矿业集团公司对标管理方案大全

第一篇：矿业集团公司对标管理方案大全

集团公司对标管理方案

对标管理就是通过不断与先进企业进行比较，学习和借鉴先进经验，改善自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的实践过程, 是集团公司“XXXXXXXX”的企业精神、“XXXXXXX”的管理理念在企业具体管理活动中的载体和平台，是集团公司实现科学发展、赢得市场竞争优势，实现“十三五”发展目标的重要手段。为推动集团公司各企业全面、深入、持续开展对标活动，提高对标管理科学性、系统性、有效性，促进企业提升经营管理水平，增强市场竞争能力，实现企业卓越绩效，经集团公司研究，制定本办法。

一、组织领导

1、集团公司成立对标管理领导小组，总经理任领导小组组长，经营副总经理任副组长，成员由副总经理、三总师、各处室负责人组成。领导小组下设对标管理办公室，办公室设在企管处，经营副总经理任办公室主任、企管处处长和分管副处长为成员。对标管理办公室负责组织各企业的对标管理工作，对关键指标汇总整理，跟踪落实，对对标工作实施考核。

2、各企业都要成立对标管理领导小组和对标管理办公室，指定责任部门和责任人，有组织、有领导、有方案、有措施，扎实抓好对标管理工作。

二、工作原则

通过构建多层次、全方位的对标管理体系，寻找差距，制定措施、持续改进创新，提高发展质量效益，增强核心竞争能力，推动企业加快转型升级，努力实现又好又快发展。

1、全面对标和重点对标相结合。既要根据生产经营管理各环节的实际情况，全面开展对标活动，把对标管理作为提升发展能力和经营管理水平的重要抓手，更要围绕企业发展的重点环节和关键因素开展对标活动，以重点环节对标带动企业整体水平提升。

2、结果对标和过程对标相结合。既要在体现经营结果的绩效指标上与先进企业对标，更要深入分析造成经营结果差距的主客观因素，认真学习标杆企业的经验做法，结合实际制定改进措施，提高对标管理的针对性、有效性。

3、外部对标与内部对标相结合。既要把国内外一流企业作为学习赶超的标杆企业，也要在企业内部选树标杆，推广好的经验做法，逐步建立外部对标与内部对标双推进的对标机制，达到向先进水平学习的目的。

4、学习和创新相结合。建立动态比较模式，不断更新对标企业及对标指标，确保标杆的先进性。同时，在学习、借鉴的基础上不断创新，形成自己独特做法和优势，在对标过程中努力实现创新和突破。

三、工作方法

（一）对标体系。从影响企业发展、效益、效率的主要因素入手，通过立标、对标、达标、创标四个环节，形成持续改进，不断超越、螺旋上升的良性循环。

1、立标：分析制约企业发展的差距和不足，有针对性的选择与本企业内部资源和管理能力相近、发展阶段相仿或领先的优秀单位作为对标标杆。在企业内部培养、塑造先进团队、个人或方法、流程、管理模式等，作为对标标杆。

2、对标：分析标杆楷模创造优秀业绩的经验作法，对标自身做法寻找短板和差距，研究制定达到或超越标杆水平的方法与途径。

3、达标：将对标目标自上而下进行分解，按照制定的达标措施，层层抓好改进落实，不断提升实施效果，达到标杆楷模的先进水平。

4、创标：通过持续的改进和创新，形成新的、更高效的、更适合自己的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

（二）对标指标体系。指标体系要科学、先进、合理，可量化、可对比、可执行，按照综合性与专业性相结合的原则，突出关键工作、关键工 序和关键岗位。各企业要积极运用多种手段采集标杆指标数据，对标数据分为三个来源：

1、计划指标：以集团公司下达的安全、产量、进尺、收入、利润、费用等计划指标和预算指标作为标杆。

2、内部指标：以各企业历史最好指标或集团公司内部兄弟单位的最优指标作为标杆。

3、外部指标：以竞争对手或行业优秀企业的指标作为标杆，或者以国务院国资委财务监督与考核评价局发布的企业绩效评价标准值中的同类型企业作为标杆。

（三）对标分析制度。各企业每月对本单位对标情况进行总结分析,写出分析报告，分析报告要简明扼要、突出重点。

1、实际值与标杆值偏差超过10%的指标必须进行分析，找出形成差异的主客观因素，重点突出主观原因。根据分析结果，制定改进目标、落实时间表和责任人。

2、统计本企业能够增加效益或提高效率的增盈创效项目。

3、分析报告要在集团公司经济分析会上进行汇报。

（四）对标考核体系。集团公司定期从计划完成率和同比增长率两个维度，对企业绩效完成情况进行考评。

1、月度评比：每月对煤矿企业的产量、进尺、收入、完全成本、人均利润、收入、商品煤价格打分排名；对非煤企业的收入、利润、人均产值、人均利润打分排名；综合排名第一名的企业奖负责人10分。排名结果在集团公司经济分析会上通报、并在集团公司网站上公示。

