系统并行上线总结[范文大全]

第一篇：系统并行上线总结

网站建成后，根据用户体验及外部竟争条件的变化，网站少不更改，小的更改问题不是很大，如果是大的改动，也就是意味着网站要来个彻底的大换血，改版，那么网站改版本在技术上应注意些什么呢？我在这里总结几点。

1、新版网站尽量在本地进行改版制作，如果需要在服务器上进行操作的，可以找一个临时空间，用自带的三级域名或绑定二级域名，旧版的网站一定不要有任何动作，等新版处理好之后，直接更换掉旧版网站。

2、如果改版过程中涉及更换域名，一定要把旧的域名向新域名做301重定向操作。因为这样能够很好的把以前积累的权重传递到新域名。并且301要一直做，最好 做1年以上，而且累积了一定时间的域名百度也会有个很好的评价的。如果用同一个域名改版网站，可以去百度投诉中心提交投诉，有很大几率能够当天更新快照。

3、在制作新版网站的时候，进行使用旧版网站上的标题、关键词和描述，本身来说，这3个地方对搜索引擎来说影响巨大，因此，在改版时尽量不要改动网站标题、关 键词和描述，这些地方的改动，会导致搜索引擎把你的的网站打入沙盒之中，将会在很长一段时间内，因重新考察你的站点而删除你网站的排名，无疑增加了你的运 营成本，也会造成客户的流失，流量直下!

4、界面和布局都可以全部更换，尽量和老网站的目录层级和结构差不多，百度非常喜欢结构和路径合理的网站

5、网站新版开发完成后，要上线测试，如果发现问题，立即进行修改。这个时候，老版的系统一定是同步运行的。你可以建一个二级域名指向新系统进行测试，也可以在老系统中发布通知，链接上新系统地址，让更多的老系统用户参与试用。

6、请注意将新系统站点根目录下的robots.txt改为拒绝所有搜索引擎扫描收录，原因很简单：新系统的测试域名以后会更改，并且很多页面seo可能没有考虑到位。

7、保持新系统与旧系统的url地址上的统一，特别是老版已经被收录的页面，如果不一致，将会造成新版上线后流量的大幅减少（我用urlReWrite可最大限度达到统一）。

8、新旧系统切换前，必须要做好网站地图，并要仔细检查页面中是否有死链。

9、发一份站点通告或帮助，向用户说明老系统中的功能，在新系统中怎样才能找到。

10、在新旧系统并行运行一段时间后，你可以确信新系统已经比较完美后，请找一个在线用户最少的时候，完成系统的切换（改虚拟主机映射即可，我在后面的文章中会介绍）。

11、在技术实现上，还有一个非常重要的问题，就是将新旧站点的域名信息，写到一个配置文件中，新系统中所用用到的地址信息，都从配置文件中读取，在新旧系统切换的时候，你将会发现这么做的好处是多么的有用。

12、一般改版后，搜索引擎都要重新对网站进行考察，原有的外链已经失效不起作用了，因此，新网站刚上线一定要更新些内容，高质量的内容再加上外链，内容的添加要循序渐进，一定要原创，让搜索引擎爬虫有一个通道能重新访问你的网站，增加蜘蛛访问你网站的频率。

13、最后，新系统成功切换替代老系统后，请给系统的每一个老用户发一封邮件，告诉他们站点已经更新，更新的亮点也要说明，“喊他们回家吃饭了”，呵呵。

不同的切换方式，决定了数据导入时注意事项的不同。

分步切换还是并行上线，是ERP系统上线时决策者必须做出的决策。分步切换和并行上线的优缺点分析

在新旧系统切换时，决策者通常有两种选择：分步切换和并行上线。

不论决策者选择何种方式，他都需要明白所选方式的优缺点，以采取合适的准备工作。

分步切换的优缺点

通常，分步切换的方法非常具有实际意义。

通常，企业可以让财务和库存管理两个模块先切换，随后销售、采购、生产等模块再跟进。这种方法至少具有以下一些好处。容易控制：

相对于所有模块一起切换的大兵团作战，这种方式更容易控制。而且财务和仓管部门一般较为严谨，第一个月先稳住这两个部门的阵脚，对于士气会是非常大的鼓舞。

速度加快：只有这两个模块进行切换，在操作上是大大简化了，系统操作的速度和质量将大大提高。对账简化：如果第一个月仍然并行，那么只有财务和库存管理的新系统和旧系统的对账就将大大简化，甚至可以用自动对账的工具从凭证直接核对。

