华润与复星的多元化路径研究

第一篇：华润与复星的多元化路径研究

同为多元化企业，华润集团、复星集团有诸多相似之处：学习“和黄”，未来母公司的进化形态趋近PE，部分的行业配置趋同。但是，两者又各自有着个性鲜明的“标签”：一家为央企中践行多元化运作的代表，一家则是草根创业，缔造了内地最大的综合类民营企业。

复星集团董事长郭广昌曾向李嘉诚请教，如何管理综合类企业？当时李的回答是，“第一是行业要选对，自己对行业要了解；第二是最好的人帮你做；第三是要有好的管理体制”。

此外，两家都对金融行业表示了浓厚的兴趣，希望达到某种程度的“产融结合”，并且各有一定的资产配置，只是未成气候，侧重的业务领域也比较相近。华润看中零售业务，而复星则看中“财富管理市场”。

二、母子公司股权关系

在处理与子公司的股权结构方面，宋林直言，华润坚持的一个原则就是“控股”。华润旗下多数上市公司都由华润集团或其下属子公司绝对控股，即使非绝对控股，诸如万科(000002,股吧)（000002.SZ）、东阿阿胶(000423,股吧)（000423.SZ）这类资产，华润也是单一最大股东。对此，宋林认为，华润与和黄的区别在于，和黄参股了大量业务，不过，审视和黄与其主要附属公司的股权关系，在港口、电讯、零售、基建与地产等领域的附属公司亦为绝对控股。

除了核心资产南钢联、复地（02337.HK）、复星医药(600196,股吧)（600196.SH）之外，复星并非其旗下相当一部分重要资产的实际控制人，而是仅仅充当财务投资人的角色，比如医药流通领域整合平台国药控股（01099.HK），复星就仅仅是第二大股东，其对钢铁板块的重要组成部分建龙钢铁也仅持有30%的股权。2008年以来，包括分众传媒（FMCN.NASDAQ）、雅士利、同济堂（TCM.NYSE）等多宗投资，复星的意图仅仅是分享企业的价值成长，而不谋求实际控制。

从股权关系出发，相比之下，华润对于旗下资产支配能力更强，在资产板块之间实施重组或加强协同性的运作空间更大（宋林即有将其实业的消费群与未来金融业务进行对接的构思），同时也直接影响到了其管控模式。

另外，两者在母子公司关系的一个区别在于，华润集团的母公司与其下属子公司之间存在较多“资产输送”。

其中，华润置地最为典型，财报中罗列的交易包括：2007年7月和2008年6月从华润集团收购建筑装修业务和家私制造销售业务；2008年7月，采用定向配股的方式，以港币90.15亿元的对价，向华润集团收购429万平方米的土地储备；2008年上半年以及十一月，以1.97亿港币的对价和1港币的象征性价格，向集团收购家私制造销售业务和北京美洲俱乐部有限公司80%股权；2009年，以84.73亿人民币增持了323.38万平方米，其中收购集团资产支付港币35.70亿元。

宋林的解释是，母公司着力孵化华润置地“住宅开发+投资+客户增值服务”的商业模式，集团买地、注入置地亦存在明显优势，“华润集团有国家信用，融资成本很低，15年或者10年的长期债，利息才3%多，溢价卖给置地，保证上市公司不占用太多资金。”

由集团孵化或者集团并购的资产，交由旗下公司管理或者注入子公司这种“母子联动”的模式，此种现象可能的解释包括：其一，华润集团仍处于战略业务单元的确立阶段，大量的资产关系需要重新梳理，而复星与和黄都是整体上市；其二，作为央企，华润母公司具有强大的项目获取能力（比如华对源集团和三九集团这样的重组机会）以及财务资源，能够助推子公司的业务成长，而这方面的资源优势可能是复星系无法复制的。

三、集团管控模式

迈克尔·古尔德等人在另一部著作《战略和风格》中，将多业务公司的管控风格归纳为三种：1）战略规划型，母公司在计划指定和战略开发方面，深入介入其业务单位，且强调长期目标的作用及控制过程中的内在竞争动态；2）财务控制型，母公司将计划和战略开发的职责授予个业务单位，并对其施予严格、注重短期利润目标的控制；3）战略控制型，母公司试图在以上两种极端之间寻求某种中庸做法。

宋林表示，华润集团目前90%以上资产已上市，未来母公司将变成控股集团，集团与上市公司均保持独立性，成为一个准PE基金，并且推动总部往价值管理总部的定位转变，“通过金融平台将子公司的业务连在一起，进行资产管理，进行团队建设，助推组织和文化”。不过，以目前华润对于控股地位的坚持以及宋林本人精通各项业务和担任五家上市公司董事局主席的经历，有理由相信，相比较复星，华润集团更加深度地介入到子公司的实际业务中去，更偏向于“战略规划型”的管控模式。

基于这种管控模式，华润亦非常注重整个组织范围内的文化塑造。按照宋林的讲述，华润集团会对旗下各级组织进行企业文化的测评和“文化审计”，并从集团战略、管理体系以及对于子公司最高领导者的综合评测来强化“文化一致性”，并强调在华润，“不能因为辛苦，向业绩妥协；不会因为有业绩，向文化妥协，”宋林直言，“集团管理是战略导向，管战略，管人，管文化；利润中心专业化，干了别的行业，（一把手）立马撤职。”

相比较而言，除了少数自身培育的企业，复星对于子公司的管控似乎更倾向于战略控股型甚至是财务控制型。

复星的母公司对子公司的管控重点集中在三个方面：1）优化运营，强化子公司在成本控制、创新、品牌、差异化、复制核心能力、寻找蓝海市场等方面的能力；2）投资，协助子公司参与行业整合、发现高增长投资机会、“有退有进”优化自身资产结构；3）多渠道融资，协助子公司多渠道、大规模、可持续、低成本对接优质资本。

梁信军说，复星在管控的具体实施手段上，主要有协助战略制定、预算、对标研究、人力资源四个方面，并不涉及具体的业务指导。以南钢联和海南矿业两宗重要的控股并购为例，复星基本保留了原有的管理团队，仅仅是派驻了财务负责人，以及在人力资源或者运营层面给予必要的支持，在运作中，更多的是战略风险把控，尽可能回避实际的运营职能。

某种意义上，复星似乎更为重视投资企业的财务控制，财务总部会定期收集相关信息，并对其进行分析、比较、评估；每年年初，复星要求参股的上市公司上报经营计划以及重大资本支出项目预算，并要求参股的上市公司定期汇报预算执行情况。

