农商行资金业务发展策略

第一篇：农商行资金业务发展策略

农商行资金业务发展策略

中国有660多家农商行。面对利率市场化、互联网金融资金脱媒和技术脱媒的双重冲击，以及经济下行周期不断抬升的资产质量隐忧，多家农商行调整经营策略，通过做大转贴现、投资、同业等资金业务调整收入结构。策略的调整，虽然拓展了收入来源，也不可避免地带来一定后遗症：影响三农贷款、小微企业贷款发展速度，偏离三农战略定位。那么，在宏观周期波动和银行业发展趋势变迁的背景下，农商行是继续坚守熟悉的三农阵地，靠赚取存贷款利差立足，还是进军变幻莫测的金融市场，靠赚取投资收益和市场资金利差谋求新转型？这一时成为业界争论的焦点。笔者认为，要解决争论，必须厘清农商行资金业务发展的起源和特点，才能决定未来何去何从。农商行资金业务起源和特点

纵观历史，农商行资金业务的发展随着内、外部环境的变化而变化。上世纪90年代中期，农商行刚从贷差行转变为存差行，为利用富余资金，农商行陆续加入银行间市场，将资金存放同业或投资国债，资金业务的主要功能是调剂资金头寸，投资收益并非主要目的；90年代后期，农商行在存放同业和投资国债的基础上，主动开展了银证合作业务，通过证券公司将资金投向股市，随后，因违规操作被监管部门叫停，资金业务重新回归到起点。近五年来，随着资管业务的发展，农商行资金业务已从传统的转贴现、同业存放、票据业务、债券买卖发展到同业理财、同业存单、信贷资产证券化等业务，交易策略由资产配置为主、资产交易为辅转变为资产配置和资产交易并重，业务功能更多的是增加资金业务收入，改善收入结构，应对存贷款利差收窄、不良快速反弹、利润快速下滑的趋势。

与同业相比，农商行资金业务除了自有资金丰富、办理业务链条短、资金配置灵活外，还面临着众多劣势。一是政策劣势。根据《中国银监会办公厅关于加强农村合作金融机构资金业务监管的通知》（以下简称“银监会215号文”），全国监管评级二级以上的金融机构可以开办AA级（含）以下债券投资、信托产品投资、券商（基金公司、保险公司）发行的资产管理类产品投资等业务。但全国满足这一要求的农商行仅占总数的不足三分之一，三分之二的机构不能从事资管时代的新型业务。尤其是金融债投资，大多数银行的评级在AA级（含）以下，如果将其视为普通企业的信用评级，监管评级三级的农商行就不可以购买，这显然有失公允。二是战略劣势。面对不良贷款反弹形势，多家农商行调整了发展战略，将组织的存款不再用于新增贷款，而是悉数用于资金业务。这一战略，在利率上升期，或许获利颇丰；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做传统的债券投资、票据业务几乎无利可图。三是业务链劣势。与国有银行、股份制银行、大型城商行相比，农商行产品研发能力较弱，作为市场的追随者始终处于业务链低端，不能从事技术含量较高的轻资产业务，只能从事高资本消耗的传统资金业务，实际盈利有限。四是资本劣势。新资本协议规定“商业银行对我国其他商业银行债权的风险权重为25%，其中原始期限三个月以内（含）债权的风险权重为20%”。剔除国债，农商行所从事的资金业务均涉及资本占用，且随着业务规模的持续扩大，面临着资本补充和规模限制的两难选择。五是最为关键的人才劣势。一方面农商行高管层中缺乏懂资金业务的行家，不能有效识别不计成本追求绩效的交易行为，不能有效衡量资金业务的盈亏；另一方面缺乏高素质交易员，直接影响收益，并带来潜在风险。众所周知，利率管制时期，市场利率波动较小，以持有到期的交易策略做资金业务就能锁定盈利水平；利率市场化加速后，市场利率波动频繁、剧烈，持有到期的策略已不能完全适用，这一阶段，交易员素质的高低直接影响资金业务的收益。笔者调研发现，市场上随时能看到月初低利率买入票据，月末高利率卖出票据的“低买高卖”亏损或债券持有策略选择失误的案例。农商行资金业务发展策略

