哈尔滨银行哈管部网点选址指导意见

第一篇：哈尔滨银行哈管部网点选址指导意见

哈尔滨银行哈管部网点选址指导意见

（不含阿城和县域支行）

1.0 目的

为实现我行三年战略发展规划的整体目标，在整合现有网点存量的基础上，科学规划，合理布局，增加新网点的覆盖区域，高质高效的开展机构建设工作，针对网点选址工作下发指导意见。

1.1 要求

哈管部辖内各管辖行、直属单位（阿城和县域支行根据地域特点参考）参照该指导意见开展网点选址工作。

2.0 意见

2.0.1 网点地理位置的选择应当优先选择一类街道的交叉路口地段。该类区域门前较为宽敞，公交车站多设立于此，周边交通便利，基本均属于地标区域，且该类区域多聚集公共机构及商业服务行业，金融机构在该类区域选址作为商服及居民的配套服务机构有利于沉淀商业资金，吸收居民储蓄存款。在该类区域选址时应当兼顾停车泊位数量以及车辆出入线路的顺畅，方便客户办理业务。

另外，避免在立交桥堆叠的交叉路口或者车辆吞吐量过大、车流速度过快的高等级一类街道路口选址，因为此类路段多属于交通流量干道，行人及居民流量较少。2.0.2网点选址时应当预先规划门前及建筑外立面区域的功能性设置。尽量选择一楼举架较高的建筑，考察是否可以安装标准的牌匾，是否可以预留LED宣传屏幕。

较好的一楼外立面透视感结合能够合理布置牌匾（包括竖匾）、24小时银行标识和LED宣传屏幕的位置，便于客户多角度发现、识别我行标识，为网点发展成为地标、优质宣传和营销创造条件。

2.0.3 网点选址时，要结合管辖行自身的网点分布特点，整合资源，科学合理选址。

根据各自管辖行的区域划分，在网点选址时完善自身资源网络的形成，从网点间距（直线距离不能小于500米）、资源结构、优势互补等角度进行选址，管辖行之间可将资源信息共享，避免跨区域选址造成的资源浪费和不必要的争夺，提高在各自区域的金融服务竞争力。

2.0.4 网点选址时应当根据《哈尔滨银行网点分类管理办法》结合选址特点、现有网点数量及资源结构进行网点类别规划。

根据选址的实际面积合理配置网点规模和功能区域，严格按照《哈尔滨银行网点分类管理办法》当中关于营业面积实现功能的具体要求规划网点规模。

对于自助银行设备要在了解选址的建筑结构的整体功能规划的基础上预先规划安装位置。

网 点 分 类 标 准类 型面积要求功 能 划 分客户引导区○○○○自助银行区○○○○客户等候区○○○○产品信息区○○○○现金区非现金区理财区○○○○○○○○○○○×小额信贷网银体验区区○○××○○○○全能型800㎡综合型500-700㎡高端型400-600㎡零售型200-400㎡ 网点分类标准简图

2.0.5 网点选址时要与产权人或合法租赁方取得关于房屋产权的确切证明材料。

了解房产构建年限，物业管理状况，房产目前状态，掌握与房产有关的周边自然状况。通过相关部门调查，排除可能出现的房产纠纷、抵押、消防验收不合格等潜在风险。

对于选址周边存在的开放型劳务市场和特殊营业场所（如浴池、网吧等）要根据其影响程度斟酌考虑选址。

2.0.6 网点选址时应当进行必要的市场价格调查和周边资源分析。

在与产权人或合法租赁方取得购置或租赁价格时，应当对周边相邻不少于三家同类型房产进行市场价格调查，取得较为详实的价格资料。对房产所处区域进行资源调查，为未来配置网点功能，确定网点发展规划提供参考。

2.0.7 网点选址时尽量在高档、居民密集社区或大专校园设置零售型网点，综合型网点尽量选址在商业活动密集区域。

随着新经济区域内高档社区和改造型社区的大量出现，以及大专院校个人金融服务需求凸显，网点选址时可以根据上述区域特点有针对性的进行零售型网点设置，通过个人业务的开展，提高零售型网点的贡献率。

2.0.8 网点选址时，管辖行应当在初步掌握新址资料后，对拟选新址组织书面材料:A、可行性分析报告；B、量本利分析报告；C、地理位置平面图；D、拟选网点相关照片；E、不少于三家的周边房产市场价格调查说明。

哈管个金部组织网点规划管理小组对选址情况进行现场调研，通过后需求单位提交有关购建或租赁营业网点的请示，上报至哈管部。

2.0.9 结束

网点选址工作涉及面较广，程序繁琐。各家商业银行对优质布放网点资源的争夺愈演愈烈。为促进我行品牌形象和整体业务发展的快速提升，网点选址无疑是最为关键的一个环节。而事先做好前期准备工作，唯以科学的调查手段进行全面深入地选址调查，更是整个选址工作中的重中之重，望各需求单位以此意见作为选址工作的指导，哈管部网点规划管理小组将竭诚为网点选址工作提供指导和服务。

哈管部个人金融部 二○一一年四月二十五日

第二篇：银行网点客户经理绩效考核指导意见

银行网点客户经理绩效考核指导意见

考核主要分为三个版块：

一、指标考核项；

二、加分项；

三、减分项。考核项占100分(与任务指标挂钩环比考核)；加分项占10分（以每季度的市场调研分析报告和对优质客户的维护情况为主要依据）；减分项无下限（以规范化服务及规章制度执行情况为依据）。

一、指标考核项（用支行分解给网点的任务

数与客户经理挂钩，按时间进度进行考核）。100分

1、存款净增任务考核。（15分）

存款净增分=新增存款金额/任务指标*考核分

2、理财金帐户指标。（10分）

理财金帐户=新增理财金帐户户数/任务指标*考核分

3、存折代扣协议指标。（10分）

存折代扣协议分=新增存折代扣协议户数/任务指标*考核分

4、营销保险指标。（10分）

保险分=营销代理保险金额/任务指标*考核分

5、银证通指标。（5分）

银证通分=新增银证通数/任务指标*考核分

6、灵通卡指标。（10分）

灵通卡分=新增灵通卡户数/任务指标*考核分

7、牡丹信用卡指标（10分）

信用卡分=新增信用卡户数/任务指标*考核分

8、基金指标。（10分）

基金分=营销基金金额/任务指标*考核分

9、离柜业务占比指标（10分）

离柜业务分=离柜业务量/网点总业务量（以上季度离柜业务占比与本季度离柜业务占比环比考核）

10、电子银行指标。（10分）

电子银行分=新增电子银行户数/任务指标*考核分

二、加分项（10分）

1、优质客户的维护占4分，优质客户的信息采集，以理财金帐户帐户档案数量与客户数核对考核；优质客户定期维护，理财金帐户每户每季度不得少于一次定期维护，以维护记录为考核依据。