2、季度评比：每季度分别对煤矿企业和非煤企业的产量、进尺、收入、利润、成本、人均指标等项目进行综合评价，第一名的企业授予对标管理优胜单位称号，煤矿企业奖励5万元，非煤企业奖励1万元。奖牌和奖金在集团公司经济分析会上颁发、并在集团公司网站上公示。

3、检查交流：集团公司每季度组织一次对标检查、交流活动。活动主要检查企业对标活动开展情况、交流优胜项目经验、对落后企业进行帮扶。

四、对标内容：根据集团公司实际情况，参加对标管理活动的企业为：A村煤矿、B煤矿、C煤矿、D精密铸造、E制药、F公司。各企业要构建企业、专业、区队、班组 “四级”对标管理体系，将安全生产、经营管理、科技创新、人力资源、市场营销等各项指标纳入对标体系。

1、煤矿企业主要对标指标:煤炭产量、进尺、收入、利润、安全、费用、质量、洗选、人均指标、效率指标、重要单项费用指标。

2、非煤企业主要对标指标：销量、收入、利润、费用、人力资源、市场营销、科技创新、人均指标、效率指标等。

3、专业、区队、班组的主要指标由企业根据实际情况制定。主要包括产量、人均效率、三违率、机电误时、材料费、外委费用等指标。

五、实施步骤：

1、企业层面指标体系和考评体系建立阶段。集团公司对标管理办公室制定煤矿、非煤企业对标指标表，规范企业层面的对标范围、数据采集依据、指标计算标准。制定月（季）度考核项目、考核标准。

2、企业层面资料采集阶段：9月20日前，各企业按照附表要求填报基本信息，并向企管处提供相关资料。

3、全面对标阶段：9月30日前，各企业制定对标实施方案，明确量化指标并做好指标的分解落实，落实责任人、责任部门，明确树标、达标、创标的时间节点。10月31日前，完成各专业的对标方案。12月31前完成各区队（车间）、班组的对标方案。

六、有关要求和说明

1、各企业每月12号之前向集团公司对标管理办公室报送对标分析报告和对标管理办公室要求上报的各项资料，对不按时上报的企业扣月度排名分0.5分。

2、月度和季度考评均采用年初至期末的累计数据。

3、季度对标交流检查活动参加人员由企管处负责通知。

4、奖金分配标准：行政管理（含厂矿级）人员奖励金额不得超过奖金总额的50%。

5、奖励资金从企业管理费中列支。

6、本规定自下发之日起执行。附表：

1、企业绩效月度考评表

2、企业绩效季度考评表

3、煤矿企业对标指标表

4、非煤企业对标指标表

5、洗煤对标指标表

6、增盈创效统计表

7、对标管理月度报表和分工表

8、煤矿企业主要对标数据资料统计表

9、非煤企业主要对标数据资料统计表

年8月26日

201X

第二篇：黄陵矿业对标管理汇报材料

对标管理和信息化建设座谈会

会议材料之五

对标找差距 创新谋发展

全 面 提 升 企 业 管 理 水平

黄陵矿业公司

尊敬的各位领导：

受公司党委书记、董事长宋老虎同志委托，我把黄陵矿业公司开展对标管理工作的情况，向各位领导做以简要汇报。

一、黄陵矿业公司对标管理的主要做法。

近年来，在陕西煤业化工集团正确领导下，黄陵矿业公司立足矿情，放眼全国，解放思想，科学发展，在实施标准化、精细化管理过程中，以对标管理为主线，先后开展了以下四个阶段的工作：

1、定位。分析企业的历史和现状，进行纵向和横向比较，总结成功经验，找出问题和不足，找准黄陵矿业在陕煤化集团及全国的坐标位置。首先是认知矿情。2008年以来，公司以庆祝建矿二十周年为契机，举办循环经济论坛等系列活动，总结分析矿区建设发展历程、梳理传承公司企业文化。第二是找准坐标。公司按照“走出黄陵看黄陵，站在高处看黄陵，另一个角度看黄陵”的思路，组织各级管理人员分别到省内外先进的同行业企业和知名企业进行考察，找到黄陵矿业在同行业中的真正位置。第三是展望未来。组织召开干部研讨会，邀请专家进行专题讲座，集思广益，找准企业再次大发展的基点，理清中长期发展规划框架，制定了公司七年发展战略规划，为矿区可持续发展指明方向。通过定位，公司上下在以下几个方面统一了思想：在安全生产方面，形成了黄陵矿业公司作为复杂地质条件下高瓦斯矿区的共识；在规划发展方面，明确了实施循环经济战略、打造“三创六型”矿区的目标；在经营管理方面，确立了传承矿区优秀文化、全面推行精细化管理的思路。

