丰田与福特供应链对比分析

第一篇：丰田与福特供应链对比分析

丰田与福特的供应链对比分析

丰田公司简介

丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。丰田市(豊田市,Toyota City)，是日本的爱知县的城市之一。丰田公司的采购策略分析

一、对供应商的要求：

丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于近距离采购。

这种采购要求推动了及时供货。作为对供应商效忠的回报，丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持，在供应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率，反过来又促进了丰田产品的竞争力，最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。

二、与供应商之间的关系模式：

丰田与其供应商建立了密切的互信合作关系。

丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。并建立起了二级供应商组织——协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。协丰会成员全部是核心部件供应商（约为35家），丰田一般都持有它们超过30%的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的约10%的股份。而商品部件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。

这种采购模式使得丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势，实现了双方的共赢。同时这种资产的联系极大的促进了丰田与核心部件供应商之间的信任和合作。

这种资产的联系使得丰田可以详细了解其核心供应商的详细成本信息，商定未来的投资计划，合作开发新产品等。丰田对待供应商要求严格，它总是给序列供应商以巨大的压力，迫使这些供应商跟随它前进的步伐，但同时丰田对供应商的支援也更多些。

三、给予供应商帮助，实现双方的共赢：

为了促进供应商不断提高生产率，丰田的供应商管理采用了一套独特的方法：

1、一般将每个零部件的生产都分配给两个以上的生产厂商，它通过调整这两个厂家的供货比例来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。但它不会轻易断绝某个供应商的关系。

2、采用多种方法来帮助供应商改进绩效。

（1）直接派遣富有经验的工程师到供应商现场帮助改进；

（2）成立供应商组织，由供应商之间彼此传授经验。纵向上将供应商分为协丰会和荣丰会：横向上，又将每个协会分作三个分会，将生产相同部件的彼此竞争的供应商分入不同的分会。每个分会的成员彼此交流生产技术。由于隶属于同一个分会的成员间没有直接的竞争关系，因此可以放心交流；（3）由供应商派出工程师，到丰田学习，并学习实际的现场管理经验；（4）直接派出高级经理到供应商处任职；（5）丰田鼓励其供应商向除日产和本田外的其他厂商供货；

丰田的供应商由于具有更多的用户，在为其他客户的合作中能够吸收更多的技能，也会促进丰田的发展。这样反复循环，丰田和其他汽车制造商之间的距离越来越大。

作为一个全系列车型的生产商和市场的领导者，其生产能力必然要适度过剩，以利用这种富余的生产能力威慑其他试图向它挑战的企业。相应的，也必然要求其供应商也同时有富余的生产能力。丰田鼓励其供应商向其他企业供货以充分利用这种过剩的生产能力。

丰田除了在自己本身的系列采购外，也常从独立系和其他系的供应商采购产品，这主要是为了获得最新的产品技术和制造技术。

四、优势分析：

以上要求及做法不仅提高了供应商的生产效率，满足了丰田公司的采购要求，更确立了两者之间互信合作的稳固关系，实现了双方的共赢。

五、劣势分析：

该合作体系中的零部件商由于与整车商有较强的配套制约关系，因此供货稳定性较强，在技术、资金等方面也可能会得到厂商的支持，但正是由于这种制约关系，零部件商的自主发展空间限制较大，容易造成对整车商的过度依附，很可能造成汽车生产技术再升级的缓慢。

福特公司简介

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特汽车公司的历史始于上个世纪初，凭着创始人亨利•福。

福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第二大汽车公司。目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、马自达Mazda)、沃尔沃(Volvo)(已被中国吉利公司于2010年3月28日晚9时收购)轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial)，全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。福特公司的采购策略分析

一、福特公司的主要采购策略:

1、最初的汽车零部件自制策略

在上世纪30年代到90年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到70%、50%和30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。

2、目前的全球资源配置战略

目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现及时供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。

福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。

二、福特公司和供应商之间的关系：

美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。

目前而言，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。

三、优势分析：

目前的全球资源配置战略以及对供应商的其他要求使得福特汽车的供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。同时，福特着重于评价全球范围内的供应商，亦便于其获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。采购策略以及福特与其供应商关系的转变不仅降低了福特公司的生产成本，更提高了福特的生产效率；对供应商的技术支持与帮助实现了福特与供应商的双赢局面。

