IBM集团发展战略浅析

第一篇：IBM集团发展战略浅析

高技术战略管理案例分析——

IBM公司在中国的发展战略

1.前言

明年，IBM将迎来诞生百年的生日，成为IT产业里第一个百年老店。在过去的一个世纪里，我们熟悉的王安电脑倒了，曾经著名的DEC公司、康柏公司的名字不见了，还有非常多曾经在IT领域里叱咤风云的企业不见了，也出现了“70后”的微软、“80后”的思科，以及“90后”的谷歌等等为代表的一夜蹿升起来的互联网公司。如果按照每一个企业、每一类产品都有一定生命周期的产业规律，那么在经历了近一个世纪的变迁里，IBM应该已经死过多次。IBM在近百年的IT沧桑巨变中，没有死，而且还一直在产业里担当者预知、引领并驾驭产业需求的巨型企业代表，IBM靠什么? 2.公司简介

2.1 IBM公司简介

IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969 年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981 年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。2.2 IBM公司在中国

IBM 与中国的业务关系源远流长。早在 1934 年，IBM 公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979 年，在中断联系近30 年之后，IBM 伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台 IBM 中型计算机。

随着中国改革开放的不断深入，IBM 在华业务日益扩大。80 年代中后期，IBM 先后在北京、上海设立了办事处。1992 年 IBM 在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是 IBM 在中国的独资企业。此举使 IBM 在实施其在华战略中迈出了实质性的一步，掀开了在华业务的新篇章。随后的 1993 年，IBM 中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。到目前为止，IBM 在中国的办事机构进一步扩展至哈尔滨、沈阳、深圳、南京、杭州、成都、西安、武汉、福州、重庆、长沙、昆明和乌鲁木齐等 16 个城市，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。伴随着 IBM 在中国的发展，IBM 中国员工队伍不断壮大，目前已超过 5000 人。除此之外，IBM 还成立了 8 家合资和独资公司，分别负责制造、软件开发、服务和租赁的业务。

IBM 非常注重对技术研发的投入。1995 年，IBM 在中国成立了中国研究中心，是 IBM 全球八大研究中心之一，现有 150 多位中国的计算机专家。随后在 1999 年又率先在中国成立了软件开发中心，现有近2000 位中国软件工程师专攻整合中间件，数据库，Linux 等领域的产品开发。

3.IBM公司的企业战略

3.1 融合：IBM要做最好的中国公司

这家在1979年中国打开国门之初，就进入中国的跨国企业一直积极但不失谨慎地推进着在中国的布局。

IBM在中国对外开放后不久，就以离岸运作的模式开始在中国进行销售业务。据IBM中国全球服务执行中心高级经理范津生介绍，IBM将1979—1989年这段时期定义为“战略尝试阶段”。在这一阶段，IBM一直在从投资中学习中国市场的游戏规则。

从1989年开始，IBM开始了在中国的“战略投资阶段”。在这一阶段，IBM也逐渐通过投资将业务拓展到销售以外的领域。1994年，IBM与长城集团合作以中方20%、IBM80%的比例在深圳成立了IBM在华的第一家合资公司——海量存储公司。这一事件日后被视为IBM实质进驻中国的标志性事件。IBM将中国变为其全球生产中心的大幕也就此拉开。

而之后的1995年更是IBM在华历史上值得大书特书的一年。是年，IBM中国研究院成立。这也是跨国公司在华建立的第一个研究机构。截至2007年，该研究院研究员的数量已突破200名。2007年，研究院提交并获IBM批准的专利申请共70件，百余篇学术论文被全球著名学术期刊和会议接受或发表。这一数字足以让部分对研发欠缺热情的国内企业汗颜。

而从2000年左右开始，IBM在中国转向了“全面融入阶段”。在这一阶段，IBM业务链上的其它环节陆续进入中国。据范津生介绍，IBM在深圳的全球服务执行中心就是在2000年左右正式成立的。而在1999年，IBM在中国的第一个全球服务执行中心在上海成立。