那么，在互联网金融渗透至农村市场之际，农商行如何守住三农阵地的同时获得资金业务收益呢？笔者认为，要解决上述问题，监管部门需要正确的引领，农商行需要调整战略战术。从监管部门视角分析，一是要有清晰的监管导向。随着资本市场的扩容、债券种类的丰富，监管部门在引领农商行完成三农贷款和小微企业贷款的监管指标后，应支持农商行顺应潮流调整思路，通过债券投资、银证保基合作满足优质企业的直融需求。二是要有统一的监管政策。在银监会215号文限制监管评级为三级的机构开展与信托、券商、保险合作的资管计划的基础上，各省银监局、地方银监分局又从审慎监管角度直接限制投资非保本理财，不利于农商行融入大资管时代，并从中获取风险收益。因此，监管部门应本着内控先行、风险为本的理念，建立全国统一的资金业务评估体系，用发展类、风险类、合规类指标评价资金业务的风险等级，然后按等级决定资金业务的范围。三是要有适度的监管检查。近5年来，农商行资金业务发展迅猛，年均增幅在20%以上，部分行资金业务占总资产的40%以上，但监管部门缺乏针对性的监管检查，导致交易对手资质审查、交易权限的设定、交易合同管理、岗位设置、减值准备计提、会计账务处理均没有统一标准。监管部门应结合监管政策，通过专项检查，查错纠弊，引导资金业务部门和风险管理部门、内审合规部门共同规范流程，规范操作。

从农商行战略层面分析，一是要确定传统业务与资金业务共同发展的战略。农商行不能只发展资金业务，忽视传统业务，也不能只发展传统业务，不发展资金业务。纵观两者关系，传统业务是农商行立足的根基，是发展资金业务的前提，资金业务是全行资产配置的重要方向，是应对利率市场化时代的重要业务单元，是实现收入多元化的重要途径，两者不可偏废。二是要确定自有资金和市场负债共同发展资金业务的战略。农商行在发展资金业务方面，尽量减少用全行自有资金发展资金业务，应扩大市场化负债比例，用市场化负债发展市场化资产。这一战略调整，不仅有利于农商行“立足本地市场、立足服务中小、服务三农”的战略，也有利于资金业务的成本核算。农商行在安排自有资金投向时，应结合全行公司业务、零售业务、信用卡业务、贴现业务等传统业务的盈利能力，合理分配资源。切忌简单从事，在不增贷的前提下，将管理好流动性后节余的自有资金全额投向资金业务。三是要确定科学发展和风险管控兼顾的绩效战略。现有的绩效考核模式有三种，一种随总行其他科室一样考核，拿全行平均绩效，这种模式不利于调动资金业务部的积极性；一种是按照交易量进行考核，这种模式容易导致交易员不计成本做大交易量，不宜提倡；一种是按照资金业务部资产负债净收入考核，这一考核模式有利于保持盈利，但容易引发不顾交易对手风险的激进配资。因此，董事会在考虑资金业务部绩效考核办法时，可以通过设置发展类指标（如：交易量、资产收益率、内部资金转移利润等指标）、风险类指标（如：流动性风险事件、违约率、资本占用区间）、合规类指标（定性的如：制度完整性、流程规范性、核算准确性；定量的如杠杆率、内外部检查违规点等指标）作为资金业务考核的主要指标，引领资金业务稳健发展。

从战术层面分析，一是调整经营思路。农商行要把握同业存单、资产证券化推广的机遇，把握好政策许可的银证、银信、银基、银保甚至银行与互联网公司的合作机遇，拓展市场化负债比例，增加合作伙伴和交易对手，使资金业务的经营更具主动性、灵活性。二是调整交易模式。在大资管的背景下，农商行资金业务与投行业务、贷款业务均有交集，农商行在发展模式上要做到资金业务与自身理财产品发售结合，做到零售业务、公司业务与资金业务联动，满足客户和自身盈利的需要。三是调整交易架构。从风险防控角度，资金业务部要实现前、中、后台分离；从业务分工角度，实行债券、票据、同业、理财、投行业务条线管理，培养专业人才；从产品创新角度，要研究同行产品，加大自身业务创新，力争做快速的市场追随者。四是调整核算方法。农商行在衡量资金业务经营利润时，均没有考虑自有资金成本，导致核算失真。因此，要从全行利润表的角度和全成本口径看待资金业务的盈利水平，要在核算自有资金成本、税务成本、资本成本、财务费用、资产减值损失的基础上核算资金业务部利润，从而发现资产配置的缺陷，调整资产配置策略。五是调整同业合作模式。尝试通过聘请同业顾问方式（见后），强化债券等标准化资产研究，学习波段交易、边际投资、杠杆交易等投资技术，提高固定收益业务的收益率；尝试参与金融家俱乐部，分享成员间在产品、服务、渠道、管理方面的经验，提管理水平和盈利水平。