四、劣势分析：

福特最初的零部件自制策略导致了福特生产成本过高，造成了不必要的浪费；福特与供应商之间的传统平行契约关系在一定程度上制约了福特的发展，造成其在国际上与其他品牌汽车公司的差距。全球资源配置战略强调国际供应商的作用，而对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。因此，对于福特生产计划的稳定性和短期计划调整灵活性较弱。福特公司与丰田公司之间的对比分析

一、两者与供应商的关系：

丰田与其供应商建立的是一种密切的互信合作关系，同时丰田给予供应商以帮助，从而实现了两者的全面双赢局面。福特刚开始与供应商之间的关系存在一定的问题，后来进行了一系列改变，实行了与丰田类似的合作模式，成功的实现了其生产效率的提高和成本的降低。

但丰田的种种采购模式的起用起步较早，各方面措施相对福特而言更加全面，其胜在了先机之上，丰田与供应商的合作模式可以说是一种很好的创新，给其他汽车公司提供了一种先进的借鉴模式，福特在这一方面与丰田的可比性较小。

二、对两者的原材料采购分析：

丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于原材料的及时运达，改措施有效地提高了丰田公司的生产效率。福特目前采用全球资源配置战略，该战略使福特获得了集一流质量、最低成本和最先进技术于一身的提供者，是一个具有可观效益的配置战略。总之，在原材料采购方面两者各具特色，在现代日益竞争激烈的国际市场条件下，各品牌汽车公司也在不断地借鉴各自的优良模式，从而实现自身生产效率的最终提高。

第二篇：丰田案例分析（定稿）

案例分析：丰田的全面招聘体系

丰田的“全面招聘体系”中有哪些值得学习的地方，请结合本章内容阐述。

1.第一阶段中丰田公司会委托专业招聘机构，给应聘者观看公司的工作环境和工作内容的录像资料，这是第一项值得学习的。观看录像使应聘者们对所要应聘的岗位有了一定的认识，他们会结合自身条件以及工作要求综合考虑自己是否适合这样的工作，在经过“自我选拔”之后做出决定。自我选拔限制部分不符合企业要求的人前来应聘。都说求职黄金期是招聘主管的“地狱日”，这样的措施可以减少不适合人员前来应聘的数量，从而降低招聘成本，提高招聘效率。虽然自我选拔是个很难把握的方法，但是丰田委托专业的招聘机构能很好的引导求职者的自我选择。

2.在第二阶段中专业招聘机构经过职业态度等相关基本测试筛选出适合的应聘者然后再把有关的资料转入丰田公司内部进行下一步的选拔。经过前两步基础的筛选，可以把很多不适合的求职者去除，这样丰田公司在下一轮招聘中可以减少人力物力的投入。

3.第三阶段是较为关键的一步。前两个阶段都是简单的筛选，在这个阶段中考察应聘者的专业技能，是一个能力水平测验。从讨论近几年汽车的主要特性到生产线的模拟操作，招聘专家可以判断出求职者的操作能力、沟通交流能力等多方面的综合素质。

4.第四阶段我觉得是个性评估阶段，通过一个小时的讨论了解应聘者内在的隐形的特质。根据应聘者的兴趣爱好等特质，丰田公司给他们安排相对合适的岗位。避免把人才用错了地方。

5.健康体检是人员选拔一个必不可少的阶段，丰田公司安排的身体检查，更全面的了解应聘者的身心健康。

6.第六阶段也是比较重要的一步。新员工必须接受6个月的工作表现和发展潜能评估，这样可以督促新员工积极工作，而不是消极怠慢。新员工的培训也帮助他们更快地投入到工作中。

第三篇：丰田案例分析

二．对丰田如何进入限制进口的亚洲国家的汽车市场并取得成功的分析与建议

分析： 首先，必须识别市场机会并制定行之有效的进入策略。

其次，必须先熟悉市场，准确进行市场定位，了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的，为开拓市场奠定基础。

再次，要占领市场，必须先赢得顾客，所以产品的质量和样式要尽量满足当地顾客的需求。

最后，战略与策略应配套实施。为了在较短的时间内迅速打开市场，要充分运用战略管理这件利器，坚持战略上的坚定性和策略上的灵活性。（比如：丰田独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，同时，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁，使丰田取得很大成功。所以丰田可以继续坚持这种战略）