期初订单：由于销售模块还没有上线，企业就不需要准备期初订单了，所有和期初订单有关的错误和问题也可以避免了。关注新订单、新流程：当其他模块跟进时，企业只关心崭新的业务，比如完全新的销售订单。我们可以直接用新的流程处理这些订单。而对于期初订单，实施者不需要关心处理它们的过程，而仅仅是在财务和库存管理上核算它就可以了，一段时间以后，它们的影响将自然地结束。

当然，分步切换做法的缺点也是明显的。

销售数据不完整：相当长一段时间内，有些信息会丢失或不完整，这主要和期初订单相关。比如获利分析的数据将不完整，和期初销售订单相关的获利分析数据就丢失了。不要低估这一点，因为上线后看不到完整的报表，会使不了解情况的领导们非常不高兴。因此这个问题一定要在使用前就明确说明。

切换期间拉长：这不能完全说是一种缺点，因为切换期拉长其实分散了工作量，也提高了成功率。但是对于某些条件好的公司，可能因为这一点而选择更快的全面切换方法。

更多的系统设置：比如要设置两套物料移动类型，一套是配合销售订单、采购订单和生产订单的，一套是独立的。权限也需要做相应的设置。

总而言之，对于实施困难大、订单执行周期较短的项目，考虑分步切换的方法会有不错的效果。

并行上线的不利因素 为什么并行是我国企业实施ERP时比较喜欢的一种上线方式？ 理由只有两个字：风险。事实上，选择并行最主要的理由就是避免风险，而并行这种方式本身就会带来比较大的风险。并行对于系统切换不利的原因主要有：目的不明、工作量大、对账困难。目的不明：并行的目的实质上是对新系统的测试，但是用并行来测试系统无疑是非常昂贵的。同样性质的业务要重复地输入无数遍，最后查出的差异往往只是输入上的错误，对于系统验证是毫无帮助的。工作量大：并行无疑加大了所有系统用户的工作量。巨大的工作负荷加上对于新系统的陌生和恐惧，使得目标越追越远，最后不得不放弃。

对账难：对于两套有不同流程、不同概念的系统，即使不存在会计政策的变更，要完成对账的难度也是可想而知的。而且对账不同于审计，如果并行期以旧系统为准，那么新系统最终必须和旧系统完全一致才行，这样根本无法使用审计中的重要性原则，而只能是完全的核对。总之，并行的目的是防止失败的风险，而事实是它本身成为造成失败的最重要因素之一。如果采取不并行的上线方式，ERP的实施者需要采取更多的防范切换失败风险的措施，如测试和培训。

正如上面讲到并行的目的是对新系统的测试和验证，那么如果不并行就必须强化测试。实际上除了对于系统的测试，数据导入相关的测试也不容忽视。如果测试做得不充分的话，并行上线就容易演变成一次实际数据测试，虽然测得非常全面，但是成本太高了。

如果不并行，一定要非常关注切换前期的培训，特别是对系统实际使用者的培训。对于是否并行这个问题，目前业界仍然没有一个放之四海皆准的真理。但笔者希望，上面的分析能对决策有所帮助。

在商务印书馆实施管理信息系统过程中，是把分步切换和并行上线两种方式结合在一起了。商务印书馆是逐步上线一个个模块，而对于某个模块的上线却采用的并行的方式，如发行系统。

发行系统的切换特点是：风险大、要求效率高，准备必须充分。所以在正式切换之前，信息中心和实施厂商先期完成了详细的结构分析，在此基础上进行数据试转换，以保证数据切换的顺利和成功。在上线新的管理信息系统之前，商务印书馆已使用另一家公司的发行系统有3年时间，原系统积累了大量业务数据，发行业务人员在原系统基础上已能实现库房管理、批发管理、财务管理等工作。商务印书馆为新的发行系统上线确定了以下目标： 1.实现从原北大方正发行系统平滑过渡；

