A股或者美國紐約主板上市的企業。复星人的說法：复星向資本市場交答卷，資本市場就應該給复星加分數。

信息产业思路

我们制订了信息产业的战略发展规划，其核心内容就是： 复星信息产业经过3～5年的努力，构筑成为以资产经营带动产品经营，对接资本市场，由多家上市公司组成，在全国具有相当影响力的综合性现代传媒企业集团。

提出了“重构信息产业管理构架，致力于推进投资企业的盈利能力和良性发展”的设想。其重点在于：坚决贯彻执行“企业法人治理结构”，各投资企业均一律实行董事会领导下的总经理负责制，明确信息产业公司的“决策中心、服务中心、监管中心”职能以及各事业部、各投资企业是“经营中心、利润中心”的工作定位和具体方案。

对于已投资的企业，除战略布局的需要以外，都应该是具备相当盈利能力的企业。经营不善的公司，应尽速采取有效的措施，或予以整合，或调整团队，或改变经营方针，或引入社会资源，不能让战略价值不大且又连年亏损的公司拖累信息产业的发展。已经盈利的企业应思考如何发展，尽速采取有效的措施，争取较大幅度地扩展利润。

在拓展资本经营、构建产业布局之时，我们务必注意在资本经营中政策经营的极其重要的作用，务必注意资金和资源投入的经营原则，信息产业总部职能“决策、服务、监控”

建立媒体、发行、广告和旅游三个事业部

复星信息及其投资企业不仅要善于收购、并购市场前景良好的、升值潜力巨大的各类企业。同时，我们还要适时将已有投资企业的股权通过股权置换或出售的方式获得资金，并要努力通过上市的方法解决融资问题，真正拓展以投、融资相结合的资本经营。

通过合资合作，复星在上海、北京已分别占到报刊发行、零售总额的16%和5%，并呈现出高速成长的趋势，从而奠定了复星在信息领域的优势地位。

复星的优势？

传统上认为，产品和市场营销对医药企业来说是第一位的，也是企业的核心竞争力所在，而复星实业没有形成这样的核心竞争力。公司还没有推出一个上亿元的在市场上具有影响力的拳头产品。在市场上，复星品牌的产品也缺乏与公司形象相称的地位和影响力。

复星实业的优势在于控制资源来整合产业。在资本运作中，复星实业投资的都是比较成熟的优质资源，通过整合提高资产的收益水平，因此在公司原有资产的收益保持一定增长的同时，新投资的资产也有一定的收益率，从而保证了公司在大规模扩张中利润的同步增长。

在公司收入和利润的增长中，大部分都是公司对外投资的回报，而公司资产和投资企业本身的成长性并不突出，因此公司在整合资源的同时，对产品的经营也需要加强。随着公司产业规模和资本运作规模的增加，保持资金链的畅通成为公司需要关注的重点之一。

融资、投资等

让其控股的子公司与集团合作组建新的企业也是集团向子公司融资的一种手段：例如德邦证券54％股权掌控在复星手中，其中豫园商城30％，复星投资24％

在一批信托公司的证券营业部重组转变为证券公司的过程中，民营资本进入证券公司正在成为一种趋势。

郭广昌说，“其关键是复星在多元化发展的同时强调专业化管理，在引进项目的同时，吸收了优秀的管理团队进入复星。”复星集团的目标是到2005年要实现跻身中 2 国医药行业综合实力前五强之列，达到总资产100亿、净资产80亿、年营业额100亿、年利润10亿元。

对于医药产业连锁药店的投资思路：我们不做那些全国圈地的事，不会盲目地全国扩张，我们要实施的是多品牌战略。”

复星实业主管此次与北京永安合作的范邦翰坦言：“连锁经营的好处固然很多，但风险也很大，尤其是跨省市的合作牵扯很多问题，所以我们非常慎重。而我们之所以先选择在北京市场打出多个品牌的战略，也是为了最大限度地降低风险。北京市场的相对规范和政府的支持，使我们可以免去一些地方政府利益导致的风险。”

目前复星关联的商业企业，包括联华超市和豫园商城，每年已有将近200亿现金收入，其中有至少60亿是应付的供货商货款。”显然，复星看重豫园商城作为商业零售企业所拥有稳定的现金收入。其实还有看重旗下的童涵春。复星可以借此渗透到黄金珠宝业的要素市场发展；另一方面积极配合上海市城市建设规划中的大规模南外滩改造工程,将正处于南外滩核心位置的豫园商圈与复星旗下的房地产业形成联动；

平台理论――打造旗舰――串起明珠――放眼世界（海外资本市场）

平台：资本平台（集团投资银行业务，建立多元化投资平台）、上市公司平台、专业公司平台

打造旗舰：复星所收购的企业,成长性都很好,在行业里具有很强的竞争优势。而在这一系列资产大购并发生期间,复星实业也悄悄完成了从生物高科技公司向生物医药新经济的转型。其标志就是复星药房连锁网络这一新经济产业的诞生。

复星投资主要合作的方向：

 具有在国内外有上市前景的企业

 具有一定的高科技和技术含量的技术型企业  具有良好的产品市场和利润回报的发展性企业

截止到２００１年年底，复星实业持股超过５０％的控股子公司多达３９家，此外还有众多的“孙公司”及参股公司。下属公司数目较多并且有不少企业经营业务接近，在一定程度上增加了管理成本和管理风险，不利于集中资源发展主营业务。

2003年1月16日，复星集团又宣布和中国医药集团总公司共组注册资本达10.27亿元的国药集团医药控股有限公司，成为医药界最大的国营资本和民营资本融合的案例。这在某种程度上意味着去年11月底才上市的国药股份(600511)很可能成为复星系的一员。