建议：

1．面对亚洲国家贸易保护政策的限制（许多国家限制整车进口），那么，丰田可以采取大规模在海外建立生产基地的方式，以此降低出口比重；还有，可以直接在海外以及当地投资设立汽车制造厂，成立整车组装厂，建立零部件供应体制，（将以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略转变，在全球各地生产基地形成各自的区域内汽车零部件供应体制。）从而，加强国际分工，加大市场份额。

2．将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，充分利用东道国以及其邻国相对便宜的资源，生产东道国以及其邻国需要的产品，提供相应售后服务，以期在该地域最大限度扩大市场占有率。

3.本土化战略，在日本以外某一特定区域从事研究与开发，商品企划，生产，销售，以及售后服务一体化经营，利用本土人才在企业中担任高级领导，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，节省从总部派遣人员所需的高成本费用。

同时丰田还应做好与其他企业竞争的准备：

抓住其他厂商没有在电视中做广告的机会，做好广告，利用广告效应，开拓潜在消费市场。针对与其他企业的竞争，可以采取以下的市场战略。

1人无我有的市场开拓战略（比如丰田进入美国市场的战略：针对美国大公司生产大型豪华车，丰田将目标定位为经济实用的小型车市场，在小型车市场取得巨大成功。如花冠车的成功。）

2人有我优的市场渗透战略（面对竞争比较激烈的市场丰田应该致力于打造价格低，质量好，性能高，维修费用低，服务优的品牌形象，给消费者留下好的印象。）

3人优我新的市场对抗战略（可以开发新技术，以新技术战胜其他竞争对手。比如，研究新型燃料汽车，不仅可以避免环境污染，还符合未来社会对汽车的要求）

最后：

丰田要正确处理眼前利益和长远利益，应该以长期占领市场为目标，而不要以一时的盈利为目的，发挥其优势，通过价格占领市场，以低价格获得尽可能大的的市场份额，促进企业的长期发展。

第四篇：娃哈哈与乐百氏对比分析[范文模版]

背景：

娃哈哈

1、杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。

2、截止2007年，娃哈哈为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司 3、2007年，公司实现营业收入258亿元，拥有员工有2万多人

4、创业基础：1987年，宗庆后带两名退休教师，借款14万元，创办了杭州上城区校办企业经销部，销售冰棒 5、1989年，成立娃哈哈营养食品厂，销售“娃哈哈儿童营养液”——广告用语：喝了娃哈哈，吃饭就是香 6、1991年，在市政府支持下，以8000万的代价收购了杭州罐头厂，组建成立了娃哈哈集团公司，拥有员工100多名，从此进入规模化经营 7、1996年，与法国达能合资进行合资经营。合资公司达能占有51%股权，中方占49%，但合资协议中规定，中方具有经营管理权。成立合资公司时，法国达能在娃哈哈提供的十家公司中，精挑细选了四家公司，并此基础上成立了五家达能娃哈哈合资公司。其余的公司成为非合资的、也使用娃哈哈商标和品牌的非合资公司，这些非合资公司也成为了2007年达能企图全资并购，但未能并购成功的公司（注意与合资的区别）。因此，达能提出了非合资公司存在因违反“契约精神”，侵占了合资公司的利益而应并入合资范围的要求。8、2007年在美国、法国、意大利、中国等国家提起诉讼，状告这些非合资公司侵害了娃哈哈的利益，要求全资并购，最终达能投诉失败 9、2002年，娃哈哈完成饮料生产320万顿，实现销售收入75亿元，主要产品：乳酸奶、瓶装水、八宝粥等。10、2003年，在全国500强企业中排名155位

娃哈哈目标市场（2个细分市场）

1、儿童市场（乳酸奶）

2、大众市场（瓶装水、八宝粥等）

乐百氏

“乐”意为欢乐、快乐，“百”表数量言其多，“氏”指姓氏，“乐、百、氏”每个字都蕴含传统的中国文化而极富中国色彩，特别是“百氏”与极有中国特色的“百家姓”相切而泛指百姓即大众，三字连起后“乐百氏”寓意“乐惠大众”，即把健康、欢乐带给大众，名字洋气而富有现代感；英文“ROBUST”既与中文“乐百氏”谐音，且其含义“健康、强壮”亦和乐百氏的健康产品定位相吻。“乐百氏”的名字不但与企业及产品的方向和定位相一致，也蕴含着乐百氏“创造健康生活，共享成功利益”的企业理想。