2.发行子系统与商务印书馆管理信息系统其他子系统实现无缝的信息共享和统一的业务操作，将本系统生成的数据自动传递给其他相关的子系统，避免数据的重复录入，保证数据的一致性和系统的应用效率。就新旧系统如何切换的问题，信息中心与发行部、实施厂商共同研究，提出三种解决方案。

第一，新旧系统实时并行。该方案要求发行部业务员同步使用新旧两套系统，系统风险性最小，可以通过新旧系统的对照来验证系统的可靠性，但业务员工作负担最大，同步工作要求严格。

第二，新旧系统分时并行。该方案要求发行部业务员使用新系统，次日由发行部指定专人将指定的业务区域的前一工作日的业务单据录入旧系统，这种方案对业务员造成负担相对比较小，系统风险相对比较低，但是由于业务员随时可以修改前几个工作日的单据，所以两个系统很难同步，同时库存数据也无法核对。

第三，完全抛弃旧系统。发行部用新系统开展业务工作，完全抛弃旧系统。这种方式相对人工成本小，但存在一定风险。发行部考虑到系统切换的风险性倾向于采用第一种方案，而实施厂商从系统实施的复杂度来考虑建议采用第三种方案。经信息中心与发行部、实施厂商三方协商，综合考虑各种因素，最终决定采用第二种方案。决定采用第二种方案后，商务印书馆对前期数据进行了准备。首先，发行盘库结束，由信息中心同步备份数据，以保证原始数据的安全性。其次，实施厂商在原来试转换的基础上，正式对商务印书馆原北大方正发行系统进行数据迁移。再次，实施厂商会同信息中心及发行部相关业务人员对系统切换后的数据准确性进行校验，并得出结论：对照新旧系统，数据能够保持一致。根据系统切换的第二种方案，发行部门正式使用新系统，经过三天的系统并行，对照新旧系统，数据能够保持一致，加之系统并行工作量过大，发行部门决定放弃旧系统，完全切换到新系统进行业务工作。经过近两个月的试运行后，发行子系统运行流畅，发行部所有的业务工作都在系统的支持下开展。

系统开发完毕，经过反复、周密的测试，由项目负责人将系统重新发布出去，但要尽量保证原有数据完整性，保证新旧系统切换过程中还影响业务部门使用。因此建议先期新老系统并行，待新系统稳定之后再关掉老系统。

五、系统切换

为了保证原有系统有条不紊的、顺利转移到新系统，在系统切换前应仔细拟定方案和措施，确定具体的步骤。系统的切换方式通常有三种，如图7－3－2所示。1．直接切换

直接切换就是在原有系统停止运行的某一时刻，新系统立即投入运行，中间没有过渡阶段。用这种方式时，人力和费用最省，使用与新系统不太复杂或原有系统完全不能使用的场合，但新系统在切换之前必须经过详细调试并经严格测试。同时，切换时应做好准备，万一新系统不能达到预期目的时，须采取相应措施。直接切换的示意图如图7－3－2所示。(a)。

图7－3－2

系统切换的方式

2．平行切换

平行切换就是新系统和原系统平行工作一段时间，经过这段时间的试运行后，再用新系统正式替换下原有系统。在平行工作期间，手工处理和计算机处理系统并存，一旦新系统有问题就可以暂时停止而不会影响原有系统的正常工作。切换过程如图7－3－2（ｂ）所示意。

平行切换通常可分两步走。首先以原有系统的作业为正式作业，新系统的处理结果作为胶合用，直至最后原有系统退出运行。根据系统的复杂程度和规模大小不同，平行运行的时间一般可在２～３个月到１年之间。

采用平行切换的风险较小，在切换期间还可同时比较新旧两个系统的性能，并让系统操作员和其他有关人员得到全面培训。因此，对于一些较大的管理信息系统，平行切换是一种最常用的切换方式。

