留人留“心”的管理艺术（最终定稿）

第一篇：留人留“心”的管理艺术

留人留“心”的管理艺术

EMBA 在职博士 专升本 自考网 在职研究生

育龙网核心提示： 一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，没有坚实的团队基础，所有的企业战略无异于空中楼阁、痴人说梦。常言道，市场经济就是

一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，没有坚实的团队基础，所有的企业战略无异于空中楼阁、痴人说梦。常言道，市场经济就是竞争经济，竞争争依靠是什么？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素，这已经是一个不争的事实。然而，目前众多企业普遍存在着紧缺的人才找不来，重要的人才用不好，尤其是优秀的人才留不住。这也往往造成了企业对人才的投入成了竹篮打水一场空，更甚者一旦优秀人才流失到同行业，岂不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不应该再是“重要不主要”的问题了。吸引人才与留住人才之间的关系看似简单，但许多公司一边不断地招聘人，一边却听任人才大量流失。持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至出现企业效益的下滑。你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。然而，许多公司和企业仍然认识不到员工本身所具备的就是一种无形资产。美国哈尼根公司的总裁莫里斯说：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此事展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”那么这种情况要严重到什么程度，公司才会幡然醒悟呢？我们知道，员工离职是人才市场化的重要标志，我们不可能设定太多的条条框框去限制他的流动。“流水不腐，户枢不蠹”，保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力，淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动企业早日实现组织愿景。但是，如果员工流动超过适当的比率，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。因此，企业应充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，而不再仅仅是作为个案进行管理，必须上升到组织战略的高度，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。尤其作为企业直接的用人部门及各层管理人员，更应把员工离职管理作为工作职责中重要的一项，贯彻到日常工作中去。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。是千方百计到处去招人、挖人，而招来的人最终也难以留住，还是把眼光放长远些，多做些实实在在的工作，把自己现有的人才培养好、笼络好，相比之下，把有才能的员工留下才是人力资源管理的重点。然而，很多时候在如何界定员工离职原因或怎样有效留住员工时，我们的管理人员过多的看重了员工在提出离职请求时使用的一些听起来很有理由的“经典原因”，那些归结起来无外乎是个人原因、薪金原因和职业发展等的理由，尽管让很多管理人员都猜测这些是用于搪塞的借口，但还是会对这些理由深信不疑并接受，即使有所怀疑，也不会去深入探究或寻找避免方案；或者即使采取改进措施，但由于受员工表面离职理由的蒙蔽，其结果往往不能对症下药，经常开错药，治错病或治标不治本，企业员工照样以“合理”的表面理由向企业提出辞呈，员工流动情形也就会变得日益严重。甚至最终企业的管理人员也会无可奈何的认为是企业给自己的权限太小，无法满足员工提出的福利待遇及职位晋升上的要求。事实上真的是如此吗？当然，在决定企业对员工是否有吸引力的因素中，薪资、福利与职位固然重要，但却不是唯一因素，在一家权威机构对员工离职和影响员工留在企业的原因调查中显示，员工离职的原因大致有三个：一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。

二、主管的管理风格造成员工不满，双方合作不愉快。

三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。而在影响员工留在企业的里原因竟然依次为：1)与主管积极良好的关系；2)提高自身能力的机会；3)共享财务成果。更有调研公司总结指出，“在员工离职的原因中，75%的员工辞职，是辞掉了他们的主管，而不是公司；而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，这样的结论多少都会让我们的管理人员意外吧，主管本身在员工离职因素中占有如此重要的地位。在了解以上原因后，针对于管理人员如何作好人员离职管理，我们便可以重新开始，也重“心”开始。在马斯洛的需要层次论分析中，我们不难了解到个人的需求层次的变更。在现在这个经济快速发展时期及现代素质也不断提高的年轻员工来说，来自于企业内部的人际关系和群体的归属感往往比来自物质的需求更为强烈。通过与大量的离职人员沟通交流以及职场中人心态的观察与研究，我们不难发现，要留住人心必须通过努力使其对单位和工作产生认同感、成就感、新奇感、知遇感、归宿感，形成内在的持久的凝聚力。

一、认同感。单就职业满意度而言，价值观是指人们追求的回报，如金钱、地位、荣誉、舒适的生活方式等。价值观能够给人们带来工作的愉快，许多挽留人才的举措也正是基于此。然而，在就业压力飙升、人才竞争日益激烈的今天，许多员工往往会选择一条阻力最小、最易得到回报的职业道路，哪怕是对该项工作并无兴趣。当他们已迈进企业大门，甚至经过短暂成功之后，他们都会逐渐回过神来，兴趣索然，随后，要么辞职、要么工作热情、追求、效率每况愈下，正所谓人虽在，心已死。因此，员工是否愿意到一个单位工作并长期留在那里，要看这个单位有无发展前途和有无适合自己发展的空间。因此企业应采取多种途径宣传企业形象、企业精神，灌输企业经营理念，价值观念，介绍企业优良传统、人才环境等，使之对企业文化产生认同，从而形成统一的意志和行为规范。同时更多的展示企业的发展方向，使员工全面了解和参与到企业的全程经营与发展中，从而对企业的发展目标产生认同，树立主人翁意识和为单位建功立业的使命感。

