加拿大天马药业集团有限公司人力资源管理中培训环节的调查报告

第一篇：加拿大天马药业集团有限公司人力资源管理中培训环节的调查报告

导语

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。员工培训是提高员工队伍质量，从而加强企业核心竞争力的重要手段。伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工已成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。我于2011年4月8日对加拿大天马药业集团有限公司进行了人力资源管理中培训环节的调查，采用调查问卷及问答的方式得到了一些资料，这对我了解我国企业培训现状很有帮助，有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。

一、加拿大天马药业集团有限公司人力资源基本情况

（一）职工人数

集团共有员工330人，其中技术人员 205人，博士14人；硕士48人；集团下属公司共有员工106人，其中技术人员45 人，财务人员8 人，销售人员25人，管理人员13 人，辅助人员15人。

（二）人员结构情况

引进的人员以大专以上学历为主，具有实践经验的高学历的年轻人逐步走上高层管理岗位；

高层管理人员坚持内部培养，这样可以避免动荡和较好地实现文化融合。

（三）集团对员工的培训情况

集团员工每年平均培训天数为0-6天；平均培训次数为1-5次；培训支出为管理费用的3％-6％；公司关键技术人才每年的培养数量为0-13人。集团主要有四种培训方式，分别为内部培训、委托外部培训机构进行培训、到加拿大总公司进行短期培训和岗位锻炼。

二、加拿大天马药业集团有限公司对员工培训环节存在的问题

（一）培训工作不能完全落实

虽然集团制定员工培训计划的情况较好，但落实情况不够好，培训的制度化和规范化程度较低，每年严格执行集团培训计划的比例只有52.1%，仍然需要按《劳动法》的要求进一步规范集团的培训制度，同时研究制定科学的培训评价指标和开发评价工具。

（二）培训偏重学历教育

集团中存在“学历”导向的用人和评价人的机制，并对员工的晋升发展产生影响，这就有可能忽视中、高级技术人员的培养，造成中、高级技术人员的断档和企业人才结构的不合理。

（三）培训工作不够规范

集团不够重视培训效果的跟踪与评估，在员工培训中更加关注实效，需要加大对集团培训经费投入产出的评价力度，同时规范集团培训工作。

（四）培训对改善员工工作绩效作用不大

集团高层管理人员中认为培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的只占30％，这说明集团有待反省现有的培训内容和培训方式，减少脱离实际的以及和改善、提高工作技能无关的培训内容。

（五）培训结果不与员工晋升挂钩

集团培训结果对员工晋升没有太大的影响，员工缺乏积极性。集团需要建立起培训与其它人力资源管理制度模块之间的联系，并朝着法制化和制度化的方向发展。

三、提高企业培训的效率与效果的措施

企业培训是员工在工作中学习，在学习中实践，不断获得进步的一种手段。既是循序渐进的过程，更有规律可循。要提高培训的效率与效果，应重点注意解决下面几个问题：

（一）正确认识培训作用，纠正领导认识偏差

领导者对于企业培训认识的正确与否直接影响整个企业培训工作的开展与效果。企业领导者要重新审视培训职能，纠正培训无用论的错误观念，并且要身先士卒积极参与提升自身技能与素质的培训。另外，企业领导的支持和重视是企业提高培训效果的关键，尽管几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视还远远不够。

（二）准确把握培训对象的需求

准确、细致的培训需求的分析工作，可为培训目标的制定、培训计划编制、培训体系的建立以及培训工作的实施建立明确的目标和准则。在进行培训需求分析时，可以采取分组讨论形式。各组充分实现团队合作、信息共享，并与其它各组进行比赛竞争，由此培养团队合作和自我管理能力，增强成员对团体的参与感、认同感与归属感。另外，还可以采用多种沟通方式，进行网络沟通，培养沟通技能，鼓励员工创新、进取，培养员工参与管理的意识和终生学习能力，构建学习型组织。这不仅满足了个人层面的培训需求，同时提高了员工的工作技能，实现了组织、工作、个人三个层面培训需求的相互渗透。

（三）明确培训责任

归口管理、分级负责、专业负责是开展企业培训的基本保证。在员工众多、岗位分工复杂的大型企业，建立健全的培训网，理顺管理流程和明确各级的培训职责显得尤为重要。人力资源部门是企业员工教育培训的归口管理部门，负责教育培训计划的制定和督促实施，要遵循培训规律，整合培训资源，平衡需求和供给，控制规模和速度。培训中心是集中培训的具体实施单位，要注重培训质量和效果，努力成为文化知识的传播中心、业务技能的训练中心、学习理念的培育中心、培训信息的交流中心、培训资源的整合中心、人才结构调整的储备中心。

公司是员工每天朝夕相处的地方，员工职业素质和技能的高低直接影响公司的工作质量、工作效率。实现培训的分级负责可以充分利用和优化教育资源，灵活开展针对性强的岗位现场培训，有利于公司将绩效差距在最短的时间内变成培训需求，同时也有利于在实际工作中培养和锻炼员工的学习能力。

