质量成本(COQ)对企业的意义

第一篇：质量成本(COQ)对企业的意义

质量成本（COQ）对企业的意义

在做咨询项目的过程中，我经常问企业的研发管理者：“你们的会议多吗？”。通常得到的答复都是“怎么不多，实在太多了，简直一天到晚都在开会”。

再问：“你们开会的主题是什么？”。答：“开发过程中出了问题，所以要开会讨论问题”。会议之后当然是返工。

这是典型“没有时间一次把事情做正确，却有时间不断地返工”的又一表现。反映出企业没有意识到质量成本（COQ：Cost of Quality）在研发管理中的重要性。

通常研发过程中有三种会议：沟通信息的会议——由于信息的传递到位，可预防问题的产生；技术评审会——发现问题的会议，对阶段成果进行鉴定；解决问题的会议——这就是企业最常召开的会议。这些都涉及到质量成本，本文简单介绍了质量成本的概念及应用。

1.前言

早在20世纪50年代初，美国质量管理专家菲根堡姆（A.V.Feigenbaum）就首先提出了“质量成本”这一概念。他说：“应把产品质量预防和鉴定活动的费用同产品不符合要求所造成的损失一起加以考虑”。正是基于人几乎不可能一次性将每件事情做正确（Right at First Time）的基本假定，质量成本的支出也几乎是必然的，因此质量成本成为企业不得不关注的方面。

半个多世纪以来，质量成本的概念被企业逐步加以应用，非根堡姆提出的质量成本概念也得到了业界统一的定义和发展。

2.定义

总的来说，质量成本（COQ，Cost Of Quality）包括了一切预防质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及针对质量问题的善后工作等各项支出。其中，质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。

有时，有的企业还专门定义了“差的质量的成本”（COPQ，Cost Of Poor Quality），主要是指为了补救产品质量缺陷而产生的支出。

COQ和COPQ的含义没有根本性的差别，都是企业为了更好、更合理地控制质量支出而设计出的指标。本文主要探讨COQ。

目前业界较为统一的认识是：质量成本可以分为三方面——预防成本（Prevention Costs）、评估成本（Appraisal Costs）和失效成本（Failure Costs）。

预防成本：预防成本是指预防故障的费用，它通常是企业有计划的支出，专门用来确保在产品设计、开发、生产、运输、交付、服务的各个环节不出现失误。具体而言，预防成本包括培训、持续的质量改善工作、流程中的质量审计、质量管理人员的工作量投入等方面的成本。

评估成本：评估成本是指为评定是否符合质量要求而进行的实验、检验和检查的费用。在产品设计、开发、生产、运输、交付、服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评审的支出。如工作产品评审、进出货检验、库存清点、供货商评估/审核等方面的成本。失效成本：失效成本包括了内部失效成本和外部失效成本。分别对应于产品交付前、交付后，产品或服务不能满足质量要求而导致的成本。如产品的维修、更换或重复服务，企业就需要支付失效成本。

更为具体的，内部失效成本是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及废品、返工、库存、维修、重新设计等，以及因产品或服务不合要求导致的延误。

外部成本则是指产品到达客户手中，因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，如保修、处理客户投诉、产品更换、产品召回、运费、第三方评估等。

近年来，大家最熟悉的莫过于许多著名企业对其产品的召回。每次召回，企业都要支付大量的失效成本，可谓伤筋动骨。前几年发生的三菱帕杰罗召回事件，算是拉开了外资汽车企业在中国大陆大规模召回汽车产品的序幕。去年也曾发生ThinkPad笔记本电脑电池被大规模召回的事件。

3.质量成本的作用和意义

质量成本数据的收集和分析，是企业评价产品开发过程的一种重要的评估手段。将质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少失效成本，直至最终消除失效成本。

由图可见，通过适当投入有效的QA（质量保证）工作量，可以降低质量成本（最重要是减少失效成本），而节省下来的部分就是企业在质量成本改善方面的回报（ROI，Return On Investment）了。如何获得正的ROI（真正的收益），而不是负的？

