××集团公司责权利匹配调查报告

第一篇：××集团公司责权利匹配调查报告

某集团公司责权利匹配问卷调查研究报告

一、说明

为进一步了解公司在责权利方面的情况，为实施责权利匹配系统提供充分的决策依据，由人力资源部于3月11日集中组织全公司的83名员工代表进行问卷调查，此次问题调查选取样本总数为83个，其中公司领导2人，经理15人，主管52人，办事处主任7人，其他非主管管理技术人员7人，抽样概率为1.5,置信区间为0.5-3,样本的特征基本能反映总体特征。

二、责权利方面抽样调查总体情况

1、你进入公司后多长时间才了解自己的职责？

三个月内19%从来不清楚2%入职时就了解45%一个月内34%

分析：占总调查对象55%的人都不是在入职时就了解自己的职责，经理级以上人员了解职责的时间较早，主管、办事处主任及管理技术人员对职责的了解时间相对滞后的问题则比较突出。在接受调查的人中，50%的公司领导回答是“入职时就了解”，50%的回答“一个月内”；在经理人员中，73%的经理回答“入职时就了解”，20%的回答“一个月内”，7%的回答“三个月内”，回答“从来不清楚”的为0%；在主管人员中，46%的主管回答“入职时就了解”，35%的人回答“一个月内”，17%的人回答“三个月内”，2%人的回答“从来不清楚”；在办事处主任中，14%的办事处主任回答“入职时就了解”，57%的人回答“一个月内”，29%的人回答“三个月内”，0%的人回答“从来不清楚”；在其它非主管理理技术人员中，0%的人回答“入职时就了解”，29%的人回答“一个月内”，57%的人回答“三个月内”，14%的人回答“从来不清楚”，有33%的办事处主任是在三个月内才了解自己的职责的，反映公司在低等职人员职责管理上的薄弱状况，应做好岗位分析及定编定员，争取在入职甚至招聘时就提供一份详细的岗位职责说明书，不仅包括主要的工作职责，还要明确工作的标准及职位定位等。

2、你的主要工作职责清晰吗？

不清晰17%清晰83%

分析：100%的公司领导回答是“清晰”；93%的经理回答“清晰”、7%的经理回答“不清晰”；85%的主管回答“清晰”，15%的主管回答“不清晰”；71%的办事处主任回答“清晰”，29%的人回答“不清晰”；在其它非主管管理

-1-技术人员中回答“清晰”的为57%，43%的人回答“不清晰”，这里的职责清晰与否指的是对目前岗位职责是否清晰，虽然绝大多数的人都认为自己的职责是清晰的，但这一比例仍显得过小。

3、是什么导致你的主要职责不明确？（多选）

其它18%同一职位由两人以上担任3%上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力21%担任两种以上职责17%公司政策改变使岗位功能改变41%

分析：在回答此题时有58名认为自己职责已清晰的人仍选择了导致主要职责不清晰的原因，表明他们的职责仍是不清晰的，在调查的83份样本中，有72人回答了自己职责不清晰的原因，这说明职责不清晰的人远高于17%的比例。在导致职责不清晰的原因中因公司政策改变使岗位功能改变的比例最高，说明组织机构调整，使组织职能及岗位职责都发生了变化但相应地没有清晰的职责规定，导致职责模糊，建议在组织结构发生变化或新设立岗位时应对岗位职责进行重新评估，使职责相对清晰。

在各类人员中，100%的公司领导回答“公司政策改变使岗位功能发生变化”；50%的经理回答“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，38%的经理回答“公司政策改变使岗位功能发生改变”，回答“其它”原因的为13%，主要为“职责虽明确，只是操作时不放权”；4%的主管回答“同一职位由两人以上担任”，15%的主管回答是“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，47%的主管回答“公司政策改变使岗位功能改变”，17%的主管回答“担任两种以上职责”，17%的主管回答“其它”，主要是“工作职责界限不清，不该做的事情太多”、“行政干预技术的太多”、“新设的岗位，无具体职责，工作方向性及绩效考核的的内容都不明确”、“有时任务太多很难尽到所有职责”；30%的办事处主任回答是“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，40%的回答“公司政策改变使岗位功能改变”，20%的回答“担任两种以上职责”，10%的回答“其它”；在其它非主管管理技术人员中，17%的人回答“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，33%的人回答“担任两种以上职责”，50%的人回答“其它”，内容为“设立岗位时就没有认真进行岗位分析，没有对设立岗位的必要性及工作的难度、重点及主要工作内容进行分析，从而人进来后对主要职责定位不清，加之同一工作由多个部门/功能块负责”等。

4、你觉得自己的职责与权利相符吗？

相符45%不符55%

分析：回答完全相符的比例只占46%，超过一半的人回答都是不相符的，100%的公司领导回答“相符”；60%的经理回答“相符”，40%的经理回答“不相符”；42%的主管回答“相符”，58%的主管回答“不相符”；29%的办事处主任回答“相符”，71%的人回答“不相符”；43%的其它人员回答“相符”，57%的人回答“不相符”，这说明公司在责权匹配方面显得较为薄弱，并且在回答“不相符”的人当中同样是以主管、办事处主任和其它非主管人员为主，特别是办事处主任回答不相符的比例高达71%，应引起公司注意。