二、成就感。在现在很多企业都认识到用人还要育人、并以提供员工能力提升与成长来留住员工的今天，却往往忽视了另一种现象，也就是员工的能力成长与提升虽然能促进员工的工作胜任度与自信力。让员工看到更多工作发展机会，但其发挥作用的时间往往十分短暂。正如在实际工作中常常能够听到、看到的一种现象，人们往往不是干一行爱一行，而是干一行烦一行，一个擅长某项工作的人并不一定喜欢这项工作。其更本原因就是在员工技能提高的同时，却没有相应的获得更高的工作挑战与提升的机会，反而使其更快的丧失希望，加快员工的流失。因此，在我们注重员工培育与成长时，更应重视其自我价值的实现。企业管理人员必须有意识的为他们创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，才能防止“移情别恋”。管理人员应对员工现状进行认真排查摸底，根据每个人的专业特长、爱好兴趣、能力水平，帮助其择定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台，从而爱岗敬业；要针对员工的欲望、能力、特长、潜能等帮助其拟定一个能体现企业和个人共同发展的生涯发展规则，使其看到自己的发展前景，增强努力进取的内在动力；要根据有多大本领就提供多大舞台空间的原则，最大限度地发挥每个人的作用。当个人的能力水平超过其岗位需求时，一定要及时授权重用，将他们推上管理和科研生产的重要岗位，赋予必要的参与权、决策权、处置权，使其看到自己在逐步走向成功；要树立全新用人理念，不拘一格使用人才。切实做到能者上、平者让、庸者下，使其感到每个人都有挑大梁唱主角的机会；要增加智力投资，给人才不断学习提高和创造的机会。

三、新奇感。人不但有求胜心理，同时还有求新心理。一个人如果长期固守在一个岗位或长期从事某种单调无味的工作，就会因缺乏压力和吸引力产生懈怠心理，丧失工作的进取心和创新激情。为了延长人才与企业间的“蜜月期”，企业必须不断赋予他们工作岗位的挑战性、工作计划的超前性、工作内容的乐趣性，刺激其心理需求使之乐其岗、展其能。企业可以实施人才内部交流和竞争上岗制度。不论管理岗位还是生产第一线岗位，都向员工敞开，只要有能力有兴趣都可以参加公平竞争，使每个人都能获得寻找更优职位的机会；企业还可以鼓励员工开拓新业务，使其获得更大创业空间。要不断给他们压担子、交任务、下指标、提要求，对其工作形成必要压力，同时对工作成绩突出和有创新成果者授予荣誉，进行重奖；并定期召开工作经验交流会等，共同分析国内外科技发展形势，探讨企业发展战略，使其树立大局意识、主角意识和创新意识，减少别觅新奇的念头。

四、知遇感。企业要用感情留人必须增加感情投资，用深厚的感情去感染人、感化人。正所谓“士为知己者死，花为悦己者容”。管理人员若想获取员工的心，就得学会与员工多联络沟通，多信任尊重。人是有感情的，他们取得成绩的时候总希望得到别人的认可；在困难的时候总希望得到别人的帮助支持；在失利的时候总希望得到别人的宽容呵护。企业领导对员工的一句表扬，一句鼓励，一句安慰，有的胜过万金，让人才有遇到“知音”之感。企业管理必须坚持以人为本，不能将人才视为创造财富的工具，而应当作技术创新的灵魂，共同发展的伙伴，密不可分的手足。管理人员要放下架子，挤出时间，深入到员工生活中去和他们谈知心话，交知心朋友，架设心灵的桥梁。还可以组织一些非正式的联谊活动等，增加接触了解的机会，营造和谐融洽氛围。企业员工生病住院要及时看望，生日、结婚等要表示祝贺，家有难事要关心慰问，感情投资要从每一件小事做起。员工对企业有了感情，他们就会视企业领导为知己，即使工作条件再差，困难再多，他们也会风雨同舟、知恩图报。

五、归宿感。日本很多企业大获成功的秘诀是奉行“亲如一家”的哲学。

第二篇：留人留“心”的管理艺术

留人留“心”的管理艺术

一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，没有坚实的团队基础，所有的企业战略无异于空中楼阁、痴人说梦。常言道，市场经济就是竞争经济，竞争争依靠是什么？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素，这已经是一个不争的事实。然而，目前众多企业普遍存在着紧缺的人才找不来，重要的人才用不好，尤其是优秀的人才留不住。这也往往造成了企业对人才的投入成了竹篮打水一场空，更甚者一旦优秀人才流失到同行业，岂不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不应该再是“重要不主要”的问题了。

吸引人才与留住人才之间的关系看似简单，但许多公司一边不断地招聘人，一边却听任人才大量流失。持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至出现企业效益的下滑。你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。然而，许多公司和企业仍然认识不到员工本身所具备的就是一种无形资产。美国哈尼根公司的总裁莫里斯说：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此事展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”