让我们来分析各种成本。评估成本并不能直接为企业创造价值，应当尽量控制评估成本，既不能太少，也不能过多。评审能够尽早发现工作产品中的问题，评审进行得越细致、彻底，相对而言，客户发现的质量缺陷就越少。但评审本身并不能提高被评审的产品或服务的质量，仅通过评审是不能彻底杜绝有质量缺陷的产品的。

在有些企业中，很少考虑评估成本和预防成本的问题，也就是说在产品开发、设计直到交付的整个过程中没有设立任何评审点，也很少进行培训或审计，导致大量的缺陷到了客户手中才被发现。这时候，产品的问题变成了外部失效，而这种外部失效成本造成的影响最大，因为问题到了客户手中才被发现，意味着这些问题会给客户带来额外的支出，因而影响到客户未来的购买行为。这同样会给潜在客户带来负面影响。潜在客户一旦了解到其他客户遇到的问题，很可能就会影响到自己的购买决策。

因此增加预防成本，即通过安排适当的培训、有计划地持续地进行质量改善等工作，不但可以减少评估成本，还可以减少失效成本，无论是内部失效成本，还是外部失效成本。

归纳起来，质量成本对于企业的意义在于：

1.质量成本管理是定量管理的重要手段，企业应设立恰当的质量成本目标。如，成熟度等级较高的软件开发企业，其质量成本为35%~50%之间（预防成本、评估成本、失效成本之总和，与产品研发总体投入相比，计算得到的比值）。其具体计算方法因企业情况不同而不同，因为质量成本的核算与企业成本核算存在直接关系，并完全依赖于成本核算的准确性和完整性。鉴于目前我国推行质量成本核算的企业，大都采用朱兰博士提出的4大类、22小类的标准化核心项目作为基本核算内容，具体计算方法在本文中不再赘述。

2.质量核算是进行质量成本管理的基础工作。通过质量成本核算可以反映和监督企业在产品开发、生产经营等活动中，开展质量管理活动的各种费用和各种质量损失，从而揭示企业在产品、技术、过程、管理等各方面存在的问题，找出企业在质量管理职能上的弱项，为企业推进质量管理活动提供依据。

3.推行质量成本管理工作，可以让企业基于长远眼光，建立明确的战略和质量目标，持之以恒，质量成本管理决非一年半载就能奏效，绝不能急于求成。过去企业总是将战略与产品质量目标割裂开来，区别对待。战略规划往往是企业高层每年一度的“聚会”；而产品质量的改善却是缺乏计划、心血来潮的产物。因此，公司如果能够高屋建瓴地为产品质量与公司战略建立明确的关系，就不会经常出现质量改善工作经常中途夭折的情况了。

4.在企业中广泛宣传质量成本管理的优越性，普及质量成本管理观念，可以增强员工对质量成本的认识，推动企业总体质量改善的进程。员工通过学习可以了解到产品开发之外的其它一些工作的重要性，如评审、审计、培训等工作，在过去都属于所谓“辅助性”、“只要时间紧，就可以不做”的工作，实际上是企业为了保证产品质量而必须投入的“预防成本”和“评估成本”，因此，这些工作员工必须要开展。因此不能急功近利、急于求成，要有远大目光。⑤密切结合质量控制和改进活动。质量成本核算和分析只是单纯定期以整个企业为对象是不够的，应根据质量控制和改进的需要采取定期与专题相结合的方式，并把质量成本分析与因果分析和工序分析结合起来，以寻求影响产品质量的关键因素，制定切实可行的实施方案。

基于与国内多家企业的深入合作和交流，作者发现目前意识到质量成本管理重要性的企业还少之又少，对质量成本概念的认识大多处在原始/初级阶段，更遑论将质量成本管理作为企业管理的重要手段了。最佳的质量，往往难以匹配最佳的成本。最佳的成本，往往达不

到质量要求，更不用说最佳的质量了。因此，质量成本管理不是纸上谈兵，而是企业在最佳质量与最恰当的成本之间寻求平衡的工具和手段，是企业必须正视的重要领域。

第二篇：质量成本管理意义

2011质量资格综合知识辅导:质量成本管理意义

2011-1-25 14:41:29 来源：环球网校（edu24oL）频道：质量专业技术资格 分享：

在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。

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重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。