5、是什么影响了你行使职责的效率？（多选）

其它8%审批环节复杂41%工作成绩得不到及时激励16%不清楚自己是否有权做此事20%工作意见得不到上级的及时反馈15%

分析：在回答影响行使职责的效率时回答“审批环节复杂”的比例高达41%，以经理、主管、办事处主任三类人员为主，特别是办事处主任回答公司给予支持的力度已经很大，只是相关审批环节太多，希望能够缩短审批时间。回答“其它”的主要有“无权批准职责权限内的事项，诸多事情审批权在财务部”、“部门间相互配合完成任务的职责不清晰”、“相关部门效率无法配合”、“对公司要求承担责任的事情却无权控制和决定”、“部分作业流程不明确”、“职责与权利不符”、“相关领导不支持”等。

6、你是否清楚自己的权利范围？

清楚32%不清楚68%

分析：在回答是否清楚自己的权利范围时，大多数人都回答“清楚”，但同样存在越往基层越模糊的情况，公司领导全部回答“清楚”、经理回答清楚的比例也同样高达80%，主管为67%，办事处主任为71%，非主管管

-3-理技术人员为43%。

7、你认为自己哪些方面的权利受到了限制？（多选）

其它6%知情权31%财权14%人事权20%建议权10%业务指挥权19%

分析：在回答受限制的权利时回答“知情权”的占31%，居首位，其次为“人事权”、“业务指挥权”、“财权”，这些“知情权”包括与工作项目有关的公司政策、营运情况、五金电子价格、与外部沟通的渠道（如收发E-mail、使用USB接口等）等的权利，“其它”是“工作中的决策权”、“合理化建议得不到很好的落实”、“参与权，级别低的人工作项目因没权参与而无法顺利开展工作”等。33%的公司领导回答“业务指挥权”，另有各占33%的人回答“知情权”及“其它”；31%的经理回答“知情权”，23%的人回答“财权”、23%的人回答“人事权”，另各有8%的人回答“业务指挥权”、“建议权”及“其它”；27%的主管回答“知情权”，21%的人回答“人事权”，20%的人回答“业务指挥权”，13%的人回答“财权”，12%的人回答“建议权”，7%的人回答“其它”；办事处主任中，39%的人回答“知情权”，28%的人回答“财权”，另各有17%的人回答“人事权”和“业务指挥权”；其它非主管管理技术人员中，50%的人回答“知情权”，另各有25%的人回答“业务指挥权”和“建议权”。

8、你负责的工作项目所需要的资源（资金、人力、设备等）是否能顺利获得？

是27%不是73%

分析：在回答此问题时高达73%的人回答了“不是”，这些人以主管、办事处主任占的比例最大，经理层及公司领导因职务较高相对较能顺利获得资源，这说明在整个公司中对主管、办事处主任一级人员的定位发生偏异，他们的职责与权限不成比例。公司领导中回答“是”和“不是”的各占50%；经理中回答“不是” 的占43%，回答“是”的占57%；主管中回答“不是”的占84%，回答“是”的占16%；办事处主任中回答“不是”的占86%，回答是的占14%；其它人员中回答“不是”的占43%，回答“是”的占57%。

9、如果不是，是什么原因造成的？（多选）

-4-工作项目不是公司当前重视项目12%其它12%相关资源撑控部门不配合32%自己没有权利调配关键资源44%

分析：不能顺利获得的原因中回答“自己没有权利调配关键资源”的占44%，居首位，其次是“相关资源撑控部门不配合”占32%，“工作项目不是公司当前重视的项目”占12%，“其它”主要是“公司不当的组织架构是引起问题的原因”、“上级领导造成的”、“懂技术和执行层的人没有发言权和执行权”、“部门间相互协作仍不到位”、“公司相关政策和规定不合理（如培训权讲级别）”、“作业流程所限”等。参与调查的一位公司领导，48%的主管，60%的办事处主任回答“自己没有权利调配关键资源”，而在经理人员中这一比例却相对较低，主要原因为“相关资源撑控部门不配合”反映的是审批流程、效率及服务与协作的问题。公司领导中有50%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，另有50%的人回答“其它”，解释为“关注人员太多”；有56%的人回答“相关资源撑控部门不配合”，22%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，另各有11%的人回答“工作项目不是公司当前重视项目”和“其它”；在主管人员中，48%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，29%的人回答“相关资源撑控部门不配合“，12%的人回答“工作项目不是公司当前重视项目”，11%的人回答“其它”，对“其它”的解释为“公司不当的组织架构是引起问题的原因”、“上级领导造成的”、“部门间相互协作仍不到位”、“对开发工作的轻视，只重视眼前生产，而不重视新产品开发”等。在办事处主任中，有60%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，40%的人回答“相关资源撑控部门不配合”；其它非主管管理技术人员中，各项选择持平，均占25%。

10、你觉得自己的薪酬与工作业绩相符吗？

相差很远1%相符29%有一定差距70%分析：在回答薪酬与业绩是否相符时有71%的人回答“不相符”，这些人主要是除公司领导外的所有层级的人员，包括经理（53%）、主管（75%）、办事处主任（86%）、其它（71%），这主要反映了人们的期望值普遍较高，与实际情况发生差异，或者与同行业横向比例有一定差距。