1、成立日期：1989年，创始人：何伯权、杨杰强等五人

2、创业基础：广东中山市小榄镇镇政府出资95万元，创办了“中山市乐百氏

3、与广州高校和研究所的专家合作，生产乐百氏乳酸奶，但“乐百氏”品牌是租赁广州乐百氏公司的（一家生产饼干、糖果等食品的小型国有企业，但当时在广东省范围内是非常有名的国有企业）由于乳酸奶界定为是一种食品，所以，品牌必须借用。“乐百氏”乳酸奶首先在广东范围内销售，随着产品的普遍为消费者所接受，乐百氏逐渐走向全国。4、1992年，乐百氏在北京大学征集集团名称——并成立了今日集团 5、1994年，乐百氏以1000万购买了马俊仁的“神秘配方”，曾轰动一时。命名配方为“生命核能”口服液，开始生产保健品和进入保健品行业

6、乐百氏其经营的产品，也从单一的“儿童目标市场”，进入多年龄层次的消费者，曾经轰动一时 7、1997年，今日集团以1亿元资金收购了广州乐百氏公司的“乐百氏”品牌。广州乐百氏成为今日集团的子公司 8、1998年，乐百氏花天价聘请国际知名顾问公司——麦肯锡进行管理咨询 9、1999年，今日集团又改回乐百氏集团 10、2000年3月，乐百氏公司宣布与法国达能正式合作，合资组建了乐百氏（广东）食品饮料公司

11、达能先后斥资近40亿元人民币，一举收购了乐百氏旗下12家公司——达能收购占有乐百氏92%的股权，为“乐百氏”商标的唯一合法拥有者【注：乐百氏的中方，未能象娃哈哈一样坚守经营管理权的最终要求】 12、2001年8月，乐百氏内部重组：撤消乐百氏（广东）食品饮料公司，乐百氏下设瓶装水、桶装水、牛奶、乳算奶和茶饮料5个事业部（分或子公司）、一个销售总部和八个职能部门

13、随着广东乐百氏集团营销总部的撤销和股东权力的转移，除了乐百氏的创始人何伯权仍留在高层决策外，其它创始人则被调动到了创新、人力、行政、助理等职能工作岗位，从此结束了“五人会议”，由1个总裁和15个总经理组成了扁平化的乐百氏集团的管理结构。这时，达能完全入主乐百氏集团，结束了创始人统治乐百氏的时代（达能完成了自主品牌的收购，而中方创始人集体也被达能瓦解），乐百氏成为法国达能在中国的一个重要成员。

乐百氏目标市场（两个细分市场）：

1、儿童市场（乳酸奶、果冻布丁）

2、大众市场（液体牛奶、纯净水）

龙虎斗：乐百氏与娃哈哈的市场逐鹿 两大品牌的角逐主要集中在：

（1）雷同的主产品和相同的目标市场（2）促销方式（促销的差异性）（3）销售渠道的建设（差异性）

儿童市场的乳酸奶：娃哈哈和乐百氏并驾齐驱，一统天下

1989年，乐百氏推出“乐百氏”乳酸奶，成为中国第一品牌——乳酸奶需要特别的技术，一般企业无法生产工具）

1992年，娃哈哈推出“娃哈哈”果奶（也是乳酸奶）加入儿童的乳酸奶市场竞争销售，成功成为中国第二品牌

主要产品：

娃哈哈先后推出：儿童营养液、果奶、纯净水、八宝粥、红豆沙、绿豆沙等30多个多个品种的饮料和食品

乐百氏也推出了乳酸奶、钙奶、纯净水、矿泉水、牛奶、果冻布丁、反斗星、第一步、生命核能等几十个品种

1996年开始，娃哈哈与乐百氏的竞争从乳酸奶扩大到了“纯净水”市场 两大品牌的竞争主要是围绕“乳酸奶”和“纯净水”两个系列的产品进行的

娃哈哈的营销策略

（一）娃哈哈的通路策略（渠道策略 厂、商的联销体制和逐级销售网络 1）一个地区一个总经销

2）每年底经销商预付第二年的货款制度，经销差价较大，利润丰厚。3）由总经销发展二级批发商

4）起初由公司统一广告，此后改用和经销商协议广告——统一广告只在一段时间做“提示性”广告，降低了广告费用

二）娃哈哈的品牌策略 名人效应广告策略

1996年，歌星景岗山“我的眼里只有你 1998年，毛宁“心中只有你”