那么这种情况要严重到什么程度，公司才会幡然醒悟呢？我们知道，员工离职是人才市场化的重要标志，我们不可能设定太多的条条框框去限制他的流动。“流水不腐，户枢不蠹”，保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力，淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动企业早日实现组织愿景。但是，如果员工流动超过适当的比率，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。因此，企业应充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，而不再仅仅是作为个案进行管理，必须上升到组织战略的高度，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。尤其作为企业直接的用人部门及各层管理人员，更应把员工离职管理作为工作职责中重要的一项，贯彻到日常工作中去。

能聚人者以一当十，能留人者以一当百。是千方百计到处去招人、挖人，而招来的人最终也难以留住，还是把眼光放长远些，多做些实实在在的工作，把自己现有的人才培养好、笼络好，相比之下，把有才能的员工留下才是人力资源管理的重点。

然而，很多时候在如何界定员工离职原因或怎样有效留住员工时，我们的管理人员过多的看重了员工在提出离职请求时使用的一些听起来很有理由的“经典原因”，那些归结起来无外乎是个人原因、薪金原因和职业发展等的理由，尽管让很多管理人员都猜测这些是用于搪塞的借口，但还是会对这些理由深信不疑并接受，即使有所怀疑，也不会去深入探究或寻找避免方案；或者即使采取改进措施，但由于受员工表面离职理由的蒙蔽，其结果往往不能对症下药，经常开错药，治错病或治标不治本，企业员工照样以“合理”的表面理由向企业提出辞呈，员工流动情形也就会变得日益严重。甚至最终企业的管理人员也会无可奈何的认为是企业给自己的权限太小，无法满足员工提出的福利待遇及职位晋升上的要求。事实上真的是如此吗？

当然，在决定企业对员工是否有吸引力的因素中，薪资、福利与职位固然重要，但却不是唯一因素，在一家权威机构对员工离职和影响员工留在企业的原因调查中显示，员工离职的原因大致有三个：一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。

二、主管的管理风格造成员工不满，双方合作不愉快。

三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。而在影响员工留在企业的里原因竟然依次为：1)与主管积极良好的关系；2)提高自身能力的机会；3)共享财务成果。更有调研公司总结指出，“在员工离职的原因中，75%的员工辞职，是辞掉了他们的主管，而不是公司；而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，这样的结论多少都会让我们的管理人员意外吧，主管本身在员工离职因素中占有如此重要的地位。在了解以上原因后，针对于管理人员如何作好人员离职管理，我们便可以重新开始，也重“心”开始。

在马斯洛的需要层次论分析中，我们不难了解到个人的需求层次的变更。在现在这个经济快速发展时期及现代素质也不断提高的年轻员工来说，来自于企业内部的人际关系和群体的归属感往往比来自物质的需求更为强烈。通过与大量的离职人员沟通交流以及职场中人心态的观察与研究，我们不难发现，要留住人心必须通过努力使其对单位和工作产生认同感、成就感、新奇感、知遇感、归宿感，形成内在的持久的凝聚力。

一、认同感

单就职业满意度而言，价值观是指人们追求的回报，如金钱、地位、荣誉、舒适的生活方式等。价值观能够给人们带来工作的愉快，许多挽留人才的举措也正是基于此。然而，在就业压力飙升、人才竞争日益激烈的今天，许多员工往往会选择一条阻力最小、最易得到回报的职业道路，哪怕是对该项工作并无兴趣。当他们已迈进企业大门，甚至经过短暂成功之后，他们都会逐渐回过神来，兴趣索然，随后，要么辞职、要么工作热情、追求、效率每况愈下，正所谓人虽在，心已死。因此，员工是否愿意到一个单位工作并长期留在那里，要看这个单位有无发展前途和有无适合自己发展的空间。因此企业应采取多种途径宣传企业形象、企业精神，灌输企业经营理念，价值观念，介绍企业优良传统、人才环境等，使之对企业文化产生认同，从而形成统一的意志和行为规范。同时更多的展示企业的发展方向，使员工全面了解和参与到企业的全程经营与发展中，从而对企业的发展目标产生认同，树立主人翁意识和为单位建功立业的使命感。

二、成就感

在现在很多企业都认识到用人还要育人、并以提供员工能力提升与成长来留住员工的今天，却往往忽视了另一种现象，也就是员工的能力成长与提升虽然能促进员工的工作胜任度与自信力。让员工看到更多工作发展机会，但其发挥作用的时间往往十分短暂。正如在实际工作中常常能够听到、看到的一种现象，人们往往不是干一行爱一行，而是干一行烦一行，一个擅长某项工作的人并不一定喜欢这项工作。其更本原因就是在员工技能提高的同时，却没有相应的获得更高的工作挑战与提升的机会，反而使其更快的丧失希望，加快员工的流失。

因此，在我们注重员工培育与成长时，更应重视其自我价值的实现。企业管理人员必须有意识的为他们创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，才能防止“移情别恋”。管理人员应对员工现状进行认真排查摸底，根据每个人的专业特长、爱好兴趣、能力水平，帮助其择定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台，从而爱岗敬业；要针对员工的欲望、能力、特长、潜能等帮助其拟定一个能体现企业和个人共同发展的生涯发展规则，使其看到自己的发展前景，增强努力进取的内在动力；要根据有多大本领就提供多大舞台空间的原则，最大限度地发挥每个人的作用。当个人的能力水平超过其岗位需求时，一定要及时授权重用，将他们推上管理和科研生产的重要岗位，赋予必要的参与权、决策权、处置权，使其看到自己在逐步走向成功；要树立全新用人理念，不拘一格使用人才。切实做到能者上、平者让、庸者下，使其感到每个人都有挑大梁唱主角的机会；要增加智力投资，给人才不断学习提高和创造的机会。