同为多元化企业，华润与复星在业务战略规划、财务管控以及与绩效挂钩的激励措施方面，很多手段是相近的，但仍然因为企业的体制与企业文化的不同，方法各异。毕竟，这两家公司无论从发展历史、股权关系、人力资源储备、业务成熟度，还是从领导者管理风格来看都有自己的特点，自然也是会有自己的方法论了。

四、业务平衡性

考察多元化企业运作的一大关键，即所谓的“平衡”，以波士顿矩阵为代表的各种业务组合规划方法，其所追求的就是各项在利润率、成长性和现金流方面具有互补性，并对其加以持续完善直至达到令人满意的整体业绩。

在此方面，李嘉诚多年运筹、练就的娴熟“平衡术”为人所称道。持续8年，和黄每年维持73.75亿港元的现金分红；如果在利润率、成长性和现金流三者之间没有良性的匹配，这些业绩是无法取得的。

李嘉诚的运筹思路直接影响了华润的资产配置，宋林不讳言，华润早年投资电力行业，其逻辑与李嘉诚收购香港电灯（00006.HK）相近。如今，华润的资产配置中，电力、燃气以及零售，都能贡献稳定、充沛的现金流，消费品、医药板块周期性特征不明显，只有地产波动性较大，资产组合形成业务稳定性较强。

相比之下，复星主要的资产板块为地产、钢铁、矿业和医药，前三块皆为周期性行业，波动性较大，而医药、零售板块的占比相对较小，一定程度上制约了复星逆周期而动的行动空间，在业务稳定性方面可能逊于华润，不过，复星亦已表示，扩大内需相关行业的投入，稳定性应会改善。

需特别说明的是，电力、港口等能提供稳定现金流的基础设施业务，往往需要大量的资金投入，投资门槛高，而业务收入的增长需要匹配投资规模的增长。考虑到复星初始条件下有限的财务资源以及“机会成本”，要配置此类资产，要变得更强大些。

至于在利润率方面，目前缺乏华润集团完整的数据，如果仅仅以2007年、2008年和黄与复星国际的财务数据做比较，复星在总资产回报率、净资产回报率均胜出一些，不过，考虑到复星的主要业务均在新兴市场，似乎也不足为奇（且复星国际资产负债率更高）。

最后，需要再次强调的是，此类比较只是选择若干角度就现状而进行的简单比较（鉴于公司体量庞大，比较本身依据的信息量也未必是充分的），两家公司成长的环境迥异，受到融资条件、行业准入、财务积累、成长历史、政策环境等多种因素影响，因此不能简单说谁做得更好，只能说，两家的领导者在自身的约束条件下尽力做到了最大化，至少在同行中都可谓是佼佼者。

仅仅与“榜样”和黄比较，在财务能力、行业整合以及全球化运作等方面，内地两家多元化的标杆企业仍有很多路要走。迈克尔·波特对于并购的研究，曾经引入的一种衡量标准为“境况更佳测试（Better-offTest）”，即要求新的业务单位应当从母公司那里获得某种竞争优势(310368,基金吧)，多元化公司能否为新收购的业务创造价值，从这个意义上说，这两家多元化企业仍然需要更多的案例去证明其价值。

第二篇：德隆与复星的多元化比较分析

德隆与复星的多元化比较分析

一、德隆的多元化之路

（1.多元化扩张）

1996年德隆涉足的行业有彩扩冲印、食品（卖挂面）、农资（卖化肥）、IT（卖电脑）、农业（建农场）、房地产（乌鲁木齐德隆房地产公司）、娱乐（北京JJ迪厅）。其中像卖挂面、卖化肥、房地产这些失败了的项目自不必说，而像冲印、电脑、JJ迪厅等使德隆迅速完成资本积累，或提供长期稳定的现金来源的项目，都没有“长大”。德隆涉足的无论是新疆德隆实业公司、新疆德隆国际实业总公司，还是新疆德隆农业有限责任公司、新疆屯河农牧业发展有限公司、北京JJ迪厅等，在生产能力、技术、品牌、渠道、人才、管理等任何一方面，都没有积累到足以对一个行业有所影响的程度。

（2.深陷多元化泥潭）1996年后，德隆相继进入到几十个行业，如水泥、红色产业（其中又包括很多种类）旅游业、种业、农资超市、电动工具、汽车零部件、金融等等，1996、1997年分别入住新疆屯河、沈阳合金和湘火炬的时候。面对产业的迅速扩张，德隆感受到了实业经验的匮乏。于是请安达信、麦肯锡、罗兰·贝格、科尔尼等来把脉，德隆聘请它们所花的费用已经上亿元。据唐万新说，对中国2700多家种业公司的调查研究历时4年，耗资3亿。做新疆屯河的转型调研报告，不但聘请了国内的专家，还同时聘请了4家国际咨询公司，花费资金800万元。从此，德隆掉进了多元化的深渊。1999 成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业，成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛事。

（3.进军金融业）2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。

从这个意义上，2004年4月13日成为一个标志，当日合金投资跌停，次日“老三股”全线跌停，一发不可收拾。几周之内，流通市值损失达上百亿元。另外一件事件就是金新信托挤兑**成为德隆发展的重要转折。当时，唐万新不顾大多数人“听任其破产清算”的建议，力主挽救。德隆从所属产业中调动资金以理财、存款等名义支持金新信托，其中旗下上市公司共计支持28亿元，非上市公司支持10亿元，德隆从此走向资金链紧张和全面危机的不归之路。此后，类似挤兑**又发生了3起。

为打通多种融资渠道，德隆全面挺进金融业。德隆将金融企业(信托、证券)以前单一的理财服务改为客户全面金融服务(即混业)。除理财外，推出了“战略并购”、“战略退出”、“MBO”、“借壳上市”、“杠杆收购”等一系列金融新产品，目的是增强客户的信心。接着，又收购了“伊斯兰信托”、“南京国投”、“恒信证券”、“中富证券”、“三江源证券”，控股或参股了“昆明商行”、“南昌商行”、“长沙商行”、“株洲商行”等。