2、市场分析调研分析报告（6分）。

按照每月上报办公室的市场分析调研分析报告加分，每篇一分，确有价值被支行采纳的每篇加2分。

三、减分项（无下限）

1、客户投诉及:95588投诉一次扣5分。（无下限）

2、岗位职责及风险防范制度执行情况，以支行相关专业检查情况为考核依据。（无下限）

为不断提高我行的综合竞争力，发挥客户经理作用特拟定本考核办法，如遇到特殊将在运行中做适度调整。

第三篇：银行网点布局规划和选址方法

银行网点布局规划和选址方法

银行家们通常会被这些问题困扰： 客户对银行网点有哪些要求？

我们网点处于金融资源丰富的区域吗？

我们网点处于同业竞争有利的位置吗？ 我们某些网点经营绩效不善到底是什么原因？

为何我们有些网点门口人流如织，但却绩效平平？

我们网点及自助设备渠道网络是否覆盖了目标顾客？

城市繁华区域同业网点林立，是否还能够在其中设立网点？

为了回避同业扎堆而另辟蹊径，如何选择进入的区域和时机？

优先选择商业区、商务区、工业区、行政办公区，还是居民社区？

网点作为银行营销和服务主要渠道，其作用将越来越重要，但同时也面临着严峻的挑战：激烈的竞争、不断改变的客户偏好、迅速发展的城市等等。可是,银行往往缺乏信息数据，分析工具也不够健全。如何采用科学的方法，充分收集有关市场数据，并对网点进行合理的布局规划和选址，将成为银行提升自身形象、提高市场竞争力所面临的迫在眉睫的问题和重大的挑战。

过去较多银行的机构设置和网点布局由于忽视了市场容量和市场属性，以及不能及时掌握和处理影响市场变动的大量其他数据，某种程度上造成了网点分布及建设的盲目性，也造成了网点单产低、业务趋同，不能很好地适应经济发展水平的提高和客户个性化的需求。

某些银行网点效益不好，其中可能有经营管理水平不够高以及市场服务意识不够强的原因，但是网点空间布局上的不合理、不规范，及网点选址缺乏科学依据和手段也是一个非常重要的原因。

银行网点的布局和规划是落实银行战略的重要的一种手段。由于新网点的开设需要有较大的资金投入，银行的决策必需要基于统计分析、市场调研、竞争分析、经济和财务评估等方面的内容。银行需要了解市场潜力进而将其转化为收益，了解目标顾客的分布规律，他们在何处居住、工作和活动，有哪些银行使用习惯和偏好。

银翱管理咨询提供目标客户分布研究、客户需求分析、同业竞争分析、现有网点布局诊断分析，及选择潜力区域等服务。银翱管理咨询的解决方案能够为银行的营业网点、贵宾理财中心、自助设备在任何市场范围内找出最佳的市场潜力区域来。优化的网点布局和有利的地理位置将会提升银行的网点竞争力。目标客户分析：分析银行所在的市场，细分银行的目标客户群，有针对性地对目标市场采取更明确的网点布局。

市场容量分析：协助银行测算这个城市或者地区市场的容量。根据现有的人口和经济水平，测算现有情况下市场能够容纳多少家银行同业。

现有网点诊断：银行的网点是否处于金融资源丰富的区域和有利的地段，是否符合银行的客户战略，银行现有网点的经营管理水平如何。

同业竞争分析：在同一个辐射圈内，每个同业银行网点的竞争力如何？谁是我们的主要竞争对手？同业网点的优势和劣势各是什么？我们如何扬长避短？

网点机构选址：通过辐射圈价值评价模型和网点立地条件评分模型，可以帮助银行在合适的区域选择合适的候选网点位置。

网点特色定位：网点选址只是整个过程的一部分。如何根据客户分布和网点分布等情况对网点进行正确的网点定位也是至关重要的。

网点蓝图规划：为了在不断变化的市场中与时俱进，银行需要一个网点网络规划图。通过分的新设、撤销、合并、迁址、装修等手段，调整现有渠道网络，使得银行在未来2－3年内实现较佳的网点网络布局状态。目标客户分析

了解客户的需求和行为偏好是银行提高客户满意度和忠诚度的关键。这意味着在银行的市场领域中，银行将具有更深的渗透率和更高的影响力。银行需要制定市场需求调研的方法，并进行市场需求的调研和分析，从而使银行更明确地知道谁是银行的目标客户以及他们的分布在哪些地方，他们有哪些使用银行网点的行为习惯和偏好。

目标客户分析能帮助银行：

评估市场潜力 改善布局决策 明确网点定位 获得竞争优势

通过问卷调查和客户访谈，可以使银行能够既有广度又有深度地了解银行的各种类型客户在银行网点使用方面的行为习惯和偏好。

市场容量和潜力分析

市场潜力分析可以定位银行的目标客户在何处居住、工作、购物和活动。将这些与客户的银行使用需求相结合起来，银行就可以了解市场潜力分布在什么地方，而银行又应该进入到市场的什么区域内。银翱管理咨询的量化分析能够为银行定义在一个城市、一个区域当中，目标客户的分布情况。

市场容量和潜力分析能帮助银行：

量化总体市场规模 确定市场的潜力增长区域 建立市场和区域的进入和退出标准

银翱管理咨询帮助银行通过鉴定潜力高低来排列和区分各市场和区域的进入和退出优先次序，以达到最好地分配资源。

此外，排列市场优先次序最有价值的结果在于可以发掘现有市场中的空白潜力区域，银行可以通过识别这些尚未发掘的潜力区域来提高银行的市场占有率。

辐射圈评估

一个网点的成功与失败重要因素之一是其所处在的辐射圈，以及其所处位置吸引附近客户的能力。银行必须了解谁是银行的目标客户，以及网点辐射区域覆盖的客户群的分布情况。

辐射圈评估能够帮助银行

有效评估辐射圈内客户规模 了解各类客户的分布情况 正确地对网点进行定位和确定特色

银翱的辐射圈价值评估利用市场调研和评估的方法，来定义网点辐射区域大小和量化客户潜力。目标网点选址和评估

为满足扩张的需求，银行应该在繁忙的商业中心寻找一个网点呢，还是会另辟蹊径，在同业集中度较低的地段找到一个网点呢？在决策之前，银行需要知道这样做的目的是什么，在哪里做和怎样做。