由于在平行运行期间，要两套班子或两种处理方式同时并存，因而人力和费用消耗较大，这就要时实现周密做好计划并加强管理。3．分段切换

这种切换方式是上述两种方式的结合，采取分期分批逐步切换。如示意图7－3－2（ｃ）。一般比较大的系统采用这种方式较为适宜，它能保证平稳运行，费用也不太大。

采用分段切换时，各自系统的切换次序及切换的具体步骤，均应根据具体情况灵活考虑。通常可采用如下策略：

(1)按功能分阶段逐步切换。首先确定该系统中的一个主要的业务功能，如财务管理率先投入使用，在该功能运行正常后再逐步增加其它功能。

(2)按部门分阶段逐步切换。先选择系统中的一个合适的部门，在该部门设置终端，获得成功后再逐步扩大到其它部门。这个首先设置终端的部门可以是业务量较少的，这样比较安全可靠，也可以是业务最繁忙的，这样见效大，但风险也大。

(3)按机器设备分阶段逐步切换。先从简单的设备开始切换，在推广到整个系统。例如对于联机系统，可先用单机进行批处理，然后用终端实现联机系统。对于分布时系统，可以先用两台微机联网，以后再逐步扩大范围，最终实现分布式系统。

总之，系统切换的工作量较大，情况十分复杂。据国外统计资料表明，软件系统的故障大部分发生在系统切换阶段，如图7－3－3所示。这就要求开发人员要切实做好准备工作，拟定周密的计划，使系统切换不至于影响正常的工作。

图7－3－3

故障发生时间

此外，在拟定系统切换计划时，应着重考虑以下问题：(1)系统说明文件必须完整；(2)要防止系统切换时数据的丢失；(3)要充分估计输入初始数据所需的时间，对管理信息系统而言，首次运行前需花费大量人力和时间输入初始数据，对此应有充分准备，以免措手不及。例如，对于一个5 000纪录的库存数据库，如果每条纪录含200个字符的描述信息，就意味着有1 000000字符必须通过键盘进入磁盘，即使操作员以每小时8 000个字符输入速度，对于一个规模较大的系统，输入初始数据所需时间也是非常可观的。

从旧系统向新系统的切换方式有三种:直接切换、并行切换和分段切换。211 直接切换

直接切换是在确定新系统试运行准确无误时,立刻启用新系统,终止老系统运行。考虑到新系统在测试阶段时试验样本的不完全性,所以这种方式一般适用于一些处理过程不太复杂,业务数据不很重要的场合或者老系统已完全无法满足需要的情况。212 并行切换

这种切换方式是新老系统并行工作一段时间,对照新老系统的输出,并经过一段时间的考验以后,新系统正式替代老系统。由于与旧系统并行工作,消除了尚未认识新系统之前的惊慌与不安。在银行、财务和一些企业的核心系统中,这是一种经常使用的切换方式。它的主要特点是安全可靠,但费用和工作量都很大,因为在相当长时间内系统要两套班子并行工作。213 分段切换

分段切换又称逐步切换、向导切换、试点过渡法等。它是以上两种切换方式的结合。在新系统全部正式运行前,一部分一部分地替代老系统。那些在转换过程中还没有正式运行的部分,可以在一个模拟环境中继续试运行。这种方式既保证了可靠性,又不至于费用太高。但它要求子系统之间有一定独立性,对系统的设计和实现都有一定要求,否则就无法实现这种分段转换的设想。

第一种方式简单,但风险大,万一新系统运行不起来,就会给工作造成混乱,这只在系统小且不重要或时间要求不高的情况下采用。第二种方式无论从工作安全上,还是从心理状态上看均较好;缺点是费用大,系统太大时费用开销更大。第三种方式是为克服第二种方式缺点的混合方式,较大系统使用较合适,当系统较小时不如使用第二种方式方便。3 信息系统切换的难点

311 与新系统的模块功能集成度成正比的复杂性目前开发的信息系统多是分模块的集成系统。这些模块和功能之间是相互渗透和连贯的,在组织的日常运作和管理中,具有不可比拟的优点,但在系统切换时系统的模块和功能越多越复杂,系统切换的困难也就越大,而且难度成倍增加。正像2 条直线相交是1 个交点,3 条直线相交是3 个交点,4 条直线相交就是6 个交点一样,集成点会随着模块和功能的增加而成倍增加。而且即使使用同样的模块,不同的组织对其进行不同的配置时,其切换的流程、方式也会有所不同,因此很难得到普遍适用的规则。312 与旧系统的数据、流程割舍不断的牵连系统切换最重要的工作之一是数据转换。旧系统的数据一般质量较低也较分散,在向新的信息系统转换时,运作所需的大部分数据需要通过加工旧系统的数据获得,因此,系统切换的难度完全取决于旧系统的质量。这里的旧系统,不单指目前组织正在使用的计算机系统,也可以是过去手工操作的业务流程。旧的流程会影响新系统的初期数据,旧流程越不规范统一,系统切换时就越麻烦。313 人力、物力、财力的昂贵代价