企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。

整合企业战略与产品质量为什么重要呢?这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。

因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。

对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。

产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。

经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。

以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。

质量成本包括三方面

企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。

质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。

质量成本(COQ)这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为“质量缺陷成本”。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。

总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。

质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。

预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。

评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。

内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。

外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。

降低质量成本有轻重之分

有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。

质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。

把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。

评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。

不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。

确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。

质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。

第三篇：浅谈企业质量成本管理[定稿]

浅谈企业质量成本管理

作者：陈静来源：中国国门时报日期：2007-10-25 15:22:01

近几年来，企业质量成本管理越来越热。随着ISO9000族标准在企业的推广和深化，引发了人们对ISO9000问题的理性思考，其中最突出的是质量体系的有效性问题。在ISO9004-1：1994中，“质量体系的财务考虑”要素明确指出：“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的赢利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。

对于获证组织而言，开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中能充分发挥质量体系应有的作用。

关于质量成本计算问题

考察质量成本要结合企业战略。在质量成本构成诸要素中，外部因素影响最大，所以要格外注意。

在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。

企业战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略；如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作的重中之重。

因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。也就是说，对产品质量的要求不应一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。

质量成本的构成质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。因此，质量成本包括3个方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。

预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。

评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。

降低质量成本

有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本3方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤为重要。

评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。因为评估并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。

开展质量成本管理的几点建议

转变观念 走出误区

对获证组织而言，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少组织未认识到“取证”的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争，导致出现“质量管理体系说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的现象。因此，企业在成本管理上，应从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工；将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。

明确职责

加强考核开展质量成本管理，必须建立与质量管理体系协调一致的质量成本管理体系（包括组织机构和人员配置）。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。

注重培训 提高素质

“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。

第二，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训（这些人员是质量成本管理的操作者和执行者）。使其了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，通过他们建立适合企业实际的质量成本管理体系。

第三，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断加以改进和完善。

突出重点 有的放矢

开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状作出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次

合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。

ISO9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段（包括质量成本管理原理和方法）才能使质量体系不断完善和改进并有效地运行。

第四篇：企业质量成本管理方法读后感

《企业质量成本管理方法》读后感

近期我对《企业质量成本管理方法》进行了深入学习,阅读后使我对企业质量成本概念及应用有了深入的理解,丰富了我对质量成本管理方面的管理知识,并从专业角度加深了对质量成本的认知.该书从质量成本概念的首次提出开始引入,即20世纪50年代美国质量管理专家费根堡姆首次提出质量成本概念。并且通过多国质量专家的多年分析与研究,最终总结出质量成本定义及具体项目划分;从3个方面对质量成本进行系统分类,可分为1）按用途：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本;2）按存在形式：显性质量成本、隐性质量成本;3）按关系程度：直接质量成本、间接质量成本.接下来该书又告知我们如何编制《质量成本控制程序》以及质量成本科目设置与财务关系,从而将质量成本与财务管理进行对接,通过对质量成本科目建立账目，定期对质量成本运行情况进行统计、分析、汇总，找出质量费用异常点，进行对质量及成本加以改善。接下来该书又介绍了质量成本指标的设定与评定;质量成本基本指标;质量成本决策及分类知识;从而教会我们质量成本决策程序如何建立与实施.再者该书又阐述了质量成本计划及内容;质量成本核算及方法;质量成本分析;质量成本控制及评价,质量成本考核方法;质量改进与降损等方面的专业知识.读完此书后,使我受益良多,以前只是停留在质量与成本这几个字的表面理解,没有深入研究,通过学习后使我了解了质量成本具体项目内容如:预防成本包括：1）质量工作办公费2）质量文件资料费3）质量会议费4）质量差旅费5）质量评审和审核费6）质量改进措施费7）质量奖励基金8）质量教育培训费9）质量管理培训费10）质量人员工资、奖金、福利等;鉴定成本包括：1）检验试验费2）检测设备折旧费3）计量、检验、试验办公费4）从事计量、检验、试验人员的工资、奖金、福利;内部质量损失成本:1）废品、返工返修品损失2）采购产品损失3）质量事故处理费4）复检费5）产品降级损失折价损失;外部质量损失包括1）索赔费2）诉讼费3）退货损失4）售后技术服务费5）维修人员工奖金6）降价损失;外部质量保障成本1）质量管理体系认证费2）产品质量认证费3）产品试验评定费.该书最主要的是教会了我如何建立质量成本管理程序,通过运用标准化的方法从而对于质量成本进行系统化分析与控制.成本控制是我司2014年重点工作之一,而质量成本是成本控制中很重要的一部分,希望在接下来工作中能够把从书中学到的专业知识,运用到实际工作当中,为公司的成本控制工作,做出自己的一份力量.品管部

