医院资源管理现状

第一篇：医院资源管理现状

揭秘医院资源管理的真实情况

2014-12-29 来源：中国数字医疗网

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“技术既是机遇，又是挑战。医院努力适应的系统其实并非针对医疗行业设计，而且这些系统本来就不支持库存管理等。”

Jump科技有限公司是一家为医院和医疗机构提供云供应链管理解决方案的公司。近日该公司宣布将探所导致库存管理流程费时费力、效率低下的原因，预计可帮助医疗行业节省600亿美元的资金。通过精准把握管理医疗机构的供应情况，节省资金，提高护理的积极性。

“降低成本、提高质量、改善预后压力，医院面临的压力越来越大，必须要解决库存管理问题，”Jump科技有限公司首席执行官John Freund说，“技术既是机遇，又是挑战。医院努力适应的系统其实并非针对医疗行业设计，而且这些系统本来就不支持库存管理等。首席财务官是大型投资的主要决策人，企业资源规划系统可改善财务、人力资源功能。研发高级供应链技术并不是他们工作的重点，这些模式中的环节不大可能使他们失去新业务。但是可以考虑新的选择。” 供应链管理已经成为排在劳动力下第二大成本，医院首席财务官正在寻找一种更好的方式节省更多的钱，并且仍然保持高效。Jump科技有限公司指出，导致医院库存管理流程费时费力、效率低下供应链和库存管理方面的十大误区和现实如下： 误区之一：供应链是医院最大的问题之一

真实情况：问题不是供应链，而是库存管理。绝大多数医院把供应链环节外包给经销商(卫生行业分配协会估计，100%的美国医院不同程度地使用经销商)，医院一般在24小时之内接受供应。

由于医院可迅速接受任何地点的新供应，不会受到供应链问题的影响，但是他们确实会存在库存管理问题。由于技术水平较低、流程不合理，医院面临存货过量、缺货、高昂的供应成本和人工成本、临床员工不满的问题。与此同时，已库存现有库存管理系统和流程问题的医院已经降低了供应和人力成本，提高了护理满意度。

误区之二：ERP系统可满足我的一切需求

真实情况：ERP系统能够满足制造商的需求，如今医院的首席财务官购买ERP系统的目的是使用财务、人力资源功能。医院供应链管理者希望使用系统提供的供应链模块，而这些模块却很难用，生成的工作流程费力、昂贵，提高了供应链成本。这些模块常常耗费几十万美元，需要半年至一年或更长的时间才能实施。库存管理的解决方案带来了更高的效率。现在，运用云技术，灵活的库存管理解决方案只要一个星期就可实施，无需昂贵的硬件投资，减少了对信息技术资源的影响，可通过供应成本和劳动力直接节省成本。误区之三：无法“看到”在医院各处保存着的库存

真实情况：这点好像在医院是真实情况，人们可以看到零售环节系统都会有库存。医院的ERP系统没有在移动和云技术进行投资，用户无法看到现有库存的情况，临床医生可像Lowes或苹果商店的客户代表一样使用iPod Touch查看医院的库存情况，节约劳动力。

误区之四：报表工具使我了解到所有所需的库存知识

真实情况：虽然有数据，但是决策者却很难获取，而使用数据更是难上加难。很多医院系统提供报告，而没有系统提供采取行动的计划。为了提高决策的准确性，医院所确定的库存管理应该提供规则导向推荐引擎，用户可以把变量输入到报告中，根据数据获得行动建议。例如，基本报告和建议功能是：把周转率的时间间隔、库存定货方法、存货周期和安全库存输入到项目速度报告中。智能系统将建议进行新的参数级别设置，用户可以给一件或多见产品轻松设置参数级别。误区之五：我需要以同样的方式管理医院的每个项目 真实情况：精益流程建议消除“触摸”和浪费。六十年前，汽车制造商丰田公司推行了“看板”供应管理流程来管理制造过程中的高频消耗品。自从那时开始，精益流程证明看板系统(现在又名为“双箱系统”)可经济有效地管理低成本、高速供应的体系。