2、立标。在安全生产、产业布局、经营运作、精细化管理、企业文化建设等方面各确立一个学习的标杆，将其成功的经验和优势同本企业实际结合起来，使我们能够高起点地提出今后发展思路、工作方法和措施。针对当时矿区发展亟需解决和突破的几个问题，我们确立了以下几个标杆：把枣矿集团作为精细化管理的标杆，把铁法煤业集团作为安全质量标准化工作的标杆，把淮南矿业集团作为安全生产和瓦斯治理的标杆，把海尔“日事日毕、日清日高”的“OEC”管理模式作为岗位价值精细管理的标杆，把黄河矿业集团作为循环经济产业发展模式的标杆。我们按照所确立的标杆，有针对性地组织相关管理人员分头对照学习考察，召开管理创新座谈交流会，对症下药、寻找差距、发现短板，并为公司及各单位制定翔实、可行的对标方案。

3、对标。时时事事对照标杆，校正偏差、弥补缺陷，并对先进做法进一步普及、推广。对标的过程，就是消除短板、提升企业管理水平、达到或超越标杆的过程。由于各二级单位行业特点、产业性质不同，我们制定了“一矿一策、一厂一品、示范先行、典型引路、张扬个性、百花齐放”的措施。公司选择条件成熟的单位作为精细化管理、“五精”管理和岗位价值精细管理的试点单位；选择有代表性的岗位、文化素质和技术素质高的员工率先尝试“岗位描述”和“手指口述”。由各单位根据实际，按照先易后难的步骤，制定学习、赶超标杆的实施方案，经公司审定后付诸实施。在试点过程中，由公司领导带队多批次到标杆单位进行详细学习考察，不断吸取经验教训、矫正纠偏。在试点工作取得一定成效的基础上，公司组织现场观摩会，总结交流经验，有力地推动了黄陵矿业公司企业管理水平从点到线、从线到面的全方位提升，避免了走弯路，降低了摸着石头过河的管理成本，增强了企业经营管理的实效性和针对性。

4、升标。每完成一个对标的目标，进行一次阶段性回头望，根据实际对原定的标准和标杆进行适当调整，不断提升企业经营管理水平。对标管理的过程是一个螺旋式上升的循环流程，升标也就是新一轮的定标。近年来，在企业管理创新方面，我们每年一个节点，逐年进行升标：2008年上半年，确立了全面推行精细化管理的目标，以“三基”建设为突破口，推行定置、编码、标识、看板四项技术，建立标准化的精细管理系统，推行干部走动式管理，健全“三工”转换激励机制，实现了企业文化在黄陵矿业的落地生根，扭转了安全生产被动局面。2009年，在第一阶段对标工作取得成效的基础上，确立了“精细、精准、精确、精益、精美”的“五精”管理目标。2010年，对五精管理进行了升标，在试点成功的基础上，确立了全面推行岗位价值精细管理的目标。2011年，我们汇集前面三年对标管理成果，着力打造岗位管理文化品牌，通过岗位安全管理、岗位作业管理、岗位经营管

理、岗位成才管理和岗位和谐管理，激发职工立足岗位、干事创业的热情和全员创新的动力，确保矿区基业常青和永续发展。

二、黄陵矿业公司对标管理工作取得的主要成果

2008年以来，公司通过开展对标管理工作，有力地推动了企业管理的全面升级，实现了经济效益和社会效益的双丰收。

1、实现了安全从被动防范向建立长效机制的转变。我们把安全发展作为对标管理的出发点和落脚点，吸收标杆企业先进理念，借鉴优秀单位的经验做法，制定安全管理“二十条红线”，建立安全风险抵押金和安全账户制度，将“要我安全”转变为“我要安全”。推行“朝七晚九”、“一井两会”制度，强化“三三整理”、“三人联签”开工制和“四位一体”负责制，消除了重大安全隐患。将安全质量标准化与精细化管理相结合，两个矿井均被评为国家级安全质量标准化矿井。率先与瓦斯治理国家工程研究中心合作，签订战略合作协议，全方位落实瓦斯治理规划，将高瓦斯矿井转变为低瓦斯矿井生产，极大地增强了矿井防灾抗灾能力和安全可靠性，为矿区实现规模化生产和延长安全生产周期奠定了坚实的基础，受到了国家安监总局骆琳局长的高度评价。

2、实现了从粗放式管理向集约化、精细化管理的根本性转变。通过落实精细化管理十一项要素，全面推行五精管理，打造三基九力团队，总结、推广降耗节支增效的“六维三十六策”，全面实施岗位价值精细管理，使职工由劳动者转变为经营者，岗位成为利润源，打破了平均主义大锅饭分配方式，调动了职工的成本挖掘潜力和经营创新意识，发挥了“岗位增值、企业增效、员工增收、保障安全”的重要作用，得到了省委书记赵乐际的肯定