当然，IBM在中国的全面融入并不仅仅是指将IBM的全部业务链在中国布局。IBM的“融入”是双向的。不仅仅是将IBM融入中国，也是将中国市场融入IBM的全球棋局。而这又无可避免地涉及到了另一个关键词——整合。3.2 整合：转型全球整合型企业

IBM供应链的全球整合就是关于“整合”的一个绝佳例子。

2006年10月，IBM全球采购中心迁至深圳。IBM全球首席采购官约翰·彼特森也将办公室迁至深圳。这是IBM第一次将部门总部设在美国本土以外的地区。对于IBM而言，这不仅是地域上的突破，也是企业架构上的突破。

在深圳的采购中心是IBM全球三大采购中心之一。而在此前，IBM在全球采购中心的数量多达数百个。IBM亚太生产副总裁简凡希表示，减少全球供应商数量，锁定核心供应商的手段，使得IBM获得了更优惠的采购价格，大量节约了成本。

而采购的整合只是IBM供应链全球整合的一部分。据简凡希介绍，IBM在供应链全球整合的过程中，对生产环节的整合和全球流程的统一也倾注了很多的注意力。

简凡希表示，在1999年的时候，IBM全球有28个生产工厂，而现在只有9个，流程的改造使得IBM每家工厂具有生产多样化产品的能力。这从而也使得IBM得以在保持产量增加的同时，通过削减生产工厂，节省了大量的固定成本。她同时强调，流程改造之后全球流程的统一性也使得IBM进一步增强了响应市场的灵活性。

当然，简凡希似乎更愿意用数字展现IBM成就。在谈及IBM过去四年在供应链整合方面的受益时，她列举出了如下的数字：成本共节约250亿美元，订单及时交付率提高91%，可靠性提高98%，客户满意度提高2%。但是，整合过程中细节的改变、转型的阵痛就不是外人所能体会的。在IBM的“矩阵管理”架构下，每一位员工都将同时面对两位上司，一位是主管员工个人职业发展的people manager，另一位则是主管项目实施的project manager。IBM企划传播部的冯雨露也坦言，当她作为新员工加入IBM之初，一时也很难适应这种组织架构。

不过，IBM显然还将继续沿着“整合”的道路走下去。IBM董事长、总裁兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）在2006年亲自撰文，为IBM现在及未来的发展方向定下了基调——“全球整合型企业”（Global Integrated Enterprise，GIE）。3.3 创新：看好中国产业升级的战略契机

全球整合使得中国市场被更紧密地捆绑到了IBM的全球战略中去。但是，现在的中国。已不同于30年前开放国门之初的中国。现在的中国已不再会轻易地因为跨国公司的重视而沾沾自喜。现在的中国会更务实地关注跨国公司能为自己带来什么。IBM对此的回答是“创新”。

IBM的创新是“由内而外”的。简凡希始终在强调一个词“skill-base”。而在内部运营中，IBM也有相应措施鼓励员工进行技术创新。据她介绍，IBM内部有一个技术社区活动，鼓励员工把工作中的创新或是流程的改进写成论文。优秀的论文还可以申请专利。此外，IBM内部一个名为“best idea”（好主意）的活动还允许员工把未成形的创意以内部邮件的形式进行分享，并最终发展为一个成熟的解决方案。即使是在不同生产基地之间也可以通过最佳实践的分享，为彼此融入更多的创新元素。

IBM的创新也是有积极外溢效应的。

2006年，IBM就与商务部“千百十工作小组”签订了战略合作备忘录，共同推动中国服务外包业的发展。所谓的“千百十”是指在全国建设10个具有一定国际竞争力的服务外包基地城市，推动100家世界著名跨国公司将其外包业务转移到中国，培育1000家取得国际资质的大中型服务外包企业。