目前医院使用的大约75-80%的产品价格低于20美元，无论是出于采集患者订单信息还是相信单一流程最具性价比等目的，采集产品消耗情况等信息花费了数千美元。然而，这个方法应该适用于所需要的产品和患者护理方面：对于受到监督或具有高价值的20-25%的库存来说，完全可以使用参数、条形码扫描、陈列柜和RFID货物追踪系统。对于低成本的产品，双箱方法实现了供应管理的可视化，降低了临床医生和供应技术人员的劳动力成本。误区之六：我们没有缺货产品

真实情况：医院为了防止出现缺货产品，承载了过多的库存;由于无法及时观察现有供应品，常常出现存货过多的情况。护士报告把20-30%的时间花在供应任务上，其中大部分花在产品定位方面。为了帮助护士获得所需的供应品，就可能出现库存过多的情况，并产生意外后果：库存过多产生了更高的供应品和拉动更多消费来管理更多的物品。

误区之七：缺货物品是无法避免的事实

真实情况：今天的库存系统中经常出现缺货物品，消除它们很容易。由于机构缺少准确的产品周期率信息，可能或出现缺货物品。而护士想自行取消缺货，把供应品从库存中删除时也或导致缺货物品的出现。供应囤积由于出现过多存货、物品已经失效，导致浪费，将加重库存问题。出现缺货物品时，由于员工直接下订单，没有通过供应链提交申请，将会出现不正常的花费。实时观察产品，了解库存量、放置的位置、消耗的速度可以减少缺货现象的出现，避免产生相关问题。误区之八：库存管理系统运行成本太高

真实情况：从历史观点说，医院限制了企业资源规划系统厂商或内柜系统的昂贵附加模块数量。这些方法需要巨大的投资，包括财务和信息技术资源。新出现的解决方案利用云移动技术迅速实施库存管理解决方案——在某些情况下只要一个星期——而没有在硬件上进行投资，同时降低了对内部信息技术资源的影响。误区之九：我们机构真得不需要移动设备

真实情况：移动设备在商业和临床应用的使用率迅速增长。用户寻找的最便捷的方式是使用多个应用程序的单一设备，今天的护士以简单、自动化的方式就可更新患者病历，检查药物交互作用，从库存中删除物品，使用安装多个应用程序的单个设备。

误区之十：云解决方案不适合我的需求

真实情况：医院企业资源规划系统管理者常常发现自己的系统比发布的级别低一级或更多的级，因为更新的成本很高。实施云解决方案把服务器维护和系统的费用转嫁给解决方案提供商。云提供商确保医院在库存管理解决方案中能迅速使用节省费用的新功能。供需数据如果含有极少量的健康保险流通与责任法案中规定的敏感数据，那么就非常适合云解决方案。

第二篇：人力资源管理现状调查

人力资源管理现状调查问卷

各位同事：

大家好！

此次问卷调查，立足于了解集团及各公司的人力资源管理现状，及人力资源相关规章制度的制定、执行情况，以为建立、完善集团的人力资源管理体系提供客观参考依据。您的真实意见表达，对您个人及公司的发展都会有所助益。为此，我们请您提供合作，并填写本问卷，十分感谢！