三、新奇感

人不但有求胜心理，同时还有求新心理。一个人如果长期固守在一个岗位或长期从事某种单调无味的工作，就会因缺乏压力和吸引力产生懈怠心理，丧失工作的进取心和创新激情。为了延长人才与企业间的“蜜月期”，企业必须不断赋予他们工作岗位的挑战性、工作计划的超前性、工作内容的乐趣性，刺激其心理需求使之乐其岗、展其能。企业可以实施人才内部交流和竞争上岗制度。不论管理岗位还是生产第一线岗位，都向员工敞开，只要有能力有兴趣都可以参加公平竞争，使每个人都能获得寻找更优职位的机会；企业还可以鼓励员工开拓新业务，使其获得更大创业空间。要不断给他们压担子、交任务、下指标、提要求，对其工作形成必要压力，同时对工作成绩突出和有创新成果者授予荣誉，进行重奖；并定期召开工作经验交流会等，共同分析国内外科技发展形势，探讨企业发展战略，使其树立大局意识、主角意识和创新意识，减少别觅新奇的念头。

四、知遇感

企业要用感情留人必须增加感情投资，用深厚的感情去感染人、感化人。正所谓“士为知己者死，花为悦己者容”。管理人员若想获取员工的心，就得学会与员工多联络沟通，多信任尊重。人是有感情的，他们取得成绩的时候总希望得到别人的认可；在困难的时候总希望得到别人的帮助支持；在失利的时候总希望得到别人的宽容呵护。企业领导对员工的一句表扬，一句鼓励，一句安慰，有的胜过万金，让人才有遇到“知音”之感。企业管理必须坚持以人为本，不能将人才视为创造财富的工具，而应当作技术创新的灵魂，共同发展的伙伴，密不可分的手足。管理人员要放下架子，挤出时间，深入到员工生活中去和他们谈知心话，交知心朋友，架设心灵的桥梁。还可以组织一些非正式的联谊活动等，增加接触了解的机会，营造和谐融洽氛围。企业员工生病住院要及时看望，生日、结婚等要表示祝贺，家有难事要关心慰问，感情投资要从每一件小事做起。员工对企业有了感情，他们就会视企业领导为知己，即使工作条件再差，困难再多，他们也会风雨同舟、知恩图报。

五、归宿感

日本很多企业大获成功的秘诀是奉行“亲如一家”的哲学。他们千方百计为企业员工营造一种亲如一家的归宿感和安全感。我们必须结合实际认真学习借鉴外国企业的成功经验。要建立社会保障制度，为人才解除后顾主忧。要为人才建立最低生活保障制度，失业、养老、医疗等保险制度，住房补贴制度。要努力为人才解除工作和生活中遇到的各种困难，对新进单位的人才要帮助解决住房问题，为年轻人才当好“红娘”，帮助建立起温馨的小家庭，有子女的要帮助解决入学问题，配偶没有工作的要帮助解决就业问题。这些实际问题解决了他们就会产生安定感、满足感，一心一意扑在事业上。要营造优美的生活环境，提供周到的企业内部的社区服务，开展有益的文化娱乐、保健体育活动，丰富业余生活。总之企业为人才服务的工作做得越多越细，人才与企业的心就会贴得越来越紧。

当忠诚与干劲逐渐被消磨掉，当热情与兴趣逐渐泯灭，当那些优秀的员工长期从事擅长但并不真正感兴趣的工作时，留住人才的背后迫切要求我们的管理者留心观察与发现，并最终留住他们的“心”。通过对员工深层志趣的终极关怀，通过持续的工作规划、职涯规划的赋诸实施，我们最终会发现：其实留住那些人才并不是很难，而且这种努力还会带来企业团队整体素质与工作绩效的不断提升，并最终带来企业人力资源管理各个方面的全新面貌。

第三篇：关于栓心留人机制初探

关于“拴心留人”机制初探

内容摘要：围绕企业的“拴心留人”机制，本文首先提出要树立与时俱进的人才观，重在牢固树立“三种观念”：即树立“人才盛则事业兴”的观念；树立“人才是第一资源”的观念；树立“有用即人才”的观念，既重“显人才”，也重“潜人才”。其次提出企业必须正视人才“流失”问题，从客观上研究流动与流失的关系。针对人才资源开发与管理方面的误区，重视宣传能力、业绩导向；大力改革用人体制弊端，取消干部工人身份界限；建立职业化的人才资源管理队伍，进行职位分析、工作评价、业绩考核和工资制度设计，提高人力资源管理水平。三是为建立企业人才健康安全保障机制要创造选用机制，营造竞争环境；要创新培训机制，改善育人环境；要创新激励机制，优化聚才环境；企业要创新保障机制，营造拴心环境。真正做到用优越的环境吸引人，用优惠的政策激励人，用优厚的待遇留住人。