（4.负债高筑）从2004年4月13日起，德隆系股票跌入下降通道，上市公司的违规担保、资金占用等情况开始暴露，金融机构的委托理财黑洞也显现出来。风暴迅速席卷了德隆，唐氏兄弟尽管多方奔走努力，但在事实上已无力回天。2004年10月5日，据国务院有关部门公布的数据，德隆系总负债额高达570亿元，其中金融领域负债额40亿元，实业负债额230亿元。德隆系控股、参股企业200家左右，其中上市公司5家；德隆系控制和关联的金融机构有7家券商、3家信托投资公司、2家租赁公司、4家城商行、2家保险公司。

（5.德隆大夏坍塌）2004年12月 德隆集团的核心人物唐万新被拘捕。

2006年4月29日武汉市中院公开对涉嫌变相吸收公众存款和操纵证券交易价格非法获利的德隆主案作出一审判决。德隆总裁唐万新因非法吸收公众存款罪被判处有期徒刑6年6个月，并处罚金40万元；因操纵证券交易价格罪，被判处有期徒刑3年；决定执行有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元。

德隆从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，终审于武汉。

二、复星的多元化之路

复星在1992年的南巡讲话中开始了创业之旅，确定了以生物工程为主要研发方向，开发了PCR乙型肝炎诊断试剂，这个产品为复星带来了一个亿的收入（1995年）。从此，复星开始驶上发展的快车道。(1.创业)

复星系的资本运作始于复星实业。复星实业（600196）在1998年8月成功发行上市，共募集了3.575亿元资金，为复星系打开了资本运作的大门。（2.上市）

（3.多元化）

在医药行业，除控股复星实业外，它还是羚锐股份（600285）的第二大股东，通过参股国药集团染指一致药业（000028），参股天津药业集团（该集团控股天药股份（600488）），在医药行业内的触角涉及复星、天药、药友、羚锐、中联、花红、国药、金象、永安多个知名品牌。

在商业行业，控股友谊股份（600827）、豫园商城（600655）。2000年10月，复星集团通过其成员“友谊复星”成为友谊股份（600827）的第一大股东；2001年11月复星集团注册复星投资有限公司，并通过复星投资取得豫园商城（600655）控股权。

在钢铁行业中，通过控股南钢联合间接掌控着南钢股份（600282）；参股唐山建龙实业。

在金融业中，控股德邦证券，并参股投资兴业银行、上海银行、兴业证券等。

房地产行业，控股香港上市的复地集团。

其他行业：汽车行业参股金龙客车。防雷产品行业参股中光防雷。

………

到目前为止，复星系直接、间接控股和参股的公司逾100家，其中8家为上市公司，横跨生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁和汽车等不同的行业。复星集团及其旗下所有产业俨然已成为一个庞大的资本帝国。

复星为什么在多元化的发展道路上稳健经营，淌过一个个凶险滩涂？

（4.成功经验）复星集团董事长郭广昌总结复星15年来一直坚持多元化运作企业，有三点非常重要：一要准确掌握机会在哪里；二是一定要有和综合企业相配套的文化管理框架和团队；三是还要注重风险类管理，在法律、财务等方方面面，看清楚风险在哪里。

三、对多元化的思考

德隆这两战车轰隆地驶过2004年后就分崩离析了，湘火炬被收购，沈阳合金也转手，德隆老板唐万新被刑拘。德隆在经营过程中拥有了很多的产业，如电动工具产业，汽车产业、番茄产业等。

而复星自1994年开始运作起，在郭广昌的带领下一路高歌猛进，不断地跑马圈地，从医药产业进入到钢铁产业、金融、商业等多个产业，经营的非常成功。

为什么这样的两个企业，同样是采取的多元化经营战略，却结出了不同的果呢？德隆收获了失败，而复星却收获了成功呢？

第一，收购对象不同：德隆运用多元化的经营战略，但整合进来的却是不怎么好的企业，运营效益不高，需要注入现金，才能启动，才能正常运转。而复星收购的一些企业，大都有正常的现金流，能自我造血，如果要输血，则会如虎添翼。复星集团对自己的定位就是要做产业整合者，做到最彻底的多元化和最彻底的专业化，而这其中的关键就是要以投资者的眼光寻找合适的产业，并保证产业是由最优秀的人、最优秀的管理团队来整合，用更包容的文化、更具张力的管理架构整合之后，由他们来进行最彻底的专业化工作。

第二，战略投资者与战略投机者的区别：复星能够比一般民企看得更远更准，经济过热时不撞线，宏观调控中不违规，识大体顾大局，最终从舆论质疑的风口浪尖上安然通过，复星显示了一个战略投资者的角色。德隆也能看到未来的发展趋势，特别是几大咨询公司建议后，但在具体的运作中发生了观念的变化，把许多的产业经营短期化了，成为了一个战略投机者。

第三，资源互补和整合性不同：德隆收购的产业都不太相关，相互间的协同效应较少，资源难以共享，这些资源包括营销资源、技术资源；而复星在整合产业时，如整合医药产业，进入到了整个产业链，从研发、设计、生产到销售、服务一条龙的构建了完整的价值链，在每一个价值链环节都有价值。

第四，股权的控制不同：德隆基本上都是全部控股，输入大量的人员，自己担任董事长，导致对被收购企业高层人员激励程度不够，难以形成有利的团队，未能与德隆战车捆绑在一起，从而离心离德；而复星在对被收购的企业采取了区别对待的方式，能控股的尽量控股，可参股的坚决参股，还有一个明显的区别就是复星一般很少在二级市场上收购，而是直接收购母公司，这样不仅减少了收购资金，降低了收购的风险和成本，也不需要进行公告，也不需要请示相关政府部门，只需要进行股权转让仪式就可以了。复星收购企业后，一般仍然由企业和社会招聘的专业人员进行管理，复星只委派法律和财务总监，在自主权和控制力之间，复星也在努力寻求着平衡。

第五，对现金流的控制迥然不同：对于致力于做投资银行的复星来说，投融资的现金固然非常重要，但企业运行支撑的基础还在于产业，也就是经营活动。从输血的方式来看，德隆期望通过二级市场的坐庄、炒作来赚取大量的现金，大道反哺实业的目的。但这是一个非常危险的运作方式。

第六，从经营团队来看：德隆就是唐万新三兄弟的，他们都是只有小学文化程度的人，缺乏经营团队和班子。而复星的团队则较为齐全，不仅有高层经营团队，而且有中层经营团队。经营团队通过利益捆绑实现了利益共享，风险共担，复星对经营团队给予了大量的股份。，复星在收购整合一家新的企业时，往往会通过让管理层持有部分股权的方式来达到这样的目的。郭广昌对媒体称，“集团层面就我们5 个人有股份，但是新来的人会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。”