系统的切换在时间上应有严格要求,在新旧系统切换过程中,组织或机构本身的业务活动是不能中断的,对于这段时间业务的记录是使用原来旧系统的一套方式,还是按新系统的要求来做? 这是一个艰难的选择。适合选择直接切换方式的情况并不多,但选择另两种方式,在某种程度或阶段上则意味着新旧系统会并行存在,所有相关人员的工作就会加倍,而两套数据或记录的“对接”问题更为复杂烦琐,系统的切换难度更大。314 人为习惯与思想阻碍

信息系统的切换不仅仅是系统项目开发组的任务,它涉及组织的许多部门和人员。一个信息系统的实施是否成功,取决于组织管理层的权威与能力,取决于部门间的责任与配合,也取决于整个公司的文化。而组织领导层的支持和理解,无疑是成功的前提条件。不幸的是,旧系统和旧流程很混乱的组织,在信息系统实施过程中项目组得到的支持往往也较少。另一方面人们内心深处都恐惧变化,尤其是这种变化的好处还未直接显现时。在信息系统切换阶段,这种变迁会使组织员工面临一些工作和心理上的负担,低落或抵触情绪会造成时间或数据质量的失控,无论哪种情况,对于系统切换而言都是致命打击。4 成功进行系统切换的关键要素 411 细致的规划

系统切换是信息系统实施阶段一个关键步骤,要有专门的班子来讨论和制定切换计划,包括切换的方式,切换的起点和期限,切换的步骤和进度控制,资源的配置和人员职责,初期数据的准备工作等。计划必须经过审定并形成文档,以备查考。412 领导的重视

信息系统的开发是为了配合组织实现其目标,而组织的领导者作为组织目标的决策者,应对新的信息系统的实施给予相当的重视并提供良好的系统切换条件和环境,更重要的是要学习和理解信息系统所带来的先进的管理思想和方法, 布置良好的合作与分工,同时对新信息系统的实施充满信心。413 人员的培训

所有的信息系统都是人机系统,人是起决定作用的因素。在信息系统开发的整个阶段都必须进行人员的培训,但在新旧系统切换时的人员培训尤其重要。一是这个阶段属“混乱”时期,仅仅经过试验性测试的信息系统还未进入实战状况,旧的一套系统又还没退役;二是这个阶段参与人员最多,包括新系统开发者、管理者、使用者。不进行必要的人员培训必然导致系统切换的失败。

414 组织的重构

新信息系统的实施可能会对组织的机构提出一些要求,包括合并或新增一些机构,并且需要改变原有的管理规则与制度,改变原来的工作模式,创建面向新系统的业务流程和相关制度,包括组织文化,以减少新旧系统之间的冲突与错位。415 数据的完善

为了使系统能够完好运行,数据必须完整、准确、一致、及时。新系统涉些及哪数据? 原有中需要改变、补充或完善的数据是什么? 分别来源于哪些部门或功能?切换工作的延误与“瓶颈”最终都会归集于数据的整理、变换工作。416 前期工作的质量

系统切换是信息系统项目中第一个“混”不过去的阶段,例如可以混过现有流程的分析阶段,混过系统测试阶段等。系统切换不但混不过去,而且前期工作的所有问题在这个时候都会反映出来,因此必须用务实的态度切实提高前期工作的质量,这样才能使切换工作比较顺利。总而言之,新旧信息系统的切换需要人、技术、管理的协调联系。新的信息系统取代旧的系统是组织发展的必经之路,是信息化社会组织生存的必然需求。在投入了大量人力财力物力进行信息系统开发后,新旧系统的切换成功,是系统开发目标得以实现的第一抹曙光。