关键词：重人才、防流失、建机制

当今世界，科学技术突飞猛进，知识经济迅速兴起，人才在经济社会发展中的地位和作用日益突出。胡锦涛总书记在全国人才工作会议上提出实施人才强国战略，努力造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才，建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍。这是党中央全面分析我国面临的新的国际国内形势，作出的科学论断和重大决策。因此，我们一定要认真学习党中央一系列关于人才工作的精辟论述，深刻领会“科学技术是第一生产力”和“人才资源是第一资源”的科学论断及其深刻含义。充分利用人才公平竞争、自由发展的社会环境和氛围，以改革创新为动力，以人才结构调整为主线，以高层次和急需人才培养为重点，为企业人才的拴心留人成长提供充足的土壤、阳光和雨露，加快人才资源开发与管理力度。

一、树立与时俱进的人才观

21世纪，是一个全球化、知识化、信息化空前发展的时代，国与国之间的交往更为频繁，竞争也更为激烈，各种竞争最终取决于人才的竞争，人才的核心价值不是看知识在数量上的积累，而是看其在竞争变化中的适应能力和超越能力。为提高企业的核心竞争力，企业领导者应积极应对知识经济和经济全球化对人才开发的挑战,以实施人才战略为总揽，牢固树立与时俱进的人才观。

领导者要营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，必须对人才有真挚感情，抱着对党的事业的无限忠诚，对企业的无限热爱，对企业长远建设和有效发展的高度责任感、事业心来选才育才、引才留才。同时，要牢固树立“三种观念”：一是牢固树立“人才盛则事业兴”的观念。江泽民同志在《论“三个代表”》中提出：“中国的社会主义事业能不能巩固和发展下去，中国能不能在激烈的国际竞争中始终强盛不衰，关键看我们能不能不断培养造就一大批高素质的领导人才。”人才济济是事业兴旺发达的标志，人才是为事业服务的，爱事业首先要爱人才，干事业必须要用人才。

二是牢固树立“人才是第一资源”的观念。事业之成，成于人才，人才是现代社会中最重要的资源，也是最昂贵的资源，有时也是最容易出问题的资源，只有合理、科学、有效地管理人力资源，才能实现各类人才资源的优化配置。

三是牢固树立“有用即人才”的观念。既看职称、学历，更看能力、业绩，既重“显人才”，也重“潜人才”，确立以市场需求为取向的人才标准。国外是从人才资源的角度来看人才的。我国过去是按学历或职称来划分人才标准的。依已之见，对一个企业来说，内部有很多岗位，每个人在不同岗位工作，如能找到适合自己发展的空间，适合自己发挥聪明才智，实践中能体现自己价值和发挥自身应有人才效益，那他就是人才，否则，他不适合岗位需要，即使有较高的学历，发挥不出才能，那就很难说在这个岗位上是人才。所以说，岗位是最好的测评，实践才能对人才价值进行最好的检验。

二、正确对待人才“流失”问题

笔者认为，流失是带有价值判断的观念。过去的人才流动多是从国有单位向非国有部门流动，或从一个单位到另一个单位，从一个地方到另一个地方，站在国有企业立场上这种单向的流动即称为“流失”。随着市场经济的建立和改革的不断深入，这个概念本身存在的意义就不大了。从经济学角度上讲流动是中性的。宏观上，劳动力的流动总是从低生产率向高生产率岗位位移。俗话说“人挪活，树挪死”，“人往高走，水往低处流”。从人才本身讲，他的流动可能给他带来更好的生活和发展空间；从人才社会价值来说，到另一岗位，另一个地方，也可能使他的才能得到更多的释放，为社会创造更多财富。流动是双向的，人才属于市场，良币驱除劣币才是正常的。我们应从宏观上来研究流动与流失的关系，而不能用僵滞的思维方式看待现在的人才流动。总之，人才的流失原因是多方面的。

首先，我们对优秀人才的吸纳还很不够，没有注意能力导向和业绩导向。据有关资料显示，我国企业的国际竞争力低涉及环境竞争力、内在竞争力等问题，但关键还在于管理竞争力尤其是人力资源管理竞争力不足。曾有一项对46国的企业管理竞争力结果分析表明，中国唯一具有较强竞争力的是劳动力成本。改革开放后我国人才外流现象突出，站在特定立场这当然是流失，但必须承认这是我们激励机制导致了人才的流失。流失的概念倒是可以用来检讨我国现行的人才资源管理体制。由此可见，建立健全以能力和业绩导向为主的人才机制仍是国家或企业当前人才工作的紧迫任务。当然能力导向很难评价，所以业绩导向势在必行，就是要把人的潜能充分转化为实际绩效。目前许多地方或企业仍集中在浅层次上的吸引人才，把人才招聘过来之后就撒手不管，或出现“招来女婿气跑儿子”现象，所有这些需要靠新的激励机制。