复星系真正全面向资本市场进军是在2000到2001年间。2001年2月，复星实业出资3450万元收购了信阳市建设投资总公司持有的河南信阳信生制药有限公司90.3%的股权，而信生制药持有羚锐股份1509万股发起人法人股，占总股本的 3 15.04%，为第二大股东，仅比现任第一大股东(河南信阳羚羊山制药厂)少3.91%。由于复星实业是从铃锐股份的原实际控股大股东信阳市建设投资总公司手中获得股权的，而信阳建设目前手中还有铃锐股份6.61%，假如双方再次合作的话，羚锐股份便成其囊中之物。而且该次收购的成本相当低廉，复星实业实际上是以每股2.3元左右的代价收购的，而羚锐股份目前的每股净资产就有4.02元，直接收购的价格还会更高。

复星系对友谊股份的资本运作手法更为娴熟，2000年11月30日，友谊股份发布公告称，公司第一大股东上海友谊(集团)拟将所持公司国家股9034万股中的7323万股转让给上海友谊复星(控股)有限公司，转让价格暂定为每股2.22元，上海友谊集团占52%股权，复星集团占48%股权。2001年8月，复星集团又以1.92亿元将友谊复星的股份转让给了复星实业，由此完成了复星实业——友谊复星——友谊股份——联华超市的控股链。虽然复星系没有取得绝对控股权，但通过对其控股的我国最大连锁超市企业联华超市的染指，复星系在医药连锁经营上的竞争已占得先机。由于收购上市公司的母公司股权无需财政部审批，复星系在收购中并没有遇到大的阻碍，轻轻松松地部分控制了铃锐股份和友谊股份这两家质地不错的上市公司。

参股证券业的目的

从参股目的看,以往上市公司参股证券业主要是追求短期投资收益,而现在实业资本向证券业渗透主要是出于资源整合、培养新的利润增长点的需要。上海糖烟酒集团总经理葛俊就表示,公司投资券商不仅仅是为了投资回报,而是要借助证券公司的资源加强集团内部的资本运作,利用券商的投资能力,为企业的转型提供战略咨询。复星集团高层人士也透露,组建证券公司取得投资回报是一个层面,利用它来整合集团内的资源可能更重要。

第二篇：复星医药的全球战略浅析

目 录 导言....................................................................3 2 有关理论、核心概念.......................................................3 3 全球战略实证分析.........................................................4 3.1 “三步走”战略目标.....................................................4 3.2 外部环境分析...........................................................4 3.2.1 宏观环境分析－－PEST.................................................4 3.2.2 行业环境分析－－五力模型.............................................6 3.2.3 主要竞争对手分析－－印度药企.........................................7 3.3 内部条件分析...........................................................8 3.3.1 资源分析.............................................................8 3.3.2 能力分析.............................................................9 3.3.3 SWOT 分析............................................................9 4 对策建议................................................................10 4.1 人才策略..............................................................10 4.2 创新研发策略..........................................................10 4.3 营销策略..............................................................10 4.4 合作并购策略..........................................................10 5 结论....................................................................11 参考文献..................................................................11

复星医药的全球战略浅析

导言

上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”），前身为上海复星实业股份有限公司，成立于1994年，1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，于2004年12月复星实业正式更名。复星医药自1998年上市以来，13年内净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。净资产、净利润均名列中国医药上市公司前列。其专注于现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军全球主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了竞争优势的大型专业医药产业集团。复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。

面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，内生式增长、外延式扩张和整合式发展三方并重，在进一步加强在中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药企业。这次我主要研讨复星医药的外延式扩张，亦即是全球战略，现阶段它主要通过投资控股、参股模式来开展相关的全球业务。有关理论、核心概念

企业并购： 一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现经营目标的行为。

可持续发展： 满足当前需要而又不削弱子孙后代满足其需要之能力的发展。可持续发展还意味着维护、合理使用并且提高自然资源基础，这种基础支撑着生态抗压力及经济的增长。可持续的发展还意味着在发展计划和政策中纳入对环境的关注与考虑，而不代表在援助或发展资助方面的一种新形式的附加条件。

PEST分析法： 一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）and Technological（科技）。

五力模型分析法： 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

cGMP： cGMP是英文Current Good Manufacture Practices的简称，即动态药品生产管理规范，也翻译为现行药品生产管理规范，它要求在产品生产和物流的全过程都必须验证，为国际领先的药品生产管理标准。cGMP是目前美欧日等国执行的GMP规范，也被称作“国际GMP规范”，cGMP规范并不等同于我国目前正在实行的GMP规范。

SWOT分析法： 一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。全球战略实证分析

3.1 “三步走”战略目标

短期(3-5年)，率先成为全球化的中国医药企业；中期(5-10年)，成为有强大国际竞争力的中国医药企业；最终愿景，成为全球市场的一流医药企业。

自主创新和全球化是复星未来发展的主题。2004年，复星医药开始逐步形成全球战略。经过两年的逐步完善，有可行性、可操作性的全球战略已经清晰。借助于多年国内并购的经验和优势，复星医药正在不断构建出口型、外向型经济的集团公司。从拥有原创青蒿琥酯药的桂林南药到年创汇上千万美金的重庆凯林的加盟，使复星医药的全球化达到了较高的起点。

3.2 外部环境分析

3.2.1 宏观环境分析－－PEST 一政治法律环境

医药法律，如中国SFDA（State Food and Drug Administration）、美国FDA（Food and Drug Administration）、WHO（World Health Organization）与欧盟GMP（Good Manufacturing Practice）等有关认证。可自2008年的金融危机后，一些国家，尤其是美国、欧盟和日本等发达国家或地区修改了很多法律条例，俨然竖起了地方保护主义的