和赞扬。

3、实现了单一煤炭产业向循环经济多元化产业发展的历史性转变。在对标过程中，我们分析国内外煤炭产业的发展方向，结合标杆企业的先进模式和矿区资源禀赋的特点，确立了以煤炭为主体、以煤化工为主导的循环经济发展思路。按照集团公司科学发展的总体部署，我们抢抓金融危机带来的低成本机遇期，开工建设循环经济园区。到“十二五”末，矿区将形成煤炭开采和洗选加工、精煤炼焦、煤化工、煤矸石发电、粉煤灰制建材和铁路物流六大产业板块，实现煤炭资源有效价值的“吃干榨净”和固体废弃物、废水的“零排放”，每吨黄陵煤带来的产值将由现在的400多元提升到1000-1500元，公司销售收入将达到200亿元以上，利税将达到50亿元以上。

4、实现了从注重经济发展向全面统筹、和谐发展的转变。在开展对标管理的过程中，不但提升了管理，激活了经济，而且也促进了发展理念的转变。公司在经济发展的同时，投入巨资改善职工生产生活条件，按照总体规划、分步实施的原则，改造矿区中心住宅区和旧单身楼，建设28栋新住宅楼，建成职工餐厅和大学生公寓，解决了职工食宿问题；稳步提高职工收入，开工建设职工之家和矿山公园，改善矿区生产生活环境，不断提高职工生活质量和幸福指数。同时，实施城乡统筹发展，建成了王庄河水库、南河寨新村、生态果蔬中心，最大限度地推动地方经济，优化周边环境，让职工和当地群众共享企业发展成果。

黄陵矿业公司四年来开展的对标管理工作，为企业的全面可持续发展筑牢了根基、提升了境界，赢得了广泛的社会赞誉，先

后被授予全国文明单位、全国五一劳动奖状、全煤企业文化建设和五精管理示范基地、全国企业文化示范基地、全国资源综合利用十佳企业、联合国清洁煤技术示范和推广企业等荣誉称号。

三、黄陵矿业公司对标管理下一步设想。

2012年是黄陵矿业公司实施十二五战略规划的关键之年，也是公司实现销售收入达百亿的攻坚之年。作为集团公司旗下较早推行对标管理的子公司，在新的历史机遇面前，面对新任务、新使命、新挑战，我们将按照集团公司对标管理的新要求，瞄准“国际先进、国内一流”的目标，放眼国内外管理先进的优秀企业，以兼容并蓄的胸襟和海纳百川的气度寻找新的标杆，走出去考察学习、取长补短，请进来把脉问诊、指点迷津，进一步将黄陵矿业打造成陕煤化集团一张靓丽名片。

我们确立的标杆有：在安全生产方面，继续以淮南矿业的瓦斯治理和王村矿的质量标准化为标杆，以实现安全生产2000天、3000天为目标，延长安全生产周期；在科技创新方面，以兖矿集团为标杆，形成一批具有自主知识产权的、提升企业发展效率和效益的科技创新成果；在发展循环经济方面，以同煤集团的塔山模式为标杆，实现资源可利用价值最大化和废弃物零排放，加大对外资源开发工作力度，进一步完善循环经济产业链条，将企业做大做强；在高产高效方面，以神华集团的上湾煤矿为标杆，把二号煤矿建设成为千人千万吨矿井，使矿区全员工效达到国内一流水平；在煤化工产业方面，以黄河矿业集团的黑猫焦化为标杆，实现化产产业当年投产、当年盈利；在社会责任与和谐发展

方面，与黄陵县规划共同投资20亿元，实施21项工程，为矿区职工和当地群众打造具有现代城市设施环境，力争用3-5年时间，把店头镇建设成为西部煤化工新城，使陕煤化集团和延安市成为企地共建、统筹城乡发展的典范。我们将根据确立的标杆，在公司内部层层分解、级级对标，厂矿、区队、车间每一个管理单元都要结合自身实际，设立标杆、查找差距、分析原因、持续改进。在实施的过程中，不断完善对标管理方案，形成监督落实机制，对比标杆找差距、对照标准提问题、对照方案抓落实，从宏观目标、微观细节和过程控制入手，全方位地提升企业管理水平和经济运营质量。

各位领导，黄陵矿业在对标管理中传承弘扬、借鉴包容、大力实施、提升创新，滋养和助推了企业的科学发展。在今后的发展过程中，我们将以本次会议为新的起点，学习先进、博采众长、创新理念、不断提升，为把陕煤化集团打造成为世界一流企业、早日进入世界500强做出我们的贡献。

第三篇：对标管理方案

许 厂 煤 矿

对标管理工作实施方案（试行）

开展对标管理，既是集团公司确定的今后一段时期的重点工作，又是“转方式、调结构、促转型”工作主题的重要抓手。对于加快转变发展方式，提升经济运行质量，增强企业发展的内生动力，全面提升我矿的管理水平和市场竞争力将会起到积极推动作用。开展对标管理，是通过比较，不断寻找和研究同行一流企业的最佳理念或实践，解析卓越绩效产生的主要因素，并以此为基准，将本企业结果指标、过程指标，持续与之进行对照分析、寻找差距、改进提高，从而进入创造优秀业绩的良性循环过程。根据集团公司关于实施对标管理的总体要求，结合我矿实际，制定本实施方案。