一个完善的决策流程需要基于一系列的关键因素分析：城市规划情况、目标客户的分布、客户行为偏好和需求、竞争对手的标杆分析、现有网点的协同效应等等。

竞争对手标杆分析

银行市场正面临着竞争的激烈。了解竞争对手布局和地理位置的优势和劣势，对银行的发展战略来说是非常重要的。

竞争对手标杆需要分析同业银行的密度、类型、覆盖的主要区域、布局和选址的特点、网点内部功能设置等的情况，便于银行实现知己知彼，百战不殆。

我们不仅分析银行的竞争对手有多少网点和布局情况，更关注这些网点的竞争力情况。我们通过五个维度对各同业银行网点的竞争力进行综合的分析和比较。

网点管理和业绩分析

银翱管理咨询通过实地的诊断分析，评估网点所在微观市场的环境、网点辐射圈内的需求潜力，以及该网点对整个网点体系的价值，帮助银行了解每个网点。在进行业绩评价时，需要剔除一些非相关的因素。由于大量的银行网点机构主要是为发展银行的零售业务而存在的，公司业务对网点位置和数量的依赖度相对较低，需要根据实际情况对财务绩效数据进行调整，从而真实地体现网点的布局和立地条件对业务的贡献。

机构的财务状况不理想，立地条件较差可能是一个重要原因，但不一定是唯一的原因。在最终的规划决策时需要结合每个机构业务管理水平等情况进行进一步分析。

渠道网络规划

银行在对未来的网点进行规划时必须考虑这些问题：客户的需求和偏好是什么？如何使有限的网点覆盖更多的目标客户？如何最有效地管理本机构网点在同一个市场或临近市场的内部竞争？

银翱管理咨询提供了一个系列全面的服务，以帮助银行制定未来的渠道网络分布。首先要审核银行目前的渠道网络分布情况，我们将用专有的方法评估每个网点的财务状况，并提供优先改善建议。通过客观的市场和人口统计数据，我们将协助银行优化网点渠道分布。同时我们也会考虑地点位置、服务和人员编制，决定网点位置的最优组合，以最好地满足客户的需求和偏好。

银翱管理咨询帮助银行优化网点渠道网络规划蓝图。有效的银行网点网络管理能够减少目标市场的空白区域和减少内部竞争，并且增强本行网点间的协同作用。

跨区域经营评估

对于那些准备进入新区域的商业银行而言，合并或收购其它现有渠道网络的做法可以快速有效的建立市场地位。

我们可以帮助银行有效地评估和比较各个区域的目标市场，让银行能够根据客观标准来量化目标对象现有网点渠道网络的市场价值。

银翱管理咨询的分析可以帮助银行在整合的关键问题上做出决定，比如针对现有的机构网点，哪家网点需要重新树立品牌形象和装修，哪些分支应该进行迁址，撤并或者撤销。同时我们会给出相应的整改优先顺序。

浅议农村合作银行网点建设

作者：佚名 日期：2010年04月22日 来源：不详 浏览：

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银行营业网点是客户咨询、办理业务的地方，更是银行服务、营销、维护客户关系、发掘客户资源，实现银行收益的重要所在。虽然目前网上银行、自助银行有了一定程度的发展，但是绝大部分的业务办理、咨询还是在营业网点与银行员工面对面的完成的。特别是农合行，其业务基本上是在营业网点完成的，且在当前日趋激烈的金融同业竞争中，各家金融机构为争夺市场客源，运用一切可以运用的手段，通过完善的社会形象、良好的银行信誉、领先的服务机制和优良的营业环境展开竞争，因此农合行应通过加强网点建设与众多商业银行进行竞争，以此来巩固“老阵地”，开拓新市场。

下面笔者就此来谈谈网点建设：

一、加快网点建设的现实压力

随着中国加入WTO五周年的到来，金融业对外开放过渡期的结束，《外资银行管理条例》及其实施细则的生效，使得进入中国的外资法人银行在同等条件下与中资银行同台竞技。在大中城市和经济发达地区，商业银行与外资银行争夺优质客户资源将进一步加剧，而一些商业银行为了弥补与外资银行竞争中的劣势，稳定市场份额，进一步做大、做强，势必将其网点设到县城（如今年已有3-4家商业银行分支机构加入到慈溪县级金融机构队伍），而区域性的商业银行为了进一步拓展市场，则在经济发达的乡镇设立营业网点。另外值得一提的是邮政储蓄银行的成立，将使农合行在农村市场又多了一个最有力的竞争对手，因为邮政储蓄银行无论在市场定位、服务对象还是网点选址方面与农合行都有极大的雷同性，但其资金结算方面是全国联网，比农合行有更大优势。因此无论从何种角度讲，作为拥有网点最多的区域性金融机构，农合行应从自身特点出发，做好网点建设，以提高市场竞争力。

二、做好网点建设的建议和思考

做好网点员工队伍建设、提高农合行核心竞争力

农合行由于资金结算、业务品种、理财产品、代理业务等方面与商业银行有一定差距，因此作为银行软性竞争力，持续竞争力---服务，就显得尤为重要，提升服务水平将在很大程度上弥补资金结算等方面的劣势，有可能的话，还能在同业竞争中取得优势。而服务的关健是人，因此想要从根本上提高服务，就必须提高“软件”—员工的素质。员工的素质提高了，服务的内容和质量才能得到有效保障。为此我们要从以下几个方面入手：

1、首先要从拓展服务内涵入手，培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识。无论是一线柜面服务人员、客户经理还是身处二线的管理人员，在处理每一项事务时，要时刻提醒自已：“下一流程就是顾客”，并且确立以顾客为中心来指导工作。这样一方面通过服务把各个层次和各个部门的人紧密联系在一起，形成合力；另一方面可以减少差错，控制风险，提高一个网点、一个行整体的服务效率和服务质量。

2、要利用各种办法，提高员工业务水平。员工处理业务速度将决定客户的等候时间，也就是服务效率的高低问题。为了减少客户等待时间，给客户一个好的印象，要加强员工培训，提高业务处理水平。可以对办理业务的基本技能操作点如点钞、汉字输入、数字输入（有条件的话还可以对外汇操作、理财知识、新产品推荐）定期由各支行组织技能比武和有奖知识竞赛，按权重量化，对操作员工排列名次，并列支一定的效益工资按名次进行分配，对达不到规定分值，要求在一定期限达到要求，否则不予计发；同时可以制作各类业务标准化操作课程和操作风险要点提示，并组织员工进行测试，让员工了解、知道各类业务的操作方法。