1999年，王力宏“爱你等与爱自己” 起初的电视广告、后期的“提示性”广告

从法国达能的中国饮料攻略看：乐百氏的“衰竭”以及娃哈哈与达能的冲突 达能中国攻略时间表：

1987年，成立广州达能酸奶公司 1994年，与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份

1996年

（1）收购武汉东西湖啤酒54.2%股权

（2）与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权（3）收购深圳益力食品公司54.2%股权 2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权 2001年，达能亚洲司参股光明，比例为5% 2004年，收购梅林正广和50%股份

2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东 2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达到20.01% 2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东 2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，持股49%。致力酸奶等产品生产、研发与销售 2007年6月14日：

娃哈哈全员抵制达能恶意并购

2007年6月14日，娃哈哈提出要求确认1996年签署的《商标转让协议》已经终止的仲裁申请，杭州仲裁委会员已依法正式受理 已经基本宣告达能诉讼失败

第五篇：常用杀毒软件的对比与分析

常用杀毒软件的对比与分析

摘要：随着网络时代的到来，计算机病毒越来越猖獗，选择必要的杀毒软件越来越重要。关键词：

 杀毒软件（Antivirus software） 最新版本（The latest version）

 三分技术,七分管理（One-third of technology, seven management）

计算机病毒，一个骇人听闻的名字，我们每个人都害怕自己的电脑沾上这可怕的东西，一中毒，我们要么丢一些文件，要么连计算机都可能被废掉。因此，病毒从出现之日起就给我们带来了巨大的损伤，随着IT技术的不断发展和网络技术的更新，病毒在感染性、流行性、欺骗性、危害性、潜伏性和顽固性等几个方面也越来越强。

目前通过网络应用（如电子邮件、文件下载、网页浏览）进行传播已经成为计算机病毒传播的主要方式。因此，选择选择必要的杀毒软件就变的非常有必要。现在一般比较常用的杀毒软件有国内开发的瑞星杀毒软件和江民杀毒软件以及国外开发的诺顿杀毒软件和卡巴斯基杀毒软件。几经我们用那种杀毒软件比较合适呢？下面我们比较一下这几种常见的杀毒软件，希望能给大家在选择杀毒软件是提供一些帮助。

国内开发的主要有瑞星杀毒软件和江民杀毒软件两种。其中，瑞星是中国最早从事计算机病毒防治与研究的大型专业企业。目前瑞星拥有8000万个人用户，10万多家企业用户，主要软件产品以中（简、繁体）、英、德、日、俄五种语言版本推向全球市场，销售网络覆盖北美、欧洲、澳洲、亚太等地区。作为在中关村成长起来的高科技企业，瑞星正逐步走向世界，实现公司的美好愿景——成为全球最具价值的信息安全产品和服务提供商。最新版本是瑞星2009。

瑞星2009具有以下功能：

后台查杀

在瑞星杀毒软件2009版中，所有查杀任务都转入后台执行，前台仅显示查杀的状态和结果。即您通过手动查杀、空闲时段查杀等方式开始查杀病毒后，即使您关闭了杀毒软件主程序，查杀任务仍在继续执行。

断点续杀

在瑞星杀毒软件2009版中，手动查杀、空闲时段查杀加入了断点续杀的功能。当查杀任务正在执行时您选择停止查杀，在下次启动查杀任务的时候，能够从上次停止的地方继续查杀。节省了用户的时间，提高了工作效率。

异步杀毒处理

瑞星杀毒软件2009版实现了异步杀毒处理，即病毒查杀和病毒处理是完全分开的，在查杀的过程中如果发现病毒，会提示用户进行处理。同时，在用户处理过程中查杀过程仍然在继续，不会中断，耽误查杀时间，查杀和处理可以异步完成。用户可以在查杀完成后，再选择如何处理病毒。

空闲时段查杀

空闲时段查杀是一种全新的查杀方式，集成了断点续杀、异步病毒处理、后台查杀等各种技术创新。

空闲时段查杀以任务为导向进行病毒查杀，可以多个任务同时并行执行并且根据各个任务的优先级执行。在任务开始时（如：到达定时的时间或进入屏幕保护模式）自动执行后台查杀；在任务结束时自动保存查杀状态，以便下次任务开始时进行断点续杀。