一、提高认识，进一步明确实施对标管理的重要意义 对标管理作为一种管理手段，通过不断将自身与居于领先地位的企业对比，查找和分析自身的差距与不足，以追赶和超越先进企业为目的，改进自身发展战略及现有的管理制度、工作方法、生产工艺、作业流程，全面提升工作质量和企业的管理水平，对提高我矿经济运行质量具有十分重要的意义。

首先，开展对标管理是以与先进企业“对标”找差距为手段，牢固树立标杆意识和差距意识，加强与先进企业对标，向国内同行业一流企业看齐，向国际一流企业看齐，全方位对照先进水平找差距，放大优势，提长短板。为此，要理清追赶的方向和思路，制定切实可行的具体措施，逐步将对标管理作为重要管理手段。

其次，开展对标管理是持续不断的从经营指标、管理理念、管理方式、产业布局、组织方式等方面与竞争对手、行业领袖进行对比分析，寻找差距，对企业的发展战略、目标，重新进行定位，把企业发展的方式，真正转移到依靠科技进步和创新驱动上来。

第三，开展对标管理是增强企业竞争力，实现管理规范化、精细化的有效途径，是进一步解放思想转变观念，认清自我，敢于否定和超越自我，通过立标、对标、达标、创标工作，优化业务流程和管理流程，进一步完善工作标准、管理标准和规章制度，并把对标管理与绩效考核紧密结合起来，变粗放型管理为精细化管理，全面提升工作质量和管理水平，确保矿井实现跨越式发展。

二、实施对标管理的指导思想及目标

坚持以科学发展观为指导，以转变工作主题为主线，以创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平和人力资源等为重点，瞄准国内外行业高端和强势企业开展对标行动，大力推进科技创新和技术进步，加快传统产业改造升级，全面提升企业技术和管理水平，切实提高经济发展的质量和效益。

三、对标管理遵循主要的原则

1、实事求是的原则。标杆企业和标杆值的选择要充分考虑对方和本单位的实际情况，所处内外环境，特别是政策环境和装备水平等，对自己的弱项，通过什么样的管理措施赶超对方，如何保持自身的优势，思路要切实可行，工作措施要与本单位、本部门的实际及目标相结合。

2、同业对标、主体实施的原则。是指矿属各单位，部门易于对标的相对独立的管理系统或部分，均可作为对标活动的实施主体，直接与同行业、同系统进行对标。

3、分层管理的原则。矿负责所属单位、部门间的对标活动，车间、班组对标由各自负责人组织实施。

4、多方位对标的原则。不仅要和先进同行业对标，还要和自身历史最好水平、本期预算、上年同期、上月完成进行对标；也可以设定目标值对标；与集团公司先进单位对标；与国际先进水平进行对标等等，便于及时发现和解决问题。

四、对标管理的实施范围及时间安排

对标活动实施范围：矿属各单位、部门。暂定以下单位先进行试点运行，待条件成熟时再逐步推广（包括井下采掘、辅助区队、地面厂共计14个单位，分综采单位为第一组，综掘单位为第二组（包括掘一队），普掘单位为第三组，井下辅助单位、地面三厂为第四组），前三组为组内单位之间相互对标，第四组与同行业或集团公司兄弟单位先进水平对标。

对标活动时间安排。对标活动自2011年实施。二季度为准备和试运行阶段。该阶段主要是宣传发动、准备资料，并试运行。各单位、部门，制定切实符合自身实际情况的实施办法，构建指标数据库，选定标杆企业和标杆值。自七月份起进入正式实施阶段，各单位、部门要将对标管理纳入以后日常管理工作之中。企管审计科每月进行一次调度，帮助解决对标活动中遇到的问题，适时组织对标活动经验交流会，年终将对标活动开展情况进行评估，并实施考核。

五、所属单位、部（科）室指标体系的确定

（一）矿层面对标指标体系

⑴总量指标：合格煤产量、精煤产量、块煤产量、掘进进尺、开拓进尺、销售收入、利润、完全成本、综合售价等。

⑵人均指标：人均利润、人均产量、人均销售收入、人均管理费用等。

⑶效率指标：吨煤材耗、吨煤电耗、吨煤维修费、回采工效率、掘进工效率、单头掘进进尺、万吨掘进率、精煤产出率、块煤产出率等。

（二）矿属单位、部门层面对标指标体系

⑴耗能指标：吨煤材耗、吨煤电耗、吨煤维修费等。⑵效率指标：回采工效率、掘进工效率、单头掘进进尺、精煤产出率、块煤产出率等。

⑶各单位、部门可以根据自身实际情况，增（减）对标指标体系。

六、确定标杆单位、标杆值，建立数据库

各单位、部门要针对对标指标体系，在确定标杆单位、标杆值，建立数据库时，可以找出本单位历史最好水平和集团公司内的最好水平作为标杆值，也可以由矿相关部门研究设定目标值作为标杆值，建立相应的标杆值数据库，并对标杆值数据库进行动态管理。对查找到要作为标杆的数据，必须报对标管理办公室，由对标管理办公室组织相关部门对标杆值进行核实确认，只有经核实确认的数据，才能作为标杆值，进入标杆值数据库。外部指标即行业先进值，由矿搜集并核实确认。