3、还有要尽量满足员工的成就感需要，增养员工的忠诚度。有国内外一些人才管理案例表明，薪酬的多少并不是人才去留的唯一条件，自已在企业的发展空间和职业生涯规划能否实现也是一个重要因素。因此在人才使用上，要去真正了解员工就业的动机与需求以及发展方向和目标，尽可能地做到扬长避短，量才使用；同时要针对性的做好员工岗位轮换工作，构造一个员工系统掌握各类业务知识层面的平台，让员工能清晰地看到自已职业生涯规划目标和一个能尽情施展才华的舞台，充分激发员工工作的主动性和创造性，增强员工归属感；也可以借此培养复合型人才，在同业竞争中取得优势、赢得主动。

第四篇：银行基层网点综合管理意见-120503

银行基层网点综合管理意见

基层网点是银行为客户提供服务和销售产品的重要渠道和窗口，是银行综合实力的体现。为提高基层网点的整体素质和管理水平，增强基层网点的稳健发展和风险防控能力，根据相关制度办法，结合本行实际，特制定本意见。

一、加强基层网点综合管理的总体目标

基层网点综合管理的总体目标：贯彻落实科学发展观，坚持稳健经营，落实网点管理主体，规范网点人员配备，明确网点成员职责，完善网点议事决策机制，严格全员行为报告、出勤管理、安全保卫和规范化服务等制度，加强基层党组织建设，重点强化班子成员行为管理，把基层网点打造成为南通农行稳健经营、管理高效、服务一流的基层骨干力量。

二、加强基层网点综合管理的主要措施

（一）加强网点队伍建设。

1、明确班子配备要求。全行所有网点都要建立领导班子，网点班子成员包括负责人、副职负责人（含助理）和运营主管。所有网点班子必须达到一名负责人、一名副职负责人和一名运营主管的三人基本配备。在此基础上，市分行将结合网点经营特点、规模，对不同类型的网点给予弹性的班子编制。业务规模大的网点根据需要可以多配备副职负责人，对公业务为主的网点配备专职对公业务的副

职负责人，零售业务为主的网点配备专职零售业务的副职负责人。

2、明确人员配备要求。全行所有网点的内部人员配备必须达到内控底线4人（不含运营主管），大堂经理1人、大堂保安1人、大堂副理1人。

3、明确人员准入要求。网点负责人任职必须在市分行下发任职意见或批复意见后，支行才能根据意见下发任职通知。网点副职负责人和运营主管的选拔任用要向市分行报备。严格执行营业网点负责人4 年交流、运营主管不超过2 轮（4 年）制度，网点副职负责人参照运营主管实行。网点客户经理实行分工客户定期轮换制，每3年必须重新分工一次。所有网点人员都必须进行岗前培训，持证上岗, 考试不合格的不得上岗。

（二）完善班子议事决策制度。

1、建立网点议事制度。网点要定期召开办公会、支委会和员工会议。网点办公会由网点负责人主持，网点班子其他成员参加，每周至少召开一次。办公会主要贯彻上级行工作要求，分解落实经营指标，总结分析网点一周工作，研究布置近期重点工作，审议费用支出，落实风险管理和内部管理措施。网点支委会由支部书记主持，各支委委员参加，每月至少召开一次。支委会主要负责贯彻落实上级行党委的要求，研究制定网点经营管理的重大决策和措施，研究队伍建

设，落实党建、思想政治工作和精神文明建设。网点员工会议由网点负责人主持，网点全体员工参加，每季至少召开一次。凡涉及员工工资分配、重大费用支出等涉及网点全体员工重大利益的事项应召开员工会议进行集体讨论和审议。

2、明确网点议事规则。一是网点重大事项必须经网点班子集体决策，视情况召开员工会议或支委会讨论决定。二是坚持民主集中制。对集体讨论决定的事项，个人可以保留意见，但必须坚持少数服从多数的原则，坚决执行集体决议。支委会的决定应向党员员工公布，接受他们的监督。三是对重大事项要采取口头、举手或票决等方式进行表决。讨论意见、表决方式和表决结果应如实记录保存。

（三）明确网点成员职责。

1、网点负责人职责是遵照上级行的整体发展要求，负责对网点的人员、资源费用、业务营销、员工行为排查、现场管理及风险防控等各方面实施全面管理。重点履行以下职责：一是抓好员工行为管理和党风廉政建设，贯彻落实各项风险管理措施，加强员工风险行为排查，防范各类案件和重大风险事件；二是贯彻落实上级行要求，分解下达任务指标，按期监控考评，分析差距和问题，制定并实施改进措施，确保完成各项业务经营指标及各类管理目标；三是合理安排网点岗位人员工作，监督各岗位各司其职；每个营业日组织召开晨会，按期召开网点办公会、支委会

和员工大会；四是牵头做好档案管理和客户信息管理，防止泄露客户信息；五是亲力亲为抓好网点内部生活服务与卫生管理，负责网点与外部机构、单位的联系往来；六是承担监察、内控合规方面的工作职责。

2、网点副职负责人岗位职责是协助负责人抓好分管工作，并承担保卫方面的工作职责。对公业务为主的网点副职负责人主要负责对公业务营销，具体职责按照《中国农业银行江苏省分行二级支行分管对公业务副行长岗位管理办法》（附件1）执行；零售业务为主的网点副职负责人主要负责零售业务，同时兼任大堂经理，大堂经理职责按照《中国农业银行江苏省分行大堂经理管理办法》执行。

3、运营主管的岗位职责按照《江苏省分行营业机构运营主管管理办法实施细则》和《关于进一步加强运营主管管理的意见》（附件2）执行，承担工会方面的工作职责，同时协同网点负责人共同负责网点内控和风险管理工作。

4、其他员工的岗位职责按照网点岗位分工，承担各自业务操作范围内的岗位职责。

（四）加强网点成员行为管理。

1、规范行为报告。一是建立工作日报和月报机制。网点负责人要撰写《网点负责人每日工作情况报告》和《网点负责人每月工作总结》，逐日/月向网点管理部电邮报送。二是加强重大事项报告。网点班子成员存在重大事项的，必