11、不相符的原因是什么？（多选）

-5-其它相关部门的原因导致工作受阻16%其它6%衡量业绩的方法不能反映真实业绩27%成效需较长时间才能显现29%创造性的工作没有相应奖励22%

分析：在回答与业绩与薪酬不相符的原因时各类原因分布表现较为分散，反映人们在认识业绩与薪酬不一致的原因时看法的多样性，但这些原因几乎都是客观原因，没有一个人认为是自身的原因造成的，这反映人们心理认同方面趋向偏重自我，如“成效需较长时间才能显现（29%）”、“衡量业绩的方法不能反映真实业绩（27%）”、“创造性的工作没有相应奖励（22%）”、“其它”主要为“工作岗位未能反映工作水平”、“工作难度大，相关制约因素多，自己无权控制”、“基础工作多时影响工作成绩”。经理与办事处主任回答“成效需较长时间才能显现”的占大数，分别为33%和45%，反映这两类人员工作性质与工作业绩的相同性。

12、什么样的激励方式你最乐于接受？（多选）

精神鼓励18%其它3%发放奖金28%职位升迁24%培训深造27%

分析：在回答最乐于接受的激励方式时各种方式整体差别不大，依次为发放奖金（28%）、培训深造（27%）、职位升迁（24%）、精神鼓励（18%）及其它（3%），在各类人员中此答案却表现为明显的差异性，如公司领导、主要选择“培训深造”与“职位升迁”，经理、主管主要选择“发放奖金”与“培训深造”，办事处主任主要选择“发放奖金”，其它人员各项选择基本持平。在回答“其它”中主要是“容易发挥自己的专长”、“重视技术人才的专项奖励”、“重视结果”、“加薪”。不同的激励方式的选择反映出不同阶层的人员对自身价值及利益取向的态度，但是，在经理、主管、办事处主任、主管及其它管理技术人员等相对级别低的人员中选择“职位升迁”的却没有明显的优势，这反映出公司目前在用人机制上出现的一种不合理的导向，原因可能是内升空间太小，绝大多数高职等人员都依靠外部招聘，使得内部员工升迁无望，遂将其作为次要需求，而对“发放奖金”等即时激励方式颇感兴趣，透露出一种得过且过，谋求短期利益的思想，应引起公司的注意。

13、你最后一次加薪大概发生在什么时候？

其它(从未加过)28%一个月前12%三个月前17%一年前29%半年前14%

分析：在回答最后一次加薪时间时，回答“其它（从未加过）”的人占28%，扣除其它因素如试用未满等因素可能会稍低于此比例，但与回答“一年前”的比例基本持平。在各类人员中，公司领导中回答“半年前”和“其它”的各占50%；经理人员中，12%的人回答“一个月前”，17%的人回答“三个月前”，42%的人回答“一年前”，33%的人回答“其它（未加过）”；主管人员中，12%的人回答“一个月前”，16%的人回答“三个月前”，18%的人回答“半年前”，32%的人回答“一年前”，22%的人回答“其它（未加过）”；办事处主任中，14%的人回答“一个月前”和“三个月前”，有29%的人回答“一年前”，43%的人回答“其它”；在其它非主管管理技术人员中，有14%的人回答“一个月前”，有29%的人回答“三个月前”，14%的人回答“半年前”，43%的人回答“其它（未加过）”。

14、你希望你的职责通过什么样的形式来明确？

公开授权并公布4%与上司沟通后确定或按上培训司安排10%1%书面发文相对固化（如部门职责表、业务流程图、职务说明书、权责表、职责目标责任书等，同时配以严格的考核制度）形成规范化、制度化85%分析：在回答职责明确的方式时占绝大多数的人（85%）希望通过书面的东西来明确，并发布全公司，不仅包括部门职责还应包括部门内各主要岗位的职责，以便每个人对职责理解的一致，有事时知道找谁，同时也方便监督，尤其是在公司更改政策、组织结构发生变更时应及时发布岗位责任书，同时还要保持相对稳定。但在公司高层中有50%的人偏向于总经理授权的方式来明确职责，主管与其它非主管人员中各有14%的人希望通过与上司沟通后确定或按上司安排，说明低等级人员在职责方面的被动性，偏向于领导安排。

15、在你目前开展的工作中，最需要获得哪些方面的权利？

与工作职责相关的信息知情权（包括外部信息及内部信息，外部沟通渠道等）18%财权（包括费用审批与否决权、预算内资金支配权）17%权利已够，不再需要权利3%

分析：在回答最需要获得的权利中人事权为25%，占第一位，成为公司责权利匹配工程中权利方面首要解决的问题，从答题信息中总结出人事权主要包括薪资调整（建议调整）权、选人、用人、人员调配、提拔、激励权、奖惩、培训权、对其它相关人员的投诉与考评权、任免、调动等权利，与工作职责相关的信息知情权（18%）、财权（13%）、业务指挥权（12%）、建议权（11%）。在各类人员中公司领导主要反映需要业务指挥权、人事权与财权，经理主要是人事权（38%）、知情权（13%）、业务指挥权（13%）与财权（13%），主管主要是人事权（29%）、知情权（14%）、建议权（13%），办事处主任主要是知情权（25%）、财权（25%）业务指挥权（13%）、建议权（13%），其它人员主要是知情权（30%）。人事权（包括薪资调整权、选人、用人、人员调配、提拔、奖惩、任免、激励奖金及调度权等）32%业务指挥权（包括业务审批流程及权限）19%建议权（包括建议的效果）11%