标杆单位及标杆值、差距形成原因分析及改进赶超措施，由各单位于当年6月15日前经矿相关职能部（科）室审核确认后报矿对标管理工作办公室。对标结果于次年年底前，经矿相关职能部门核实确认后报矿对标管理工作办公室。

七、成立组织机构

为保证对标管理工作有效开展，将各项措施落到实处，必须加强领导。矿成立对标管理工作领导小组，矿长任组长，党政班子成员为副组长，具体工作由生产副矿长分管，矿属各单位、部门负责人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在企管审计科，李玉祥任办公室主任，王明海任副主任。对标管理工作办公室具体负责对所属单位、部门的对标管理工作进行监督、指导、总结推广经验、考核等日常工作。

八、对标内容（九项）

第一项、（20分）比安全目标。比安全事故率低。第二项、（20分）比生产任务完成率。比自己任务完成指标与企业标准的比率。生产指标要求各单位要纵向比较，重点要与内最好月份比较，与目标值比较，与去年同期比较。

第三项、（20分）比节本降耗。比材料费、电费、维修费、租赁费消耗高低，比消耗与矿下达指标的完成率，本单位还要纵向比较，重点要与内最好月份比较，与去年同期比较。

第四项、（10分）比动态质量达标。第五项、（5分）比职工出勤率。

第六项、（5分）比科技创新。重点比各单位群众性科技创新活动开展的成效，具体总结表述单位员工在小发明、小创造、小革新、小设计、小建议 “五小”方面做出的成果，总结表述单位员工在自学成才、岗位建功方面的事迹，总结提炼在QC小组全面质量管理方面，在班组、车间管理创新成果方面的成果。

第七项、（5分）比一岗双述技能。重点比岗位描述水平，比手指口述安全管理水平，比岗位应知应会动手操作水平，比故障排查应急处理水平，比安全教育培训考试得分情况。

第八项、（5分）比综合管理水平。比使用设备运行指标，比员工行为养成，比厂务公开，比班组建设，比环境卫生。

第九项、（10分）比对标管理工作开展情况。比工作组织情况，比方案实施措施，比标杆单位及标杆值设定情况。

九、对标方法

1、矿每季度召开一次对标考评会，由生产副矿长主持，企管审计科负责组织。

2、对标考评会时间定为下一季度第一个月的8号举行。

3、对标单位要事前根据本季度工作完成情况形成一份书面材料，在会上讲演陈述，由分管领导进行点评。能量化的指标按照完成情况直接划分，对不能量化的指标，由各单位按照各自的工作完成情况进行描述，分管领导进行点评后，分三个层次划分：矿领导占40%，副总占40%，其他评委占20%。

十、对标活动的考核

1、对标活动由矿成立考评小组负责考评，考评小组由生产副矿长牵头，其他班子、副总、安监处、企管审计科、财经部、人劳部、技术中心、安培中心、办公室、党委工作部、技术科、调度室、后勤公司等部门负责人组成。

2、矿对所属单位、部门对标管理工作实行百分制考核，并进行单项奖励。

现场考评时，评委对对标内容可按照如下分数权重比例评比。第一项占20分；第二项占20分；第三项占20分；第四项占10分；第五项占5分；第六项占5分；第七项占5分；第八项占5分；第九项占10分。

3、计分办法：①以各单位、部门各项指标季度累计实际完成与季度累计作业计划对比计算基础得分，即前八项占90分②超过历史最好水平或目标值加3分，超过集团公司内部先进水平加5分，超过国内同行业先进水平加10分。以最高标准加分，不重复加分。③最后得分为前两项之和。

4、根据各单位报告的情况，经考评小组成员考评，评出当季度各单位名次成绩。到年终，按季度成绩统计加权计算最后名次成绩。

十一、活动奖励

为更好地表彰和鼓励在对标工作中做出显著成绩的单位、部门及个人，矿将对第一组、第二组、第三组取第一名，进行一次性奖励。另外，这次对标的成绩将作为评比先进集体、个人的首要条件考虑使用。

具体奖励标准：

1、矿层面，按照集团公司考核奖励标准奖励对标管理有关人员。

2、矿属单位、部门层面，季度考核对第一组、第二组、第三组第一名奖励2万元。第四组如赶上或超过同行业或集团公司兄弟单位先进水平，每项（指前八项）奖励0.2万元。

经对标管理领导小组核实确认，单项指标超过本单位历史最好水平或目标值奖励单位0.3万元/项，赶上或超过集团公司最好水平奖励单位0.5万元/项，赶上或超过煤炭行业先进水平奖励单位1万元/项。

十二、实施对标管理的具体要求

（一）各单位、部门要高度重视，切实把对标管理工作落到实处。各单位、部门负责人要充分认识对标管理工作的重要性，将对标管理工作纳入重要议事日程。明确具体负责必要的工作人员，制定具体可行的实施办法，认真组织实施，确保对标管理工作科学有序，卓有成效地开展。