而IBM在“服务科学”领域的创新不仅得到了中国教育部的首肯，也获得了高校的热情追捧。据IBM企划传播部的杨晓兰介绍，北京大学、清华大学、上海交通大学、厦门大学等近20所高校已开设了“服务科学”的相关课程。而浙江大学已成功申请了电子服务学科博士点，成为国内首家设立服务科学博士点的大学。3.4 民生：IBM下一个赌注

不可否认，IBM的运营成本相对于其他企业要高，而IBM的优势在于创造更高附加价值。所以IBM必须在不断保持原有市场优势的同时，下赌注和冒险去创造新的市场机会。每年IBM都需要投入大量的人力、物力去做超前性的技术、市场研究，以保持自己的敏感性和领先性。尽管IBM每年都在变，但是这几年IBM对新IT技术和新市场的布局还基本属于“小步快跑”的渐变式推进。

2008年2月，IBM研发主管约翰·凯利透露了IBM全球研发调整计划。一是在未来两三年内，将对四个项目各投入1亿美元，这些项目包括，发明取代现今半导体的新产品；设计处理数据更高效的计算机；以应用数学解决复杂的商业难题；构建大规模的计算集群，以“云”计算的方式运作，这些项目的核心将更为关注物理、化学和数学等基础科学研究。二是重塑和改变IBM的研究模式，IBM目前在全球有8个研究机构，但是十年以来都没有成立任何新的研究机构。新的计划是成立十个合资研究机构、“合作实验室”，让不同国家、不同公司和独立的研究机构都可以参与进来。种种迹象透露，IBM正在引爆一场“动静更大”的IT技术革命和市场的迁移行动。

为什么说IBM的系列计划对IBM以及IT产业都具有颠覆性的意义？其一，从IT计算技术的角度讲，IBM投入巨大的技术力量、换了一个新的角度，以更为关注物理、化学和数学等基础科学研究来推动IT基础核心技术，将导致半导体、集群计算到计算模式的根本性变化。其二，IBM正在改变传承了近百年的IT独立研发模式，以合资建立“合作实验室”的模式，邀请不同国家、不同行业、不同公司、独立机构一起来建立研发机构，一方面可以降低研发成本、另一方面可以通过融合让IT演进成为全新的产业，而这种融合绝不仅仅是我们昨天所看到的计算机、通信与互联网的3C融合，而是IT将融合生物工程、医疗工程、食品工程、能源工程等而成为全新的产业。其三，将带领IT从原来的产业支撑的幕后角色，进入一个更大的与老百姓息息相关的“民生”产业，带给IT产业一个更大的全新市场。

当然，目前IBM的主要业务依然还是我们熟悉的企业市场、行业市场，依然是以顾问服务驱动下的企业转型和软件与硬件解决方案的整合提供。但是IBM正在发生变化，而这场变化将在未来的几年带给IBM更大的变数，也许到那天，IBM是否还是一个IT公司，我们不好预估。

应该说，IBM的“这一步”的确给了中国企业更大的想象空间和提示：我们是否还应该继续在老路上走，我们是否可以在追求规模以求更大市场空间的线性思路下，有新的思路闪现。在这个全球化协作创新的时代，在利用资源进行创新的思路、模式和方法上，我们是否也可以把融合的步子迈得更大一点，胆子再大一点？

也许今天的IT产业也到了需要使用另外视角来重新思考产业问题的时候。也许汽车工程、医疗工程、能源工程等等与IT的融合，能把一直追求计算能力攀升的IT带到另外一个更大的融合空间中去。IBM的李实恭院长认为，IT已经领先其他产业走得太快，现在IT需要回归融合到其他行业里。我们已经进入一个全球协作创新的时代，大协作不仅仅意味着我们需要从地域上以全球化的视觉来跨地域进行协作，更需要以跨学科的方式来进行协作。