第二篇：系统上线申请报告

系统上线更新申请表 篇二：项目上线申请报告

三明金叶复烤eip升级改造系统

上线申请报告

各位领导：

复烤eip升级改造项目历时1年多，经过项目组和三明复烤公司双方的共同努力，项目逐步迈向成功。项目总体框架包括烟叶管理、生产管理、经营管理、物资管理几大模块，业务涵盖了（沙县）中心库烟叶管理、复烤厂烟叶仓储流转、生产现场管理、质量在线检测、设备报修运维、物资采购申领等主要业务流程，实现了单业务线上的数据流通，业务线之间的工作协同，实现了业务信息在全厂的共享，减少了多重录入的浪费，能够切实满足各级业务部门实际需求，基本做到高效通畅的信息化管理,达到了无纸化办公的项目建设初衷。目前公司原有系统对各业务部门的支持不够，难以有效利用业务数据，部门与部门之间没有建立联系，也未建立有效作业流程，生产过程缺乏相应的监视控制，生产用料和烟叶仓储大多依赖手工操作。并且公司缺乏对管控、经营决策分析的支持。故eip升级改造项目上线的各个模块对自上而下的管控和业务的执行协同都非常必要。

一、系统对公司业务执行和管理的提升体现在以下若干方面： ? 经营管理

经营管理是业务源头之一，带动生产、辅料、质检、仓储等相关模块的启动，此模块中只要将生产计划、工艺指标等参数以生产调度单的方式录入eip系统，即可向生产相关部门发送指令，协调生产。替代原有的人工发送调度单的方式，在提升工作效率的同时，通过信

息的共享与传递，协同了各项业务。? 生产管理

系统中实现了生产调度单的全程监控，可查询生产投料情况、工序加工情况、辅料出入库数量、成品产出情况等。根据生产任务进行实时汇报，跟踪生产加工情况。生产线成为统一协调的整体，加强了整体生产进度与节奏控制。系统同时实现了生产质量信息的实时收集，质量问题可以及时反馈到各工序段，提醒操作人员及时调整参数，对不合格品及时发起返工等处理流程。? 烟叶管理

系统根据生产调度指令，指导仓库备料出库。替代原有人工查询生产调度单、手工抄单、人工查询库存的低效率操作方式。只要产能允许，备料随时可以进行，大大提高了效率。生产部门只能根据系统允许的生产调度单进行领料，从源头上杜绝了随意领料的现象。系统强大的仓库物流模块还提供可视化的仓储视图，严格的仓储物流流程，保证了烟叶物资的存储安全和库存优化的作用。? 物资管理

实现了公司物资的统一管理，包括辅料、设备、备件和低值易耗品等物资的采购申领和仓储管理。采购部门在系统中方便的查询业务部门的采购需求，进行简单的操作就可以完成采购计划流程的审批和提交。通过固化流程，保证公司采购制度和物资仓储的合规和严谨。

二、上线eip系统的前期工作如下：

通过两周多的系统试运行、培训和对系统的初步试用，各业务部

门对系统有了进一步的了解。通过培训，详细讲解了如何通过系统处理业务上原有的复杂业务过程，各部门非常认可系统的处理方式。同时，通过系统的试用，各部门也逐步接受了很多原有线下业务在系统上操作执行的方式，系统试用反映良好。

试运行和培训虽然有成效，但尚未完全达到理想的水平，部分业务人员的培训还不是很到位，还有部分现场设备（单据打印设备等）没有到位，这些因素都对系统的试用效果产生了影响。对于尚存的问题，将组织相关人员到厦门参加海晟现场培训，通过详细培训，指导用户熟悉如何按照手册使用系统，通过演示和讲解，让用户切身体会到本系统为实际业务带来的好处。

中软海晟运用先进的培训方法，通过试运行和业务操作培训，让各级部门对系统进一步认可，我们一致认为，系统已经具备了上线试运行的条件，同时在上线试运行期间，通过反复使用，可以使各部门更加熟悉的使用系统，提升工作效率。

因此上线实施系统势在必行，以上情况请各位领导知悉。妥否请批示！篇三：物流信息平台延期上线申请报告(新)关于物流信息交换平台

延期上线运营的申请报告

集团领导：

根据集团公司下达的888港2013重点工作计划，物流信息交换平台原定于5月上旬完成相关开发，5月底达到上线试运营条件，现因本项目开发人员临时身体原因等变化，特向集团请示，信息平台上线时间推迟到7月30日前，具体内容报告如下。1.项目管理：本完全由公司自主设计和自主开发。自2012年11月份开始框架设计，原定开发时间约6个月，调试和前期准备时间为1个月。由于前期开发需要搭建平台系统框架、后台管理和整体界面，开发时间较为紧张。因此，对于美工等页面设计功能，我们进行了适当外包。