其次，内部结构问题是引起薪酬分配不公的主要矛盾。国企人才的薪酬问题主要是结构问题而非水平问题。如考虑到各种保险费、非工作时间（即社会活动时）的支付等方面，国企人才的成本是相当高的。中原油田去年职工年平均工资为20152元，这还不算养老、医疗、失业和住房公积金的提取等，若加上各种带薪休假，这样的价位已大大超出了当地劳动力市场工资水平，也高于中国法院网报道的去年我国职工年平均工资14040元的价位（详见《半月谈2004年第1期》）。现在的问题是没有拉开收入差距。关键是核心岗位的薪酬低，不分能力实绩如何，一律按职务分配，结果骨干留不住，而一般人员因待遇好，压力小也不愿走，走也无去处。我们现在实行的还是干部身份管理，没有真正的人事管理，更谈不上人力资源开发和管理，既没有职位分析、没有职位评价基础上的薪酬制度，更没实实在在的业绩考核。所以人才价值得不到实现自然就想离开、解脱或某种意义上的“解困”，这些促使我们用改革的方法来解决。

第三，企业技术工人断层与短缺是危险的信号。有报道某市一企业30万年薪招聘不到高级技工，问题的暴露是企业的激励机制出了问题，社会的舆论导向和评价机制有毛病。大家都想当干部，待遇高，没有人想做工人，一般工人工资待遇和社会地位低下。应该说大家在一个企业工作都是劳动者，不应该有干部工人之分。但人们只要去过“人才市场”或接受过岗位招聘、职务竞聘的，就深知在招聘过程中没有文凭的尴尬,以及性别、年龄差异的无奈，“一刀切”、“赶时髦”的做法造成了人才使用方面的高消费。高等学府是造就人才的地方，但人才未必均出于高等院校。所以，笔者坚信“三百六十行，行行出状元”。这是中华民族几千年文明史事实的概括和总结，是决不会失效的。他山之石，可以攻玉。日本人就特别重视实绩，对一个人才来说，受过多少教育是一方面，但关键是智能的开发，要学有所长，有实绩是主要的。比方应聘大学教师，不光看你的学历、学位，还要看你在这个领域的研究成果和实力。因此，我们一要从社会层面上大力宣传能力、业绩导向；二要改革用人体制弊端，取消干部工人身份界限；三要建立职业化的人力资源管理队伍，进行职位分析、工作评价、业绩考核和工资制度设计，提高人力资源管理水平。

三、努力创新搞活人才机制

随着改革开放的不断深入，各行企业对人才的需求急剧增加，人才自由流动的空间无限扩大，为确保人才健康安全成长，必须全方位大幅度地提升各类人才的社会地位、经济地位，建立创新、科学、完善的选才、用才、育才、留才机制，有效调动成才欲望，努力营造有利于人才辈出的良好社会氛围。

1、创造选用机制，营造竞争环境。根据党政人才、专业技术人才、经营管理人才等不同性质、特点和人才的不同规律以及用人的不同标准，建立公开、平等、竞争、择优的用人机制，为各类优秀人才脱颖而出创造条件，加强对各类人才的思想政治素质、作风和工作实绩的考察，逐步完善民主推荐、组织考察、公开招考、竞争上岗、任前公示等各项制度。要继续深化国企人事制度改革，多渠道选拔高素质的企业经营管理者。

2、创新培训机制，改善育人环境。要结合生产经营实际，制定企业人才培训计划，强化以新理论、新技术、新信息、新知识、新方法为主要内容的培训，大力实施人才培训工作，达到中组部提出的五年内把干部培训一遍的要求。培训中要坚持以党政干部、企业经营管理者、科技干部“三支队伍”为基础，突出重点培养和开发“三支队伍”中的高层次人才。努力构建终身教育体系，创建学习型社会，鼓励不同人才通过多种形式参与终身学习，不断进行知识充电，帮助设计制定职业生涯计划，使学习成为人才的一种内在需求。

3、创新激励机制，优化聚才环境。通过多种多样的激励形式，使人才获得与其责任和贡献相符合的报酬，从而激发人才的内在动力，充分调动他们的工作激情。一是要完善收入分配制度。真正实现一流人才、一流业绩、一流报酬，使知识的价值、人才的价值在收入分配、职务晋升等各个方面均达到充分的体现。对于政绩突出，工作成绩显著的科技人才和高层管理人员实行重奖，并建立与现代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度。从薪酬、福利、职务晋升、荣誉表彰等方面进行奖励，使人才产生强烈的成就感和自豪感，激励人才向更高的目标迈进。对于业绩平庸，不思进取者进行批评或处罚，使其内心真正受到触动，也会使他人从中受到教育和警示。二是建立能上能下的用人机制。构建以经营业绩为核心的多元分配体系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩。在推行企业高层管理人员年薪的同时试行股权制和期权限制。在用人上要优胜劣汰，做到能者上，平者让，庸者下，人员能进能出，待遇能升能降，以此克服能上不能下的用人机制，改变薪酬分配“视职务定待遇”的做法，保证优秀人才脱颖而出。三是制定科学的考核评价标准，建立规范的运作程序，给人才施展才华搭建公平竞争的平台。