旗帜，这对于发展中国家的医药出口企业来说不无打击。不过，正所谓的有危就有机。作为全球最大的医药市场－－美国，在今年3月，其总统奥巴马签署了医疗改革法案，对于生物仿制药上市简化申请程序等政策将有所改变。而且一些发达国家相继出台的一系列关于外资投入的便利政策，这无不表示出他们是多么希望一些外部资金参与其国内相关企业投资的，从而这又有利于一些发展中国家的生物医药企业发展。二经济环境 医药行业的发展有其自身的特点，从80年代至今，医药行业不断上市的新产品成为推动市场增长的一大动力。新产品一方面满足了市场的需求和患者治疗的选择，另一方面新产品的价格较高，因此有力地推动了市场的上升。但近几年医药行业的新产品上市数量在减少，突破型新产品数量则更少，同时上世纪90年代上市的新产品陆续面临专利到期的局面，进而导致了市场增速趋缓。但销售额的增加依然表达了全球市场需求的增长，今后几年里仍将以6%～8%的年增长率继续向前发展。新机遇的出现如以中国为代表的亚洲市场的崛起、印度及中国医药企业的快速发展和生物技术领域的不断突破为医药市场带来了生机。三社会文化环境

医药产业是世界公认的最具发展前景的国际化高技术产业之一。医药产品作为国际贸易量最大的产品之一，直接关系到人们的生命健康和生活质量，历来受到世界各国政府和人民的高度重视和密切关注，世界各国都十分重视医药产业的发展，各发达国家和跨国公司更是不惜投入巨资，竞相争夺国际医药市场的制高点。特别是现今的全球教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品，而部分国家或地区、尤其是发达国家的人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。四技术环境

生物医药产业研发投入占全球研发投入较大的比例，近年来更是呈现出较快的增长速度。生物工程的技术及应用在不断更新、跨国公司的并购合作研发、医疗保健的技术发展和信息技术应用。随着人们越来越关注自身的健康，不仅仅是治疗、还有保健，就注定了医疗保健的快速发展，而保健技术的发展，又促进了人们对于保健的认识。跨国公司的技术合作和信息技术的应用加深了研发人员的彼此交流、缩短了医药新产品的研发投入时间，更为人们提供了更多的方式保存、咨询有关的医疗保健知识。近几年来，国际上对于天然药物、非处方药和仿制药的重视，则会促进越来越多非医药企业进入这个行业，这无不提供了更多的资金，以此会带来相应的技术研发投入。这些变化无不说

明了全球医药技术越来越趋向成熟。

3.2.2 行业环境分析－－五力模型 一买方讨价还价的能力

对于走国际化的医药企业来说，其买方主要为所进入国家的药品批发企业、医疗机构以及药品零售商。药品批发企业一直都是医药企业产品的主要流向，其在与不同卖方的交易中积累了丰富的经验、掌握了大量的信息、且医药企业之间产品的差异化小，因而批发企业具有相当的议价优势。近几年来，很多国家或地区，尤其是发达国家的药品批发企业向着规模化、联盟化的方向发展，而大型药品商业企业在市场中占的份额不断扩大，从而使医药企业在这场贸易的博弈中地位进一步下降。医疗机构和零售药房作为整个销售环节的终端，能够直接接触消费者，因此具有引导用药消费的能力，在与医药企业谈判中具有绝对的优势，也有着很强的议价能力。二供应商讨价还价的能力

供应商的议价能力，直接影响着医药企业的生产成本。医药供应商包括原料药及辅料生产厂家、能源的提供商等等。由于我国是全球主要的原料药出口国，拥有大量的原料药生产厂商，因而对本企业来说占有地利。为了争夺相对固定的市场，原料药行业的竞争也异常激烈，因而在原料药采购的议价方面，本企业占据一定的优势。而能源的价格由各个国家相关机构统一规定，医药企业并无与之议价的能力。自2003年以来，各种原材料以及能源的价格猛涨，致使整个医药供应链各个环节价格上涨，这无疑使举步维艰的医药企业雪上加霜。三替代品的威胁

药品作为特殊的商品，具有极强的专业性，其作用并不能通过保健品或医疗器械等其他产品所替代。因而，替代品较为局限，由此对医药产业竞争所带来的威胁较小。四潜在进入者的威胁

对于走国际化的医药企业而言，由于具有资金技术密集型等专业性及特殊性，因此与其他行业相比，其进入壁垒较高。首先，是来自所进入国家的政府行政管理方面的壁垒。如美国FDA、WHO与欧盟GMP等行政管理认证。其次，由所进入国家医药产业的规模经济所带来的壁垒。新进入的医药企业要么在规模经济上经营，投入巨额的资金，并与现有企业进行激烈的市场份额争夺战；要么由于资金的制约，仅能在规模经济以下生产，成本居高不下，在竞争中处于劣势地位。第三，来自于所进入国家资本需求的壁垒。建设符合相应许可证要求的生产厂房和生产线，需要大量的资金支持；产品投入市场前，企业还需要支付大量的广告、宣传等费用。另外，该国购买者对于药品品牌的忠诚度也是新进入制药企业需要克服的一个障碍。

值得注意的是，虽进入走国际化的医药产业的壁垒重重，但由于全球的药品消费市场潜力巨大，尤其是新兴的亚洲市场；且医药产业回报丰厚，因而近年来一些财力雄厚的本国大集团，例如华润集团、联想集团等纷纷控股收购医药企业。国外更多的商业巨头也试图通过独资或合资的方式进入亚洲医药市场。新的进入者使全球医药市场原有的竞争变得更为激烈。五现有企业间的竞争