须在行为发生后一个工作日内填报《重大事项报告单》（附件3），向支行行长和网点管理部报告。网点其他成员存在重大事项的，必须在行为发生后的一个工作日内填报《重大事项报告单》，向网点负责人报告。重大事项包括：本人或家庭成员被公检法等司法机关传唤、调查取证，被起诉，被采取拘留、逮捕、监视居住、取保候审等强制措施；本人离婚、家庭成员出国（境）或移居国（境）外、家庭成员非正常死亡；家庭买卖房产、车辆，本人及家庭成员大额投资（购买时点价值为人民币50万元以上的股票、基金、期货、外汇等）、对外大额担保或向客户借款，家庭成员经商办企业等。

2、规范出勤管理。一是加强日常考勤。各营业网点必须明确网点的某个联网监控摄像头覆盖区域为考勤点。在考勤点设置考勤登记簿，网点成员在上下班时必须面向摄像头进行考勤登记。有条件的支行可在网点正、副职负责人办公地点安装摄像头。网点正、副职负责人不得无故关闭手机，必须保持通讯工具24 小时畅通。二是规范外出拜访管理。原则上网点员工外出拜访客户必须双人前往，工作日结束前必须回网点签到，特殊情况下，需在下班前电话告知运营主管。如因特殊原因单人外出拜访客户，必须报告网点负责人，网点主要负责人单人外出的须知会其副手或运营主管。单人外出情况要建立登记薄备查，并由证明人签字确认。三是规范因私出国（境）管理。网点班子成员因私出国（境）的，除由其所在工作单位向当地公安机关登记备案外，还须报支行网点管理部和市分行人力资源部审批，由市分行分管行长签字批准，同时报省分行人力资源部备案。四是加强办公场所管理。他人到农行办公场所找网点负责人及客户经理办事的，必须建立事后登记簿记载来访人姓名、工作单位、职务、来访事由、接待人、确认人等事项，并由网点负责人确认。接待人为网点负责人的，由副职确认。来人不登记、不汇报的，纳入重大风险行为表现进行全面排查。网点负责人必须在大堂办公或至少两人同一办公室合署办公。柜员在岗时不得长时间接打任何手机或发送接收短信息。

3、规范请假报告制度。网点成员不得擅离职守，必须严格执行请假和外出报告制度。一是网点班子成员因私请假的，请假1天以内（含1天，下同）的必须经支行网点管理部批准，请假2天以上（含2天，下同）还须经支行行长批准。二是网点班子成员在所辖区域内因公外出（指离开工作单位），必须口头向网点班子成员通报（报告）。三是网点班子成员在所辖区域外因公外出，除参加上级行组织的会议、学习、培训等公务性活动外，必须经网点管理部和支行行长批准。四是运营主管因私请假、因公出所辖区域的，还须经支行运营管理部批准。五是网点其他成员因私请假、因公出所辖区域的须经网点负责人批准。

4、加强柜面监督制约制度。一是网点柜面人员发现员

工持他人账户办理业务或其本人账户发生非正常资金交易的，要立即执行“双线报告”制度，一方面要立即向网点负责人报告，另一方面要及时直接报告上级行报告。如发现网点领导班子成员有上述可疑交易的，直接向上级行报告。二是网点柜面人员根据了解客户原则，利用职业判断经常办理业务的客户是否属于民间融资组织或从业人员，发现网点员工与可疑人员发生资金往来或交往过密切的，要按照上述要求，立即执行“双线报告”制度。

5、加强风险行为排查。一是定期开展排查。网点负责人负责每季对网点所有成员的风险行为进行一次全面排查（参见《江苏省分行员工行为排查管理实施细则》），突出对40个严禁、92条高压线以及48种严重异常行为和一般异常行为的排查。二是定期走访客户。网点负责人对副职负责人管理的客户进行抽访，每年走访不少于12家客户（副职负责人管理的客户少于12家的，应全部走访）。三是定期开展家访。网点负责人每年至少要对网点所有成员家访一次，了解网点成员的生活、家庭情况。网点成员因私出国（境）或发生前述重大事项的，要及时开展家访。四是定期开展谈话。网点负责人与网点成员每年至少谈话二次，了解网点成员的思想动态等情况。每次排查、走访、家访和谈话都必须形成工作记录，入档保管。

6、加强员工履职情况核查。网点负责人每两周要查看

一次监控录像，覆盖面要涉及所有的网点成员，查看内容主要包括：柜员合规操作、授权、款包交接、尾箱管理、非当班人员进入柜台、非营业时间办理业务、柜员临时离岗签退，章、证、款落锁保管，大堂经理、运营主管、授权主管履职情况等。对发现的异常行为，要进行分析排查，及时化解风险隐患；对发现的违规违纪行为按规定进行处理，做好记录，并及时向支行网点管理部汇报。网点负责人每月查一次柜员款箱，每季查完所有柜员的款箱，每月组织一次风险分析会，每季组织一次三化三铁创建活动。

7、加强安全保卫工作管理。网点所有成员要严格按照《中国农业银行江苏省分行营业网点安全保卫工作操作规范》等规章制度要求，做好防抢劫、防盗窃、防诈骗、防治安灾害事故等各项工作，维护正常的工作秩序。一是在按照“谁主管，谁负责”的原则，网点负责人对本网点安全保卫工作负全面责任。二是明确分工，落实责任，网点负责人要在每年1季度前与网点所有员工签订安全保卫责任书，明确网点副负责人、运营主管、柜面人员、大堂保安等岗位的安全保卫工作职责。三是规范安全保卫操作，网点安全保卫工作，必须坚持人防、物防、技防相结合的原则，网点人员必须认真履行岗位职责，严格执行安全保卫制度，规范营业前、营业期间和营业终了的安全管理操作。四是建立健全安全保卫工作登记簿，营业网点必须指定专人负责“营业网点安全

管理登记簿”、“营业网点大堂保安登记簿”的登记管理，所登记项目必须符合规范要求。

8、加强监督教育和考核。一是建立工作内容公示机制。网点负责人于每周的第一个工作日，将网点上周工作小结、本周工作计划以及网点班子成员上周主要工作情况在网点内部贴墙公示，公示时间不少于一天。二是实行警示教育课制度。网点负责人每季至少组织全体成员开展一次警示教育，以案说法，阐述发生违法违规行为的严重危害。三是加强履职考核。将员工的日常行为管理，纳入网点员工绩效考核。

（五）建立网点合规建设长效机制。

1、加强合规文化教育。一是网点负责人要结合晨会、夕会、周会和月会等例会，在回顾总结前期工作的同时，注重分析业务操作过程中存在的风险点，并就如何进一步规范经营，提出合理化建议。二是网点负责人要有机结合案防制度教育、案件风险分析会和合规文化教育等例会，有针对性开展案例警示教育、合规文化教育、职业操守教育，总结日常工作开展中发现的问题，并研究制定有效的防控措施。