（四）理顺企业培训计划与培训方法

系统的培训计划是根据企业的战略目标在全面、客观的发掘培训需求的基础上，对培训时间、地点、对象、方式、内容等做出系统安排的活动。培训计划为企业的培训工作指明了方向，确定了培训工作的目标。有了培训计划就可以根据培训目标有效的考核培训效果，从而实现对培训工作的监督和促进。

在培训方法上应做到重点培训与普及培训兼顾，实施规范化和差异化管理。企业培训要做到重点突出。年度培训计划要旗帜鲜明地确立几项培训重点，采取集中办班培训的方式，规范办班形式和内容，重点强调培训质量和效果。同时，要结合企业发展要求、生产经营实际状况和员工素质结构差异，灵活安排各类工种、各种培训层次的培训，并通过不同的培训内容和方式，使培训具有更大的选择性，点面结合，既保质保量完成必须的、紧要的培训目标，又满足各类人员的培训需要，实现重点培训和普及培训统筹兼顾。

为了提高和改进员工队伍的素质，需要从不同角度对员工施加影响，促进员工的学习与成长。在企业培训中，传授知识、提高技能、引导态度和塑造习惯是四个基本的着力点。传授知识是员工培训的基本方面，包括专业知识与基本知识，通过企业培训传授的知识，结合企业的工作需要进行知识的扩充与强化；技能训练是员工培训的又一基本方面，包括专门技能与一般技能，提高员工的工作技能，是企业培训的直接任务；引导态度是员工培训的一个重要任务，涉及员工如何处理与企业之间的关系，引导员工的职业目标和职业理想，可以对工作态度发挥积极作用；塑造员工的良好工作习惯，也是员工培训的重要内容之一，这直接影响到企业的分工协作效率，良好工作习惯意味着工作关系的稳定化，而这种稳定化则能够极大地提高员工的工作效率。

（五）完善培训效果的评估制度

培训效果评估是检验培训效果的重要环节。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。为了避免培训的盲目性，企业要建立一套科学有效的培训效果评估制度。需要注意的是，培训效果评估形成培训管理的一项制度性文件时，必须要明确培训效果评估的流程、规范、职责，这样才能保证培训效果评估的有效执行。

四、结束语

通过对加拿大天马药业集团有限公司进行的人力资源管理中培训环节的调查中可以发现，我国企业对人力资源管理中培训职能的重要性的认识逐渐清晰。企业由不重视培训到接受，并开始积极实施培训，这对于提高我国企业的经营绩效和市场竞争力起到了相当大的作用。但我们也应看到，在企业的培训管理方面还存在着一些问题和不完善的地方，需要不断的加以完善和解决。如何采取有效的方式，有针对性的进行人力资源的培训，将企业后备人才的储备与员工的职业生涯结合起来将是我国企业人力资源管理工作中的重要课题之一。

第二篇：中粮集团有限公司人力资源管理

中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。

人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部： 注重校园招聘，培养内部人才

集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。

3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。

3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

3.7

KAAPP：全面的评价指标

集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”

K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

3.9 KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

4、科学的评价操作程序

4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

5、评价与经理人职业发展紧密结合

5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能 1 力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。6

让培训成为员工发展的核动力

6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

6.2培训，重在统一思想、融炼团队 集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。

6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。7《企业忠良》和“忠良书院”

7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。

8、薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，注重公平

8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

8.2业绩评价纵横兼顾

集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

9、充满阳光的企业文化 阳光文化下的主人翁精神

9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

10.客户导向，追求完美

集团按照国际化企业的要求来建立资本运营机制，同时人力资源部也按照国际化企业的要求，进一步明确了自己的使命、愿景、战略和具体工作规范。人力资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求HR在工作中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程的“透明、公开、阳光”。比如，经理人评价体系并不是为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，评价的目的是为了让员工追求完美。

第三篇：关于平安保险企业人力资源管理中培训环节的调查报告（精选）

关于平安保险企业人力资源管理中培训环节的调查报告

一、调查意义

企业培训是企业员工继续学习的一种手段，高效的员工培训可以极大地提高企业的竞争力。随着当前社会经济的极大发展，现代企业越来越重视对员工的培训，企业员工培训已成为现代企业发展不可或缺的重要环节。然而，在实际的员工培训中却面临着缺乏系统性及实效性不强等问题。因此加强对人力资源管理中培训环节的调查，对于提高企业的招聘工作，促进企业人力资源发展具有积极的意义和作用。

二、调查基本情况

（一）调查时间：2012年05月01日——2012年05月20日

（二）调查地点：天津市平安保险大厦

（三）调查方式：调查问卷、实地调查

（四）调查内容：

对天津市平安保险公司以实地调查及发放问卷的方式进行了一次培训环节的调查研究，共发出调查问卷100份，回收问卷98份，其中有效问卷92份，中层管理人员问卷8份，主管级及员工90份，本人对调查中发现的问题结合问卷结果进行了统计与分析，指出了该企业培训方法的弊端和不足，为改进员工培训方法提出了一些建议。