另外，复星创业团队几乎是清一色的浙江人――“中国犹太人”，而且是出色的浙商：郭广昌，上海浙江商会会长；粱信军，上海台州商会会长。同时他们都在复旦接受了本科教育，并分属不同专业，各有所长：如郭广昌学哲学出身统揽大局，梁信军执掌金融，汪群斌专攻生物医药技术等等。优秀的商业基因加上优秀的本科教育，复星的团队堪称是民营企业创业团队中的绝版组合。

由此，我们可以看出，复星的多元化一直走在成功的路上。由此给我们另外一层的思考，我们国内很多的专家、学者都在批判企业的多元化，不要企业进行多元化，应该采取专业化的道路，毕竟德隆给了我们深刻教训，应该努力在一个行业上进行深入的开拓和发展。我个人认为，企业为了做大做强，今后将会有更多的企业走向多元化的发展道路。

第三篇：复星材料总结(精)

资本运营理念

郭為复星确定的資本運作方式是以產業來嫁接資本市場。

收購豫園商城(600655)可以看作是复星借用資本鏈條進行產業擴張的一個典型。

在复星集團，公司往往就是一种手段，是一個項目投資的工具。這樣易形成投資的單一化，資產方面比較獨立，產權清楚，方便今后進行更大的資本運作。

复星產業擴張在很大程度上依賴于精巧的資本運作。复星做產業擴張有一個特點，即能買的不租，能租的不建。复星現有20多家藥厂，只有一家是由复星自己投資建設的，其余均為合資擁有。這樣做的好處是，兼并成本不高，卻能產生很大的協同作用。复星做產業擴張還有另一個特點，即看上的企業一定要有行業領先的位置，同時有一支合适的管理團隊

郭真正的興趣其實并不在產業，复星的產業運作是為資本運作服務的，一為資本運作提供概念和載体，二為資本運作提供所需現金流。

复星目前正在運作上市的有以房地產為主營業務的复地和以鋼鐵產業為主營業務的唐山建龍，上市的目標地是香港。還有一些正運作在中國A股或者美國紐約主板上市的企業。复星人的說法：复星向資本市場交答卷，資本市場就應該給复星加分數。

信息产业思路

我们制订了信息产业的战略发展规划，其核心内容就是： 复星信息产业经过3～5年的努力，构筑成为以资产经营带动产品经营，对接资本市场，由多家上市公司组成，在全国具有相当影响力的综合性现代传媒企业集团。

提出了“重构信息产业管理构架，致力于推进投资企业的盈利能力和良性发展”的设想。其重点在于：坚决贯彻执行“企业法人治理结构”，各投资企业均一律实行董事会领导下的总经理负责制，明确信息产业公司的“决策中心、服务中心、监管中心”职能以及各事业部、各投资企业是“经营中心、利润中心”的工作定位和具体方案。

对于已投资的企业，除战略布局的需要以外，都应该是具备相当盈利能力的企业。经营不善的公司，应尽速采取有效的措施，或予以整合，或调整团队，或改变经营方针，或引入社会资源，不能让战略价值不大且又连年亏损的公司拖累信息产业的发展。已经盈利的企业应思考如何发展，尽速采取有效的措施，争取较大幅度地扩展利润。

在拓展资本经营、构建产业布局之时，我们务必注意在资本经营中政策经营的极其重要的作用，务必注意资金和资源投入的经营原则，信息产业总部职能“决策、服务、监控”

建立媒体、发行、广告和旅游三个事业部

复星信息及其投资企业不仅要善于收购、并购市场前景良好的、升值潜力巨大的各类企业。同时，我们还要适时将已有投资企业的股权通过股权置换或出售的方式获得资金，并要努力通过上市的方法解决融资问题，真正拓展以投、融资相结合的资本经营。

通过合资合作，复星在上海、北京已分别占到报刊发行、零售总额的16%和5%，并呈现出高速成长的趋势，从而奠定了复星在信息领域的优势地位。

复星的优势？

传统上认为，产品和市场营销对医药企业来说是第一位的，也是企业的核心竞争力所在，而复星实业没有形成这样的核心竞争力。公司还没有推出一个上亿元的在市场上具有影响力的拳头产品。在市场上，复星品牌的产品也缺乏与公司形象相称的地位和影响力。

复星实业的优势在于控制资源来整合产业。在资本运作中，复星实业投资的都是比较成熟的优质资源，通过整合提高资产的收益水平，因此在公司原有资产的收益保持一定增长的同时，新投资的资产也有一定的收益率，从而保证了公司在大规模扩张中利润的同步增长。

在公司收入和利润的增长中，大部分都是公司对外投资的回报，而公司资产和投资企业本身的成长性并不突出，因此公司在整合资源的同时，对产品的经营也需要加强。随着公司产业规模和资本运作规模的增加，保持资金链的畅通成为公司需要关注的重点之一。

融资、投资等

让其控股的子公司与集团合作组建新的企业也是集团向子公司融资的一种手段：例如德邦证券54％股权掌控在复星手中，其中豫园商城30％，复星投资24％

在一批信托公司的证券营业部重组转变为证券公司的过程中，民营资本进入证券公司正在成为一种趋势。

郭广昌说，“其关键是复星在多元化发展的同时强调专业化管理，在引进项目的同时，吸收了优秀的管理团队进入复星。”复星集团的目标是到2005年要实现跻身中 2 国医药行业综合实力前五强之列，达到总资产100亿、净资产80亿、年营业额100亿、年利润10亿元。

对于医药产业连锁药店的投资思路：我们不做那些全国圈地的事，不会盲目地全国扩张，我们要实施的是多品牌战略。”

复星实业主管此次与北京永安合作的范邦翰坦言：“连锁经营的好处固然很多，但风险也很大，尤其是跨省市的合作牵扯很多问题，所以我们非常慎重。而我们之所以先选择在北京市场打出多个品牌的战略，也是为了最大限度地降低风险。北京市场的相对规范和政府的支持，使我们可以免去一些地方政府利益导致的风险。”

目前复星关联的商业企业，包括联华超市和豫园商城，每年已有将近200亿现金收入，其中有至少60亿是应付的供货商货款。”显然，复星看重豫园商城作为商业零售企业所拥有稳定的现金收入。其实还有看重旗下的童涵春。复星可以借此渗透到黄金珠宝业的要素市场发展；另一方面积极配合上海市城市建设规划中的大规模南外滩改造工程,将正处于南外滩核心位置的豫园商圈与复星旗下的房地产业形成联动；