第二篇：对农商行发展资金运营业务的思考[最终版]

对农商行发展资金运营业务的思考

农商行的资金运营就是通过交易员对巨额资金的正确运用和对市场波动的准确把握所进行的利润创造过程。如何在满足三农和中小企业贷款需求的基础上，做好做活资金业务，防范和规避所面临的资金运营风险，实现农商行赢利模式转型，值得我们不断地实践和思考。

一、农商行发展资金运营业务的迫切性

从启东农商行从事资金运营提升盈利能力的实践来看，资金运营业务前景广泛。而随着金融业的日益发展，银行间传统业务竞争激烈，盈利转型需求的不断加大，资金运营业务作为商业银行拓宽收入渠道的优势作用日益突出。

好处之一：资金运营业务收入前景广，增量能力相对较强。资金运营业务的核心是在保证资金安全的基础上，充分运用富余资金，保持资金的流动性并提高资金的盈利能力。发展资金运营业务，树立以效益为中心的经营观念，充分运用诸如债券投资、同业存放、票据转贴现等有效的资金运营手段，降低了资金来源的成本，提高了资金使用效益。同时，资金运营业务能充分运用好国债免税、同业业务免征营业税的政策利好，降低了税收支出成本，扩大了其增盈能力。

好处之二：资金运营业务综合风险小，风险防范相对可控。资金运营业务所面对的主要是金融同业客户，同业客户群受监管严格，其经营的稳定性和安全性也高于其它客户。我国监管政策对“同业客户低风险”的事实认定认可度较高，在新的资本充足率管理办法规定，“商业银行债权的风险权重三个月以内按20%计算，三个月以外按25%计算”。因此，发展资金运营业务可以有效地分散风险，缓解资本压力，有助于推动农商行业务转型和战略转型，走低资本消耗、高经营效益的新路。

好处之三：资金运营业务拓展空间大，服务支撑作用明显。随着资本市场的快速发展、金融交易市场的不断兴起，农商行面对的市场和客户正在发生着急剧变化，单纯依靠传统存、贷、汇业务已经无法满足客户要求，迫切要求农商行提供的金融服务更加多样化、个性化、集约化、综合化。资金运营业务是横跨信贷市场、货币市场和资本市场的综合性、边缘交叉性业务，跨市场的互动和交叉优势的碰撞有助于激发和衍生出新型产品和服务，有利于农商行通过与同业间的多样化合作，取长补短，满足客户多样化需求，巩固和拓展新客户，为传统业务的发展提供支撑，从而实现利益共享、合作共赢。

二、农商行进一步做好资金运营业务的思考

（一）做广做好同业，实现共赢成长

银行业在客户、产品、政策、队伍等方面竞争日趋同质化的同时，业务发展过程中相互依存、强强联合的趋势亦愈加清晰。同业业务发展应重在“共赢”。

一是不断拓展交易对手。要不断加强与银行业、券商等机构的交流与沟通，建立合作渠道。要将同业业务作为资金头寸的调节池，降低市场行情波动对业务造成的影响，尽可能拓宽客户覆盖面，巩固和培养长期合作的客户。要积极取得资金实力雄厚的金融机构授信，对重点客户和行业领先机构进行走访，建立并维护好合作关系。

二要拓展多种层次客户。要逐步发展与基金、保险、财务公司等机构的同业合作，在业务合作的基础上建立战略合作伙伴关系，提升同业业务水平和质量。通过合作提供一站式金融服务平台，提升客户的服务体验，增强客户对农商行的忠诚度。

三要发展多种合作形式。要积极拓展除同业存放业务外的其他业务，如：理财产品、代付业务等。建立同业间的产品交流机制，发挥网点多、分布广的优势代理其他银行产品，建立金融产品超市，满足客户的多元化需求。

四要实现同业合作联盟。同业之间要通过多种形式的合作，充分利用各自的资源，最终达到优势互补、收益共享的目的。如通过合同协议等方式确立流动性保障同盟；通过同业交流会相互学习、互通有无；通过强强联合形成区域优势，提高核心竞争力。