您所在的公司是？__________________________ 您部门与岗位是？__________________________

请根据您的真实感受，选择您认为合适的选项，并在选项前的“□”中打“√”。

一、对企业的了解与认同

1、您加入集团的时间有多久？

□尚在试用期□6个月以内□1年以内□3年以内□3年以上

2、您是否清晰地了解企业的组织框架、发展历程及重大举措？

□ 我清楚地了解集团及本公司的组织架构、发展历程等等各方面信息；

□ 我仅了解本公司的组织架构、发展历程等信息，对集团及其他公司上欠缺了解；

□ 对集团、本公司的组织架构与发展，我只有模糊的认识，尚不够清晰； □ 我对以上信息均不了解。

若您选择的为后两项，请选择您觉得了解此项内容的是否必要。

□是的，很有必要□无所谓，适当了解下就好□没什么必要

3、您了解企业经营与发展信息的主要渠道是什么？

□ 公司有完善渠道，定期将相关信息通知到员工； □ 通过与领导、同事交流主动获得 □ 没有什么渠道能够获得

4、您进入公司时，是否接受到了以上内容的培训？

□ 有，且很完整；□ 有，但仅仅是少量信息；□ 没有

5、您对您所在的团队的感受如何？

□ 我很喜欢我所在的公司和部门，感受非常好；

□ 我对我所在的公司没有过多的感受，但我所在的部门让人很有归属感； □ 感受一般，能够接受； □ 感受不佳

二、对本岗位工作的学习与了解

1、您是否清晰地了解本部门、岗位及关联部门、岗位的工作职责与工作流程？

□ 我对本部门、关联部门的各岗位职责、流程均十分清楚；

□ 我对与本部门各岗位的工作职责与流程很清楚，其他部门稍有欠缺； □ 我仅了解本岗位的工作职责与流程； □ 均不十分清晰。

2、您是通过何种途径了解以上内容？

□ 入职时，有完整的书面资料作为指导；□ 部门领导与其他员工主动教导； □ 并没有人教导，通过本人主动询问、学习获得；□ 没有途径学习

3、您对您所承担的岗位工作能胜任吗？

□能很轻松地胜任；□能，但是工作压力较大□勉强胜任□不能 若不能胜任，原因是？_______________________________________________

4、在工作中，您是否经常接收到关于本岗位专业知识及技能培训，效果如何？

□ 经常，且能对自己的工作产生良好的指导作用； □ 经常，但是在实际工作中实用性一般； □ 偶尔能，效果一般 □ 不能

5、您觉得是否有必要加强本集团内不同公司同等岗位、本公司关联岗位的专业知识及技能培训？

□ 非常有必要□ 在工作时间允许的情况下可以考虑 □ 无所谓□ 没必要

若您的选择为前两项，您觉得比较好的培训方式是？___________________________

三、对规章制度的了解

1、您觉得企业各项有关员工管理的规章制度健全吗？

□ 非常健全；□ 有，但是不够健全；□不健全，有很大的提升空间

2、您对这些制度是否有清晰的了解？

□ 有，非常清晰□ 有所了解，但不够清晰□不了解

3、您对员工管理规章制度的了解途径主要是什么？

□ 录用面试时的说明□ 公司详尽的员工手册 □上级领导与同事的说明□ 违反制度后方才了解□ 其他_________________________________________

4、您对现行的规章制度持何种看法？

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

5、您觉得最需要改进的制度是？

a、_____________________________原因是？_________________________________ b、_____________________________原因是？_________________________________

四、对工作环境的满意度

1、您对目前的工作环境（包括物质环境、人际环境）感到如何？

□ 对公司的物质环境、人际环境都非常满意； □ 对物质环境感觉尚可，但人际环境不尽如人意； □ 对人际环境感觉尚可，但物质环境不尽如人意； □ 两者均不能让人满意

让您感到不适的原因是？___________________________________________________

2、您觉得，在自己目前所在岗位上，有没有足够的安全感？

□ 有，公司氛围非常良好，让人充满希望； □ 还行，我已经非常努力了，应该能够生存； □ 没有，时刻感觉到有一种危机感。

3、当您加入公司时，您是否感觉自己受到了足够的关注？

□ 是的，我所希望获取的信息均能得到； □ 一般，很多信息需要自己主动去询问； □ 没有，遇到事情不知道向谁可以寻求到帮助。

您当时，最希望从公司获取的信息是？____________________________________________

4、您认为，采取何种方式，能更快速、有效地帮助新员工融入团队？

_______________________________________________________________________

5、您认为，采取何种方式，能更有效地提高您对工作环境的满意度？

_______________________________________________________________________

五、团队稳定与发展

1、您觉得您所在的团队稳定性如何？

□ 非常稳定□ 不够稳定，部分员工有离职倾向□非常不稳定

2、您觉得，您所在的团队最大的优势是什么？

__________________________________________________________________________

3、您认为本公司员工流失的主要原因是什么？

__________________________________________________________________________

4、针对您所在的团队，您觉得要保持团队的稳定，最需要解决的两个问题是？

a、__________________________________________________________________________

b、__________________________________________________________________________

5、针对您所在的团队，您觉得要促进团队的发展，有什么好的方法？

__________________________________________________________________________

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恭喜您完成了这份调查表！如果您有一些其他观点需要表达，请把它们写在下面，谢谢您的配合！__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