平台理论――打造旗舰――串起明珠――放眼世界（海外资本市场）

平台：资本平台（集团投资银行业务，建立多元化投资平台）、上市公司平台、专业公司平台

打造旗舰：复星所收购的企业,成长性都很好,在行业里具有很强的竞争优势。而在这一系列资产大购并发生期间,复星实业也悄悄完成了从生物高科技公司向生物医药新经济的转型。其标志就是复星药房连锁网络这一新经济产业的诞生。

复星投资主要合作的方向：

 具有在国内外有上市前景的企业

 具有一定的高科技和技术含量的技术型企业  具有良好的产品市场和利润回报的发展性企业

截止到２００１年年底，复星实业持股超过５０％的控股子公司多达３９家，此外还有众多的“孙公司”及参股公司。下属公司数目较多并且有不少企业经营业务接近，在一定程度上增加了管理成本和管理风险，不利于集中资源发展主营业务。

2003年1月16日，复星集团又宣布和中国医药集团总公司共组注册资本达10.27亿元的国药集团医药控股有限公司，成为医药界最大的国营资本和民营资本融合的案例。这在某种程度上意味着去年11月底才上市的国药股份(600511)很可能成为复星系的一员。

复星系真正全面向资本市场进军是在2000到2001年间。2001年2月，复星实业出资3450万元收购了信阳市建设投资总公司持有的河南信阳信生制药有限公司90.3%的股权，而信生制药持有羚锐股份1509万股发起人法人股，占总股本的 3 15.04%，为第二大股东，仅比现任第一大股东(河南信阳羚羊山制药厂)少3.91%。由于复星实业是从铃锐股份的原实际控股大股东信阳市建设投资总公司手中获得股权的，而信阳建设目前手中还有铃锐股份6.61%，假如双方再次合作的话，羚锐股份便成其囊中之物。而且该次收购的成本相当低廉，复星实业实际上是以每股2.3元左右的代价收购的，而羚锐股份目前的每股净资产就有4.02元，直接收购的价格还会更高。

复星系对友谊股份的资本运作手法更为娴熟，2000年11月30日，友谊股份发布公告称，公司第一大股东上海友谊(集团)拟将所持公司国家股9034万股中的7323万股转让给上海友谊复星(控股)有限公司，转让价格暂定为每股2.22元，上海友谊集团占52%股权，复星集团占48%股权。2001年8月，复星集团又以1.92亿元将友谊复星的股份转让给了复星实业，由此完成了复星实业——友谊复星——友谊股份——联华超市的控股链。虽然复星系没有取得绝对控股权，但通过对其控股的我国最大连锁超市企业联华超市的染指，复星系在医药连锁经营上的竞争已占得先机。由于收购上市公司的母公司股权无需财政部审批，复星系在收购中并没有遇到大的阻碍，轻轻松松地部分控制了铃锐股份和友谊股份这两家质地不错的上市公司。

参股证券业的目的

从参股目的看,以往上市公司参股证券业主要是追求短期投资收益,而现在实业资本向证券业渗透主要是出于资源整合、培养新的利润增长点的需要。上海糖烟酒集团总经理葛俊就表示,公司投资券商不仅仅是为了投资回报,而是要借助证券公司的资源加强集团内部的资本运作,利用券商的投资能力,为企业的转型提供战略咨询。复星集团高层人士也透露,组建证券公司取得投资回报是一个层面,利用它来整合集团内的资源可能更重要。

第四篇：专题八 郭广昌与复星集团

专题八 浙商创富基因与异乡水土

――郭广昌与复星集团

学习目标

了解复星集团, 了解复星的创业过程，熟悉团队与团队建设，熟悉团队管理方法，掌握人力资源含义与人员激励，掌握企业文化及其重要性，了解浙商的全民性和草根性。

主要内容

1、集团介绍

2、创业历程

3、成功经验

4、不足与隐忧

5、相关的知识点

重点与难点

团队管理方法，人力资源管理含义与人员激励，企业文化重要性及培育。

本专题安排两次课（4节），第一次课内容安排如下

一、集团介绍（老师介绍）

董事长兼首席执行官，郭广昌。复星集团创建于1992年，是中国最大的民营企业集团之一，目前拥有医药、房地产、钢铁及零售等四大主导产业，及矿业和金融等战略投资。2005年，位列中国企业500强利润第40位、销售收入第83位；2004年全国民营企业营收排名第3位；连续三年中国民营企业纳税第一，2005年纳税44.7亿元。从一个自有资金仅38000元的小型的科技公司起步，发展成为今天这样一个较大的控股的企业集团，从当年的五个人下海创业，到目前直接管理的企业是8000多名员工，关联企业一共有5000多名员工。

二、创业历程（问题提示板书在黑板上，由学生思考、回答）：

（目标：了解创业历程，和相关要求的知识点。第一步：在课前预习的基础上，给学生15到20分钟时间浏览全文，针对问题找答案和整理回答思路；第二步：请学生逐个回答问题，老师逐个问题进行总结。）

1、复星的创业地，郭广昌等人为何在浙商之列？（略）

浙商定义：浙江籍在浙江创业及浙江籍在省外和外省籍在浙江创业的所有企业所有者、经营者。

波导（徐立华）、娃哈哈（宗庆后）、青春宝（冯根生）

2、复星创业团队的组成人员，各自背景？（略）

郭广昌，38岁，董事长兼首席执行官，浙江东阳人，出生农家。当年创业就是郭把欲出国的美元折成人民币加上借来的3.8万元起家，应该说郭一直是复星的总领导，团队的灵魂。1989年复旦大学哲学学士。（郭的描述，学生，P193）

梁信军，37岁，集团副董事长兼副首席执行官，浙江台州人。梁先生从复旦大学取得遗传工程学学士学位。梁先生是广信科技的创办人之一，自1992年11月成立以来一直担任该公司副总经理。自复星集团于1994年11月成立以来，梁先生一直担任公司副董事长兼副总经理。梁信军的口才好、反应快、精力充沛、善于沟通交流，这些特点几乎是复星创业团队公认的，所以让他做了集团的党委书记和新闻发言人。

汪群斌，36岁，集团执行董事。1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。汪先生是广信科技的创办人之一。自1995年复星实业（复星医药的前身公司）成立以来，汪先生一直担任该公司董事兼总经理。（汪的描述）