（二）做小做实票据，提高风险防控能力

农商行必须在风险防控的基础上做实票据，从市场分析入手，强化利率定价机制，促进票据业务健康快速发展。

一要树立票据业务品牌，服务中小企业。从利率定价入手，确立竞争优势，不盲目扩大规模，针对本地企业做自己的“小市场”。将票据业务作为服务中小企业的一项实事措施。要积极开展调研，了解本地客户票源情况及需求，建立客户档案，密切关注其上下游客户的票据结算情况，实施跟进营销，以灵活的利率定价机制和优质的服务树立票据业务品牌。

二要规范操作流程，强化跟踪管理。重点加强贴现过程前、中、后三个环节的规范操作。重视票面、交易背景及跟单资料的审查，坚持“无发票不贴现、无合同不受理”的原则，并确保贴现与合同、税票内容金额相匹配、日期相吻合；强化对贴现资金流向的跟踪管理，防范贴现资金回流套利等情况的发生。

三要严守准入门槛，保证业务质量。加强票据业务从业人员的准入管理，对新接触票据业务的员工，及时组织业务培训，提升业务水平。加强对贴现客户的审查，重点审查客户资质与贴现量的匹配情况，对资质不符合要求或贴现量明显不匹配的客户，审慎与其发生业务往来。

五要强化排查审计，加大整改力度。要定期梳理和整理日常工作中发现的问题，落实整改措施。通过自我排查、内部审计等各种手段进一步规范票据业务，分析问题原因，落实整改措施，完善管理制度，促进票据业务健康发展。

（三）做大做强债券，提升核心竞争能力

债券业务是调整银行资产结构、提高资产质量的有效工具，因此，要把债券业务作为农商行资产业务的重要环节做大做强。

一要逐步扩大债券配置，增加利息收入。要合理选择国债、金融债、企业债和短期融资券等债券品种，使结构更趋多元化、合理化。在控制投资品种总体久期的情况下根据市场短期变化及时抓住投资机会，追求较高收益。

二要积极拓展业务品种，与时俱进。债券业务是一个与时俱进、不断创新的业务。要紧跟市场，尝试各种业务品种和交易模式，积极参与银行间市场的创新产品，开发属于农商行自己的理财产品，提高市场活跃度，并进一步推动传统业务发展，打通增盈渠道。

三要扩大交易对手数量，增加交易渠道。交易对手数量是农商行债券业务发展的瓶颈，需要不断加强与银行业、券商等机构的交流与沟通，建立长期、稳定的合作渠道，利用渠道优势将债券业务做大做强。

四要努力培养专业人员，把握市场动向。要培养债券业务人员在熟练掌握基础知识和基本技能的基础上，从经济基本面、资金面、政策面及热点事件、敏感数据等方面加强对市场运行情况的分析，预测市场走向。通过严谨细致的研究分析，把握市场脉搏，做好市场的研判和预测。通过队伍建设推动债券业务发展，使之成为资金运营业务的核心竞争力

第三篇：农商行范文

尊敬的农商行领导：

六月香果业有限公司在贵行的大力扶持下，通过近一年的努力，公司已经取得骄人的业绩，产、储、销达到了预期目标，经济效益日益凸显，已成为江华瑶族自治县涉农企业的一面旗帜。

然而公司在加大投入建设冷链物流园的过程中，忽略了对公司财务工作的监管，9月28日贵行在对我公司贷后检查中发现了我司财务制度不规范、不健全等问题，违背了《账户监管协议》，致使贷款资金回笼滞后，且公司资金流量处于较低水平，财会人员工作不主动，未能与贵行很好的沟通和交流。