（二）构建对标管理考核机制，为对标管理工作开展提供保障。根据责任分工不同，各单位主要侧重于效率、工艺技术方面的

（三）培育典型，不断改进、追求卓越。矿通过表彰、经验交流会等形式，总结、交流、推广先进的做法，把对标管理工作与日常生产经营调度工作有机的结合起来，不断调整标杆企业和标杆值，改进方案和措施，进而实现对标管理工作规范化、日常化，逐步形成长效机制，实现我矿总体的可持续发展。

希望各单位、部门要认真贯彻方案精神，结合本单位实际扎实开展此项工作，为确保我矿管理上水平、效益大提升，全面完成奋斗目标做出更大贡献。

第四篇：对标管理方案

对标管理实施方案

为提升医院医疗服务品质，实现又好又快发展，根据 “对标管理”活动统一部署，结合学习考察对标单位情况及医院实际，制定本方案。

一、指导思想

坚持以科学发展观为指导，以解放思想、更新观念为先 导，以改革创新为动力，努力实现医院“技术领先、服务一流、管理高效、装备精良、全科救治、环境优美”的愿景目标。

二、对标学习单位

北京地坛医院、南京市第二医院

三、对标管理目标

㈠ 1至2年内新增传染病儿科、肝胆外科、中西医结合科3个诊疗服务科目，提高传染病综合救治能力；

㈡ 努力提升肝病研究所研究水平，争取在3至5年内，完成2-3项高层次医学科研成果；

㈢近2年引进开发7--8项医疗新技术新项目，不断拓宽医疗服务范围，凸显专科技术品牌；

㈣ 按照国家卫生部颁发的《传染病医院建筑设计规

范》，科学规划、建设门诊医技综合楼，进一步优化布局流程，为就医群众提供安全、舒适、便捷、高效的医疗服务。

四、工作措施

㈠ 明确发展目标，完善医疗服务功能

围绕省内领先、全国一流的现代化全科传染病医院发展目标，参照南京二院、地坛医院做法，合理进行学科和专科调整划分，近期拟积极创造条件，一是加强重症急救建设。新成立急诊科，与年初开诊的ICU布局进行调整，技术力量进行整合，使之相辅相成，同时加强重症急救知识技能培训和人员进修学习；二是成立中西医结合科。发挥医院专科治疗肝病的传统技术优势，开展脂肪肝、酒精肝、药物肝、以及自身免疫性肝病、胆汁淤积性肝病等非传染性肝病诊疗科目，延伸服务范围；三是加强传染病儿科建设。提高我院在新生儿和儿童传染病的防治、传染病母婴阻断、小儿突发传染性疾病等儿科传染病的医疗救治能力；四是积极筹备成立肝胆外科。抓紧培养、招聘人员、购置设备等软硬件建设，办理相关资质，做好验收前各项准备工作。通过以上举措，显著的增强医院医疗服务和综合救治能力。

㈡ 突出医院优势技术项目，打造名科名院

学习地坛医院和南京二院高度重视发挥新技术、新项目的带动辐射作用。围绕提高临床诊断水平，拟在充分利用和拓展现有诊疗技术的基础上，五、对标管理保障措施

㈠ 健全组织，加强领导。为确保“对标管理”活动取得实效，成立“对标管理”活动领导小组。

职责：负责医院对标管理工作的组织实施，制定医院对

标管理工作的总体发展规划，研究制定赶超工作举措，听取各对标项目组工作进展汇报，协调调度对标管理中存在的各类问题。

日常办事机构设在院办室.职责：负责赶超措施的具体实施，督导工作落实和进展，检查工作中存在的问题，确保活动取得实效。

㈡ 解放思想，提高认识。以思想的大解放，促进事业的大发展。勤于谋划，善于学习。以思路变出路，以压力变动力。要在理清思路的基础上，明确责任和时限，在狠抓落实上下功夫。学习南京二院、地坛医院，在重大疫情面前主动作为，勇于担当，“平时养兵，战时用兵”，坚持“平战结合”的经营方略。并且及早研究谋划传染病医院在医改形势下的发展方向及任务，取消药品销售差价及实行单病种收费管理后经济运营的对策，医院法人治理结构等改革工作。

（三）认真学习医改政策，争取政府支持。主动加强与政府机关和上级主管部门的沟通联系，及时汇报医院发展规划、工作思路和进展，进一步增进感情，最大限度争取政策扶植，为提高医院规模效益提供政策保障；认真研读医改政策，结合医改试点内容，逐步适应医改需求，实现医院健康高速发展。

二〇一〇年九月二日

第五篇：对标管理方案

办公室对标管理实施办法

为贯彻落实对标管理活动的重要精神，结合医院对标管理实施方案，医院综合办公室将紧紧围绕2012年工作目标，认真执行医院总的指导思想，明确目标、准确定位、认真谋划、积极行动、扎实工作、提升能力、提升标准、提升效率，确保各项工作有序开展，实现既定工作目标，特制定本办法。