范伟，36岁，集团执行董事。范先生于1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。范先生是广信科技的创办人之一。自复地于[1998]年成立以来，范先生亦一直担任该公司董事兼总经理。

淡剑，女，5人中唯一的女性谈剑的特殊优势则在政府公关等事务，同时她还是上海星之健身俱乐部总经理。非集团董事

现在的集团董事[吴平，41岁，集团执行董事兼行政人事总经理。于1990年从上海第二工业大学取得企业管理学士学位。自1995年10月以来，吴先生一直担任复星集团董事，并自2001年12月以来一直担任豫园商城董事长。

丁国其，36岁，集团执行董事兼财务总经理。于1991年从上海财经大学取得会计学士学位，具有中国执业会计师资格。1995年加入复星集团。

秦学棠，42岁，集团执行董事兼法务总经理。于1985年从西南政法大学取得法律学士学位，是中国执业律师。在1995年加入复星集团，曾任复旦大学法律系讲师。]

3、复星的第一个创业项目是什么，该项目的特点是什么？（郭团队为什么

会选择该项目？）结果怎样？（稍详）

项目：广信咨询。

特点：无需资金和社会关系，只需凭自己的才干和勤奋。

SWOT分析：机会，92年邓小平南方谈话后，知识分子可以下海办公司；优势，才干、调研功底、肯吃苦；威胁、劣势，缺乏资金、经验。

插入信息：至今，复星还充分利用调查问卷这一手段，当访客浏览复星网站时会弹出一个浮动页面，请客人做问卷。关于对复星网站设置及对复星集团印象等方面的内容。评价，横向比较

结果：赚到了第一个100万，对财务和士气在某种意义上说比日后的1亿元、10亿元更加珍贵。

4、1993年期间郭团队作出了怎样的决策？为什么？你从中悟出了什么道

理？（稍详）

1）退出小失业，主攻生物制药，当时主要做PCR 试剂，汪群斌最早和研究部门的技术人员开发成功了复星第一个核酸试剂———乙肝DNA核酸试剂

盒，为复星进军医药行业打下了坚实基础，后来他提出的“生物医药新经济”概念也引起了业界广泛关注，1995年，PCR乙型肝炎诊断试剂的成功为复星的“五剑客”赚到了第一个1亿元。

2）放弃其他咨询业务，主攻房地产咨询，并成立上海最早的房地产代理销售公司。（其中的做法学习）

为什么？道理？学生讨论。主要是在P192，战略决策方面的问题，主业和方向。

5、创业团队为何能始终志同道合？（详）

一、友谊；

二、志向；

三、团队管理理念，共同的文化和心理认同；

四、产权结构的顺畅（从一开始就采取了较好的体制，五个人差不多拥有同样的股份。股份分配，比较吉利集团）

五、明确的分工，各自负责自己的一块，最后由郭来统筹、约束。

6、复星的决策特点？评价（详）

P194 决策权授权、下放给最专业的人士

7、复星的用人策略？留人策略？结果评价？（详）

一是，用比自己强的人；二是，不进行三定，二是与人才引进后带来的价值与市场行情进行比较；三是，把人才作为资产来管理，人才流失追究上层管理者的责任；四是，领导每60天的谈话制；五是，完善的员工福利保障体系：社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等；六是，合理的企业组织构架，吸引空降兵并且迅速与元老磨合。

评价：学生感受

8、复星的企业文化是什么？（详）

“修身、齐家、立业、助天下”，普通员工与干部、管理者同心圆不同的半径，每个人都有自己的奋斗目标。

“修身、齐家、立业、助天下”的企业文化核心理念，是不断成长壮大的根本动力；“决策、搭台、修正、共成长”的经营理念也得到了各个合作方的充分认可。所谓修身就是不断地学习，不断地提高，不断地找自己的缺点，永远提高自己。所谓齐家就是要坚持团队创业，与别人沟通，与他人着想，团结一心图发展。所谓立业就是要创业，做大做强企业，在行内、国内乃至国际上做大。所谓助天下就是通过团结创业最后回报社会，这是复星事业的纲领。

三、关联知识点：

1、人力资源管理思想与基本职能

人力资源管理理念在上世纪70年代开始凸显。是强调以人为本、把人力看成资本，把人力资源的开发放在首位，视人力资源管理部门为生产与效益部门，认为组织中的任何战略决策都需要战略性的人力资源管理予以支持和保证。不同于传统的人事管理。包括：获取、整合、奖酬、调控、开发。

2、薪酬制度设计的原则

（1）公平性：外部公平性、内部公平性、个人公平性

（2）竞争性

（3）激励性

（4）经济性

（5）合法性

第二次课安排如下

四、成功经验探讨（教师列出主要的几个方面，针对学生的回答来归类。形式每个学生都参与，在自备的纸上写下自己的见解、观点，然后6个左右的学生组成一组，综合观点，最后由老师随机抽取5组，听取并综合他们的观点，最终由其余的组或同学来补充。）

（一）个人素质、个性方面探讨

（二）产业的选择策略

（三）人力资源管理

1）用人策略（用怎样的人才、考核、管理、养护、空降兵与元老）

2）员工福利体系设计

（四）团队合作精神、合作保障机制（大团队、小团队）台州商人有浙商的共性，也有差异，比如低调，比如喜欢单打独斗(很多在外地的台州商人，当年都是背着修鞋机、挑着货郎担白手起家的)，但在复星集团，他们把企业文化与团队精神放在一个战略高度。

（五）企业文化

补充：复星集团-汇聚成长力量：

品牌标识语是 “ 汇聚成长力量 ”。这句标识语反映了复星基本的发展方式，表达了复星对来自资本、员工、文化、体制创新等各种资源中成长力量的珍视之心，深知事业的发展和成败的关键是要靠多方合作，复星的四大企业价值观是：“开放、效率、团队、专业”，具体表述是：我们保持开放的思维，强调行动效率，倡导团队合作，崇尚专业积累。

五、不足与隐忧（学生讨论、发掘）

国家宏观政策对主导产业的影响；接班人问题等

六、讨论：你最佩服、赞赏复星的那一种做法或观点？为什么？

本专题主要是由学生谈谈自己学习案例后的感受，主要引导在市场营销、人力资源管理、团队建设，浙商精神方面。浙商以“四千精神”(走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦)著称。