医药是高技术、高风险、高投入、高回报的产业，一直是发达国家竞争的焦点。随着经济全球化的发展，国际竞争日趋激烈。跨国的医药巨头为了增强国际竞争力，通过大规模的联合与兼并和国际资本市场运作，建立全球性的生产与销售网络，扩大市场份额。跨国的医药巨头对全球医药经济的影响越来越大，使得一些弱小的走国家化的医药企业的竞争对手变得空前强大。全球医药市场国际化和知识产权保护更加严格，使市场竞争变得更为直接和生死攸关。全球范围的经济结构调整使印度等发展中国家成为我国医药企业走国家化的强劲竞争对手。

3.2.3 主要竞争对手分析－－印度药企 一未来目标

印度药企的未来目标是定位于全球医药行业领导者。印度大型的医药企业在进一步加强印度本国医药行业领先地位的同时，以创新战略为先导、结合产业外包战略，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的医药企业。二自我假设

印度药企自我定位很清晰，它现在只是全球医药行业的竞争参与者。它知道现阶段在技术方面比不过欧美发达国家的医药巨头，所以通过海外并购、合作方式，兼之成本上的优势参与竞争，逐步踏上行业领导者的位置。而对于新发展起来的中国等其他亚洲对手，它则明显优于对手的，就是国际化程度和药品质量档次。印度药企通过并购，迅速扩张生产线，增加全球销售额，最重要的是印度药企能够从被其兼并中的企业中学到

知识，获得创新能力。三现行战略

现如今，印度已经是全球最发达的医药工业市场之一，所能生产的药物数量居全球第四位，医药价值排名为全球第13位。通过持续不断的努力与投资，印度制药企业已经成功转型，在达到ICH要求的基础上建立了自己良好的制药生产规范。

(一)合作竞争战略：主要表现为：医药企业在产业价值链环节上合作竞争。(二)创新战略：创新是医药企业科技进步的源泉，尤其是印度药企加入对全球医药市场争夺之后，创新更是实现其医药企业可持续发展的基础。(三)成本优先战略。由于印度国内普遍的低成本优势，这又成为印度药企一个发展优势。四能力

(一)制药能力：随着印度政府于2005年颁布了更为严格的专利保护政策，以及美国制药企业针对印度同行的专利侵权行为加大了诉讼力度，许多印度制药企业开始将关注点集中在提高自身的新药研发能力上，在仿制的同时进行一定创新，重视申请工艺技术专利，大力出口增值创新型仿制药。(二)国际市场营销：印度药企通过合作与并购，快速进入了欧美等高端市场。(三)印度政府的支持：这也是一种明显的外在助力，印度政府承诺在2010～2015年将继续扶持医药业，拨款4.23亿美元组建6个国家药品教育基地和研究院。

3.3 内部条件分析 3.3.1 资源分析 一有形资源

(一)优秀的决策能力、社会能力，以郭广昌、汪群斌、陈启宇和姚方为代表富有企业家精神的团队已经成为复星医药发展的核心；“修身、齐家、立业、助天下”的企业精神为员工带来了良好的企业文化环境。(二）中国是全球市场上原料药出口第一的国家，优良的地理位置让原料的获取更为便利。

（三）以医药为资本运作平台投资高利润行业，通过参控的商业企业、钢铁企业、房地产企业为现金流平台，以补充高利润的医药及其流通行业。二无形资源

（一）继续完善仿创结合的药品研发体系，形成了独具特色“4+1”格局；其中“4” 8

是由高难度仿制药、化学小分子创新药、生物大分子单克隆抗体、特色制剂构成的研发创新平台，“1”是创新药投资平台。

（二）分布于国内外的8条cGMP生产线。

（三）2010年全年申请专利共计78 项，其中发明专利70 项，包括重庆复创已提交的5个PCT 专利申请。

（四）所属的桂林南药研发了中国首个自主创新的药品青蒿琥酯，青蒿琥酯注射剂获得国际GMP认证，兼拥有了世卫组织供应商资格；且药友制药是中国第一家处方制剂通过加拿大卫生部GMP认证的制药企业。

（五）所兼并的美国汉达药业的仿制药大品种缓释喹硫平获得FDA 预批准。六其在中国医药行业于率先发布企业社会责任报告，并连续两年获评“医药生物制品行业最佳社会责任报告”。

3.3.2 能力分析

一精良的企业管理团队。二成熟的融资、投资和营销理念。三整合优化被收购、投资企业的能力。四不断创新的药品研发能力。五专业化的人才培养机构。六明确的发展路线，以医药研发和医药流通为核心，兼之诊断产品、医疗服务和医药器械领域。七可持续发展的理念，社会、经济和生态三方并重发展。

3.3.3 SWOT分析 一竞争优势

（一）企业家精神，天纵英才，塑造了取经团队。

（二）政策好，上海市政府支持发展民营经济；中国政府提倡创新型、出口型经济。

（三）领先的国内医药商业，为企业提供了强大的资金支撑。

（四）有国内并购发展经验，整合优化被并购企业能力强。

（五）廉价的劳动力市场。二竞争劣势

（一）科技差别大，造成创新研发能力的落后。

（二）人手少，初来者对国外精英人才的吸引力不足。

（三）底子薄，虽说有国内资金支撑，但仍难与全球医药巨头相比。三面临的潜在机会

（一）全球优良的商业文化氛围，为企业发展提供良好的学习机会。

（二）欧美发达国家人民生活水平高，消费能力强。

（三）欧美发达国家一些药企陷入资金困扰，便于并购。

（四）国外资本市场成熟的游戏规则，方便了融资。

（五）国内国有企业改革，国退 9

民进。

（六）可探索出自己独特的发展道路。四危及的外部威胁

（一）全球金融体系的歧视，初来者贷款难。

（二）其他国家药企的战略与之类似，如印度药企。

（三）全球经济环境影响，对初来者与成功者的区别对待。

（四）2008年金融危机后，欧美发达国家人民普遍缩紧腰带。

4、对策建议

4.1 人才策略

一完善已建立的以KPI（Key Performance Indicators）和平衡计分卡为原则的绩效考核体系。二继续对部分子公司核心管理团队采用EVA（Economic Value Added）为衡量标准的长期激励方案试点，并逐步推广至国外兼并的企业。三坚定地实行“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的人才观；通过人才供应链体系，将全球的人才精英的外部引进与内部培养相结合，关注企业家成长，打造认同复星医药企业文化、具有企业家精神的人才精英梯队。