4、创新保障机制，营造拴心环境。进一步完善养老、医疗和失业等社会保障机制，实现人才资源的优化配置，为促进合理流动创造条件。要完善相应的福利制度，积极为人才办实事，为他们主动排忧解难，想方设法解决人才在住房、子女入托、入学、就业等方面存在的实际困难，保证各类人才的薪酬、福利待遇水平随着经济发展不断提高。通过党政组织的关怀、爱护，用感情的力量去积极营造一个拴心留人的环境，真正做到用优越的环境吸引人，用优惠的政策激励人，用优厚的待遇留住人。

第四篇：留人机制

运用现代人力资源管理，建立科学合理的留人机制

企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。而我公司在企业人才的管理中的一些问题对公司的健康发展起到了一定的阻碍。

现从我们公司实际情况出发，简略分析一下目前公司有关员工管理的问题：

１．我们公司属于汽车制造行业，虽然是特种汽车制造行业，但与其它大企业相比，是一个刚起步的小型企业，管理层级不多，管理幅度不大。企业内部员工素质结构差别很大，高层，中层和基层员工在素质衔接上存在一定的障碍，整体素质结构不同决定了员工从事职业的价值观和人生观的差异。我们往往可以从员工的素质结构中可以透析员工的工作目标，工作理想和工作态度。比如在生产部，绝大多数员工来公司工作的目的是为了得到稳定的，自已认为可以接受的薪酬，关于人生未来职业发展和工作成就感两因素从未考虑过。技术发展部略有不同，在注重薪酬待遇的同时，他们也在乎公司对他们的关注和支持，事业归属感和成就感，以及未来事业的发展，但对公司企业氛围，良好和谐人际关系方面就不是很在乎。素质决定思维，思维决定行为方式，了解公司不同员工的素质结构，有利于了解不同员工的工作动机，工作目标，工作理想和工作方向。从而可以帮助我们调整管理方式和管理制度。

２．在公司用人原则上，主要有忠诚度，工作态度，工作能力和工作经验四个要素。但我个人认为，作为新进的员工，在面对一个不完全了解的公司面前，是没有理由让他产生忠诚度和具备良好工作态度的，我们也不能保证他在今后工作中有很高的忠诚度和良好的工作态度，只有等他能够适应公司工作岗位和接受公司文化后才有可能。我们要做的工作是对新进的员工首先要在行为上重视他，在精神上鼓励他，在思想上多与他沟通和交流，让他心理上首先要有一种归属感和被重视的感觉。这对于他树立工作信心，安定心理状态，展望工作前景都是有一定帮助的，具体方法可以采用个别面谈法，或召开新员工座谈会等方法。

３．从内部培养员工的角度分析，公司在育人方面的潜能是可以进一步挖掘的。首先公司建立了一整套完整的员工培训体系，同时具备了专业的培训讲师队伍，在培训的硬件资源和软件资源方面都具备良好的条件。我们要考虑的重点问题是如何利用培训功能来吸引住和培养公司内部有高度忠诚度的员工。这可以从两方面着手，一方面可以从公司基层发掘有培养潜质的员工，对其定向培训。另一方面在对待外聘员工上，除了让其接受公司内训外，适当创造一些外训机会，并指定一个帮带人员，在指导其尽快适应新工作的同时，可以把握其思想状态，及时对其进行正确的思想引导。在选择帮带人员时要选择专业素质强，业绩佳，品德好。为人豁达开朗的上级或老员工。

以上员工离职原因可能会在以后的公司管理中会长期存在，我们

要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善我们的管理制度，和改善我们的管理方法。现在摆在公司面前的问题是：如何引入适合企业发展的人才？如何留住企业需要的人才？如何提升这些人才的能力？如何使这些人才更好的发挥自身的才能为公司服务？

自入职两个月以来，我的主要工作是处理公司人力资源管理方面的问题，在工作中发现公司的人才流失比较严重，人才梯队的建立不完善，人员素质的不齐，工作积极性不高，这些问题的出现一方面是由于公司所处现阶段的实际情况造成的；另一方面是制度的不够完善和执行的不到位造成的。要解决公司现阶段在人力资源上的问题，需要采取以下措施：

一、增强人力资源管理观念，提高人力资源方面的投入。现代人力资源管理应该是和公司的战略发展相结合的，它对公司在发展上起着战略支持的作用。而我们公司现在的问题是缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。公司忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司也尚未

完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训。

二、建立科学合理的、适应公司现阶段发展的组织机构，制定明确的岗位职责，划分合理的岗位级别。

1.企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。

2.建立清晰合理的组织结构，明确的部门分类和科学的岗位等级，对公司建立公平、科学、合理的薪酬制度、绩效考核制度以及人才梯队的建设有着至关重要的意义。

三、建立公平、科学、合理的薪酬体系。

1.公平科学合理的薪酬分配制度是留住人才的关键。薪酬是驱动员工为企业“卖命”的妙招。薪酬制度是否科学合理，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接关系到企业的效率和劳动生产率。

2.明确、合理的薪酬制度是员工不断提升的动力。建立科学、合理、明确的薪酬制度，让员工明确知道自己在公司的劳动价值，并明确自己的目标，迫使员工结合自身实际情况，发挥个人潜力，为公司创造更大的价值，以取得更多的报酬。