要求列出书中观点，联系实际，老师逐个点评，目的是把学习与实际联系起来。

七、小组案例分享

八、课后作业

试论浙商的“全民性”（或“草根性”）800字

第五篇：浅谈基于网络平台的信息传播多元化整合路径研究优秀论文

论文关键词:网络平台 信息传播 信息整合路径

论文摘要:相较于传统媒体，网络上信息传播形态的多样化，信息传播类型的复合性以及信息传播内容的共创性等新变化更凸显了网络的“平台”作用。网络不仅是“媒体”，其真正价值在于网络信息、知识、技术、关系等资源的高度整合。网络媒体的发展应探索包括内容、渠道和形态三个别方面在内的有效整合传播之路。

一、问题的提出

1998年5月，联合国时任秘书长安南正式提出了“第四媒体”的概念，认为“在加强传统文字和声像传播手段的同时，应用最先进的第四媒体—互联网，以加强新闻传播工作”。以“网络媒体”四个字为关键词在搜索引擎中查找，其中百度为8220000篇，谷歌为2960000篇。以“题名”为检索项，“网络媒体”为检索词，“中国期刊全文数据库、中国博士学位论文全文数据库、中国优秀硕士学位论文全文数据库”为检索范围下，中国知网上也有907篇相关论文。可见，“网络媒体”这一说法已较为普遍，而且在学界以此进行研究的也不为少见。以彭兰为代表，目前学界对网络媒体的界定是，“网络媒体是指具有一定资质、利用网络这样一种媒介从事新闻与信息传播的机构(包括有传统媒体背景的网站和有新闻登载资格的商业网站。

对于建立在网络技术基础上的信息传播形态的研究，可追溯到20世纪90年代的尼葛洛庞帝，他提出了“网络是超媒体”，但他所描述的超媒体是互联网技术—“超文本”的延伸，因此他对超媒体的认识也仅局限在传播新科技的角度。张君昌(2004)则进一步提出了超媒体的概念，认为网络处在“‘在计算机技术支持下，多媒体信息之间相互叠加、高度融合、自由装换的传播状态’的泛媒体时代末期和超媒体时代的前夜”。陈刚(2008)则质疑了互联网的新媒体属性，指出以互联网为基础的新的形态不是媒体，网络作为媒介的根本特性是反媒体，即媒体自身的淡化。吴晓波(2008)则从营销的角度，提出“用超媒体的思维发展网络媒体”，他认为网络不是传统媒体简单的延伸阎。那么如何看待网络的属性以及如何充分地发挥其信息整合的功能，则是今后研究的重点，为此，文章从信息传播形态的多样化、信息传播类型的复合性、信息传播内容的共创性等网络信息传播模式的变迁中，探寻信息传播在内容、渠道、形态等方面的路径整合之路。

二、网络信息传播的新变化

基于上述分析，笔者认为，网络不仅是“媒体”，更重要的是“平台”。网络作为媒体的特性仅仅是网络信息传播大系统中一个信息传播单元。如图1所示，网络媒体、博(播)客、网摘、SNS(社会性网络软件),RSS(丰富站点摘要),TAG(标签)、WIKI(维基),P2P(点对点)等都属于信息传播单元，它们共同构成网络信息传播大系统。

相比传统媒体的信息传播，我们研究发现，网络虚拟空间里的信息传播发生了新变化，这些新变

化更突显了网络的“平台”作用，主要体现在以下几个方面:

(一)信息传播形态的多样性

在报刊、广播、电视等传统媒体传播时代，信息传播的方式是单一的，如纸质媒体是以特定版面为载体进行信息传播，广播、电视等电波媒体是以特定时间段的波段或屏幕为形态进行信息传播。而在网络信息传播时代，信息传播则突破了传统媒体单一的形态介质局限，其信息传播的形态多样化，呈现出用户创造的特征。在网络信息传播平台上，网络除了融合报刊的网络版、网络广播和网络电视等形态外，还包含其特有的信息传播形态，如BBS论坛、虚拟社区、网络聊天、博客、播客和闪客问。此外，搜索引擎和网络游戏等一些新的信息传播形态，会在互联网平台上不断涌现。

(二)信息传播类型的复合性

我们研究发现，网络中信息传播类型的复合性表现在网络传播本身的复合和网络传播过程的复合两个方面。网络传播本身的复合表现在它是自身传播、人际传播、组织传播和大众传播的整合，因为不管哪种传播类型，都可以在网络上找到它的原型。在人们所认同的“信息社会”里，信息的自身传播、人际传播、组织传播和大众传播构成了整个人类社会，而网络对这些传播类型的整合，正是对传统媒体的传播类型的革命性突破。另一方面，信息传播类型的复合性还表现在网络对某一事件的传播可以融合两种或两种以上的传播类型，这是以往传统媒体所不能企及的。如在舆论监督领域，新媒体普遍运用的情况下，有时传统媒体的新闻报道不会直接导致相关舆论的生成，而是通过各种新媒体以人际传播的方式被继续传播，附带上情感和倾向，从而形成关于某个问题的舆论网。

(三)信息传播内容的共创性

尼葛洛庞帝认为，网络改变了影视等大众传播媒介将信息推给(pushing)用户的传播方式，取而代之以用户个人自主地将信息从数据库中拉出(pulling)的传播方式。在以网络技术为基础的全员传播时代，用户创造占70%以上”，媒体神话将一去不复返，人类历史进人了用户时代。以互联网为代表的新媒介与其他媒介相比，最根本的特性是交互性。网络资源可以边消费、边生产，人类从此进人一个用户创造的时代。如凤凰网在新闻版块发布一条新闻，后面都可以让网民发表评论，而其他网民在接收到这条新闻信息的同时，也会接收到关于该新闻信息的网友评论，这是网络中大众传播和人际传播对于信息传播内容的共创性的集中表现。

(四)信息传播虚拟环境的趋真化

人们将媒体通过传播塑造的环境称为媒体拟态环境，它与真实环境有一定的差别。在网络中，媒体拟态环境消失，网络塑造的环境则更接近于真实环境，是真实环境的一种技术虚拟和镜像。所以，在网络的传播世界里，阳春白雪和下里巴人，精英阶层和大众阶层(或草根阶层或山寨阶层)，他们并行不悖，共同成为传播的主体，而这些主体在一种近乎真实的虚拟环境中借助网络平台传递信息，营造个性的信息传播态势，如以往企业不得不依靠大众传媒为其宣传和公关，在网络时代企业则作为传播者通过自己的网站，直接面对国内外受众进行宣传和公关，销售产品和塑造形象。网络博客也通过较高的点击率，获得真实的经济回报。