4.总结

正如IBM研发主管约翰·凯利所说：“可能单枪匹马在所有的领域出于领先地位，如今的科技十分复杂，成本也非常昂贵。我们必须尝试更大胆、更了不起的事情，如果没有失败，我们就不可能取得进一步的成功，从另一个角度讲，我们即便在获得成功之时，也应该追求更大的成功。”在面临各方面的挑战时，IBM公司锐意进取、努力创新，紧跟时代步伐，不断调整发展战略，顺应市场和消费者需求，这使得IBM公司的前程将更加光明！

第二篇：集团发展战略报告-读后感

品牌 责任 进取 创新

--学习《集团发展战略报告》有感

为进一步推进每天集团建设，营造良好的发展环境，提高集团员工的素质，拓展个人视野，有幸参加了集团人事部组织的本次企业发展战略规划报告的学习。原以为企业发展就是做大做强，多挣钱，管理好公司的业务。听完陈老师的战略宣贯讲解，真是受益匪浅。关于企业的发展，企业的战略，还有好多东西要学。

在陈老师看来，企业愿景，企业战略指导思想，总体战略路径。这三项任务相互联系，不断调整，以适应企业的发展需要。企业愿景，陈老师的定义是，企业未来的发展方向。我们要成为一个什么样类型的公司，要占领一个什么样的市场。说白了就是企业何去何从，如何去从的问题。他要求企业领导有好的直觉与创造力，能洞悉企业现有业务中将要发生的变化及将要出现的市场机会。客观的对待外部环境，外部条件结合自身的情况提出一个可行的概念，从而进行企业行为规划，激活企业战略。

陈老师对我们的总体战略思想也做了很好的总结。我们是本地的国有企业，是为美好建设的主要力量。只有立足本地，依靠政府才能更好的获得发展资源，才能更好的发挥自身优势，合理布局产业，做好经营业务，实现社会效益最大化。

对于我们集团的战略路径，陈老师给出稳健发展的思路。战略布局期初步形成以房地产业务为主体，涵盖水利工程、旅游服务、健康 养老等业务的产业经营集团。战略发展期形成以泛房地产业为主要业务，涵盖多领域的产业投资集团。我认为这种稳中求进的思路还是比较适合集团现在的情况的。

联系我们集团，同其他基建企业一样实现“资产扩张-盈利提升-资产进一步扩张-盈利进一步提升”的良性循环是我们集团的基本业务逻辑。

我们的主体业务是：承担着地区基础建设和发展，棚户区改造，重要城市建设，重要城市设施的建设虽然盈利水平低，甚至不盈利，但是这是政府强制赋予我们的任务，不是每天集团自己能选择的。所以我们要做精，做强主体业务，为企业扩张和进一步获取经营资产做好基础。

商品房开发，金融投资，实业投资，矿产资源投资及其他我们认为比较好的项目，都是我们的经营业务。在经营业务方面我们可以自己选择盈利项目，更好的做好我们的主体业务。

主体业务和经营业务的关系是：做大，做强主体业务，做好政府赋予我们的任务，然后获得更多的资产和资源。充分利用主体业务积累的资源优势，获取优质经营资产，获取利润和现金流，反哺我们的主体业务，以此形成一个良性循环。

以房地产起家的企业有很多，像万达，万科，绿地这样的大公司都有自己的一套发展思路，能在激烈的市场环境下脱颖而出，都有我 们要学习的地方。以鑫海集团的发展为例：

企业的愿景是以营销战略，发展战略，品牌战略，金融战略，技术开发战略，人才开发战略，资源开发战略为路径做到“内殿企基，外扩市场”。

该企业总体发展战略有一下可以借鉴的：企业有三大产业战略，1，成为优秀的老年专业养老产业的开发商，成为老年社区运营服务商。2，成为现代化的专业总承包商。3，围绕房地产和建筑产业为母体，进行合理的扩散，对未来优秀产业进行投资，成立了融投资产业，并围绕着三大产业形成产融结合的投资型的集团公司。顺应社会发展趋势，深挖本行业可能出现的盈利点，这点对本行业敏锐的眼光可以学习一下。对于房地产发展方向，不故步自封，结合自身优势资源，改造创新，这一点值得我们可以借鉴。