16、你希望通过哪种方式来获得你最需要的权利？

改变现有组织结构（如领导权利下放用项目制打破部门条块4%分割促使各部门相互配文化赋予与领导赋予相不需要权利加强学习充实自己，提合）4%结合1%3%升管理能力，做出成绩沟通、谈判以达成共识证明实力4%22%职务升迁3%公司发文或书面授权（如责权利匹配表、权责表等）使之制度化、规范化59%

分析：在回答通过何种方式获得最需要的权利时59%的人偏向于用公司发文或书面授权的方式形成制度化、规范化，并且职责应随组织变化而及时更新，不能出现有事无人做，有人无事做的情况。22%的人用“沟通、谈判的方式达成共识”，表明在公司内部仍在很大程度上依靠人情管理，离现代企业制度的要求仍有一定距离，各占4%的人主张能过“改变现有组织结构”、“加强学习”、“领导权利下放的方式获得”。有3%的人通过“职务升迁”的方式获得权利。在各类人员中，100%的公司领导、73%的经理、52%的主管、67%的办事处主任、38%的其它人员主张能过公司书面发文或书面授权的方式获得权利。

17、你认为公司现在的利益分配存在哪些问题？

组织机构职能重复，人员冗多，职责权利分工不明确，指挥环节多层层议而不决，决策效率不高7%基层员工薪资福利有待提高12%业绩考核与激励（物质激励和精神激励）体系不完善，缺少积极的正激励15%其它12%利益分配办法不公开、不透明、不公正，没有标准22%利益分配与岗位职责、工作成绩、贡献、能力、责任挂钩不明显，吃大锅饭，干的不如看的。32%

分析：在回答目前公司利益分配存在的主要问题是主要涉及到利益分配的透明度问题、业绩考核与激励问题、组织机构及决策问题、薪资福利问题及利益分配的导向问题。其中，反映利益分配的导向问题，即“利益分配与岗位职责、工作成绩、贡献、能力及责任挂钩不明显”占32%，居首位，其次是利益分配办法缺少透明度（22%），业绩考核与激励（15%），基层员工薪资福利问题（12%），组织机构与决策问题（7%），其它（12%），主要为“奖惩力度太小”、“创造性劳动得不到应有的奖励”。在各类人员中，有50%的公司领导反映利益分配的导向问题，另50%的反映的是“业绩考核与激励的问题”；经理中，有44%的经理反映利益分配办法不透明，没有一定的标准。33%的经理反映利益分配的导向问题，另各有11%的经理反映业绩考核与激励体系的问题和组织机构与决策效率的问题；在主管人员中，22%的主管反映利益分配缺少透明度，没有一定的标准。30%的主管反映利益分配的导向问题，各有14%的经理反映业绩考核与激励体系问题及及基层员工薪资福利问题；在办事处主任中，有40%的办事处主任反映“业绩考核与激励体系的问题”，另各有20%的人分别反映利益分配的导向问题、基层员工的薪资福利问题；在其它非主管管理技术人员中，50%的人反映利益分配的导向问题，另各有17%的人反映利益分配缺少透明度，没有一定标准、组织机构与决策效率问题及基层员工薪资福利问题等。

18、你认为公司在责权利方面迫切需要解决哪些方面的问题？

首先要解决利益分配问题，加大即时激励力度，建立透明的有标准的利益分配办法8%其它6%首先要明晰简化人事、财务审批流程，提高效率11%稳步放权（包括授权及资源调配权、互相信任）机制制约27%首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利，最后给予相等的利益48%

分析：在回答应迫切需要解决的问题时，48%的人认为首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后配

-9-以必要的权利与对等的利益，27%的人认为当务之急是解决权利的事，即主张稳步放权，包括授权与相互信任的问题，11%的人认为首先要明晰和简化人事、财务审批流程，提高决策效率，“其它”主要是“建立一整套科学合理的责权利监督考核机制”、“加强部门间的相互配合与协调”。67%的公司领导、67%的办事处主任认为应稳定放权（包括授权），50%的经理、54%的主管、53%的其它人员认为应先明确职责及流程再配以相等的权利与利益。67%的公司领导回答“稳定放权，机制制约”，33%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程”；经理中有50%的人回答“首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利和对等的利益”，25%的经理回答“首先要解决利益分配问题”，17%的经理回答“稳定放权，机制制约”，8%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程”；在主管中，54%的人回答要“首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利，最后给予对等的利益”，26%的人回答“稳步放权，机制制约”，另各有5%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程，提高效率”、“建立一整套科学合理的责权利监督考核机制”、“首先要解决利益分配问题”和“各部门相互配合与沟通”；在办事处主任中，67%的人回答“稳步放权（互相信任）机制制约”，33%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程，提高效率”；在其它非主管管理技术人员中，83%的人回答“首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利及利益”。

三、调查结论

1、建立合理的信息沟通渠道。

调查中高达30%的人认为自己的知情权受到了限制，致使工作项目无法很好地完成，建议在不影响公司安全及确保秘密不外泄的情况下适当向公司员工披露公司在生产经营、主要政策及与自身利益密切相关的信息。这些信息获得权应以职责需要为依据，而不是单单根据级别来确定，即要明确什么岗位的人有获取何种信息的权利。