3.根据企业经营状况，支出费用预算，内部员工满意度调查和外部薪酬调查，及时调整企业薪酬体系，尽量达到内部公平，外部具有竞争力。通过建立标准的考核体系、薪酬分配模式，切实做到奖勤罚懒，优胜劣汰，形成“各负其责、各尽其能，奖励能者、鞭策庸者”的良好机制。通过有效的激励机制来促进企业业务发展和管理的提升，让核心员工、团队充分参与大客户开发、服务和管理工作，一

方面可提高企业整体战斗力，另一方对高级人才也是重要的培养方式

四、建立教育培训制度，不断提高员工队伍的素质

加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能培训。在组织培训前，应建立完善的教育培训制度，主要做好以下几个环节：

1.选择合适的培训对象。在企业中，决策者、核心管理者和骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用，因此这部分人应作为培训重点。

2.选择资深的培训师及合理的培训课程，确保培训具有针对性和实用性。

3.扩大在职员工的制度化培训。

4.制定科学的培训计划。企业要根据发展战略的需要和员工的素质状况，制定近、中、长期培训计划，确定一定时期的培训预算、培训对象、培训内容、培训方法和手段、培训师资等内容。

企业要提升自身竞争能力，必须从管理理念、企业文化建设、建立教育培训制度，构建学习型组织等方面入手，增强自身吸引力，从而有效留住优秀人才。

五、建立畅通开放的沟通体系。

第五篇：浅谈车间如何留人育人

浅谈车间如何留人育人

说到生产就必须要与人打交道，而人的问题确实公司现在最为困惑的问题。以前是企业对员工的淘汰筛选，现在是有点能力的人在挑选合适的企业、合适的岗位，这对管理者来讲是非常被动的一件事。面对中国经济从沿海向内地转移的趋势，很多人选择离家近的企业就业，这也给企业留人机制带来非常大的挑战。人是企业的基础，没有合适的人员，企业就难以生存与发展。

管理就是借力，企业负债表里的资产，没有一样是能增值的，而把人留下来用好，给他们平台，让他们发挥自己的潜能，施展才华，把他们的积极性调动起来，整个企业才会增值。人对企业的重要性不言而喻。随着我们公司，管理不断进行流程改造，朝着规范化、流程化发展，公司也成为最信赖的品牌，这些是企业留人创造有利条件的提前保障。如何把招来的人留住，并让他们在企业里面发光发热是我们接下来不可忽视的一个重点。

新入职员工经人事行政部初步面试并对其背景进行录档存档、把食宿安排好后，就会安排到车间使用。人员到车间的前7天是非常关键的，对车间环境及企业文化的不了解，会加剧他们的陌生感和恐惧感，这就需要进行培训，让他们尽快融入到这个团队当中。同时，我们会利用早会让员工做自我介绍，与同事相互认识，创造一个和谐的氛围。接下来的工作，我们通过与新工进行沟通，根据每个人性格、体重、特长的不同，对其进行合理的工作安排，在上岗前对岗位职责及操作规范进行培训，让员工在岗位上指导自己该干什么、不该干什么。这是第一步。第二步要把他们培养成合格的员工，关键就是要掌握三个字“传、帮、带”。

一、所谓“传”：就是在传的过程中，我们要会换位思考，多站在新员工的立场上想问题。要想到如果是自己面临新的环境时，最需要的是什么样的帮助。再针对自己所传授的知识疑点进行提问，并按如下步骤教育新员工：讲给他听、做给他看、让他自己做，并对其操作部规范的地方进行指正，合理地解释，把自己积累的知识经验及专业技巧教给员工。按照上面的几个步骤，并在“传”后与其面谈，及时掌握新员工的工作状态及思想状态，通过一个星期的观察、培训、指导、员工就可以掌握生产技能。

二、所谓的“帮”：当员工掌握了一定的理论知识，技能后，我们就应该在他们的工作过程中鼓励其大胆去做。当然在他们做的过程中，我们也应该及时进行全盘控制，发现问题及时指出，做好控制检查工作。

三、所谓“带”：我们应该时刻在员工中做好表率与楷模作用。要做到危险、困难、吃苦时都要抢在前面，让员工折服。做好传、帮、带工作，经过一段时间沟通，新员工也随着工作岗位的熟悉，慢慢舒展，自然也就愿意留下来。随着公司硬件设施的逐步完善，好的工作环境和好的生活环境以及对公司文化的认同，员工的心也就留下来了，也就愿意为公司做贡献。

对于老员工方面，我们实行轮岗制，给他们创建平台。对于有多年工作经验的基层员工给予晋升空间，让他们能够看到希望。

纵观许多许知名品牌企业，都是把人员培养放在第一位，人才决定企业的未来。如何一个企业知识一味招人却不能留人，没有建立留人机制，不断换人，员工就会严重流失，这就意味着企业在帮别人培养人才，是一个企业的悲哀，自己培炎培养的人何不留给自己用呢！反之，一个企业只有关心培养员工，才会是一个充满凝聚力、向心力的企业，才会给企业创造更多的价值，同时也会使许多员工自己的价值得以体现、提升。