4.2 创新研发策略

一始终保持自主研发的热情，鼓励员工积累医药领域的专业知识，从前沿性医学科技发现和原创性的发明，到应用技术的改进。二逐步形成以“仿创结合”的研发体系布局。三通过股权合作、合作研发、专利许可等多种方式，与海内外优秀的科学家团队开展合作，持续强化自身创新能力和产品竞争力。四坚持与目标相匹配的最高标准的国际化品质管理规则，通过对不同剂型和生产工艺的尝试与改变，不断改善每个环节的业务能力，提升药品制造水平，达到国际市场通行的规范，为人们提供最高质量的药品。

4.3 营销策略

一继续巩固面向非洲等发展中国家的品牌药——青蒿琥酯系列的出口，面向欧洲等市场的生物类仿制药出口，以及面向美国市场的化学类仿制药的出口。二同时代理固体制剂、针剂的委托加工并通过相关合作方在全球销售。三充分利用廉价的国内劳动力，开展成本优先的营销战略。四建立全球营销网络，积极推进全球医药资源整合，努力实现生产更安全、更有效、可及性更高的医疗健康产品和服务的可持续发展目标。

4.4 合作并购策略

一通过不断地合作、并购欧美发达国家药企，掌握先进的医药研发能力、医疗能力和生产营销能力。二在聚焦核心制药业务的同时，也要开展医药流通、诊断产品、医疗服务和医疗器械等国内优势业务；如近期与美国知名医疗健康公司美中互利结成战略联盟，双方在继续推动“和睦家医院”在中国发展的同时，共同开展医疗器械业务。结论

我想复星医药的全球战略与国内战略密不可分。复星医药利用中国市场、资源和成本的优势，瞄准全球主流市场，走中国创造与中国制造相结合的全球化道路，通过药品制造全球化、研发国际合作、产品出口、委托加工和收购兼并，建立全球营销网络，积极推进全球医药资源整合，努力实现生产更安全、更有效、可及性更高的医疗健康产品和服务的可持续发展目标。

作为中国医药行业的一份子－－复星医药，我相信其能够打造出比拼于印度药企的优秀企业联盟，与企业共成长，为行业发展积聚力量，共同见证中国医药行业诞生世界级企业的未来。

参 考 文 献

<1> 上海复星医药(集团)股份有限公司.《上海复星医药(集团)股份有限公司2010年报告》.2011.<2> 刘艳娜、刘秀琴.《管理学》.北京：中国农业出版社，2007.<3> 邵一明.《战略管理》.北京:中国人民大学出版社,2009.<4> 潘松编.《我们向印度学什么》.北京：机械工业出版社，2010.<5> 徐铮奎.《全球医药舞海啸》.《医药经济报》.20081110.

第三篇：复星的集团管控分析

[原创]复星的集团管控分析

上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。

2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。目前，复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。

经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。

1.复星集团母子公司管控问题的由来

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

1.1如何实现从企业经营到产业经营？ 复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。1.3如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。

2.管控问题导致的表现和这些表现的根源

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。2.1.管控问题的表现

-母子公司战略协调性差，协同效应难以发挥-母子公司冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下-原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化-母子公司风险管理缺位，母公司风险被显著放大

-对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低-母公司规模过大，效率亟待提高 2.2.这些表现的根源

-母子公司权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分激发

-集团内部的管控和组织制度设计的反思和博弈分析不够

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

-缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

3.复星解决管控问题的方法

3.1思路和原则——管育结合

复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。

复星这种管控理念源于其企业发展理念。复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。

3.2复星集团母子管控模式

管控基础平台——分层管控平台

复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。这种情况下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。3.3．治理结构

-完善内部治理结构

复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。

复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。

复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

-强化外部监督 复星透明化的努力从2004年的7、8月份开始动作。复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7.65。这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。

透明是有风险的，严格会计事务所审计结果也许会导致银行在评估数据时会产生复兴的经营状况较以往同期水平有所下降的感觉，从而令情况雪上加霜。但是事实证明，银行对此还是很认可，在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。”透明化确确实实一定程度上减少了外界对复星的疑虑。3.4.母子公司定位

-集团层面：

在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等等内容的同时为整个集团打造资本平台。

-产业层面：

产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。-企业层面：

企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。3.5.体系的建立

-构建强大的管理团队

复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。比如说复星的房地产业、医药产业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益复星最大的特点，在所有的产业中，在产业并购中集团都甘当配角，让产业专家和行业专家做主角。在人才经营上，把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略，将优秀的人才引进复星的团队，将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。以复星特色的集约化产业整合为龙头，以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础，以三层级的股权管控体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。

-自我形成的企业文化

复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。复星集团的企业文化，体现在员工、团队、组织、社会等各个层面，体现在员工行为和组织行为的每一个细节里。复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向，不断修正总体发展目标。根据集团和产业的战略发展规划，调整团队的经营目标和发展方向。使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。

-建立良好的企业形象和品牌效应 复星集团在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方政府的支持，避免了通常因政府机构低效为企业带来的困扰。复星集团的信誉和口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下属企业创造了相对其他企业好得多的金融环境；

-开创了独特风险管理体系

复星开发了一套特有的风险监控预警体系。以战略性经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算的5%、10%和15%将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划。