房地产开发对于每天集团来说是核心业务中的核心。城市建设，棚户区改造是我们的主体业务，政府赋予城建每天集团的使命。我们事业部是这项政治任务的完成者。每个工程项目从开工到后期的服务的好坏，对每天集团战略发展有着举足轻重的作用，对政府工作的好坏也有很大的影响。所以我们事业部一定要做好棚改，做好城市建设这项主体业务，同事也要做好多样化，有特色的房地产泛产业链这项经营业务，为其他科室做好表率作用。

房地产事业部是每天集团的利润中心，同时我们事业部还是每天集团文化，每天集团形象的传递者。在市场，客户与公司之间我们宣扬每天集团的理念，集团文化，我们起着桥梁的作用。如果房子建的不好，房子销售不好，客户对我们后期的服务不满意的话，集团在主业上的投资就不能更好的收回，利润将减少，同事投资回收周期也将受到很大影响。所以，房地产地事业部作为每天集团的家长，一定要更好的响应和支持集团的战略规划，做好主业为其他科室做个好榜样。

为响应每天集团战略我希望从以下方面加强我的工作 1.事业部建立自己的商品房开发产品线。现在，我房地产事业部已经进入了多项目、多区域、多功能类型的三多局面。成本、工期、人力都有极大的投入，尤其在当前市场环境不佳的背景下，风险也更大。产品线成型，项目前期的大部分工作就可形成标准化，比如工程科建立固定团队，根据施工进度，安排前期专人施工定位，专人进行前期的五通一平工作，建设期安排专人对工程的质量进行管理。干完一项工作直接投入下一项工作，这样的话，人力成本，材料成本，建设成本必然大幅降低。同时大大提升前期工作效率，缩短工期。

2.提高后期服务人员水平。销售科定期进行销售经验交流会，分享经验提高营销水平。要尽快建立客户信息系统，分析客户需求，利用当下热门的大数据分析、互联网+做到房产广告精准 投放，增加住房销售套数。物业科根据剩余房源，结合公司情况积极盘活闲置的这部分固定资产，为集团减轻部分资金压力。

3.积极协同其他部门，充分利用企业内部各经营单位的特长，开发出新产品。如协同设计院开发出针对低收入人群以居住为目的的保障房。针对收入高的人群开发别墅，洋房等。对于人口老龄化方面，已经四次转型的万科做的很好，我们可以派人学习他们的经验，然后加以改造创新，配合物业管理形成具有我集团特色的房地产养老产业链。

对集团未来建议

要注意集约经营，风险隔离，将城建平台经营性项目与政府公益性项目进行风险隔离，适当提高经营性项目的赢利能力和水平。对政府公益性项目要争取各种优惠政策和相应的资金投入，采取适合该类资产特征的融资方法和手段，最大限度盘活和利用这部分的资产，降低平台运行风险，实现城建投入产出的良性循环。2.建立内部竞争机制。在条件允许的的情况下，同一部门下分别设立两个以上小团队，分别进行同一项目的策划和实施。能更好的调动积极性，还能优中选优，提高盈利水平。3.适当取舍，对于非关键工作，非核心工作，可以委托专业的咨询公司去做。借助专业的外脑来补足我们的短板。

4.要建立信息化战略，分析信息化对企业的影响和潜在机会，建立企业的长期、中期及短期信息化具体计划。可以从企业内外网建设、数据库建设、工具软件建设等方面入手。充分发挥信息技术优势，全方位利用资源。如实施ERP，即企业资源计划，可以整合企业流程、项目开发流程等各环节，提升企业的竞争力。合理配置人才，引进技术人才，保证企业日常工作的顺利开展、对企业网络、网站、软件进行日常维护、研究信息化技术与房地产企业结合的问题。