2、做好组织流程及职务分析。

进行组织流程与职务分析是责权利匹配工作的基础，只有组织流程清晰才可合理确定组织架构及职务职责，才能合理配备权利，也才能科学、公正地进行考核与评价。当发生组织结构调整或其它致使组织职能及岗位职责发生改变时，应重新对组织及岗位进行评估，并且公开发布。

3、责权利匹配工作中首先要明晰核心工作流程，其次是明晰人事、财务权限，再次是建立相对完善的业绩考核与激励机制，依靠机制制约，从而使企业取得可持续发展的动力。

4、在公司上下形成制度文化，从高层到基层都要遵守规章制度，接受制度的约束，从而建立与现代企业制度的要求相符合的责权利匹配制度。

第二篇：销售部责权利

德合集团苏州绿色农产品物流中心有限公司

销售部责权利

销售部职责：

◆物流中心市场调研工作；

◆市场企划、广告宣传工作；

◆编制和组织实施营销计划；

◆物流中心展销区、仓储区招商工作；

◆组织制定招商引资长远发展规划、计划及具体实施方案；组织参与大型招商活动，做好商户跟踪引进工作；对招商引资工作进行阶段性分析，研究制定相应的工作计划； ◆协助经营管理部和财务部做好入驻商户的备案和核准工作；

◆做好商户的后期跟踪服务工作；

◆自营货物的营销工作；

◆销售费用的管理；

◆向财务部提供相应费用收支凭证；

◆协助财务部保证客户回款到位；

◆营销人员队伍建设；

◆向经营管理部提供电子商务信息更新内容；

◆向集团人事部提供职责范围内的企业文化建设资料；

销售部权限：

◆有市场调研的权限

◆协助招商，参与招商

◆编制营销计划，参与公司营销计划修改

◆管理客服部门的权限

◆营销队伍管理和建设

◆销售费用的管理和掌控

销售部利益：

◆基本生活保障和人生保障

◆销售业绩的提成和奖励

第三篇：价值观匹配

价值观匹配：始于招聘

发布：2012/11/9 9:33:00作者：来源：《中外管理》查看：1423次

关键字：招聘 企业价值观

“为什么给员工加薪，他/她依然还是会走人？”这种不对称的离职，让许多企业为之困惑。这个困惑背后折射的问题大多是，“我不喜欢这个企业”，或者“这个公司对我没有吸引力”。

问题出在哪里？

“因为价值观出现了偏差或者不匹配。很不幸，如果企业的价值观出了问题，或者价值观含糊不清，那么企业就很难吸引优秀的人才。”中华英才网资深人力资源顾问刘兴阳对《中外管理》说。

价值观的力量

就像婚姻中两个人的志同道合一样，企业与员工在价值观上也需要匹配。刘兴阳认为，这是一个员工对企业文化的适应性考验。员工适应你的企业文化，认同你的价值观，大家在一起合作才会趋于默契。“如果一个人对这个公司的价值观比较认同，他往往会愿意为这份事业而牺牲小我的需求。”

这就是价值观的力量。欧美企业在管理中发现，如果有很明确的价值观，可以让企业的效率大大提高，而内耗减少。因为依托企业价值观而形成的员工行为模式，可以在很短的时间内，让员工迅速做出判断，哪些事情可以做，哪些事情不可以做。许多优秀企业的价值观表明：当员工与企业的价值观一致时，制度的约束机制就会转化为员工的自觉行为，员工的行为体现就会成为企业形象的标签。

听起来虚无缥缈的价值观，然而它在员工内心释放的正能量却是实在的行动。

举一个老生常谈的案例：

沃尔玛老板坐飞机都是经济舱，住酒店也都是常规酒店，公司的复印纸更是双面使用。他会一分钱、一分钱地去节俭。这种近乎苛刻的节俭，上行下效，从

老板到员工均无一例外。这样的企业看起来很“抠”，但这些正是源于它的价值观：为顾客节省每一分钱。在相同利润率的前提下，这会使沃尔玛给顾客更多的优惠。

显而易见，公司上下对于价值观的共同认可，推动沃尔玛形成自己鲜明的风格，基业长青。让人才“认识”公司

那么，怎样才能找到价值观一致的人才？如何实现企业与员工的价值观匹配？

招聘自然是源头。招对了人，才能留得住人，否则只会造成人力的浪费。事实证明，人才招聘的成本远远大于人才培养。尤其在中国的人口红利逐渐弱化的当口，“人才难求”将会成为企业的一种负累。所以，与“找对人，做对事”的管理定律类似，“招对人，留住人”无疑也是符合逻辑的一个人才定律。现在，这个定律正在为许多企业重视，并作为HR招聘时必要的判定准则。

所谓对的人，其实就是价值观与企业匹配的人。价值观的匹配，被视为招聘工作的经典法则。如果HR在招聘的时候能够通过各种考察手段，筛选出与企业的价值观完美匹配的人才，这无疑将会提高人力资源的使用效率，员工的离职率通常也会随之降低。

但首先HR自己要弄清楚，企业需要什么样的人才，而人才的价值诉求又是什么。不同的组织有不同的价值观。实现企业与员工的价值观匹配，首当其冲的是必须让员工“认识”公司。

HR招聘人才时，可以采取“自动分离”的法则。刘兴阳说：“要明确地将企业的价值观通过各种招聘渠道、媒体资源，乃至员工及候选人才的口口相传，那些志同道合的人就会聚拢而来；而价值观不匹配的人，则会绕道而行，这样可以起到自动分离的作用。”这个极其简约的法则，不仅要求HR具备识人的眼光，更要有清晰的判断力。