鉴于上述问题，公司领导高度重视，公司董事会在9月30日立即召开专题会议，针对暴露出来的问题做出了整改意见：

1、加强对财务工作负责领导的工作监督，定期不定期听取财务工作汇报，发现问题及时改进；

2、严格遵守银行的《账户监管协议》，规范账务处理，做到专款专用；

3、4、加强对应收账款的管理，尤其是超市货款的催收； 提高财会人员的综合素质和业务水平，加强银企联系，紧密银企关系。

我们希望通过这一次的整改，使我们的工作有所提高，同时也能得到贵行的谅解并一如既往地支持我公司的健康发展。

祝：贵行业务蒸蒸日上！

江华瑶族自治县六月香果业有限公司2011-10-10

第四篇：赴南京资金农商行挂职锻炼学习心得

赴南京紫金农商行挂职锻炼学习心得

作者：合作市联社稽核审计部经理 杨济红

根据省委组织部和省联社精心组织和合作市联社安排，我有幸作为培训学员参与了甘肃省首届金融后备人才培养储备项目，近一年来的培训学习、挂职锻炼受益匪浅，收获很大。

一、院校培养

2013年8月，我们一行46人参加了在西南财经大学举办的为期21天的甘肃省首届金融后备干部培训班。培训班以专家授课与学员分组讨论相结合的形式展开，学员们就地方金融机构如何应对利率市场化改革、农村信用社合规文化建设、当前农村信用社合规文化与操作风险管理的关系、商业银行如何应对利率市场化等话题展开激烈讨论，整个培训内容深刻实际，形式灵活务实，受益颇深。

二、出国深造

在学习和了解新加坡政治、经济、历史、文化及金融市场体系的基础上，2013年9月23日，我们赴新加坡进行了为期一周的培训和参观。培训期间，我们更深地了解了新加坡金融业发展的历程、新加坡银行业产品与服务创新实践、新加坡政府和银行业支持中小企业发展的经验、国际银行业私人理财业务的发展现状和趋势、新加坡经济社会概况和发展经验等内容，并结合国内金融业发展的实际进行了比照，差距甚远，感触很深。同时，我们还实地参观了当地的商业银行，亲眼目睹了新加坡金融机构的发展成就。

此次学习，我印象最为深刻的是在解决中小企业融资问题。新加坡非常注重政府和金融机构的双重作用，政府充分发挥经 济职能来保持中小企业的财务透明和诚信，同时设立风险补偿基金分担一半的信贷风险，进而支持银行机构致力于中小企业金融服务。在中国，中小企业已成为新的经济增长点，在国民经济中占有十分重要的地位。而农村信用社由于其自身的局限性，较国有大型及股份制商业银行，规模分散、影响力弱、抗风险能力差；较民间融资机构，产品灵活性缺乏且门槛高。为更好地立足日益竞争激烈的金融市场，农村信用社要拓宽视野，不只是服务农村，更应长期致力于中小企业的服务上，要积极探索中小企业融资的新路径，创新金融产品，细化金融市场，提升服务质量，树立与企业共同成长的理念，实现“双赢”。

三、挂职锻炼

根据培训总体安排，2013年10月至2014年5月，我很荣幸地在江苏省紫金农村商业银行审计稽核部参加了为期八个月的挂职学习。这段时间，在紫金农商银行领导及同事的支持和帮助下，我迅速调整工作状态，积极融入新的工作环境中，不断学习和探讨农商行在经营发展、内部管理、稽核审计等诸多方面好的做法和先进经验，尤其是在稽核审计部学习锻炼过程中农商行独特、创新的稽核审计方法让我最受感染。

一听 挂职期间，通过参加定期召开的紫金课堂、金融创新研讨会、发展战略规划项目培训会等诸多会议，聆听专业人士关于七步成诗法、金字塔原则等分析问题和解决问题的方法，了解项目数据深入挖掘及长短期发展规划等内容，极大的转变了观念，开阔了视野、更新了知识，进一步理清了工作思路，深入的掌握了沟通的技巧，全面的提升力业务技能和工作素养。

二看

挂职期间，通过制度学习和实地观察，让我对紫金农商银行内部控制机制和风险防范体系有了一个初步了解和宏 观认识，拓宽了今后稽核工作开展的思路。一是认真阅读紫金农商银行自2011年成立以来的各项规章制度和业务操作流程，尤其是审计条线的规章制度，诸如审计项目操作细则、审计工作问责制度和员工违规违纪行为处理及记分管理暂行办法等规定，让我进一步加强了对合规经营的认识，在下一步稽核工作中要注重稽核项目的标准化建设，搭建流程审计平台，推进稽核工作规范化进程。二是跟随审计稽核部负责人深入基层网点，了解稽核过程中遇到的难题，促进稽核人员总结稽核工作经验，提高业务技能,同时帮助被稽核对象发现不足，实现边查边改，真正做到寓服务于监督之中，转变传统稽核理念，推进稽核工作顺利开展。