一、办公室的现状及存在不足

随着我院持续健康的良性发展，在院领导的高度重视和大力支持下，办公室在文件处理和科室协调沟通能力方面有了大幅度提升，同时对办文行文过程也进行了很大改善，环境卫生治理工作取得了很大的改观。随医院归入实业集团管理后，办公室在人力资源管理、劳资薪酬统计方面都做了相关学习和统筹工作，这些都是为提高办公室工作效率，为我们更好地满足发展和患者需求提供了有力的支撑。但我们也清醒地认识到我们还存在这样那样的不足，距院领导的工作要求还有一定的差距，主要表现在以下几个方面。

1、办文行文程序过于简化，未达到标准化、规范化、系统化的管理。

2、在事务管理方面考虑不够完善，对细节问题疏忽较多。这些都直接或间接地影响到办公室工作成效的提高。

二、发展目标和发展方向

在今后的工作中，我们将以医院整体对标管理思路为指导，立足实际促进步、对比先进谋发展，对标定位，创优争先。

1、办公室行文目标：加强对集团公司办公室系统的学习，在公文写作及行文流程上多下功夫，争取逐年向集团公司办公室系统靠拢。

2、办公室事务管理工作目标：进一步提高办公室工作人员基本素养及沟通协调能力，为日常事务（来客接待、处理信件、接打电话、值班工作、印信管理和社会交往等）的处理打好基础，促进医院整体工作有序开展，顺利进行。

3、业务延展发展方向：加强对人力资源管理办法的学习，努力提高工作人员办事能力，不断完善办事程序，形成系统化工作模式，并推进劳资统筹工作有序开展。

三、具体工作措施

围绕医院工作目标，积极对标、准确定位，通过“四个加强”，不断提高办公室业务能力、服务水准和管理水平。

（一）加强制度建设，夯实管理基础。严格贯彻落实医院管理机制，认真执行医院各项管理制度，严明落实奖罚体制，杜绝科室私收费、乱收费和漏费现象。协助医务科加强质量标准化控制，严格标准，并进行定期检查，严防差错事故发生。

（二）加强向集团公司办公系统、兄弟单位办公系统的学习，对照先进，寻找差距，从而优化公文程序管理及事务程序管理，形成规范化、系统化的办文办事高效流程。

1、公文管理

1)遵循行政公文处理的程序，按照收发、登记、编号、呈批、传阅、转办、归档保管等步骤，有条不紊的做好相关工作。

2）明确行文关系、行文方向、行文方式及行文规则的概念和意义，准确理解行文在实际过程中的重要作用，并加强学习，运用于实践当中。

3）在行文流程上进行简约，按照国家行政公文处理办法及规定，做到规范化管理，简约化行文。

4）按照国家行政公文格式要求，对行文内容进行规范化、标准化、统一化管理。5）组织科室人员对行政公文、党务公文及事务公文的既定格式进行认真学习，深刻理解，并遵照落实。

2、事务管理

1）明确办公室事务如文书收发，印章管理，车辆管理，接待工作，办公设备采购、使用及报废工作，督办工作等各项内容的办公程序，严谨过程，杜绝疏漏。2）遵循医疗系统办公室语言使用的基本原则，加强其规范性、准确性、针对性、文明性。

3）对归档文件按照字母或数字的统计管理方法进行归类，方便提阅；如需转移，则制订周密计划，按照合理有序的步骤进行转移，做到万无一失。

4）在来客接待、电话接听、信件处理、文字处理、印鉴管理方面，工作人员要加强学习，先知而后行，把理论与实践结合起来，做到热情、礼貌、负责、细心、严谨，从而提高办公室服务水平。

5）结合医院办公室实际，确定事务处理的数量，组成程序的步骤顺序及性质，设计统一办事程序，从而形成办公室内部一定模式的办事方法。从数量、质量和时间上进行控制，达到权责一致，节支降费，最佳化文件传送，最优化表达反馈，保证办公室管理达到自身目标。

6）通过培训、学习、考核及激励等方法，使办公室人员养成自主学习、自我提升的观念，逐步形成“人有我优，人优我新，人新我精”的新格局，全面提升办公室人员的技能水平和标准。

（三）加强沟通协助，以服务领导、服务各科室、服务病患为宗旨。加强办公室与各科室之间、与领导之间、与病患之间的沟通工作，更好的为各科室医疗业务提供辅助，协助院领导做好日常院务工作，解决病患提出的问题，全面而细致地做好医疗服务延伸工作。

（四）加强作风建设，提升窗口形象。始终坚持服务病人服务职工的理念，从细节入手，在细微处下功夫、在细微处见精神，为病人提供全程全方位的优质服务。同时加强工作作风建设，自觉抵制有损医德医风行为，以职业道德、职业纪律、职业责任来约束我办公室人员的行为，以此来树立良好的窗口形象。