通过多元化的产业公司组合来减低行业周期性波动的风险，增加收入和利润增长的稳定性，减少行业波动对总体业绩的影响。通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。针对每个产业公司的特点，建立了一套严谨有效的监控体系。积极参与各产业公司的决策过程，并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。最后，委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营，并对其定期进行内部和外部审计。

复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。

4.我们从复星的经验中得到的启示

在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。

德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。

而复星的成功则取决于以下几点： 第一，复星集团和子、分公司定位明确

第二，投资战略保证公司业绩稳定增长。第三，行业前三和一流团队两个投资标准缺一不可 第四，投资决策权放给最专业人士

第五，董事会行使监管权力并通过三个保障对董事长，总经理进

行透明授权

第六，建立出资人代表管理机制，实施有效监控

管理大师彼得·德鲁克说：任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。现在的市场，唯一不变的就是变化。企业的唯一职能便是创造客户价值以及创新。创新，不仅是管理大师彼得·德鲁克揭示的企业两项基本功能之一，它同时还是一种工具，是企业家型管理者的工作手段。管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很久。

第四篇：“复星”人事风险管理的奥秘

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“复星”人事风险管理的奥秘

“复星”人事风险管理的奥秘 华彩咨询集团总裁 白万纲

1、规避决策风险：

“复星”董事会有七人，对于房地产三人是内行，四人是外行。若一人一票，决策某块已经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是４：３，有四人投反对票，原因可能有以下几点：１、谦虚，知道自己不懂，所以弃权；２、负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；３、自私，当然，这种人还是比较少见的。最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。再由三位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这四个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见，形成１＋１＞１的效果。

2、“３６０度评价法”——绩效考核风险管理

为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法的，即“复星”的“３６０度评价法”—在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出３－４题，精心收集

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拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。为保证评价的正确性，取样时，若同僚有六人，一定只能访问五人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。

另外，让被评价人自己也做三份问卷：预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。“３６０度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？只能说明被评价人这方面能力有缺陷，怎么改？其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习。

3、规避授权风险

复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么

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章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。这样做好处在于：干部得到充分授权，但明白行使权力的过程是有人监督的。有抄送件的人不干预其决策，但要了解决策过程。

复星的授权跟国企不同，国企授权非常多，是规定可以干哪些事，在复星，只规定不许干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“红线”就可以。复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。

4、“复星”的管理层持股机制

对于致力于做投资银行的复星来说，投融资的现金固然非常重要，但企业运行支撑的基础还在于产业，也就是经营活动。“上面两个层次平台能否立得住脚，最根本的、最重要的基础在于第三层次的专业公司。”郭广昌非常明白这一点，“我们目前的现状是，贷款规模越来越大，如果我们自身的造血功能不强的话，资金链的压力会越来越大。”

然而，对于复星来说，众多的专业公司涵盖众多不同的行业，但除GE外还很少有其他企业能够证明多元化能够成功。面对这样的质

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疑，梁信军则不以为然，“我们是看好一个团队才投资的。当然我要派财务总监，复星的原则是给经理人权限，但经理人要给我透明。”梁信军还称，“我们是通过合适的激励机制让那人与复星整体的利益高度一致。”

从复星的旗舰企业“复星实业”，我们的确可以看到：虽然主营业务并不出色，但它能依靠旗下众多企业的投资收益保证整体利润不断增长以及现金流量的相对稳定。从母公司财务报表来看，1998-2002年间，“复星实业”母公司的经营活动净现金流入累计只有6620万元，而同期“复星实业”从所投资的下属公司中通过分配股利共获取净现金流入则达到了1.8亿元。那么，复星是通过怎样的合适的激励机制“让那人与复星整体的利益高度一致”的呢？

我们发现，复星在收购整合一家新的企业时，往往会通过让管理层持有部分股权的方式来达到这样的目的。郭广昌对媒体称，“集团层面就我们5个人有股份，但是新来的人会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。”

这一方式体现在“复星实业”对生物医药产业的整合之中。在“复星实业”下属企业的股权结构图中，无论是诊断试剂的核心企业“复星医学”及其下属的“复星长征”、医疗器械产业的整合平台“创新科技”，还是整合知名的中药国有企业“花红药业”、西药国有企业“重庆药友”，甚或信息产业中的“上海21世纪广告有限公司”，复星无不采用股权的激励方式。

5、“复星”的人力资本管理机制

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复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比)，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。

复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。复星中高层人才的流动率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是复星把人才当成资产在管理，充分重视人才，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的。

人才养护，对留住人才也是很重要的。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。

让人才发挥作用，就是正确定位股东、董事与经营者，或上级与下级的关系。对复星而言，真正的核心价值是股东与人才。

复星的老班底是复旦师生，创业早期进来的也以复旦人为骨干。

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但随着复星事业一日千里的高速扩张，现在的复星体系里面，有很多知名的企业家空降进来，他们都为复星带来了相当可观的发展空间。“空降兵”问题是许多大企业遇到的双刃剑，一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。

在组织架构上，复星的经验是预留空间。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至是说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”建设一个既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动的开放的动态平衡的组织架构，给企业急剧扩张准备了空间。

6、“复星”的人才培养计划

随着知识经济时代的来临，为了尽快构建复星的人才资源高地，培养员工忠诚敬业的职业意识，培养员工共同发展的团队意识，培养员工完善自我的成长意识，在共同探讨、反复商议的基础上，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”，该计划包括：

“职业发展计划”

就是帮助每位员工确立自身在专业目标、岗位目标和职级目标等三个方面3－5年的发展轨迹，使员工明确自己在复星不同阶段的个人定位与相应任务。

“职业发展规划”

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明确地指导员工在规定的时间内去完成预期的职业目标，不断提升员工的专业技能和管理水平，从中也体现了企业建设创业型团队的要求以及一贯倡导的“公平竞争”理念。