三思 结合当前农村信用社体制改革和稽核工作的实际情况，我认为今后我社应进一步加强对内部稽核重要性、独立性和规范性的认识，完善内部控制，充分发挥稽核工作的免疫系统功能。一是科学规划稽核项目，规范稽核操作流程，突出监督重点，狠抓我社薄弱环节和关键领域，提升稽核工作的针对性和时效性；二是创新稽核方式，推动现场稽核和非现场稽核相结合，充分发挥非现场稽核时效性强、覆盖面广和现场稽核执行力强、针对性强的优点，形成审计监督网，有效整合稽核资源，提升稽核工作效率和质量；三是加强与专业部室的联合力度，构建检查协同整改机制，确保检查发现问题整改到位，切实提高稽核检查整改效果。

四感受 挂职期间感受到紫金农商行贴心的服务暖人心。一走进紫金农商行办公大楼，热情微笑服务的保安，主动招呼并耐心快速地帮你解决问题的同事，接近退休年龄仍孜孜不倦、毫无怨言积极开展工作的现场审计人员以及为了不影响他人工 作，女员工自觉不穿声响大的高跟鞋等方面都给我留下了非常深刻的印象。

饱满的热情和积极的工作态度值得我们学习。紫金农商行投入资金，聘请麦肯锡管理咨询公司资深专家，讲解分析问题和解决问题能力：七步成诗法和金字塔原则。练习会上每位员工踊跃发言，建言献策，谋划着“家”的蓝图，这与我联社员工畏缩不前的表现相距甚远。

近一年来的学习，让很受启发和教育，一方面增长了知识，开阔了视野，更新了观念，为我今后的审计工作思路提供了新的启迪；另一方面培训让我成长了许多，认识到了自己的不足，促使我在今后的工作中取长补短，去粗取精，并把这次培训中学到的好经验、好做法用到工作中去，做到学以致用，不断创新审计方法，不断提高审计效率，不断增强审计实效，为开辟稽核审计的新局面贡献力量。

地址：合作市当周街376号 联系电话：***（合作市联社荐）

第五篇：加快农商行发展的思考

加快农商行发展的思考

转型升级中加快农商行发展的思考

泰州农村商业银行2012年取得了存贷款市场份额稳步扩大、资产质量稳步提升、盈利能力稳步增强的好成绩，实现了“稳中求进，好中求快”的持续发展。在外部环境更加严峻、困难和挑战频频出现的情况下，为何能取得这样好的发展成果？认真分析后答案很清楚：这是因为全行扎扎实实地稳步推进了转型升级工作，赢得了市场竞争和业务发展的主动权。现在，随着外部经营环境的变化和经济转型升级步伐加快，银行业特别是农村商业银行要想立于不败之地，实现理想的发展目标，就必须进一步着力抓好转型升级。本人结合地方经济转型发展以及银行自身发展实际，对泰州农商行转型升级提出初步思考。

一、推进战略定位转型，打造良好社区银行

主动顺应地方经济转型升级综合改革发展形势，围绕打造现代金融企业目标，进一步明确市场定位、经营理念、管理模式，实现科学成功转型，为社会经济转型发展多作贡献。

一是明确市场定位，走差异化特色化可持续发展道路。围绕“做优、做精、做专”发展目标，明确服务“三农”、服务中小企业、服务市民市场定位，在“三农”、小微企业、社区市场领域形成比较优势和领先优势。由规模扩张期转入稳健发展期，顺应经济发展方式转变和外部环境变化，加快推进资产结构、负债结构、客户结构、网点结构和收入结构全方位优化调整，走出一条有别于其他类型银行的差异化、特色化发展道路。

二是强化内生动力，建立科学有效的现代金融企业制度。不断健全公司治理结构，完善内控机制，夯实管理基础,从管理机制上实现自我纠偏、自我约束和自我规范，以内生动力支持自身的可持续发展。积极转变发展方式,立足现状、着眼长远,走内生驱动、创新发展的道路,切实增强服务能力,提升管理能力和金融创新活力,为持续发展奠定坚实基础，努力成为经济社会发展的重要组成部分。

二、推进业务发展转型，服务经济转型升级

一是全力做好传统业务。密切关注利率市场化的影响，及时调整定价和负债业务策略，做好对公与对私两类客户群体的传统存款业务服务，存款市场份额每年递增0.8个百分点；发挥网点、人员、服务优势，培育“三农”、小微企业低成本优质客户群体，实现贷款户存款结算账户日均存款额不低于贷款总额的80%的流动性负债的合理增长。优化信贷资产结构，服务经济转型升级，加大“三农”、小企业、转型升级重点产业信贷投放，确保农户个人贷款占比不低于20%，“三农”、小微企业贷款占比不低于70%，新兴产业贷款增速达5%，奠定信贷结构转型基础；做好新资本管理办法对接工作，采取引进新的战略投资者和税后净利补充资本金等多元化的资本补充策略，提升资本管理水平，确保核心资本不低于8%；稳步拓宽资产负债业务渠道，资产、负债业务实现平稳较快增长，存贷比始终保持72%左右，净息差、净利润继续稳步提高。