三、发现的问题

（一）偏重技能培训，对团队精神和个人素质重视不够

调查发现，该企业员工培训的内容包括知识培训、技能培训和素质培训三部分，然而在培训过程中该企业多偏重对在员工的知识和技能的培训，对于员工团队精神和素质方面的培训明显做得不够。本次调查问卷结果显示，26％的员工认为其团队精神很好，46％认为其团队是一个充满关爱、团结一致的集体，但28％的职工认为团队精神较为缺乏。在针对团队的特定成员进行调查时发现，约有55％的员工反映他们并没有与整个团队融合在一起，感觉不到团队精神。60％的员工认为企业团队的素质与优秀企业相比，总体水平不差上下，25％认为略差，15％认为较差。在员工与团队合作的信心方面，30％员工认为团队正向有利方向发展，35%认为没有变化，20％保持观望状态。在团队素质的提升方面，40％非常认同团队正在进步，35％基本认同这一事实，20％表示沉默，5％表示不认同。这样的培训虽然可以使得员工技能得到长足的提高，但缺乏正确的工作态度和优良的职业精神，导致员工离职率居高不下，企业的培训投入无法得到回报。

（二）培训没能从根本上调动员工的积极性，实效性差

通过对该企业员工专业技能自我评价的调查发现，员工普遍认为，在实际工作中自身的专业技能比较满意，但在专业技能转化方面，75％员工认为自身的技能基本发挥，22％职工认为没有完全发挥，认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的只占3％，可见专业素质在向业绩转化上并不十分理想，本人以为，造成这一现象的原因主要有以下几点。

1、培训缺乏实质性的激励措施

调查中发现，企业对员工培训后不能做到“人尽其才，物尽其用”，缺少实质性的激励制度，没有为培训合格的员工提供一个晋升的平台和发展的空间。相应激励制度的缺失难免会导致员工公司培训被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少，难以充分调动职工培训的积极性。

2、培训效果反馈制度不够健全

该企业对于员工培训效果的考核处在一个基本的层次上。即只是注重当时培训的现场状况，只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评，而对于培训对员工行为的影响，甚至对公司整体绩效的影响不去考评。另外，由于常常搞突击式的培训，人多量大，时间紧，给出题、考核、阅卷带来许多困难，培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价，因而无法对后来进行更合理有效地培训安排，从而不能保证培训效果和质量的提高。

（三）培训结构不尽合理，培训体系不够完善、规范

1、培训结构不尽合理

调查发现，该企业的员工培训主要是针对新进级别较低员工，对于中高层级别员工的培训则相对较少。据调查问卷结果显示，80％左右的员工认为，中高层管理人员做到了用人所长，但仍有20％人员认为存在不公平现象。多数员工普遍反映，在实际工作中，部门内与中高级管理人员的沟通存在着一定的障碍，多数员工认为，在以后的工作中，中高级管理人员需在责任心、上下级沟通、领导艺术、团队文化、公平性、业务能力、思想意识、员工激励、成就动机等方面进行培训提高。

2、培训体系不够完善

通过调查发现，该企业尽管有自己的一套培训体系，但该体系不够科学和完善。问卷结果显示，在该企业大多数员工的意识里，培训就是来场讲座或是外派学习一周等形式，很少考虑自身需要，只是为培训而培训，缺乏一些必要的培训制度，导致培训工作不规范。另外，企业培训的对象是成年人，成年人的逻辑记忆力较强而机械记忆力较弱，因此企业在员工培训时采用千篇一律的方法往往达不到预期的效果。成年人在学习过程中如果能联系过去的经验、未来的情景和实践活动则可以带来较好的培训效果。

（四）培训费用投入较少

在对该公司实地调查的过程中，本人发现了该企业将员工培训看作单纯的投

入，所以尽可能地减少培训人数和费用。这是一种典型的短视行为，只看到了短期的投入，而没有看到员工陪训为企业长远发展所培养、积攒的人力资本。这种陈旧的观念和思想很难与社会同步，需要及时更新。

（五）近半数企业高层每年只能接受两次以下的培训统计显示：有41.30%企业为高层管理者每年安排2次一下的培训；有13.04%的企业为高层管理者每年安排3—5次培训；有8.70%的企业为高层管理者每年安排6—10次培训；有8.70%的企业为高层管理者每年安排10次以上培训；有28.26%的企业对高层管理者每年接受的培训次数不确定。

企业高管一般承担着很多的任务，工作繁忙，于是培训对于企业高管来说不亚于是一块“鸡肋”。但随着企业水平的提高，管理者的整体素质也应该相应提高，这方面，培训是很重要的一条途径。高管素质水平的提高与否直接影响了企业的发展。

（六）企业中层接受培训的次数整体基本于高层持平统计显示：有39.13%企业为中层管理者每年安排2次一下的培训；有15.22%的企业为中层管理者每年安排3—5次培训；有2.17%的企业为中层管理者每年安排6—10次培训；有17.39%的企业为高层管理者每年安排10次以上培训；有26.09%的企业对高层管理者每年接受的培训次数不确定。