第三篇：小企业人力资源管理现状

小型民营企业人力资源管理现状

由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题：

（一）人力资源战略缺乏科学性

人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

（二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求

现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。

（三）管理机构设置不科学，人员素质不高

要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

（四）人力资本的投入严重不足

经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营

企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。

（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

（六）人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低

我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。

中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。

第四篇：中国企业人力资源管理现状

中国企业人力资源管理现状分析

前言： 我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。

1.我国企业人力资源管理的现状

我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的，究其原因，主要有以下几个方面：

1、体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革已推进30年，成果颇丰，世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套，还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间，我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在，政府在国有企业改制中的过多干预，平添了企业制度创新的额外压力和负担，特别是模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求自然弱化。

2、市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到20年时间，在市场体制的建设中，我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上、资本市场的构建以及问题的解决上，对人力资源市场的建设，重点不突出，措施不力，资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导，公共信息平台的构建，人才的开发教育，相关法律法规的制定，市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题，这些理应由政府去认真打造的环境条件，由于还没理顺、到位，从而使企业很难有效地与市场机制共振，与社会经济发展同步，显得有些步履蹒跚。

4、政策的多变，使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家，社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要。一般而言，国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展，需要对经济政策适时进行调整，而企业针对国家政策的变化，在自我调节机制尚未建立的情况下，难以保持持续的竞争常态，导致人力资源管理诸多环节受到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。

在我国，中小企业当前面临的最主要的任务就是人才的问题，由于企业的多方面原因，高素质人才的缺乏已严重制约着中小企业的发展。

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业,人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制

约了我国中小企业的健康发展。因此，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。本文以中小企业选才、用才、留才方面为切入点，分别探讨中小企业在人力资源管理方面的状况和对策。

3、社会主流价值观的失重，影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家，把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键，而推动经济的主体是企业，这是毋庸置疑的事实。但是，我国是一个官本位思想影响较深的国家，搞企业风险大，收入不稳定。因此，一些能人在企业干上一段时间，有些经历后，随即想方设法挤入公务员队伍、挤进事业单位，尤其是高学历的人才，更是热衷于当公务员，出现了3－4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面，由此造成社会对企业价值判断的严重偏失，企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都由于价值观的失衡而变得无所适从。

案例：湖南一家小型服装公司，自1997年进入行业以来，公司以其独特的商业眼光，敏锐的市场洞察力，在方兴未艾的中国市场引领着时尚。在多年的经营的过程中，公司逐步形成了一套比较完善的市场营销、管理体系，积累了丰富的中国市场服饰推广销售经验,建立了良好的市场推广网络，培养了一批具备专业技能，富有活力及创新精神的高素质人才。在公司绚丽的经营业绩下，公司人力资源部却时常面临着一个严峻的问题，就是招聘成本高压力大，社保错乱，关键岗位员工离职率高。

分析：经过调查发现导致关键员工离职的五大原因如下：1，培训开发单一与职业生涯规划匮乏的双重压迫2，人事制度改革、薪酬制度改革的不合理。3，人力资源管理机制不健全。4，人事管理流程不规范。5，人力资源管理的作用没有充分发挥。总之，导致员工离职的因素是多方面的。

在此，以人力资源研究的角度为此公司的问题做出以下处理方法：

1，重视和尊重人才，避免任人唯亲，关系至上。加大执行力度，奖罚分明，坚持公平、公正，坚持以制度管人，避免出现情大于法，让所有人都遵守规则。坚持人才是企业发展的唯一源泉。

2，制度应坚持以人为本的原则，重点考虑人力因素，重视人才的价值，尊重人的需求，提供员工发展和晋升的平台，将员工的个人理想与企业的发展紧密联系起来，使员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于对自己的地位和未来发展感到迷茫，降低员工流失率。