二是大力发展电子银行业务。把发展电子银行业务放在重要战略位置，加大电子银行渠道建设，加快离行式自助银行的布点向乡镇及小微商户布放POS机具，方便持卡人之间的资金清算，为客户提供近距离、全天候的服务，重点发展24小时自助服务银行、离行自助转账汇款终端、ATM机具、存取款一体机的布放，努力提高在商品交易市场、重点小区、重点乡镇的自助终端投放数量，在行式自助服务机具营业网点覆盖率100%，行政村覆盖率100%，有效地将低端客户小额存取、转账、缴费等日常需求引导至自助银行渠道，逐步构建较完整的电子银行产品体系和实用高效、适应不同地域、覆盖全部自助银行设备及经营管理模式的业务制度体系，切实提高电子渠道增收能力和推进网点业务经营转型。

三是加快发展中间业务。推进业务结构转型，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的中间业务，每年创新2-3个中间业务产品，中间业务收入每年递增20%。做大传统中间业务规模，不断丰富新兴中间业务产品种类，使其与资产、负债业务共同成为银行发展的主要业务线。把中高端个人客户群体、优质小企业客户群体作为目标客户，大力拓展传统业务市场下的个人零售业务市场，开发针对性的投资、理财业务以及个人综合贷款、个人创业贷款等信贷业务，达到“以资产业务发展带动负债业务发展”的良性循环。

三、推进组织架构转型，搭建现代金融企业管理模式

一是完善公司治理结构。按照职责明确、相互制衡、协调运转的要求，进一步完善“三会一层”组织架构，搭建决策、执行、监督信息对称的平台。加强董事会决策机制建设，建立董事会专门委员会工作评价机制，引导专门委员会正常开展工作，确保决策、执行、监督信息对接到位。加强决策执行机制建设，进一步完善授权管理体系，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，保证经营管理工作高效有序运行。加强行长室执行机制建设，根据发展战略、目标规划、经营管理需要，对职能部门进行进一步合理规划、调整，对营销、风险和运营职能进行横向集成，成立风控中心、放贷中心、联合办公机制、会办机制，形成扁平化、垂直化、专业化的组织架构，提高机构运营效率和服务效能。

二是加强经营管理标准化建设。围绕战略转型重点和流程管理规划，以制度建设为先导，以强化内部控制和执行力为保障，对外引进吸收相关行业的制度标准，对内提炼适合自身特点的体系标准。以信贷流程再造为突破口，对信贷业务流程进行再造分析，将销售客户、服务客户的任务集中由客户经理和柜员承担，市场调研、风险评估和贷款审批、产品和行业研究支持等由后台集中处理。结合客户对银行的贡献、未来发展前景、贷款需求等指标制定严格的标准，创新客户关系管理系统、信贷管理辅助系统、远程集中授权系统以及外包管理系统和审计稽核管理系统，建立涵盖运行、管理、营销、监督的全过程的管理标准化体系，突出客户服务、产品管理、成本控制、风险管理和营运管理等重点，形成“反应灵敏、目标明确、面向市场、面向客户”的业务前台；“防控靠前、监督有力、预警有效、反馈及时”的防控中台；“评价到位、整改全面、问责严格、执行有力”的管理后台。

三是推进风险管理架构转型。建立与发展规划、资本实力、经营目标相适应的全过程、全方位的风险管理体系，实现从单一风险管理向全面风险管理转变，从分散风险管理向集中风险管理转变。加强资产风险管理，建立大额贷款限额监测制度，单一行业授信集中度限额管理制度、集中度风险监测、考核以及提示制度，实行总量限额控制、实时监控、考核、风险提示和动态调整。加强操作风险管理，推进合规管理体系长效机制建设，切实增强全员依法、合规经营意识；加强并健全二级中心建设，建立并发挥账务监督中心、远程监控中心、清算中心、贷款审查中心等非现场监督作用，充分发挥财务、审计、信贷集中检查效应，开发自己的风险预警系统，做好风险管理的基础工作，全面提升风险控制能力。