我们集团正处在战略升级的战略布局期，基本框架已经形成，剩余的就是执行，如何落实。通过本次战略宣贯的学习，让我进一步的加深知识的同时，也明白了我事业部的责任和工作重心，那就是，严格执行集团下达的任务，并在实践中不断完善，稳步推进，并一一落实。在工作中形成良好的制度感，高度的责任感，用心完成工作，为集团发展壮大做一份贡献。

第三篇：中粮集团发展战略

中粮集团的发展战略

摘 要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

关键字：中粮集团 发展战略 协同多元化 集团化

一、中粮集团简介

中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

二、中粮集团的发展战略

中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。

（一）多元化发展战略简介

所谓多元化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。目前，有很多大型企业，尤其是跨国公司，都纷纷的实现了多元化的策略，以实现其企业的扩张和利润最大化的目的。

多元化经营战略有很多优点。首先，多元化经营的企业可以将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配臵资源，提高资源的利用效率。多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立，并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约，降低了企业的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化经营可以有效地规避企业经营风险。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产

品或行业经营中，能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。但是，多元化战略并不是完美无缺，它也存在很多缺点和误区。首先，如果一个企业过度地追求多元化的经营，不仅不能实现分散风险的目的，反而会自我扩大财务风险，增大企业资金筹措与配臵的压力。同时，在实行无关联的多元化经营过程当中，企业容易出现决策失误，不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。此外，过分追求多元化经营使企业的分支机构迅速增多，促使企业管理工作的难度大大增加，导致企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益会造成管理质量下降。

（二）中粮的协同多元化发展战略

从粮油食品贸易加工起步，中粮在这些年的发展过程当中，为了更好的开展自身业务，紧密关注国际经济形势，学习成功企业的发展经验，围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，决定建立多元化的发展模式。然而根据中粮集团现任董事长宁高宁的描述，这种多元化是一种“协同多元化”，即“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。其有两方面的含义： 1.集团不搞过度多元化，多元化各行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，以便互相支持，形成合力

中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。

例如，在食用油方面，中粮已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔。中粮收购新疆屯河，不仅使中粮集团进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业，实现优势互补，而且通过重组新疆屯河，中粮探索出了一条并购、整合产业的模式，为公司产业化经营做了十分有益的探索。在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒，并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司，搭建了中粮在地产业务的资本运作平台，中粮地产也因此树立了良好的品牌形象，提升了中粮地产业务的品牌价值，同时也为未来的地产业务发展打通了融资平台。此外，中粮重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军乙醇和生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应；等等。

一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同，形成具有协同效益的价值链和供应链整体。

2.集团明确自身定位，发展主营业务核心能力，保证各行业的专业性

首先，企业多元化战略必须以核心能力为依托，企业的相关多元化要围绕这

一核心能力开展。例如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20 多个市场领域,而且都取得了一定的市场地位。核心能力可以使企业以不变应万变，既保证了企业多元化经营上的稳定性，又可以通过调整其外部因素，增强企业经营的灵活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化经营的风险，让企业能够在进行新产品新市场的开发过程中，把新老组织资源有机结合起来，产生一种抵御市场风险的协同能力,达到风险与收益的均衡。

在“寻找2006最具责任感企业”颁奖现场的“责任对话”论坛上，于旭波副总裁强调了中粮是一家以自然资源为基础的公司。综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。中粮集团正是以此为核心，开展各方面的业务，这不仅明确了企业的经济发展方向，更是明确了企业的社会奋斗目标：利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。

其次，在商业史上，企业的发展战略选择有一个专业化—多元化浪潮—向专业化回归的过程。专业化的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域。资源的集合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，可将规模经济发挥得淋漓尽致，谋取特定市场的领导地位，而这种领导地位也能使风险系数大大降低。中粮集团就正在经历这一历程。