统计显示：有28.26%企业为基层管理者每年安排2次一下的培训；有21.74%的企业为基层管理者每年安排3—5次培训；有10.87%的企业为基层管理者每年安排6—10次培训；有26.09%的企业为基层管理者每年安排10次以上培训；有13.01%的企业对基层管理者每年接受的培训次数不确定。

基层管理者是最初步入管理的人群，他们非常需要获取相应的专业知识及管理技能来满足新的工作岗位带来的要求。故企业对管理者的培训有意向基层管理者倾斜。

（七）针对高层管理者安排培训内容时，管理技能培训位列首位

调查数据表明：有74.47%的企业在为高层管理者安排培训时把管理技能的培训列为首选内容；其次是36.17%的企业选择为高层管理者安排专业知识的培训；选择商务技能、基本技能作为高层管理者培训内容的企业比例分别为17.02%及14.89%；另外还有4.26%的企业选择了其他培训。

（八）针对中层管理者的培训，企业选择安排专业理论培训的比例大幅增加

调查数据表明：有78.72%的企业在为中层管理者安排培训时把管理技能培训作为首选内容；其次是有48.94%的企业选择安排专业理论知识方面的培训；选择商务技能、基本技能作为中层管理者培训内容的企业比例分别为8.51%及21.28%；另外还有2.13%的企业选择了其他培训。

（九）基本技能培训成企业为基层管理者安排培训的首选

调查数据表明：有85.11%的企业在为基层管理者安排培训时把基本技能的培训作为首选内容；其次是55.32%的企业选择安排专业知识的培训；而选择管理技能、商务技能作为基层管理者培训内容的企业比例分别为10.64%、2.13%；另外还有2.13%的企业选择了其他培训。

四、解决建议

通过对该企业培训现状的调查，针对目前该企业员工培训工作中所存在的弊端和不足之处，为了使该企业的培训更有效，本人认为应该做好以下几个方面的工作。

（一）加强团队融合提高团队素质

1、加强员工团队精神方面的培训

在良好的人际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上，可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让职工觉得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属感。也使企业和员工得到共同的发展，真正实现企业和员工的双赢。

2、加强员工之间相互沟通

不定期的和企业员工进行交流，使员工的意见能够及时反馈，发现的问题能够及时解决。便于部门之间以及领导和员工之间的相互了解和协调。

3、强化对员工个人素质的培训

针对本企业的工作情况和工作特性，对员工加强责任意识的培养，使员工充分意识到缺乏责任心所造成的严重后果及给企业发展带来的不良影响，从而保证企业较快发展。

（二）注重培训方法，提高培训的实效性

1、注意运用灵活多样的培训方法

由于员工所受的教育不同，他们的思想和技能水平层次不同，其价值取向也有所不同，因此员工的差异性是绝对的。员工培训必须针对员工的不同层次和个体差异选择不同的培训方法，才能取得理想的培训效果。正确认识员工的层次性、差异性，是实施灵活多样的培训方法的前提。这就需要企业与时俱进，以更加多样的方法增强员工培训的针对性和实效性。当然，强调员工培训方法的多样性，并不等于否定员工培训内容的主导性，应用培训方法的多样性来丰富培训主导性的内容，两者相互依存、相互促进、共同发展。

2、注意科学化的培训方法

科学化是现代企业发展的本质，员工培训方法科学化更是企业员工培训的本质。企业员工培训发展与改革的一个趋向是致力于培训方法的科学化。首先，表现在培训决策过程上。传统的企业培训从“本本”出发，沿袭常规不变的教条；而当今时代的员工培训从目标设计到具体实施都经过科学的评估和实验过程，是

经过反复论证筛选的结果。其次，表现在培训的手段上普遍使用各种较先进的科技来辅助培训，用计算机来处理分析有关资料。再次，表现在培训观念更新和实践领域的通俗化。当今时代的企业员工培训注重科学研究，对培训实践和实验进行理性概括，启发员工对自身存在问题的思考，促进员工职业观念的更新，帮助员工协调相互间的关系，提高职业素质和职业技能，克服自身缺陷，开拓创新企业的发展领域，并反过来促进企业培训工作的发展。

（三）构建完善的培训体系，使培训规范化

一个企业应有明确的培训政策，并有企业自上而下的支持。培训政策不仅要表明企业政策是为最大限度地发挥员工的能力，而且要使员工对各种培训方案非常清楚。否则，培训就不能取得满意的效果。另外，企业还要向员工解释培训的真正意义，让职工感到培训是一个提高自己知识和能力的宝贵机会，从而创造出一种气氛，让员工感到培训机会来之不易，加倍珍惜培训机会。另外，企业培训要根据培训效果针对每个员工的特点对其岗位进行调整和安排，使其能够充分发挥个人特长，避免人才浪费。

（四）加大对培训费用的投入

加大对培训费用的投入，前期看似是在“浪费”钱，实则不然。随着培训员工在实际工作中逐渐发挥作用，其对企业无形的价值将会逐步显现，合理的进行培训预算，适当增加培训费用的投入，无疑将会使企业员工培训大大改观。