2.人员配置：本平台框架和前期功能主要依靠两个人完成，项目经理聂春红和程序员王习文，程序开发主要依靠王习文一人，团队开发能力相对比较单薄。2013年4月13日，王习文突然出现身体不适，腹部剧痛，到医院确诊为左腹小肠气和阑尾炎，医生要求紧急手术，4月14日入院，4月16日手术，手术时间长达3小时，术后体质较虚，几次出现昏迷现象，目前其亲戚在杭全程照顾，医生建议最少休息一个月，请假流程oa上已递交申请，相关病例证明在人事处存档。

3、项目建议：经过与聂春红和王习文沟通，公司对本项目开发节点进行了梳理，根据程序员王习文的身体状况和目前开发进度，预计本系统最终完成开发时间为2013年7月上旬，公司建议将系统调试和资料准备压缩为2-3周时间，争取在2013年7月31日前达到平台上线试运行条件。

【表1】

【表2】

开发实现以下目标：

物流网站：分为前台和后台，根据前台的特点，可以将其分为用户模块，物流咨询动态，物流知识，货物信息，车辆信息，企业信息，企业广告等；

系统设计：本系统是物流企业信息发布，浏览及查询的行业性网站，现实现如下目标1，为会员提供货运单添加功能。2，为会员提供注册及登入密码修改功能。3.为会员管理员提供后台登录入口。4，通过后台，会员管理员可以对运单信息进行全面管理。5，通过后台，会员管理员可以对其公司公告信息进行管理。6，通过后台，会员管理员可以对公司各项业务信息进行管理。7，通过后台，网站总管理员可以对会员信息进行管理。8，通过后台，网站总管理员可以对咨询信息进行管理。篇四：软件系统上线申请单v1.0样例

软件系统上线申请表 篇五：做市商做市系统上线申请及承诺书

附件1 做市商做市系统 上线申请及承诺书

全国中小企业股份转让系统有限责任公司：

本公司已按照《做市商做市系统上线准备就绪自查表》对自身的制度、人员、技术系统等进行了全面自查，确认已做好做市业务技术系统上线的各项准备工作。现申请将本公司做市业务技术系统于2014年8月25日正式接入全国中小企业股份转让系统交易支持平台，投入使用。

本公司知晓并承诺，如以上陈述不实，自愿接受全国中小企业股份转让系统有限责任公司做出的拒绝本公司接入全国中小企业股份转让系统交易支持平台及其他相关活动等决定，并承担由此产生的一切后果和法律责任。

注：参加通关测试的做市商须提交签字盖章的申请及承诺书，并于8月21日下午17:00前报送。

第三篇：新核心系统上线总结

冰山一角

今年五月，在经历过很长一段时间的培训+演练+加班的过程后，我们迎来了“千呼万唤始出来”的新核心系统。从我这样的新柜员看来，一个被筹划多年且多经修改的新核心系统就我们的使用体验来说着实差强人意。我们且不谈一个新系统上线不可避免的bug问题，光说部分基本操作的友善度和效率性，甚至还比不得老系统，这一度让我陷入了思考：“新核心的筹划者真的是拍脑袋造的系统吗？新核心系统存在的意义何在？”

在学习了方行长讲话及李佩霞总的报告之后，我才顿悟我们所见的不过是“冰山一角”，却不见这一角之下，有太多其他的东西。一个新核心的筹划者，必须从全局的角度看问题，需要更多的从综合效率而不单纯是柜面效率去考虑。我们抱怨着连个存取款回单都变得奇大无比，却忽略了原有的诸多凭证都被整合了或是干脆取消而采取免填单，给客户带来的许多的便利；我们抱怨着新核心的“干啥都要授权”的麻烦，却忽略了新核心的实时监控及风险预警系统，这个新系统能够实时监控与事后监督进行有机衔接，强化运营风险的全程控制，从大局上避免了许多我们可能发现不了的隐患；我们抱怨着眼前这一时的不便利，却忽略了新核心系统的初衷是为了以后搭载更便利的操作平台而设计，总分行一直在考虑着如何完善和优化。