张栋

2014.03.10

第五篇：预算定额对成本控制的意义

预算定额对成本控制的意义

147205 丁超

【摘要】当前施工企业面临着激烈的竞争与挑战,施工企业必须及早更新观念,提高竞争意识,在市场竞争中形成自己成熟有效的价格体系,才能在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地。为此,本文阐述了企业施工预算定额对成本控制的意义。【关键词】企业施工定额；意义 ；

企业定额是建筑施工企业项目承包人在正常施工条件下，根据自身的技术专长，施工设施配套情况，材料来源渠道及管理水平等所规定的为完成单位合格产品所需要的劳动、机械、材料消耗量及管理费支出的数量标准。它是施工企业在达到或超过历史最好水平的前提下，以科学态度和与实际情况相结合的方法，按照正常的施工条件、一定的计量单位和工程质量的要求制定的。它反映企业的技术水平、装备水平和管理水平，并作为考核建筑施工企业劳动生产率水平、管理水平的尺度和确定工程成本、投标报价的依据。

1、企业定额是推进工程量清单计价工作的必要前提

工程量清单计价模式是一种与国际惯例接轨接轨的计价模式，由施工企业自主报价，通过市场竞争形成价格。在现有的计价模式下，同一个工程，同样的工程数量，以同一本预算定额来报价，并不能完全体现出市场竞争，也不能真正确定其工程成本；而在工程量清单计价模式下，各施工企业根据自己的实际情况和多年施工的实际经验，编制一套真正适用于自己的企业内部定额，才能做到

在生产过程中实时控制成本，最大程度的降低造价，充分保障预计的利润。

2、施工定额的建立有助于规范建设项目的承发包行为

目前施工企业的任务普遍不足，因此在激烈的市场竞争中，以预算定额为基础的报价被严重下浮，压低，这种恶性的竞争会使施工企业偷工减料，或是层层转包，拖欠工资，工期和质量得不到保证，一些新工艺、新材料也得不到推广和使用，施工企业本身不能获得应有的充足的利润，甚至亏损，会影响企业的进一步发展。施工企业建立内部定额后，根据自身实力和市场价格水平参与竞争，能够反映企业个别成本，并且保证获得一定的利润，这将能规范招投标市场，有利于施工企业在建筑市场的公平竞争中求生存，求发展。

3、施工定额的建立直接有利于提高企业管理水平，推广先进施工技术，提高市场竞争能力

施工企业要在激烈的市场竞争中处于有利地位，说到底无非就是要降低成本，提高效益。企业定额的编制管理过程中正好能够直接对企业的技术，经营管理水平，工期质量价格等因素进行准确的测算和控制，进而能够控制项目的成本。同时企业内部施工定额作为企业内部生产管理的标准文件，结合企业自身技术力量，利用科学管理的方法提高企业的竞争力和经济效益，为企业进一步拓展生存的空间打下坚实的基础。

4、建立企业施工定额，是加速企业综合生产能力发展的需要

随着我国改革开放力度的加大，特别是加入“WTO”以后，建筑业市场的竞争更趋激烈。作为施工企业必须及早更新观念，提高竞争意识，在市场竞争中形成自己成熟有效的价格体系，才能在国际、国内的竞争中处于不败之地，施工企业如何结合本企业特色和经营状况编制自己的一套企业预算定额，已经成为当务之急。参考文献: [1]《土木工程预算》张守键 高等教育出版社 2009 [2]《工程造价管理基础理论与相关法规》尹贻林中国计划出版社2009