五、结论：通过本次实践调查研究，我亲身经历了真正意义上的员工培训，对课本上的一些理论知识有了更加深刻的理解，并且通过运用这些知识，我较为全面地掌握了如何帮助一个企业分析他们人力资源管理中培训环节存在的问题以及根据分析给出比较合理化的建议，这次调查研究使我受益颇多。

第四篇：关于建设银行天津信用卡客服企业人力资源管理中培训环节的调查报告

关于建设银行天津信用卡客服企业人力资

源管理中培训环节的调查报告

随着我国经济的快速发展，社会需要“数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才”。而这些人才的培养离不开教育、更离不开员工培训。员工培训不是精英培训，而是大众培训；不是淘汰培训，而是成功培训。

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。员工培训是提高员工队伍质量，从而加强企业核心竞争力的重要手段。伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工已成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。我于2012年5月28日对中国建设银行天津信用卡客服中心人力资源管理中培训环节的调查，采用调查问卷及问答的方式得到了一些资料，这对我了解我国企业培训现状很有帮助，有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。

一、中国建设银行天津信用卡客服中心人力资源管理中人力资源基本情况

（一）职工人数

银行共有员工1600左右人，其中客服工作人员 1000左右人，管理人员：100人左右，后台运营支持：300人左右，品质监听：20人左右，风险管理团队：50人左右，后勤保障：50人左右；下属公司共有员工121人，其中技术人员45 人，财务人员8 人，辅助人员68人。

（二）人员结构情况

引进的人员以大专以上学历为主（大约占比85%以上），具有实践经验的高学历的年轻人逐步走上高层管理岗位；

高层管理人员坚持内部培养，这样可以避免动荡和较好地实现文化融合。

（三）集团对员工的培训情况

集团员工每年平均培训天数为0-6天；平均培训次数为1-5次；培训支出为管理费用的3％-6％；公司关键技术人才每年的培养数量为0-13人。集团主要有四种培训方式，分别为内部培训、委托外部培训机构进行培训、到上海总公司进行短期培训和岗位锻炼。

二、调查基本情况：本次调查共设计问卷156份，有效回收154份，回收率99.5%。希望通过本次问卷调查，能够让我们及时发现本次建设银行天津信用卡客服中心培训的“得”与“失”，在以后的工作中能够及时改进不足之处，不断完善我们的工作，切实提高学员的综合能力。通过调查，我们发现：

（一）、全体学员对本次培训有较高的评价，通过数据统计分析，学员对本期建设银行天津信用卡客服中心培养岗的培养机制打分的最高分是：10分，平均分是:7.62分，可见本次培训充分得到了广大学员的支持和认可，这也充分肯定了本次培训的价值所在和必要性。但也有部分学员对此打分较低，他们认为有以下不足之处：在实践环节太少理论学习，缺少科学的理论指导，这也值得让我们反思活动的不足之处，还有许多方面有待改进与提升。

（二）、本次培训采用采用“理论学习、社会实践、社会观察、能力训练、交流研讨”等培养方式。学员想通过本次培训提高了自己各个方面的能力。本次培训涉及面广，培训以理论和实践相结合的方式展开，综合了基础业，又增加了上机操作，让学员们在培训的同时接触客服工作的本质，有利于培养良好的个人品质，全面的提升个人能力。

（三）、真正的客服是在一定的学习工作环境中成长起来的，一般具体的有：“良好的工作环境、尽可能多的实践锻炼机会、强化专业技能培训、个人能力得到认可、有优秀的工作团队”在此基础上同学们还有对个人不同方面的更高要求，比如拥有冷静的头脑，良好的逻辑思维能力等。这在一定程度上也为下一步培训提供了一些有效方案。

（四）、本次培训共计156名学员。如此多的人员，分班培训更是格外重要，分班的科学与否对培训效果都会有一定的影响，经过数据分析，分班形式也得到

了学员们一致认可，有93%的同学表示本次培训的分班形式是较合理的，具有一定的科学性，也为以后的培训打下了基础。也有少数同学认为分班机制不是很合理，可以考虑多层次、多样化，在分班机制上有待进一步合理优化。

（五）、经过一周时间的培训，学员都有了很大的收获，在各方面的能力有了很大的提高。在进行理论学习的同时，讨论学习心得，交流学习经验，还组织了晨读晨跑活动，特别还对学员进行了心理辅导训练。培训形式多样化，内容科学化，时间安排合理化。

（六）、培训的前期准备，后勤工作，组织管理，师资配备，课程安排等方面更是得到了广大学员的认同，在相关方面的积极组织与协调下，各方面工作都有一定优化。在培训中坚持了团中央的要求，并与地方实际相结合，在内容和形式上不断创新，质量不断提高，在学员培训方面切实做到了：