创新型企业往往强调创新，创新就是其核心的价值观。这类企业喜欢的就是有创新精神、不拘一格，甚至越怪越好的员工——因为想法越不同于常人，越能够爆发出创新的火花。作为职场新生力军的“90后”，在创新方面的禀赋会使他们成为创新型企业的最爱。

而喜欢挑战新事物的“90后”去强调规范化的企业工作，也许就很难融入这类企业的循规蹈矩与严格管理之中。比如：金融服务行业，其服务往往就要求标准化、规范化，要求有较好的服务意识、亲和力、抗压能力。

对于制度性较强的企业，要求员工能够按部就班，严格按照流程做事，就如同流水线上的一颗螺丝钉，只要发挥好岗位的职能即可，无需更多的创新。那些遵规守纪、按部就班的人往往更适合这类企业。

企业价值观的差异化，决定了不同的人才需求所向。无论是服务至上的价值观，还是按部就班的价值观，企业在筛选人才时，都要让他们认识到企业的这些价值观及理念，进而吸引那些志同道合者。

把好招聘关

除了让人才认识公司，企业人力资源部门还需要把好招聘关，避免人才与企业的价值观错位。“招聘不是单向的交流，也非拍脑袋式的决定，而是双方敞开思想去沟通。这其中HR发现新人的想法尤为关键。”刘兴阳总结道。

企业在招聘人才时，可以将价值观匹配纳入到选择人才的标准范畴。考查员工的价值观取向，企业通常会重点选择4-6个因素来作为基本指标。比如：员工的主动性怎么样，思路是不是够创新，是不是有团队协作精神，或者是不是具有良好的沟通能力和亲和力，等等。

企业价值观的主导诉求是什么，招聘工作就要侧重去考察什么。比如：如果一家企业倡导的是一种加班文化，或是一种奉献文化，那么HR就要考察应聘者对加班、奉献的认识。如果考察到对方“愿意牺牲自己的时间而工作”，那么就是适合企业要求的。

“在面试过程中，HR一定要深入了解员工的价值取向，权衡其能否与企业的价值观一致。”刘兴阳说，“企业往往会设定不同的考核标准，其中很多关键的考核点，都是从企业价值观分离出来的。”

把好面试这一关，通常情景面试的方法可以获得相对理想的结果。比如：组织一个6-10人的讨论小组，大家共同讨论一个话题，在此过程中，候选者的很多素质(如亲和力、团队合作、创新意识、主动性等)都会有相对直观的展现。

在招聘环节结束后，职业化的培训则是让员工融入企业的前奏。成熟的企业无不将入职培训作为规范新员工的重要一课，而员工“认识”公司的最佳方式也在于此。尽管短期的入职培训不足以让员工快速适应企业文化，但是让其学习“我该做什么，不该做什么”的行为模式，将会成为员工日后成长中的一个职业标签。

第四篇：2009年寒假集团公司社会实践调查报告

我于寒假期间在位于xxx市西部的xxx钢铁集团有限公司进行了几天的考察实践活动，在活动期间我对邯钢有了一些了解，对我们的国有企业有了一些感触。

邯钢是1958年建厂投产并逐步发展起来的河北省属特大型钢铁企业。经过40多年的不断发展，集团现拥有总资产245亿元，净资产121亿元，已形成了450万吨铁、500万吨钢、500万吨钢材的综合生产能力。主要生产薄板、中厚板、圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、线材等系列产品以及冶金焦碳、尿素、复合肥、煤化工等副产品，产品行销全国并出口20多个国家和地区。它是我市的支柱产业部门，也是国家重点扶植的钢铁部门，每年为国家创收利税10多个亿，为我国的现代化建设起了举足轻重的作用，是我们xxx的一个耀眼的明珠，是我们xxx人的骄傲。几年前，在全国曾经卷起了一股邯钢热，全国上下都在号召学习邯钢的先进管理经验。我怀着找到邯钢繁荣的秘密的想法，来到了邯钢的钢铁围墙之中。在隆隆的机器声中，我漫步在一幢幢巨大的车间厂房之间，穿梭在一根根管道之下，领略真正的创造的伟大。那边铁水顺着下面的出钢口流下，飞溅出灿烂的火花，红红的铁水经过了一段传运变黑变硬一根根钢材便由此而成了。一想到我们身边的生活中处处都是钢铁的身影，就马上感到了这创造的伟大了。农业保证了我们的吃饭温饱问题，科教文卫事业为我们提供了后方的支援，还有各种服务行业使生活更加舒适，而真正能带来国家的繁荣和发展的，能使我国早日成为世界强国的，就是我们的工业。看到邯钢秩序井然，繁荣炼钢的情景我就为我们祖国的未来充满了希望。我所学的专业是自动化，这里就是我将来奉献青春的火热田野，我现在提前置身于这钢筋水泥的围墙之中，心情是无比的激动。我能有机会熟悉这里的环境，了解生产的工艺流程，实在是难得的很。我能亲眼看到自动化为我们省下的力气，自动化为我们创造的价值。