当宁高宁在2004年由华润集团“空降”到中粮集团时，他清楚地看到了当时中粮存在的弱点—行业竞争弱，业务发展不够稳定。他这样看这个企业所处的位臵，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业，每一个都存在危险……”。面对这一状况，他一直奉行通用电气公司前CEO韦尔奇的企业成长法则—“要么 2007 [2]《中粮集团创新商业模式 锻造“新国企”》邹陈东 李雁争.上海证券报.上海：新华通讯社，2007

[3] MBA智库百科 wiki.mbalib.com

[4] 凤凰网-财经-企业单位 finance.ifeng.com/company/data/detail

第四篇：阿里巴巴集团的发展战略分析

人文专业课：高技术战略管理（作业）

阿里巴巴集团的发展战略分析公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。

阿里巴巴旗下的业务群现主要有：

 淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场

 支付宝—中国领先的在线支付服务

 阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司

 中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区

 阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台

 口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。

阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的 B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。整体发展战略

1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方

B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累：  遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜；  成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业；  世界上销售收入最大的第三方电子商务平台；  拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。

(一)阿里巴巴战略愿景： 正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解：

第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企；

第二，要成为全球十大网站之一；

第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二)阿里巴巴战略发展过程：  阿里巴巴成立初阶段，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场，并把握市场需求，制定服务提供策略，以中小企业而不是大企业为切入点，进军电子商务；  充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求信息，即使2001年网络泡沫破裂以后，依然坚持免费政策，正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气；  在知名度迅速扩大的基础上，阿里巴巴更进一步，把握住国际贸易的良好趋势，退出中国供应商服务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国际买家，并向中国供应商会员收取一定会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取了发展的强大动力。 在获得初步发展的基础上，阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节—诚信问题，认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本，阿里巴巴创造性地退出诚信通服务，从五个方面评价信用。

巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时，也开辟了一条心的盈利途径，为阿里巴巴的发展提供了资金支持。 横向一体化战略  首先，阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上，充分挖掘资源价值，并充分分析市场环境，果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中，依靠免费策略和正确的营销策略，获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发。 其次，2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务，而是更为通用的进销存和财务管理软件服务，满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值，使得其对阿里巴巴的粘性更强。 最后，阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传统的广告模式，以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户，可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验，并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合，是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。 纵向一体化战略 阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时，也充分采用纵向一体化战略，扩展至支付宝和搜索领域。 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构，为了能够解决网络支付安全的问题，2003年10月，阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”，正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经冲过30万家，涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域，可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。 阿里巴巴并购中国雅虎，是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易是通过搜索完成的，因此阿里巴巴并购中国雅虎，不仅获得是世界上顶尖的搜索技术，更控制了电子商务上游产业链，使其整体发展更具有便利性。 双向战略实现产业链协同 阿里巴巴以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其他企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入C2C市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三)阿里巴巴战略保障体系： 对于阿里巴巴来说，能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略；正确的竞争策略；准确的战略实施人。正是由于这些，使得企业整体战略得以落地并有效执行，并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起的；  口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部创新文化的结果  顾客视角—品牌内化策略的外在展示 阿里巴巴正是以顾客视角为中心，以顾客价值和需求为标准，为顾客提供最大化价值为目标，才促使其不断推陈出新：  从最初的为企业设计架构网站，到建设汇聚大量供求信息的交流平台；  从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家；  从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。 正确的竞争策略：  准确的战略实施人 有了一套好的发展战略，却没有合适的人来实施，结果战略一直停留在纸面上，类似这样战

略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定，而忽视“选人”的做法，就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人：以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下，阿里巴巴从一点成功切入市场，沿着正确的发展战略，以资源整合为工作，通过横向一体化和纵向一体化战略结合，实现了其创新型商业生态圈的完美布局。未来发展战略思考

 未来使命 促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。 未来愿景  分享数据的第一平台---集团未来的战略定位，即客户第一；  幸福指数最高的企业，即员工第二；  活102年，即股东第三。