2、落实合规风险控制点，明确职责。网点负责人作为本网点合规文化建设第一责任人，要将涉及本网点的合规风险控制点分解落实到每一位员工，使员工明确各自的岗位风险控制点及控制措施，提高合规操作意识。

（六）加强网点规范化服务。

1、强化窗口服务意识。网点成员要充分认识到网点服务质量的高低关系到农行的声誉和综合竞争力的提升、关系业务的可持续发展。要充分认识到“网点规范化服务水平实质是网点负责人管理能力和工作水平的体现”和“网点规范化服务水平达到95分标准是每个网点每个员工每时每刻都应保持的最低服务标准”。

2、提升网点服务水平。一是加强服务导入，通过优质服务的规范化培训，提高员工现场管理、电子银行业务、个人业务、自助设备机具使用、网银知识等方面的服务水平。二是加强总结提高，通过每天利用夕会进行服务质量点评，每周组织全体员工看一次录像，每周进行一次服务状况小结，每月评选一名服务明星等方式，进一步提高网点的服务水平。

3、建立优质服务长效机制。网点负责人作为农行对外服务单元的第一责任人，必须将服务质量的目标任务和执行环节在本网点内部进行有效的分解和落实，同时还必须做到定期或不定期地对网点现场进行巡视，检查落实情况，分析和解决存在问题，监督整改措施和责任的落实。努力通过三级服务质量检查、测评网络体系的建立，目标责任的落实，推动网点优质服务水平的提高。

（七）加强基层党组织建设。

1、健全基层网点党支部。网点班子要充分认识党支部建设在业务经营发展、风险防控等方面的重要性和必要性，按照省分行对基层网点党支部建设“五个一”的要求，即：一个好的带头人、一个好的发展思路、一个好的工作制度、一个好的活动阵地、一个好的保障机制，集中力量抓好基层网点的党支部建设，进一步健全和完善网点党支部建设。要通过发展新党员、接收新员工党员和人员调整等措施，推进全行基层网点党支部建设。

2、切实发挥“两个作用”。网点班子要健全党支部生活的各项制度，履行岗位职责，切实发挥好党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。每年至少召开一次民主生活会，开展批评和自我批评，互相监督，互相帮助；就思想作风和工作上的问题互相交换意见，谈心通气，进一步统一思想认识。

（八）加强党风廉政建设和反腐倡廉工作。

1、深入开展以“加强廉政文化建设，推进廉政风险防控”为主题教育实践活动，网点负责人要定期组织网点员工认真学习廉洁从业、廉政文化和风险防控等各项制度规定，每季不少于一次。有效组织案例分析、廉政文化宣讲，开展廉政文化大讨论、每年不少于一次，认真撰写学习笔记与体会，从思想上筑牢反腐防线。

2、认真落实党风廉政建设责任制。要按照“谁主管、谁负责”的原则，网点负责人每年组织制订本行惩治和预防腐败体系工作计划，并细化网点廉政风险、案件风险任务，分解到网点全体人员并签订党风廉政建设责任书，明确责任要求、责任内容、责任考核和责任追究。

3、切实做好网点班子成员廉洁自律工作。全面落实《廉政准则》，认真执行网点班子成员报告个人事项制度，严禁收受各种礼金、有价证券、支付凭证及得用职权以委托理财等形式谋取不正当利益和。严禁参加可能影响执行公务或用公款支付的高消费活动。严格干部员工出入境管理，落实护照管理制度，防止员工私自出境行为的发生。严禁参加有业务往来的客户出资提供的以培训为名义的旅游活动。要继续严格执行干部述职述廉、任前廉政谈话及廉政提示、廉政承诺、信访监督、有关事项报告制度，加大制度执行情况的检查，确保廉洁自律各项要求固化于制，外化于行。

（九）建设新型的网点企业文化。全行各营业网点要培育新型网点企业文化，要积极开展网点“四好班子”创建活动。一是网点班子要坚持精神引领，弘扬“稳健经营、自加压力、外争第一、内增贡献”的江苏农行精神，培育创先争优文化、团队文化、执行文化、合规文化、服务文化为主要内容的网点企业文化。二是网点班子以身作则，带领网点全体员工始终保持锐意进取、奋发有为的精神状态，坚持目标不动摇，抓住机遇不放松，科学发展不停步，争创一流业绩。

三是要不断提高员工幸福指数，抓好“职工之家（小家）”创建，做好困难员工帮扶；通过组织各类思想教育活动和文体活动，活跃工作氛围，统一员工思想，使网点员工对农行有归属感，对农行事业有责任感，营造浓郁的“以行为家”的家园文化。

三、加强对网点综合管理工作的监督检查。

网点管理部要在承接纪检监察、内控合规、安全保卫、工会等部门工作职能的基础上，还要重点开展对网点员工行为管理和网点综合管理的督查工作。

（一）定期开展网点员工风险行为排查。网点管理部负责人负责对网点负责人、运营主管风险行为进行排查，一是定期开展排查。每季全面排查一次，每次排查都要形成工作记录。排查内容及方法参见《江苏省分行员工行为排查管理实施细则》，排查时要突出对40个严禁、92条高压线以及48种重点异常行为和一般异常行为的排查。二是开展问卷调查。网点管理部每年至少开展二次覆盖所有网点班子成员的全辖匿名问卷调查，每名员工都必须参与。问卷调查必须保密，确保员工真实反馈信息。三是定期走访客户。网点管理部负责对网点负责人管理的客户进行抽访，每年所走访的客户要覆盖所有的网点负责人。四是定期开展家访。网点管理部对网点班子成员每年至少要家访一次，了解其生活、家庭情况。网点班子成员因私出国（境）或发生前述重大事项的，要及时开展家访。各行要结合当期形势和被访对象情况，在回执中进行风险提示。五是定期开展谈话。网点管理部对网点班子成员每年至少谈话二次，同时还要不定期与其他员工谈话，从侧面了解网点班子成员的情况。六是网点管理部要定期走访党政机关和司法部门，原则上一年要有二次。网点班子成员是走访了解的重要对象。