1）坚持把人才成长的一般规律与青年马克思主义者的特殊要求相结合。

2）坚持组织培养与自我教育相结合。

3）坚持理论框架训练与能力结构训练相结合。

4）坚持把组织社会实践与进行正确的社会观察引导相结合。

5）坚持把培养选拔与日后的观察、举荐、使用相结合。

但不可忽视的是还有一小部分学员认为这次培训存在形式主义，这便需要主办方在下次的培训中多一些实践类的课程，让学员真正学到东西。

（七）、在与学员沟通方面，大部分学员做的还是非常好的，本次侧重培养期间学员的相处能力，通过调研我们看到所有的学员都与其他学员相处融洽，只是并非都有所交流，在所有学员中尚有26%左右的的学员之间虽然相处融洽但缺少交流，针对这部分学员的感受，建议在培训中对设定互动环节，如定时召开交流会、加入游戏环节等。

二、中国建设银行天津信用卡客服中心对员工培训环节存在的问题

（一）培训工作不能完全落实

虽然集团制定员工培训计划的情况较好，但落实情况不够好，培训的制度化和规范化程度较低，每年严格执行集团培训计划的比例只有62.1%，仍然需要按《劳动法》的要求进一步规范集团的培训制度，同时研究制定科学的培训评价指标和开发评价工具。

（二）培训偏重学历教育

集团中存在“学历”导向的用人和评价人的机制，并对员工的晋升发展产生影响，这就有可能忽视中、高级技术人员的培养，造成中、高级技术人员的断档和企业人才结构的不合理。

（三）培训工作不够规范

集团不够重视培训效果的跟踪与评估，在员工培训中更加关注实效，需要加大对集团培训经费投入产出的评价力度，同时规范集团培训工作。

（四）培训对改善员工工作绩效作用不大

集团高层管理人员中认为培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的只占30％，这说明集团有待反省现有的培训内容和培训方式，减少脱离实际的以及和改善、提高工作技能无关的培训内容。

（五）培训结果不与员工晋升挂钩

集团培训结果对员工晋升没有太大的影响，员工缺乏积极性。集团需要建立起培训与其它人力资源管理制度模块之间的联系，并朝着法制化和制度化的方向发展。

三、提高企业培训的效率与效果的措施

企业培训是员工在工作中学习，在学习中实践，不断获得进步的一种手段。既是循序渐进的过程，更有规律可循。要提高培训的效率与效果，应重点注意解决下面几个问题：

（一）正确认识培训作用，纠正领导认识偏差

领导者对于企业培训认识的正确与否直接影响整个企业培训工作的开展与效果。企业领导者要重新审视培训职能，纠正培训无用论的错误观念，并且要身先士卒积极参与提升自身技能与素质的培训。另外，企业领导的支持和重视是企业提高培训效果的关键，尽管几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视还远远不够。

（二）准确把握培训对象的需求

准确、细致的培训需求的分析工作，可为培训目标的制定、培训计划编制、培训体系的建立以及培训工作的实施建立明确的目标和准则。在进行培训需求分析时，可以采取分组讨论形式。各组充分实现团队合作、信息共享，并与其它各组进行比赛竞争，由此培养团队合作和自我管理能力，增强成员对团体的参与感、认同感与归属感。另外，还可以采用多种沟通方式，进行网络沟通，培养沟通技能，鼓励员工创新、进取，培养员工参与管理的意识和终生学习能力，构建学习型组织。这不仅满足了个人层面的培训需求，同时提高了员工的工作技能，实现了组织、工作、个人三个层面培训需求的相互渗透。

（三）明确培训责任

归口管理、分级负责、专业负责是开展企业培训的基本保证。在员工众多、岗位分工复杂的大型企业，建立健全的培训网，理顺管理流程和明确各级的培训职责显得尤为重要。人力资源部门是企业员工教育培训的归口管理部门，负责教育培训计划的制定和督促实施，要遵循培训规律，整合培训资源，平衡需求和供给，控制规模和速度。培训中心是集中培训的具体实施单位，要注重培训质量和效果，努力成为文化知识的传播中心、业务技能的训练中心、学习理念的培育中心、培训信息的交流中心、培训资源的整合中心、人才结构调整的储备中心。

公司是员工每天朝夕相处的地方，员工职业素质和技能的高低直接影响公司的工作质量、工作效率。实现培训的分级负责可以充分利用和优化教育资源，灵活开展针对性强的岗位现场培训，有利于公司将绩效差距在最短的时间内变成培训需求，同时也有利于在实际工作中培养和锻炼员工的学习能力。

（四）理顺企业培训计划与培训方法

系统的培训计划是根据企业的战略目标在全面、客观的发掘培训需求的基础

上，对培训时间、地点、对象、方式、内容等做出系统安排的活动。培训计划为企业的培训工作指明了方向，确定了培训工作的目标。有了培训计划就可以根据培训目标有效的考核培训效果，从而实现对培训工作的监督和促进。

在培训方法上应做到重点培训与普及培训兼顾，实施规范化和差异化管理。企业培训要做到重点突出。培训计划要旗帜鲜明地确立几项培训重点，采取集中办班培训的方式，规范办班形式和内容，重点强调培训质量和效果。同时，要结合企业发展要求、生产经营实际状况和员工素质结构差异，灵活安排各类工种、各种培训层次的培训，并通过不同的培训内容和方式，使培训具有更大的选择性，点面结合，既保质保量完成必须的、紧要的培训目标，又满足各类人员的培训需要，实现重点培训和普及培训统筹兼顾。