三、信息内容有效传播的整合路径

大众传播时代的特定历史条件造就了报刊、广播、电视等大众传媒的辉煌时代，而随着以网络为代表的新媒介技术的发展，人类进人了个性化媒体时代。以web2.0为代表的新媒介技术的关键是对于原本散布在社会各个角落的、被忽略被遗忘的大众智慧的价值“碎片”的有效聚合与利用，从而翻开了一个新的传播时代的序幕。互联网行业的“摩尔定律”—梅特卡夫定律告诉我们，网络的价值等于网络节点数的平方。也就是说，网络的真正价值在于网络信息、知识、技术、关系等资源的高度整合。网络作为媒体的特性只是网络这个大价值链中很小的一部分。因此，我们认为网络媒体的发展应突破“网络是媒体”的樊篱，探索“有效整合传播”之路。这里提及的“有效整合”，不是对网络所传播的信息的简单融合，而是合理、有序、有效的整合，是内容、渠道和形态三个方面整合的路径模式。

(一)内容整合网络的个性化特征使信息传播主体多元化、复杂化，造就了大众共创的时代。然而，在广裹的信息海洋面前，受众变得无所适从。网络信息过剩的同时也带来了信息的相对稀缺，尤其是有效信息的缺失。面对网络的这种信息传播状态，具备一定规模且有专业素养的网络媒体应该积极探寻网络信息内容的聚合、甄别和整合之路。其一，网络媒体的角色定位应该从传统的信息传播者或发布者转变为信息聚合者。正因为网络中的受众具有“碎片化”的特点，信息聚合的目标应该是便于信息的精准传播。其二，网络媒体除保持自身“独家”特色外，还可以采取“多家”信息整合的策略，以满足受众获取信息的愿望和需求。例如，针对某一重大事件的信息传播，网络媒体除了传播关于该事件的基本信息外，还需整合博客(精英或草根阶层)、播客BBS论坛、聊天室、网络社区等关于事件的信息传播情况。其三，传播的内容升级，完成从信息到知识的转变。

(二)渠道整合网络传播的最大特点是交互性，网络信息传播的传者和受者的界限变得模糊，进人了一个内容共创的时代;网络的线上和线下的界限也变得模糊不清，现实社会和虚拟社会紧密联系在一起。因此，在网络信息传播中，多传播主体、多传播渠道共同汇聚在网络信息传播这个大系统中。渠道整合分为线上渠道整合和线下渠道整合两个方面。前者是对互联网上各类信息传播主体的有效聚合。对于这些传播主体或传播渠道的有效整合和链接，将使得网络信息传播变得全面、及时。比如，2008年四川坟川大地震发生后，关于地震的第一条信息是在百度贴吧里诞生的。后者是网络媒体的跨媒体传播策略，也指网络媒体与报纸、广播、电视等传统媒体的融合传播策略。如在北京奥运会的网络媒体传播中，央视国际网站和中央电视台以及手机信息传播的运营商—中国移动这三者的完美配合，使得央视国际网站的奥运信息传播很成功。

(三)形态整合网络信息传播形态呈现多样化的特征，这是对传统媒体的传播方式的一次革命。那么对于网络信息传播中的形态整合则是充分利用网络平台形态多样化的必由之路，我们认为，可以从基于点的形态整合和基于面的形态整合两个角度加以整合。

1.基于点的形态整合。这是关于微内容的管理，网络信息传播中“信息传播以微内容为基础，微内容(microcontent)是将信息传播对象分解成的很小的单位，类似于信息管理领域研究的数据元、信息元、知识元”。我们把包括网络媒体、博(播)客、BBS论坛等在内的信息传播单元称为“点”。网络信息传播中，信息总是由一个“点”发起，进而引发到不同的“点”，即不同的信息传播单元(如图2)。

由于网络传播内容共创的特性，这一引发信息的“点”不一定来源于网络媒体。如关于2008年的四川坟川大地震的第一则信息来源于百度贴吧，而网络媒体要具备发觉信息引发“点”的敏锐嗅觉，然后对信息进行多点的整合传播，以实现信息传播效果的最优化。如信息传播进人博(播)客、BBS论坛、网络社区等信息传播单元，与其有效的整合;信息传播与搜索引擎的结合，将有效信息变为搜索引擎的内容;利用植人式信息的方式，将信息传播与网络游戏相结合，使得信息传播融入到网络游戏的内容等等基于点的形态整合，使网络媒体达到优化传播的目的。

2.基于面的形态整合。基于面的信息传播形态整合，是在基于点的传播形态整合的基础上进行的。在网络传播纷繁复杂的信息海洋中，有一定组织规模和专业素养的网络媒体在基于面的形态整合这一方面将有所作为。这方面的运用例如网站的专题信息和桌面工具。网站的专题传播就是针对时下某一重大信息进行的一整块、一整版内容的有效聚合。在这个信息专题里，融合了来自除网络媒体以外的多种信息传播单元的有效信息。桌面工具全面汇集了网络媒体业务的形态，它是一种基于面的信息传播形态的有效整合。如新浪推出的“新浪魔方”，将网络信息直接整合到用户桌面，对网络传播产生深远的影响。此外，基于面的信息传播形态的整合模式还有很多，有待进一步探索。

四、结语

以网络为代表的新媒体传播造就了海量的信息，受众被赋予更广阔的获取信息的自由空间。然而，从互联网信息平台的具体情形来看，大量的各类信息聚合在一起，因受众的信息价值衡量标准不一，造成信息的大规模“积压”现象。此外，未经证实的虚假信息及不良信息充斥着网络信息平台。因此笔者认为，网络传播时代受众所标榜的自由是一种“无奈的自由”。看似华丽奢侈的大舞会，受众却沦为孤独的旁观者。“信息爆炸”和“信息缺失”是网络信息传播中的一对悖论，成为一个值得不断探索的话题。笔者把“网络媒体”作为网络传播大系统中的一个信息传播单元，从内容、渠道和形态等方面进行信息的有效整合，探索对“信息缺失”问题的解决途径。当然，对信息内容、渠道和形态整合的具体策略做深人分析及研究还有待来者。此外，随着个性化媒体时代的到来，信息传播终端成为了一个重要的研究课题，信息传播终端的整合也是一个值得深人探讨的话题。