（二）加强对网点班子日常管理。网点管理部要加强对网点班子日常议事、报告、出勤、请假等制度执行情况进行检查，加强对网点班子成员的监督和教育。一是加强议事执行管理，网点管理部要不定期的检查网点议事制度的执行情况，是否对涉及员工工资分配、重大费用支出等涉及网点全体员工重大利益的事项召开全体员工会议进行集体讨论和审议等，并有无记录。二是加强行为报告制度，网点管理部要及时收集整理网点负责人工作日报和月报，并汇总后报送支行各行领导。三是加强日常考勤管理，网点管理部要指定专人每日监控，掌握网点班子成员的出勤情况和晨会情况。检查网点班子成员因私出国（境）的，是否严格按照规定办理相关手续。四是加强请假报告管理，网点管理部检查网点班子成员是否严格根据请假报告制度，执行请假和外出报告制度。五是实行警示教育课制度。网点管理部每季至少开展一次针对网点班子成员的警示教育，以案说法，阐述发生违法违规行为的严重危害。

（三）加强责任追究。要坚持从严治行，严格责任追究。一是网点班子成员或辖内员工出现重大违法违规行为，要按照全面风险管理责任制等制度办法的规定，追究相应人员的个人责任、连带责任、领导责任和团队责任。对违法违规行为未处理或处理不到位的，要追究有关管理部门负责人的领导责任。二是排查责任人未履行排查职责，或排查不到位、应发现问题而未发现，或每次排查后半年之内暴露出同类问题的，要严肃追究排查人的个人责任。三是瞒报、漏报、知情不报或帮助网点班子成员掩盖违法违规行为的，要从严追究该人员的连带责任。四是网点员工履职过程中，主动发现、揭露风险的，可酌情从轻或减轻处理。

（四）加强考核机制，提高管理实效。网点管理部要牵头完善网点考核机制，将网点综合管理纳入网点经营目标责任制考核，同时要将网点综合目标责任制考核与网点班子成员相挂钩，作为评优评先的一项重要考核依据。

第五篇：银行网点选址中,商圈的调研的基本内容及意义

银行网点选址中，商圈的调研的基本内容及意义

商圈调查的基本内容

“商圈”是流通企业吸引顾客的市场空间和地理区域。商圈的大小，取决于企业的经营力、消费者购买行为、及外部基础环境。以下是商圈调查基本内容要目： 企业的经营环境：行业的市场环境、行业的发展趋势

企业内部因素：业种和业态，企业规模，品牌信誉，经营水平

针对不同行业、不同业态、不同目标市场定位的企业进行研究，必须根据其现有规模、可实现的扩张趋势、品牌影响与经营力等多方实际，进行调研设计，这样才能保证调研结果的有效性。

外部基础环境：人口环境，基础设施环境，社会经济环境，市场竞争环境 “商圈人口环境”包括人口密度，人口区域分布，人口结构，人口质量

“社区经济环境”包括产业发展政策，街区建设规划，工商财政与税务政策 “基础设施环境”包括商圈内基础建筑设施，居民住宅状况，交通状况，社区分类档次

“市场竞争环境”包括市场空间与市场份额，商圈饱和度，商品供应链，竞争对手状况

消费行为习惯：购物场所选择，优先购物场所，购物频率，单次消费金额，分类消费金额，交通工具

消费者购买行为调查，旨在透视消费者及其生活方式，把握关键的竞争优势，研究区域内市场总量和消费需求趋势，确定应该并可以属于本企业的市场份额。商圈分析

不同业态、不同目标市场，以及不同产品、不同扩张方式的零售、服务业投资者，对商圈分析的角度会明显不同。通常由于投资决策人的不同风格也会对商圈分析行为带来重大影响。

根据研究项目的侧重点不同，综合运用以下多种方法对商圈类型进行划分 按企业对消费者吸引力的空间层次划分:核心商圈,次级商圈,边缘商圈

按消费人口的居住稳定性或流动性划分:常住人口商圈,工作人口与在校学生商圈,流动者商圈 按消费者群体使用的购物交通工具划分:步行者商圈,非机动车商圈,机动车商圈 还可以按企业经营方式和商品类别划分:零售商圈,批发商圈,A类商品商圈,B类商品商圈...“&C.商圈测定模型”：从项目所在城市实际、所在地段实际和目标场地的特殊性出发，对商圈进行测定

成功的国内商业、服务业公司和跨国零售巨头对商圈的测定，从不千篇一律，墨守成规，而是努力掌握项目周边环境的真相，寻求符合“市情”、“民情”的项目场地。北方纵横依据数年实践，潜心研究了众多成功企业的商圈测定思想与商定实践，同时借鉴部分常用测定法则或测定模型（如零售引力法则，顾客吸引力赫夫法则，康帕斯商圈模型，日本通户省商圈模型），创造性地提出了具有自主知识产权的“B&C.商圈测定模型”,并开始在客户服务实践中运用。综合比较基础上的商圈研究

大多投资人会通过对投资区域的繁华程度、基础设施、交通状况、客流量或人口密度，以及同业竞争环境的调查研究，依据经验模型，做出是否选择某地投资、如何投资的决策。有些投资人会邀请专业顾问，以专业方法对初步选中的区域做商圈分析，以确定区域投资方案。那么，这里所说的“投资区域”是如何确定的呢？

第一种方式：先划定区域，然后考察这个区域中的商业环境和人口环境。即：不做广泛比较，只对已经“看好”的某一个或某几个区域进行局部研究。相关多的企业就是这样做出选址决策的。更有个别的“商圈调研”活动，甚至仅为负责人指定的投资区域做“领导决策英明”的“论证”。

第二种方式：“综合分析基础上的商圈选择”方式。强调对整座城市的商业环境和人口布局做详细调研，而后在综合分析、比较基础上，确定最适当的投资区域，进而对目标区域进行更加深入的研究。

我们可以举出不少例子说明投资人不采用“综合分析基础上的商圈选择”也可以取得成功。但不可否认的是：用这种方法选择投资区域后失败的案例，比“综合比较基础上的商圈选择”者多得不计其数！国际著名的零售商业巨头无一不是在综合比较基础上确定投资区域的典范。他们成功了，他们成功得的令大批曾经占尽优势的国内商业精英失色！

北方纵横在深入研究国际零售商业公司成功的商圈选择经验基础上，倡导零售商业投资人在“广泛的综合比较基础上进行商圈选择”，并且为投资人提供可以方便进行“综合比较”的数据支持。希望这种服务能帮助零售商业投资者少走些弯路，成功选择投资区域，并对选定区域进行科学分析，努力使这个区域创造更大投资回报。