 为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台；  为全世界创造以一个就业机会；  为全世界10亿人提供消费平台。在旧的商业文明中的企业想的都是在社会中找机会；而新商业文明的企业是解决社会的问题 阿里巴巴要解决的就是，能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻，无论是从基础设施建设，还是到重要的购物体验，以及到商业的基本规则，进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。结合课上知识进行分析

第一，公司或企业内部要有创新文化和机制，以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化，进行不断创新探索，从而达到了技术和产品的创新，进而开辟一种新的市场或新的业务模式，如支付宝；团购支付功能；口碑网；阿里软件；阿里妈妈等等

第二，要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场，以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场，中小企业数量庞大，分布广泛，潜力巨大，成长迅速，是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略，使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三，企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略，又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段，充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下，阿里巴巴退出中国供应商服务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国际买家，并向中国供应商会员收取一定会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四，企业内部要定期学习，反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化，员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累，分享和创新，员工之间的流动和合作也增进了信任，促进有效的“团队学习”。

第五篇：绿地集团的国际化发展战略

绿地集团的国际化发展战略

国际化一直是绿地集团近些年发展的重要目标，比如房地产全球买地开发，收购海外优质食品、日用品企业，收购欧洲保险公司、私人银行...自2001年起，绿地集团开始走向全国，大力实施全国化战略，在“公众化、资本化、国际化”三大发展方向上的“公众化”和“资本化”取得新突破，绿地集团的国际化或因此获得新的推动力和发展空间。

而之前，市场一直传闻，绿地集团国际化受融资能力约束较大。实现从偏重国内开发到全球同步开发。不过，绿地集团的国际化，其实主要还是在房地产领域。

绿地集团表示，当前和今后一个时期，绿地都将致力于做强做优房地产主业，持续保持行业领先优势，加快商业模式创新转型，推动房地产主业实现从偏重规模到偏重盈利、从偏重开发到开发运营并重、从偏重国内开发到全球同步开发三大转变。

由此可见，绿地集团房地产业务的全球化仍然以买地开发为主。不过这一海外买地开发战略，过去几年内也发生了大变化。

2012年10月，绿地集团首次出海与JDC共同打造济州岛“六大核心项目”中的旅游健康城，总投资9亿美元。

到2012年，中国持有韩国济州岛的土地面积从2万平方米急增到192万平方米，济州岛的华人市场是绿地集团看重的一个重要原因，所以2013年11月份和2014年的8月，绿地集团分别投资60亿元人民币打造济州最高双子塔——绿地济州梦想大厦项目，和对济州岛进行健康医疗城区域扩大投资，新获470亩土地。

2013年8月，绿地集团投资逾人民币120亿元与泰国正大集团签署合作备忘录，在泰国曼谷、芭提雅合作投建一批房地产开发项目，规划中有高端公寓、酒店式公寓、配套商业及办公项目。同年，绿地集团收购西班牙巴塞罗那以及马德里的两家酒店。绿地确定了运营的方向，用国际资源来做国内市场的延伸。

从地区来看，绿地的投资主要集中在发达国家和中国周边的亚洲国家。其中，发达国家有美国、澳洲、英国和法国等，中国周边的国家主要指韩国、新加坡、马来西亚和泰国等。

之前，绿地集团的海外战略是跟着出海的中国人走。现在，从“中国绿地”到“世界绿地”，绿地集团瞄准的不仅仅是海外华人市场，而是顺着整个全球经济增长趋势和全球人口聚集地来找标的。哪里的经济发展快就往哪里投，也是根据人口的流向走，人口往哪里积聚就往哪里投。

从“中国绿地”转向“世界绿地”，实现从偏重国内开发到全球同步开发，绿地集团在国际化发展的道路上最大化地扩大自身最擅长的领域优势，打开国际化发展的突破口，成功在国际舞台上站稳了脚跟，立足于长期国际发展的道路。