为了提高和改进员工队伍的素质，需要从不同角度对员工施加影响，促进员工的学习与成长。在企业培训中，传授知识、提高技能、引导态度和塑造习惯是四个基本的着力点。传授知识是员工培训的基本方面，包括专业知识与基本知识，通过企业培训传授的知识，结合企业的工作需要进行知识的扩充与强化；技能训练是员工培训的又一基本方面，包括专门技能与一般技能，提高员工的工作技能，是企业培训的直接任务；引导态度是员工培训的一个重要任务，涉及员工如何处理与企业之间的关系，引导员工的职业目标和职业理想，可以对工作态度发挥积极作用；塑造员工的良好工作习惯，也是员工培训的重要内容之一，这直接影响到企业的分工协作效率，良好工作习惯意味着工作关系的稳定化，而这种稳定化则能够极大地提高员工的工作效率。

（五）完善培训效果的评估制度

培训效果评估是检验培训效果的重要环节。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。为了避免培训的盲目性，企业要建立一套科学有效的培训效果评估制度。需要注意的是，培训效果评估形成培训管理的一项制度性文件时，必须要明确培训效果评估的流程、规范、职责，这样才能保证培训效果评估的有效执行。

四、结束语

通过对中国建设银行天津信用卡客服中心进行的人力资源管理中培训环节的调查中可以发现，我国企业对人力资源管理中培训职能的重要性的认识逐渐清

晰。企业由不重视培训到接受，并开始积极实施培训，这对于提高我国企业的经营绩效和市场竞争力起到了相当大的作用。但我们也应看到，在企业的培训管理方面还存在着一些问题和不完善的地方，需要不断的加以完善和解决。如何采取有效的方式，有针对性的进行人力资源的培训，将企业后备人才的储备与员工的职业生涯结合起来将是我国企业人力资源管理工作中的重要课题之一。

第五篇：关于家乐福超市中关村广场店人力资源管理中培训环节的调查报告

关于家乐福超市中关村广场店人力资源

管理中培训环节的调查报告

1992年，我国商业领域开始对外资开放，至2004年12月，我国零售业开始对外资全面开放。近年来，开放程度逐渐扩大，促进了外资零售业在我国的快速发展，可以说国内零售市场的“战国时代”已经到来。而纵观我国零售行业的人才状况来看，情况并不容乐观，从零售人才的供给来看，需求量远远大于供应量，其中尤以高级管理人才缺乏显著，从零售经营人才的结构上看，既精通零售业又懂得一项或多项专业技能的人才更是寥寥无几。而在激烈的竞争中，人力资源是影响一个企业竞争优势的一个重要的生产要素，因此，零售业对人才的培训至关重要。

本人于2011年11月14日～18日对家乐福超市中关村广场店人力资源管理中人员培训环节的基本情况做了调查，并以访谈的形式对该超市的中级管理人员进行了交流，从而对家乐福超市中关村广场店的人员培训情况做了基本了解，具体的调查结果如下：

一、人力资源管理中培训环节的基本情况

家乐福超市中关村广场店位于北京中关村地区新近开发的中关西区，于2004年3月17日开业，是法国家乐福集团在中国开设的旗舰店。其营业面积约11600平方米，经营范围主要从事商品零售。目前在职人数为242人，本人于调查期间对中层管理人员进行了采访，对该企业两年内的培训情况做了总体了解。

（一）培训开发在人力资源管理中的地位和基本程序

1、培训开发在人力资源管理中的地位

培训开发在企业的人力资源管理中具有非常重要的地位，家乐福超市中关村广场店非常重视人力资源的培训，其在人力资源管理中占有相当重要的比重，具体见图1。

图1培训开发在人力资源管理中的地位图

2、培训系统运作模型

根据家乐福超市中关村广场店人力资源培训的相关文件，结合本公司培训环境、培训方式、培训需求分析、培训学员和培训讲师等方面因素，对该企业的人力资源培训与开发做了一个系统的模型，具体见图2。

图2培训开发体系运作图

3、人员培训的基本内容

通过对家乐福超市中关村广场店的调查，本人总结出，该超市培训体系的建立是结合了超市资源优势、员工配置特点、超市未来发展需求、培训项目等因素，运用各种培训手段，将培训活动与超市发展战略目标紧密结合起来。该超市分别从5个方面建立了培训体系：一是建立自己的培训组织机构并设置专门的工作人员；二是根据企业的实际情况建立不同的课程培训体系；三是从外部和内部建立适合企业自身需要的培训开发师资队伍；四是配备与培训相关的硬件设施，如培训场地、设施和器材等；五是建立相关的培训政策、制度等支持系统。五方面归纳起来即建立培训组织、超市师资队伍、超市培训课程体系、培训支持软件系统、培训支持硬件系统，见图3。