“职业培训计划”

使员工把自我培训和企业培训紧密结合起来，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合起来。目前，复星每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。

“职业福利计划”

在企业发展的不同阶段，分配和激励机制也相应向不同业务岗位、不同技术含量的群体倾斜，此外还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。

7、“复星”的企业哲学---“修身、齐家、立业、助天下”

走进复星的大展示厅，迎面墙上一行“修身、齐家、立业、助天下”的大字十分引人注目。这是郭广昌心目中的复星企业文化精髓，一种企业哲学。

20世纪80年代以来的民营企业大都属于“家庭企业式”和“个人领袖式”的管理模式。企业兴，则登高一呼应者云集；企业衰，则树倒猢狲散。而复星从创业开始，就积极倡导和恪守“企业家庭”的新理念。

复星没有存在任何亲缘关系的干部，公司规定夫妇同在的有一方必须调出公司。复星没有个人“一言堂”的氛围，民主决策、团队决策、唯才是举，已经成为复星大家庭的共识。通过建立党团组织、企

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业工会、员工互助金小组，通过开展集体春游、中秋晚会、生日聚会、集体婚礼、员工年夜饭等丰富多彩的企业文化活动，真正把复星建设成为了员工的创业之家、感情之家。

在复星这样一个以青年知识分子为主的创业团队中，充满了青年人所特有的探索和创新精神，但也难免会出现知识分子在遇到困难和外界阻力的时候所显露出来的懦弱和保守的一面。

“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”，复星是用有情的鼓励和无情的鞭策，让每一个复星人都能以积极的心态工作在最合适的岗位上，实现自我，超越自我。

正是这样一种企业精神和团队创业氛围，吸引了来自北大、清华、复旦、交大、浙大、科技大学等全国知名高等学府学有所成的专业人才，吸引了来自国有大中型企业、政府管理部门和事业单位有实践经验、综合素质比较高的青年干部，还吸引了同龄人中从海外学成归来的博士和硕士。他们已经成为复星经营和管理的骨干力量，一批年轻的高级经理和总经理型的人才正在脱颖而出。

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第五篇：专题八 郭广昌与复星集团

专题八 浙商创富基因与异乡水土

――郭广昌与复星集团

学习目标

了解复星集团, 了解复星的创业过程，熟悉团队与团队建设，熟悉团队管理方法，掌握人力资源含义与人员激励，掌握企业文化及其重要性，了解浙商的全民性和草根性。

主要内容

1、集团介绍

2、创业历程

3、成功经验

4、不足与隐忧

5、相关的知识点

重点与难点

团队管理方法，人力资源管理含义与人员激励，企业文化重要性及培育。

本专题安排两次课（4节），第一次课内容安排如下

一、集团介绍（老师介绍）

董事长兼首席执行官，郭广昌。复星集团创建于1992年，是中国最大的民营企业集团之一，目前拥有医药、房地产、钢铁及零售等四大主导产业，及矿业和金融等战略投资。2005年，位列中国企业500强利润第40位、销售收入第83位；2004年全国民营企业营收排名第3位；连续三年中国民营企业纳税第一，2005年纳税44.7亿元。从一个自有资金仅38000元的小型的科技公司起步，发展成为今天这样一个较大的控股的企业集团，从当年的五个人下海创业，到目前直接管理的企业是8000多名员工，关联企业一共有5000多名员工。

二、创业历程（问题提示板书在黑板上，由学生思考、回答）：

（目标：了解创业历程，和相关要求的知识点。第一步：在课前预习的基础上，给学生15到20分钟时间浏览全文，针对问题找答案和整理回答思路；第二步：请学生逐个回答问题，老师逐个问题进行总结。）

1、复星的创业地，郭广昌等人为何在浙商之列？（略）

浙商定义：浙江籍在浙江创业及浙江籍在省外和外省籍在浙江创业的所有企业所有者、经营者。

波导（徐立华）、娃哈哈（宗庆后）、青春宝（冯根生）

2、复星创业团队的组成人员，各自背景？（略）

郭广昌，38岁，董事长兼首席执行官，浙江东阳人，出生农家。当年创业就是郭把欲出国的美元折成人民币加上借来的3.8万元起家，应该说郭一直是复星的总领导，团队的灵魂。1989年复旦大学哲学学士。（郭的描述，学生，P193）

梁信军，37岁，集团副董事长兼副首席执行官，浙江台州人。梁先生从复旦大学取得遗传工程学学士学位。梁先生是广信科技的创办人之一，自1992年11月成立以来一直担任该公司副总经理。自复星集团于1994年11月成立以来，梁先生一直担任公司副董事长兼副总经理。梁信军的口才好、反应快、精力充沛、善于沟通交流，这些特点几乎是复星创业团队公认的，所以让他做了集团的党委书记和新闻发言人。

汪群斌，36岁，集团执行董事。1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。汪先生是广信科技的创办人之一。自1995年复星实业（复星医药的前身公司）成立以来，汪先生一直担任该公司董事兼总经理。（汪的描述）

范伟，36岁，集团执行董事。范先生于1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。范先生是广信科技的创办人之一。自复地于[1998]年成立以来，范先生亦一直担任该公司董事兼总经理。

淡剑，女，5人中唯一的女性谈剑的特殊优势则在政府公关等事务，同时她还是上海星之健身俱乐部总经理。非集团董事

现在的集团董事[吴平，41岁，集团执行董事兼行政人事总经理。于1990年从上海第二工业大学取得企业管理学士学位。自1995年10月以来，吴先生一直担任复星集团董事，并自2001年12月以来一直担任豫园商城董事长。