3，人力资源部的任何制度变革变动都要及时面向全公司人员公布，作出简明扼要的解释，同时，在实施过程中，不断与员工进行沟通，避免因较大变革引起过大优秀人才的流失，必要时可顺应时宜向上级申请作出调整。

4，规范人事管理流程。对于不科学的流程和规定，要做出改进和完善，例如简化手续办理，如避免到处找人签字等，从而减少阶级沟通障碍，提高运营效率。

5，制定相应的激励政策，以及为员工安排合适的公休和活动，不至于使员工对公司感到枯燥无味，这也是导致那些高薪高学历的关键岗位员工离职的因素之一，所以也需要合理解决。

当然，作为正在学习人力资源管理的我，人力资源管理的专业知识还不够扎实，建议还有很多不足，并且书本学来的东西，终究是要经过实践的，实践才是检验真理的唯一标准。面对人力资源开发的严峻形势,中小企业需在充分重视的前提下,从新的高度以新的眼光,采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。

2011-9-13 参考文献：

［1］.《人本管理:激活人力资源》.石峰.中国物资出版社.2004

［2］《人力资源总监——人力资源管理创新》.张文贤.复旦大学出版社.2005

［3］《员工薪酬福利管理》.李贵强.电子工业出版社.2006

［4］《企业人力资源管理丛书——培训管理》.赵永乐 汪群.上海交通大学出版社.2006

第五篇：中国企业人力资源管理现状

1、我国企业人力资源管理的现状：

1）很多企业人力资源部门仅仅是一个二级部门

做咨询几年时间，走过10几家民营企业，大致讲一下民营企业的人力资源管理现状：

处于发展阶段的民营企业的人力资源管理仅仅是一个职能存在，也就是说，还没有完全独立为部门，基本上都是行政和人事合并办公，叫行政人事部。所以，做人力资源咨询项目的时候，在组织结构这一块的建议，通常都是分拆部门，把人力资源部独立出来。

首先在定位上，很多企业都没有把人力资源部门定位为一个战略合作部门。

2）人力资源专业职能发挥不充分

由于部门没有独立，那么职能分工也就不清晰，很多工作都是一个岗位在做，有的企业只设两个人事专员，这些既要负责招聘、培训、绩效、薪酬，还要负责琐碎的内部人事管理。

基本上，专业的人力资源职能只是在浅层次发挥，比如说招聘，只做发布广告、筛选简历、组织面试，所谓面试，也仅仅是简单交流，无法深入，缺乏有效的甄选工具，所以员工试用期离职率相当高，那么在培训这块，基本上没有培训计划，偶尔有外部课程推荐的时候，派人去听听，培训需求缺乏针对性设计，而在内部培训体系建设上，要么是空白，要么听从领导安排，缺乏系统性。绩效考核更不用说，被动应付，机械借鉴，设计出的考核指标既缺乏导向性，也缺乏针对性，无法对组织的绩效起到提升作用，无非大家一起制造了一个填表游戏，游戏的背后是完成任务的心态，为了考核而考核的现象大量存在。

薪酬也是，薪酬缺乏策略引导，薪酬结构混乱，薪酬标准不明晰，考谈判定薪，导致会哭的孩子有奶吃的现象大量存在，另外，由于企业对高端人才的大量需求，导致薪水出现严重不公平，而企业通常缺乏有效的策略。

3）老板成为实际上的人力资源总监，职能错位严重

由于人力资源部门定位不高，职能发挥不充分，把老大显了出来，很多事情需要老板定夺，由于薪酬缺乏标准，调整缺乏规则，那么，很多时候，老板需要亲自出面做裁判，而由于老板的参与，更使得人力资源部门被动，于是，老板成了实际上的人力资源总监，职能严重错位。