图3超市培训体系构成

（二）家乐福超市中关村广场店员工培训情况

1、培训员工的基本情况

家乐福超市中关村广场店共有员工242人，其中男员工98人，女员工144人，人力资源方面设有人事部，人事部内设培训、招聘、薪资福利、厂家促销员管理等部门，人事部门负责全店所有员工的入职培训，以及新员工在岗培训的跟进，公司文化、顾客服务、公司规章制度和专业知识等。其中培训部门未设专职培训管理员，只是到培训的时候从外借调或招聘临时培训员，负责本区相关部门的员工培训，包括纺织培训、鲜食培训、日用百货培训、杂货培训和家电培训。

另外，该企业还定期组织部门课长级别及以上的管理人员外出学习，吸取其他优秀企业的成功经验。

2、培训策略

家乐福超市中关村广场店的员工，在接受任何职位前，都要得到培训。管理层必须负责并控制培训事宜的进行，通过培训达到个人发展和职业晋升。这种培养模式以“能为我所用者方为公司人才”为指导思想，他们的人才管理理念就是贯彻家乐福的规范流程，从零开始培养人才。他们的培养策略重视从内部培养和从各分店所在本土选拔和培养人才，该店每年都会从社会上招聘有管理经验的人到公司作为后备管理人员储备，或定期从全国各大高校招聘优秀大学生到公司作为管理培训生，为公司储备后备人才。

3、培训特点

家乐福超市中关村广场店培训课程一般是聘请外部专业公司编写专业课程，比如防止损耗的培训课程，鲜食方面的培训课程等，然后安排一位培训人员或主管人员负责某个课程，其中的培训人员主要由两部分组成，即外部借调或招聘兼职培训人员，主管人员主要是本单位的人事负责人员或提前进行培训且成绩优秀的人员，这样，几十个基础课程就分别由不同的人员进行讲解，这种培训模式从总体上看并没有什么系统化的体系，但它却大大节省了成本，而且通过本单位的人员讲课，更加贴近工作实际，对人员本身也是一种激励。

二、企业培训环节中主要存在的问题及策略

关于家乐福超市中关村广场店具体的培训情况，本人还做了统一的调查问卷，通过调查问卷，对家乐福超市中关村广场店的员工培训总结出以下结论：

（一）区域管理性过强

从调查中发现，家乐福超市中关村广场店的员工培训只是接受本地区同级组织人力资源部门和经理的指导，而不接受上级培训部门的监督，与总部培训部门没有直接指导与被指导、监督与被监督的关系。从表面上看，这样似乎效率很高，但是由于其缺乏上级培训部门的监督和指导，从而使培训质量和执行力度大大降低。因此，应形成培训部门由上级培训部门与本级人力资源部门和经理的共同领导，这样既便于同级相关部门及时监督，又有上级培训机构的指导，有利于提高

培训质量和培训项目的执行力。

（二）低层次部门培训较少

从调查中还发现家乐福超市中关村广场店的中高层培训较多，即部门课长级别及以上的管理人员每年都有机会外出学习，而基层员工培训机会较少，大多数仅有3天的入职培训机会，之后就很少有培训。对于一个劳动密集型的服务性的零售企业，所有员工都很重要，对一线员工缺少培训是相当危险的，这将影响到企业的整体营业额和服务质量。因此，在基层的人员管理上，应加强对员工的课时考核，如规定员工每月必须完成5课时学习，月末进行检查，这样既避免了长期培训带来的人力物力耗费，又提高了员工的能力素质，在很大程度上提高了管理层对员工的日常培训质量。

（三）未设立完善的培训机构

家乐福超市中关村广场店有员工培训这一项目，但从调查中发现，该店没有设立培训员这个岗位，员工需接受培训时就从外地借调或找兼职培训员完成培训，这样就会造成每次的培训水平参差不齐，对提高培训质量和跟进各种培训项目极为不利，从而影响了员工的培训效果。因此，在店内设立培训员职位相当重要，专职的培训员负责完成本店员工培训工作，如员工入职培训、专业培训、协调培训效果的跟进等，同时让其着手培训需求调研，编写培训课程，完成总部和本区域布置的各种培训工作和协调工作，做到人尽其才，物尽其用。

三、调查总结及感受

综上所述，人力资源作为零售企业的重要资源，吸引、选择和保留高素质人才是这些企业赖以生存和发展的基础。作为人力资源获取的重要环节——培训，应该引起各连锁超市管理层级的高度重视。虽然家乐福是一个连锁的大型企业，在零售业占有很高的地位，但是，随着我国零售业对外资的全面开放，国际零售巨头以更快的速度向我国挺进，与之相竞争的还有沃尔玛、麦德龙、万客隆等国际性大型连锁超市，其间的竞争越来越激烈。这种竞争，不仅是商品的竞争，还是人力资源的竞争。因此，人力资源只有通过不断完善培训机制，对全体员工进行全方位的培训，做到每位员工发挥自己最大的优势，才能在日益激烈的销售行业立于不败之地。