空闲时段查杀根据用户建立的查杀任务及查杀对象进行循环查杀，并且支持支持异步杀

互联网安检通道（新增）

KV2009主动防御在拦截到可疑行为时，将接入服务器进行安全验证，基于“云计算”的可疑文件搜集和病毒自动分析系统，生成庞大的黑、白名单库，对可疑行为进行双重比证，如为正常文件则放行，如确认为病毒文件则拦截并提醒用户进行处理。

系统检测 安全分级（新增）

研究表明，操作系统漏洞和第三方软件漏洞已经成为木马传播的两大最主要途径。江民杀毒软件KV2009能够检测并自动修复系统漏洞，阻止病毒通过漏洞传播。

自我保护金钟罩（增强）

KV2009拥有强大的自防御体系，有效阻止“驱动级病毒”关闭和破坏杀毒软件，确保杀毒软件所有功能的完全发挥，为保障系统和数据安全打好了坚实的基础和前提。

智能主动防御体系（增强）

增强智能主动防御体系，对未知病毒实施多行为联动主动防御，根据病毒具有的多行为联动特征，对未知病毒进行报警以及拦截处理，更准确、更全面地防御未知病毒。

反病毒Rootkit/HOOK（增强）

越来越多的病毒开始利用Rootkit技术隐藏自身，利用HOOK技术破坏系统文件，防止被安全软件所查杀。江民杀毒软件KV2009反病毒Rootkit、反病毒Hook技术能够检测出深藏的病毒文件、进程、注册表键值，并能够阻止病毒利用HOOK技术破坏系统文件，接管病毒钩子，防御病毒于系统之外。

网页防马墙 网页安全专家（增强）

江民杀毒软件KV2009分析整合网页木马的传播特征，在庞大的系统和应用软件漏洞以及恶意代码数据库基础上，研发推出网页防马墙功能，能够第一时间发现和阻止带有木马病毒的恶意网页，并可以自动搜集恶意网页加入特征库，阻止了网页木马的传播。

系统漏洞自动管理（增强）

研究表明，操作系统漏洞和第三方软件漏洞已经成为木马传播的两大最主要途径。江民杀毒软件KV2009能够检测并自动修复系统漏洞，阻止病毒通过漏洞传播。

“云安全”防毒系统（增强）

江民杀毒软件KV2009病毒库数量已超过100万种(类)，江民全球病毒监测网、基于“云计算”原理的防毒系统每日分析处理数十万种可疑文件，更新上万种新病毒，即时将客户端反馈上报的新病毒升级到服务器，极大地提高了病毒处理数量和处理速度，更有效地保障了用户的电脑数据和网络应用安全。

国外的杀毒软件主要有诺顿杀毒软件和卡巴斯基杀毒软件。

诺顿是赛门铁克（Symantec）针对个人用户推出的品牌，企业版本仍然叫symantec。Norton AntiVirus 是一套强而有力的防毒软件，它可帮你侦测上万种已知和未知的病毒，并且每当开机时，自动防护便会常驻在System Tray，当你从磁盘、网路上、E-mail 夹档中开启档案时便会自动侦测档案的安全性，若档案内含病毒，便会立即警告，并作适当的处理。另外它还附有「LiveUpda」的功能，可帮你自动连上 Symantec 的 FTP Server 下载最新的病毒码，於下载完后自动完成安装更新的动作。

主要功能

Norton Internet Worm Protection 将阻止某些具有破坏性的互联网蠕虫，使其入侵企图无法得逞。

QuickScan 工具可在下载全新的病毒防护更新之后，自动搜索并杀除病毒。

增强功能!安装前扫描快速检测并杀除影响 Norton AntiVirus 的安装与启动的感染问题。

提供最新、最及时的防护。

卡巴斯基是俄罗斯民用最多的杀毒软件。国内卡巴斯基不像诺顿那样有名，可能许多人还比较陌生。其实，卡巴斯基在防毒杀毒方面也有自己的杀手锏——三重保护：预防已知和未知的威胁，即：

1、自动更新数据库

卡巴斯基病毒实验室24小时检测所有新类型的恶意程序，每天每小时都会升级病毒特征库来防御这些新威胁；该特征码将自动加载到您的计算机，结果：您将快捷方便的获得防御所有已知威胁的保护。

2、前摄行为分析

有时您下载的程序和病毒数据库中的特征码不匹配，杀毒软件将在一个安全隔离的虚拟环境中运行该程序；在这里，杀毒软件将在您运行该程序前检查恶意的或者潜在的恶意行为，确保在您计算机上运行时将是干净安全的程序。

3、正在进行的行为分析