与总分行的新核心系统大局观相对应，我们柜员也应当对自己的工作职责有一个更明晰的概念。就我个人看来，在现有的体系上研究如何更快速地办理业务，如何最大限度的利用新核心的新功能（譬如柜面快车）来提升效率是首当其冲的任务；其次是对于新生的系统，我们应当保持着宽容的态度，在使用的过程中，搜集值得改进的能进一步提升效率的建议，并将这些建议以合适的方式上报给总分行的信息技术部门等相关部门，为今后使用新核心的自己和同事献一份力。

回想新核心系统上线的前前后后，不得不说如此顺利地进行了新旧更替是一个伟大的胜利。在大部分客户还没有意识到的情况下，我们对自己的系统进行了彻底的变更，在更新之后的两个月以来，运行平稳，也未出现较大的投诉，这和全行大伙的努力密不可分。在可以看到未来，我们也一定能一起努力，更好地完善我们每天所使用的新核心系统，为中信的客户带来更好的服务。

第四篇：OA系统上线准备工作[范文模版]

OA系统

目前我院OA系统已部署完毕但还未投入正式使用，OA系统上线之前针对行政楼需要进行以下准备工作：

1、各科室必须配备可上内网系统的客户机一台

2、针对使用笔记本上内网的科室，建议行政楼部署无线

热点。

3、现在没有操作号的个人，必须到信息科办理操作号

（登陆众阳信息化平台的操作号）

第五篇：ERP系统上线心得（模版）

ERP系统上线心得

进入公司的第二年(即2009年)，由于当时公司用的财务软件是由一家日本的软件公司开发的BAAN系统，该系统的服务总部在台湾，服务费用相对于国内软件也高出好几倍，而且服务的方式是通过电子邮件或者远程操作，服务的时效性和质量都存在严重的问题，于是，经过公司管理层的研究决定，将在半年内切换使用国内的知名财务软件－金蝶财务软件。

由于财务对ERP系统熟悉程度比其他部门高，最终总经理委任我担任这次系统切换的项目经理，在实施过程中，经过无数次会议、加班，2010年1月1日，圆满的完成这次系统切换工作。与此同时，我也对本次系统的切换，总结出了我的ERP系统上线心得，即：ERP上线成功=决心+执行力+策略+战斗力。1． 领导层的决心是成功上线的保证

在ERP实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，进行得比较很顺利，在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实现系统初始化之后，进入系统并行阶段，本以为新系统上线就可以松口气了，哪知并行阶段的工作量更是成倍增加，业务人员既要使用旧系统又要试用新系统，同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用，业务人员的重点当然放在旧系统上，所以对新系统中的数据跟进就越来越慢，经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致ERP上线的半途而废。2． 项目经理的授权和执行力是项目进度落实的保证

如果项目经理没有得到充分的授权就很难协调各个部门的主管一起参与到项目中来，如果项目经理没有做事的执行力就很难保证项目进度在规定的时间内完成。项目出现拖延后，如不采取补救措施，业务人员也就会大受影响，很有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松，要想保证项目的成功也就很难了。3． 项目组的战斗力是项目推动的原动力

项目组成员一般都是抽调各部门的中层主管和骨干人员组成，他们是企业的中坚力量和项目推动的直接动力，然而伴随着项目进展的不同阶段，尤其是在项目进展到新旧系统并行阶段或者项目进度受到很大的阻力而推延时，很多业务人员经历了工作量成倍增加后的疲惫而对ERP的功效产生了怀疑，这个时刻项目组的战斗力显然成为上线切换成功的关键。4． 合理的实施策略是项目推动的指导

ERP上线的成功离不开实施方法论的指导，每个ERP厂商都有各自标准的实施方法论，而且都有其通用性，但是这并不代表一定适合本企业，因为每个企业的经营管理模式、人员素质和人文环境等差异很大。双方项目组只有从企业的实际出发，以ERP厂商标准的实施方法论为指导，制定合适的项目实施策略，才能扬长避短，集中力量，快速上线。