四、推进经营方式转型，实现理性协调发展

一是从传统业务品种竞争向创新业务产品竞争转变。一方面有效整合现有产品和服务，创新信贷管理辅助系统，对所有信贷类业务资料进行计算机管理，实现无纸化审批，阳光信贷、授信管理，提高传统业务竞争力。另一方面从为目标客户特别是战略客户的生产、经营、资本扩张、资产运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角度，创新客户关系管理系统、理财业务管理系统，科学地进行客户关系分析，构建客户关系网，提示客户风险度，分析客户贡献度，识别优质黄金客户及潜在客户，实现客户理财资金的自动归集及到期本息的发放；对不同客户类型进行分类，实现差别化服务，提高客户忠诚度及银行认知度。

二是从存款规模的考核向资产收益率的考核转变。改变网点、部门考核方式，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。适时引入资本约束的经营发展观，以经济增加值作为核心指标，对各个利润单元进行多维业绩评价。推进管理会计体系建设，结合客户的信用等级、客户贡献度，科学确定产品价格，通过内部资金转移定价、成本分摊、盈利分析等模块，实现运营成本、资金成本、风险成本、资本成本和纳税成本的计价以及网点经营目标考核，前台营运部门比照网点经营单位考核。

三是从与大银行抢资源向发展自身优势特色业务转型。围绕普惠型农村金融服务要求，纵深推进“快付通”，实现农村金融便民服务行政村“村村通”向自然村“村村通”的发展，促进实现农民金融公共服务的均等化；围绕农村经济转型升级试点要求，在农业特色化、产业化、农业园区、农村基础设施、小城镇建设等规模化融资领域，在现代农业龙头企业、农民专业合作组织和职业农民等专业融资领域，创新信贷金融产品，拓宽服务触角，延伸服务链条，发挥农村商业银行的骨干和支柱作用；创新推出重点乡镇金融超市模式，提供银行通用产品、银行特色产品、小额贷款产品、担保产品、融资租赁产品等融资服务，在切实解决农户、农村青年创业、农村居民消费等贷款难问题上，发挥农村商业银行作为农村现金金融产品的推广者和农村金融层次提升的引导者作用。

五、推进服务方式转型，提升地方金融服务地方经济发展的质量和水平

一是推进网点规划转型，提升网点服务水平。坚持“超前规划，合理布局，抢占先机，着眼长期”原则，把握“新建”和“调整”两条主线，加快网点重构布局和低效网点调整改造进度，优化调整网点形态结构，强化网点精细化服务管理。打造社区银行，专注社区内的金融服务，利用有限的资源为社区优质中小企业和中高端客户提供高质、高效及个性化、专业化的服务。推进中小企业专营机构及专业网点建设，打造区域中小企业“一站式”金融服务平台，设计中小企业信贷业务决策流程，针对客户类型、业务品种和风险程度差异，实行评级、授信、用信同步办理，实现“一次调查、一次审查、一次审批”的业务流程，不断提高中小企业业务的专业化、规范化和精细化管理水平。打造精品银行，开展理财工作室试点，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理财经理，负责对高端客户的营销，在总结和提高的基础上，力争5年后设有理财工作室的支行达50%。

二是加强员工队伍建设，推进人员服务转型。实施人才兴行战略，推进人力资源管理转型，全方位、多岗位培养、引进专业、紧缺人才，打造一支服务经济转型，适应改革发展的创新型、专业型、复合型人才队伍。制定条线业务达标标准、岗位职责说明书和员工综合培养计划，明确各岗位准入条件、准入标准及岗位职责，促进全员专业素质和综合素质的有效提升。建立职业发展路径，加大竞争性选人、用人力度，使员工队伍的年龄、专业和知识结构不断优化。加强条线人员培养储备，建立以工作质量、服务态度、营销水平多维指标为主的员工考核培训，5年员工技能及服务水平达到泰州地区中上水平；加强以营销意识管理为主的大堂经理考核培训，通过大堂经理拉近银行与客户之间的距离，提升离柜率及柜面服务效率，实现从服务型大堂经理向管家型大堂经理转变；加强以学历及职称教育为主的委派会计考核培养和储备，加快专业人才培养和储备力度，坚持每年培养3-5名拥有国家或行业认可资格证书的理财规划师和金融分析师，提升资金业务人员的技能水平和专业素养。