4）人力资源从业者流动频繁

由于网络信息化的发展，人力资源专业从业者接触的外部信息非常多，接受新观念、新方法、新工具的机会越来越多，这在一定程度上促进了人力资源管理

职能的转变，逐渐从以人事手续办理、工资发放、劳动合同管理的人事管理走向了现代人力资源管理。

但是，这个进程是缓慢的，由于普遍的重视不足，导致人力资源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行动的少。这促成了优秀的人力资源管理者的流动，当人力资源管理者专业程度达到一定水平的时候，往往希望获得更大的提升空间，要么跳槽到一家小企业做中层管理者，要么跳槽到一家大企业做专业模块，也有一些从业转行做了管理咨询。

5）人力资源部门的职能思考充分，经营思维缺乏

越是专业的人力资源管理者越容易犯一个错误，就是认为自己的专业水平相当高，企业应该听从他们的建议，因为他们懂招聘、懂培训、懂绩效、懂薪酬，而且都做过，实际上，企业看待人力资源部并不是看你做了什么，而是看你为企业的经营贡献了什么价值。所以，你会什么并不重要，如何把你会的东西和企业的经营管理结合起来，创造价值才是最重要的。所以，当前我国企业的人力资源部门在懂公司业务，把人力资源的支持职能和业务结合起来这个方面，还是相当欠缺的。

2、面临的挑战：

1）如何和业务部门打成一片是人力资源管理必须面对的一个课题

随着全球化、信息化的迅猛发展，企业的竞争已经开始从企业与企业之间的竞争，转向部门与部门之间的竞争，甚至是员工和员工之间的竞争，那么如何帮助企业业务部门更好地规划布局自己的人力资源，帮助业务部门提升人力资源的竞争力，是人力资源管理部门需要面对的问题。

当前，企业逐渐从管控型转向参与型，从单向指令转向听取员工意见，强调员工参与，那么，这个时候，开诚布公的沟通成为企业管理的核心关键词，这种氛围如何营造，采用什么样的策略、手段和工具，是人力资源管理必须关注的课题。

2）员工心态管理

随着民营企业的快速发展，国有企业逐步地改制和退出，企业用人机制发生了很大的变化，人员流动性大大加强，企业和员工都面临双向选择，企业可以选择员工辞退员工，员工可以选择请辞，另谋出路，这种状况就会让企业面临一个很纠结的问题，原来国有企业的时候，员工都是国家的主人，员工比较忠诚于企业，企业管理也比较简单，必要的时候，组织找员工聊聊天，做做思想工作，员工的状态就会很快回升，而现在，员工都是企业的打工者，给多少钱干多少活的打工心态比较严重，企业再用主人翁式的管理方式不灵了？

那么，怎么办？这就对企业人力资源管理提出员工心态管理的课题？而心态又是不显性的，无法量化的，那么该怎么管理员工的心态？

3）员工能力管理

由于人才市场的流动性加强，优秀的人才频繁出现在市场上，使得企业有机会获得能力优秀的员工，能力优秀的员工并一定就是能为企业带来效益的员工，那么如何管理员工的能力是第三个课题，如何界定能力与价值之间的关系，是人力资源管理必须面对的课题。

4）个人愿景和组织愿景融合的问题

一个员工选择一个企业，首先是根据自己的个人愿景，所谓个人愿景，就是个人对职业发展的规划和目标以及价值观，当一个人认为企业的情况符合自己的愿景的时候，他同意加入公司，而入职后，公司愿景就显现出来了，公司的未来发展目标是不是与员工个人的目标相一致，员工该如何调整自己的愿景，融入到公司愿景里面去，这实际上也就是通常所讲的职业生涯规划的问题。是人力资源管理面对的第四个课题。

5）基于战略推进绩效体系

之前甚至当下，很多企业都是基于员工表现和零散目标体系推进绩效考核，即便考核推行得很好，但是对组织层面绩效的提升起不到很大的作用。而平衡计分卡工具逐渐成为企业战略执行的首选工具，呈越来越热的趋势，那么，人力资源管理如何把平衡计分卡和绩效考核结合起来，推行战略性绩效管理，是第五个课题。

6）长期激励

现在很多企业都经历了创业期，逐渐从成功走向成熟，企业面临如何持续激励员工的课题，众多企业纷纷实施长期激励，给予员工利润分享和股权激励。作为人力资源管理，一定要在其中扮演推进者的角色。