在1XX年以前，人们恐怕还是自己在家股风炼铁炼钢的吧？—个老汉左手拿着一把大铁钳，上面刚从炉里取出的铁块，右手拿着锤子用力向铁块砸去……外国的船坚利炮轰开了中国的大门，中国只用木船架着几架土炮向敌人还击，一艘艘沉入了海底，是何等的惨烈？我们的耻辱不是我们没有粮食养不活华夏的儿女们，而是我们的工业落后使得我们一直处在被动挨打的状态。解放后，我国的工业的飞跃发展起来，我国的国际地位由此一步步提升上去了。现在我感到我的所学是多么的重要，大学的课程一定要学好，打好坚实的基础，才能符合21世纪工业自动化大生产下的工作的要求。我的实践活动另我对本专业有了更高的热情，使我的将来有了比较明确的方向。在有限的实习期间，我了解了整个企业的大体情况，正式接触了新时期的各种各样的工人，不同却高效的办事方法，也受到企业氛围的熏陶。我感到受益非浅。首先，我熟悉了邯钢的工艺流程。工人们把石灰石和铁矿石运到烧结厂进行初步的加工，连同在炼焦厂加工的煤一起送进巨大的高炉里进行煅烧，形成了铁水灌进鱼雷铁水罐车送往转炉，在氧气顶吹之下，进行更高温度的煅烧，使得铁中的含碳量进一步降低，并调节铁水里的其他金属元素的含量达到钢的要求。

钢水出炉之后，有两条途径可走。（1）经过冷却使之变硬，在连铸车间把它们铸成板坯，方坯和矩形坯。这些钢坯还不能称做钢材，它们还需要进行轧制以符合各种再生产部门的需求。经过轧制生产出的棒材，线材，角钢等便是最后的产品了。（2）钢水还须经过一座LF炉进行深加工，此时的钢铁的质量更加优异。这些钢材经过薄板坯连铸连轧后还要经过一个大的酸洗池进行酸洗处理，以便使之镀锌。这样就生产出热轧钢板，冷轧钢板，镀锌钢板，酸洗钢板，预涂层钢板等产品。这些生产过程都是在精密的仪器的控制和监测下进行的。温度的高低，煅烧的程度都需要自动或者半自动的仪器的控制。在现代化的生产条件下既保证了质又保证了量，生产出符合建设使用的大批量优等的钢材。其次，我对邯钢的人员状况有了概括的了解。xxx钢铁集团有限责任公司始终坚持全心全意依靠职工办企业的方针和“以人为本”的员工管理思想，并将其贯穿于生产经营和模拟市场核算机制的全过程，培养和造就一支高素质的员工队伍是公司员工管理的最终目标。近些年来，邯钢十分重视技术创新和管理创新以及人才的引进、培养和使用，并注重人力资源的开发和合理配置。在公司内部建立了人才市场和劳动力市场，内部人员流动均通过市场的形式实现，为各类人才提供了学习提高的机会和施展才华的广阔舞台。截止XX年底，邯钢本部从事生产经营管理、工程技术、后勤服务和现场操作的员工共26587人。其中操作人员占75%，服务人员占11%，工程技术人员占5%，管理人员占9%。在技术管理人员中2%为研究生，40%为大学生，24%为大专生，22%为中专生，高中以下13%左右。从这些数字我们可以看出邯钢的人员配置是比较合理的，而且文化程度也是比较高的。对于一个国有的大型工业企业，基本符合生产的需要，有能力生产出世界一流的钢材。谈起邯钢，它的先进的企业管理经验是必须要提的。在80年代末到90年代初，邯钢和其他国有企业一样，面临着原料，能源大幅度涨价和钢材市场疲软的双重压力，效益严重滑坡。邯钢的28种主要产品中只有2种盈利，这个曾经是河北上交利税亿元的赢利大户，出现连续5个月的亏损。在企业生死攸关之际，以刘汉章为代表的邯钢决策者不等、不靠、不要，创立并推行了模拟市场核算、实行成本否决这一新的企业经营机制，勇敢面对市场，迎接挑战。用刘汉章同志的话说，这是被市场逼出来的招数。这一机制的基本模式是：市场-倒推-否决-全员模拟市场核算、实行成本否决就是采用模拟的办法，把市场机制引入企业内部管理，但并非简单地把社会上经济交往中的银行、公司、市场都照搬进来，把企业内部的二级单位都变成独立的法人。邯钢的做法是在保持现代工业企业专业化、科学分工协作、高度集中统一管理（即企业内部统一计划、统一采购、统一销售，银行只设一个帐号，二级厂不独立对外，不具有法人资格）优势的前提下，抓住成本这个关键，依据客观价值规律，用倒推的办法，即从产品在市场上被接受的价格开始，从后向前，通过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一个职工。通过成本这

个市场信息的传递，把市场价格信息内伸化，按市场导向决定厂内生产的资源配置，使职工直接感受到市场经济的潮涨潮落，从而树立市场观念，关心市场，主动参与市场竞争。实践证明邯钢所走的道路是正确的，领导的决策是英明的。看着今天蓬勃发展的xxx钢铁集团公司，我心里充满无比的自豪。我希望将来邯钢会更加辉煌，也希望有一天我真正成为一名邯钢的工人，为祖国的建设贡献出自己的一份力量，繁荣我国的钢铁工业。