丁国其，36岁，集团执行董事兼财务总经理。于1991年从上海财经大学取得会计学士学位，具有中国执业会计师资格。1995年加入复星集团。

秦学棠，42岁，集团执行董事兼法务总经理。于1985年从西南政法大学取得法律学士学位，是中国执业律师。在1995年加入复星集团，曾任复旦大学法律系讲师。]

3、复星的第一个创业项目是什么，该项目的特点是什么？（郭团队为什么

会选择该项目？）结果怎样？（稍详）

项目：广信咨询。

特点：无需资金和社会关系，只需凭自己的才干和勤奋。

SWOT分析：机会，92年邓小平南方谈话后，知识分子可以下海办公司；优势，才干、调研功底、肯吃苦；威胁、劣势，缺乏资金、经验。

插入信息：至今，复星还充分利用调查问卷这一手段，当访客浏览复星网站时会弹出一个浮动页面，请客人做问卷。关于对复星网站设置及对复星集团印象等方面的内容。评价，横向比较

结果：赚到了第一个100万，对财务和士气在某种意义上说比日后的1亿元、10亿元更加珍贵。

4、1993年期间郭团队作出了怎样的决策？为什么？你从中悟出了什么道

理？（稍详）

1）退出小失业，主攻生物制药，当时主要做PCR 试剂，汪群斌最早和研究部门的技术人员开发成功了复星第一个核酸试剂———乙肝DNA核酸试剂

盒，为复星进军医药行业打下了坚实基础，后来他提出的“生物医药新经济”概念也引起了业界广泛关注，1995年，PCR乙型肝炎诊断试剂的成功为复星的“五剑客”赚到了第一个1亿元。

2）放弃其他咨询业务，主攻房地产咨询，并成立上海最早的房地产代理销售公司。（其中的做法学习）

为什么？道理？学生讨论。主要是在P192，战略决策方面的问题，主业和方向。

5、创业团队为何能始终志同道合？（详）

一、友谊；

二、志向；

三、团队管理理念，共同的文化和心理认同；

四、产权结构的顺畅（从一开始就采取了较好的体制，五个人差不多拥有同样的股份。股份分配，比较吉利集团）

五、明确的分工，各自负责自己的一块，最后由郭来统筹、约束。

6、复星的决策特点？评价（详）

P194 决策权授权、下放给最专业的人士

7、复星的用人策略？留人策略？结果评价？（详）

一是，用比自己强的人；二是，不进行三定，二是与人才引进后带来的价值与市场行情进行比较；三是，把人才作为资产来管理，人才流失追究上层管理者的责任；四是，领导每60天的谈话制；五是，完善的员工福利保障体系：社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等；六是，合理的企业组织构架，吸引空降兵并且迅速与元老磨合。

评价：学生感受

8、复星的企业文化是什么？（详）

“修身、齐家、立业、助天下”，普通员工与干部、管理者同心圆不同的半径，每个人都有自己的奋斗目标。

“修身、齐家、立业、助天下”的企业文化核心理念，是不断成长壮大的根本动力；“决策、搭台、修正、共成长”的经营理念也得到了各个合作方的充分认可。所谓修身就是不断地学习，不断地提高，不断地找自己的缺点，永远提高自己。所谓齐家就是要坚持团队创业，与别人沟通，与他人着想，团结一心图发展。所谓立业就是要创业，做大做强企业，在行内、国内乃至国际上做大。所谓助天下就是通过团结创业最后回报社会，这是复星事业的纲领。

三、关联知识点：

1、人力资源管理思想与基本职能

人力资源管理理念在上世纪70年代开始凸显。是强调以人为本、把人力看成资本，把人力资源的开发放在首位，视人力资源管理部门为生产与效益部门，认为组织中的任何战略决策都需要战略性的人力资源管理予以支持和保证。不同于传统的人事管理。包括：获取、整合、奖酬、调控、开发。

2、薪酬制度设计的原则

（1）公平性：外部公平性、内部公平性、个人公平性

（2）竞争性

（3）激励性

（4）经济性

（5）合法性

第二次课安排如下

四、成功经验探讨（教师列出主要的几个方面，针对学生的回答来归类。形式每个学生都参与，在自备的纸上写下自己的见解、观点，然后6个左右的学生组成一组，综合观点，最后由老师随机抽取5组，听取并综合他们的观点，最终由其余的组或同学来补充。）

（一）个人素质、个性方面探讨

（二）产业的选择策略

（三）人力资源管理

1）用人策略（用怎样的人才、考核、管理、养护、空降兵与元老）

2）员工福利体系设计

（四）团队合作精神、合作保障机制（大团队、小团队）台州商人有浙商的共性，也有差异，比如低调，比如喜欢单打独斗(很多在外地的台州商人，当年都是背着修鞋机、挑着货郎担白手起家的)，但在复星集团，他们把企业文化与团队精神放在一个战略高度。

（五）企业文化

补充：复星集团-汇聚成长力量：

品牌标识语是 “ 汇聚成长力量 ”。这句标识语反映了复星基本的发展方式，表达了复星对来自资本、员工、文化、体制创新等各种资源中成长力量的珍视之心，深知事业的发展和成败的关键是要靠多方合作，复星的四大企业价值观是：“开放、效率、团队、专业”，具体表述是：我们保持开放的思维，强调行动效率，倡导团队合作，崇尚专业积累。

五、不足与隐忧（学生讨论、发掘）

国家宏观政策对主导产业的影响；接班人问题等

六、讨论：你最佩服、赞赏复星的那一种做法或观点？为什么？

本专题主要是由学生谈谈自己学习案例后的感受，主要引导在市场营销、人力资源管理、团队建设，浙商精神方面。浙商以“四千精神”(走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦)著称。

要求列出书中观点，联系实际，老师逐个点评，目的是把学习与实际联系起来。

七、小组案例分享

八、课后作业

试论浙商的“全民性”（或“草根性”）800字