街区购买力分类研究 依据大量一手调查获取的人口数据[常住人口/外来人口/工作人口/在校学生和其他流动人口等]、消费行为数据和社区居住环境数据，综合利用社会阶层指标、社区环境指标和消费行为指标，对千差万别的城市居民区进行基础划分，为零售、服务、地产、金融企业的市场进入、区域开发和成功制定市场细分战略提供数据支持。

城市社区购买力分类 街道/乡镇购买力分类 不同区域的消费群体分类

“街区购买力分类研究”和“商圈分类研究”项目，在将众多城市街道/社区划分为“高消费力”、“中高消费力”、“中消费力”、“中低消费力”和“低消费力”等五类居民区的基础上，进一行细分为众多购买力水平,或众多基本类别的微型区域。分类报告可以为企业决策者提供有关市场细分的精确数据和市场潜力分析。

城市社区或街区是现代商业市场的基本单元，是组成商业市场“机体”的多种类“细胞”。人以群分。生活在各自社区的消费者们有着相互接近的消费习性和购买力水平。而各个社区之间的差异，又造就了千差万别的社区类型。在商圈辐射区域日趋缩小的情况下，深入分析社区消费人口和社区购买力类型，对于成功调整市场营销策略有着越来越重要的作用。

经过几年调研，北方纵横创建了“中国街区购买力分类系统”。这个“系统”建立在对城市社区消费人口的数据分析和GIS(地理信息系统)空间数据开发相结合的基础之上，开拓了包括数据报告、文字分析、地理信息和图片在内的完整信息系统。这个系统可以为零售业投资选址(商圈选择)提供数据支持；也可以对现有零售终端进行评估。

这个系统可以回答类似以下一些问题：? 在中国一二级城市中，哪里是你的目标用户最多的街区？或者说，想花钱买你产品的人在哪里？ 例如：

哪些街区是“奢华之区”、“富人之区”、“小康之区”、“贫困老区”、“时尚新区”或者“公房社区”？

哪些街区是“超高购买力街区”、“高购买力街区”、“中购买力街区”、“低购买力街区”“超低购买力街区”？

哪些地方是土著人口、外来人口或劳工群体集中的居住区? 哪些地区是外国人（美国人？欧洲人？韩国人？日本人？„„）或港澳台人员的集中居住区? 哪里时尚青年多？哪里成熟的中年人口多？哪里的老者、小孩子比例大？ 发达的大商人、小商人、公务员、学者、自由职业者，以及适合大众化产品销售的高密度工人生活区，在整座城市中是如何分布的？ 他们居住的密度与数量如何？

这些街区的人口质量与人口数量对购买力有哪些影响？ 众多的连锁商业网点,服务类网点成功了。从外部环境看，他们成功要素是什么？ 在各大城市中，哪里还有这些可以成功的环境要素？ 竞争对手的经营业绩优于你或不如你的外部原因是什么？能否通过对不同外部环境的分析比较，找到你的优势，赢得更大的市场份额？ „„„„„„„„

通常的商业选址，往往先划定区域，然后考察这个区域中的商业环境和人口环境；而“综合分析基础上的商圈选择”方法，则强调先对整座城市的商业环境和人口布局做详细调研，而后在综合分析、比较基础上，确定投资区域，进而对这个区域进行更加深入的研究。“中国街区购买力分类系统”可以同时为这两种选址方法提供数据支持。对于已经完成投资布局，或者已经建立了众多销售终端的商业企业，更可以使用这个系统，对现有商店（或服务网点）进行评估。

址调查与商圈研究成果的输出格式 数据报告+GIS地理信息+文字分析

-详尽的分城市、分区县、分街区、分经营机构与消费者居住点的分类数据报告多层面、多角度街区类型分析

-全部数据具备空间特征，各类数据可用GIS(地理信息系统)直观显示

大卖场(hypermarket)选址调研

成功的国内商业和跨国零售巨头对大卖场商圈的测定，从不千篇一律，墨守成规，而是努力掌握项目周边环境的真相，寻求符合“国情”、“市情”、“民情”的项目场地。北方纵横依据数年实践，潜心研究了众多成功企业的商圈测定思想与测定实践，同时借鉴部分常用测定法则或测定模型，创造性地提出了“B&C.商圈测定模型”,并开始在客户服务实践中运用。中国大陆成功大卖场的主要类型：

一、社区大卖场

在中国大陆，社区大卖场的数量相对最多。这类大卖场的周边人口密度较大，销售额有保障，适于卖场生存。在汽车还没有成为中国人的主要交通工具，居民住宅空间还不够宽敞，家用冰箱还不够大的时期，社区型大卖场店是适合中国国情的。但是，由于社区店的辐射区域较小，停车位不充足，供应商送货不够方便，社区大卖场的潜力不一定很大。

二、新区大卖场

新区大卖场在我国正呈现较快发展趋势。新区大卖场的确定，关健在于：第一，明确新区规划，对区域的发展有一个正确的判断和把握；第二，品牌的聚客效应。成功品牌不仅可以吸引顾客，也可以带动新区的商铺投资和商业地产开发，使新区房产价格上扬，商铺变成抢手货。这两点缺一不可。

三、富人区大卖场

中国大陆的富人区大卖场数量不多。富人住宅区的人口密度低，建在富人区的大卖场来客较少；居民（特别是高收入居民）在日用消费品方面的支出是有大体确定比例的，销售额通常不会很大；富人区大卖场的辐射区域比较小，发展潜力很有限。但是，富人区大卖场顾客的“单次购买金额”很高，如果与普通住宅区相临，或公共交通便利，也会有较大发展空间。

四、商业中心大卖场

商业中心适合做大卖场的场地极少，这类大卖场在大陆数量很有限。房产租金高、交通不便、停车位严重不足、供应商送货障碍，使得这些卖场的经济效益大多不理想。但因这些地区的居民人口密度大，流动人口多，企业还是可以继续生存下去的。

五、Shopping Mall 大卖场

Shopping Mall大卖场的最大好处是可以借助其他业态吸引顾客，延长顾客在卖场的逗留时间。但由于场地租金高，收货不方便，加之Shopping Mall不适合顾客大量采购生鲜和日用杂品，Shopping Mall 大卖场的发展缓慢。

六、交通枢纽大卖场

单纯的交通枢纽大卖场周边人口密度低，销售额大多不理想。但是如果象选择新区大卖场一样，“明确新区规划，对区域的发展有一个正确的判断和把握”；发挥“品牌的聚客效应”，也会带动场地周边的商铺投资和商业地产开发，使交通枢纽店演变为兼具商业中心店和社区店优势和优质大卖场。