第五篇：关于总经理责权利的实施方案docx00

关于总经理责权利的实施方案（草案）

责权利三位一体合理设置，直接影响到公司的高效运营，科学设计责权利体系，是为子公司总经理营造良好的发展平台，是发挥核心人力资源物质的必备条件。责权利明晰化，使子公司总经理更加了解具体的承担责任内容，应有权利范围和享有利益大小。现将实施方案制定如下：

一、职责及工作任务

1、实施落实集团公司下达经营计划

2、监督控制经营计划的实施过程，并分解月、季度，对结果负全面责任

3、熟悉上海通用商务政策，上汽金融GMAC政策及操作流程，组织各部门认真解读，落实有关规定。

4、负责公司各环节的费用支出和控制，确保公司利润的实现最大化。

5、检查财务预算执行情况，资金运用情况和盈亏情况

6、组织各部门落实各项会议制度,并亲自参加落实、解决工作中存在的问题，做好会议纪要。

7、负责建立良好的公共关系和沟通渠道，建立公司与客户、通用厂家、合作伙伴、工商、税务等部门间顺畅的沟通渠道

8、主持推进关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程化的优化调整。

9、组织领导营造企业文化氛围，塑造和强化公司价值观

10、根据本地区同行业发展状况，主要竞争对手的分析以及自身能力的分析提出发展战略，组织制定市场拓展计划，定期报告集团批准并组织执行。

11、主持日常公司经营工作，对重大事项进行决策，代表公司参加重大业务，外事或其他重要活动，负责处理公司重大突发事件。并及时向集团汇报

12、对销售，售后运营的综合监管，听取部门经理、站长的汇报并提出意见13、14、对全员的综合管理，人员的入职变动，离职手续的监管 组织制定销售战略，市场开发战略，对销售方案的实施进行综合监管并给出指导性建议

15、领导建立健全公司各项管理制度（财务、人力资源、行政后勤管理制度）

16、对日常管理流程认真组织各部学习，严格掌握上海通用有关审计政策，对上海通用审计及GMAC审计要认真对待，减少因管理流程出现问题造成违规。

17、接受集团审计部门审计监督，对审计中发现的问题要及时反馈提出整改意见和措施

二、总经理权利

1、公司日常管理决策权

2、对公司各项工作的监控权

3、对下属的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权

4、对公司部门经理以下人事任免权，对副总及助理人选任免建议权

5、各项费用在预算内报销、支出的签批权，超出预算按职权范围报集团审批后执行

6、对员工薪酬激励，在集团激励方案的基础上, 工资总额预算内有权制定行之有效的分配方案，报集团人力资源、财务部门备案。

三、总经理义务

1、遵守国家法律、法规和公司规章制度

2、按规定定期或不定期向集团总经理报告工作

3、接受集团总经理的质问和监督

4、不得从事与公司相竞争或损害公司利益的活动

5、不得泄露公司商业秘密

6、不得利用职务上的便利，收受他人贿赂或谋求其他手段的非法报酬。

7、对销售、售后、行政后勤、财务的综合管理，保证公司正常运营

8、在保证正常运营的前提下，最大程度的为公司节约各项开支

9、整体把控公司的各项规章制度，建立并组织完善各项流程

10、树立良好的职业道德，要严于律己、宽以待人、任人唯贤、处事公平、公正的工作作风。以身作则，自觉遵守公司各项管理制度，带头参加公司各项活动

11、带好团队,做员工的知心朋友,经常和员工谈心交流,关心员工，帮助解决工作和生活上的问题。

四、总经理利益与奖罚

（一）、经营指标: 经营目标：

1、销售台量台、售后产值万元

2、营业总收入万元

3、毛利润万元

其中：轿车销售毛利润万元（含衍生业务毛利）售后产值毛利润万元

4、变动费用限额万元（按费用权重核定）

5、增值税税负率％

6、税后净利润万元

（二）、薪酬标准

1、固定年薪万元，月薪元，季度考核工资元。（根据公司规模大小和承担责任制定薪酬）

2、应扣减项目

 社保费：按国家规定由个人缴纳部分  违规罚款：违反公司制度罚款

 赔偿金：违反公司制度而导致公司的直接损失  个人所得税：按国家法规规定要求  个人向公司的借款，应扣缴就餐费，工装费  固定年薪与考勤挂钩

（三）、奖励政策

总经理考评由集团执委会在次年1月20日前组织召开执委会，会议由董事长主持，根据集团财务部提供的上年各项指标完成情况,和各项工作完成情况，由董事长组织执委会成员和有关部门给予全面评价打分，给予奖励。

1、各项指标完成奖励

A、奖励前提：集团整体完成计划的%予以奖励

B、奖励标准：根据各项指标达成按权重比例进行计算（详细奖励标准目标责任书明确规定）

2、星级奖完成奖励：

A、以实际销售、售后星级为目标，每提高一个级别，给予奖励

B、奖金分配：总经理%，团队（分销售、售后）%

（四）、处罚政策

1、利润指标按季度分解，如低于计划指标70％，要制定增效措施，报集团审批，如连续两个季度在增效措施上没有效果仍低于70％，经集团执委会研究罢免总经理职务，另行安排。

2、出现重大安全事故（火灾、财产损失、物资被盗、工伤致残等），一次造成重大经济损失，处罚总经理（金额根据事故责任制定）

3、工商、税务、消防等执法部门在对外处理问题上不当，造成经济损失万元以上罚款，处罚总经理。

4、以销售、售后星级为目标，每降低一个级别，给予处罚