实行项目制,职能工作也“计件”

第一篇：实行项目制,职能工作也“计件”

实行项目制,职能工作也“计件”

案例分析：

A公司是一家集产、供、销于一体的大型生产制造型企业，员工总数近万人，职能部门14个，工作人员约300人。其职能覆盖了从战略规划、投融资、人力资源、财务、信息到生产计划、物流、质量、供应、品牌、售后，再到审计监察、党工宣等方方面面，可谓职能健全、队伍庞大。但是，公司领导层对职能部门的工作并不满意，各职能部门工作人员也表现得士气不足。

经过调研，A公司各职能部门普遍存在以下问题：

1.对职能部门的管理，特别是对各部门的绩效评价流于形式，不成体系，之前已经因效果不佳而中断运行；且各部门对内部岗位的考评缺少依据、仅凭主观，员工内心不认可考评结果。

2.职能部门员工工资偏低，晋升通道不畅，员工成就感、认同感不足，士气低落；员工普遍感受干多干少、干好干差一个样，薪酬设计缺乏应有的激励作用。

3.工作系统性、计划性不强，80%的时间被集团领导临时调动，忙于救火，剩余时间又不能有效运用，以致原定工作计划被临时任务拆解得七零八落、无从接续。

职能部门的绩效考评和激励机制设计操作难度大，理由似乎也很充分：作为直线职能制中的参谋和幕僚部门，各职能部门只能被动地围绕一线部门转，任务不明确，多以应急事务为主，且突发性强；任务不易量化，衡量没有标准，评价时受主观因素影响极大。因此，不少企业在具体操作时，要么刻意回避职能部门的绩效考核和薪酬设计，实行鸵鸟政策；要么将考评重点放在工作态度、工作过程而非工作结果上，不能体现其应有的价值，最终无论从员工的内心感受还是组织认同上，职能部门都有被边缘化之嫌。

在进行薪酬方案设计时，无论是管理人员还是一线员工，大家普遍认为生产操作岗位的计件工资制更为公平合理。因其标准明确，透明公开，关注产出，易于管理，对员工来说多劳多得，激励效果更加直接。由此可以联想到：职能部门的工作安排和绩效考核，是不是也可以参考生产操作岗位的“计件”模式呢？

从理论层面来看，管理大师德鲁克提出并建立了目标管理的经典理论，对于公司这一典型的经济组织来说，追求目标结果的实现是第一位的。因此可以说，薪酬方案设计思路中的结果导向具有合理性，甚至可以说是让各职能部门的定位回归组织战略伙伴的重要途径。

职能部门工作机制设计――项目制

确定薪酬方案设计的总体思路后，A公司开始对职能部门的工作机制进行调整。过去，企业职能部门的工作机制是以部门职能、岗位设置为中心；现在，其工作机制转变为以公司战略和业务需求为核心。简单说，就是把“以人为中心”转变成“以事为中心”。

这里的“事”，是指根据公司的战略规划分解演绎出的年度工作大纲，辅以各职能部门在实际运营过程中产生的临时性任务。“以事为中心”，就是把职能部门的工作划分成两个层次：第一层次是基本保障性工作，主要是指那些已经标准化、流程化的例行工作，这部分工作用来考察及时性和合规性（符合标准、符合流程），但是即使这部分工作完成得出色，也只能得到一个基本合格的结果；第二个层次是战略目标实现保障性和创新性的工作，将这部分工作形成一个个项目，相当于一个个“工件”，从而可以参考生产岗位“计件”取酬的模式进行结果考评，该层次的工作显然是各职能管理模块应该关注的重中之重。

在实际操作中，可以按以下步骤进行：

1.梳理当月部门工作安排，确定所有当期工作项目

以年度工作大纲分解到当月的工作计划为依据，可以按照重要和紧急程度对工作项目进行分类排序。

2.对每个工作项目进行难度系数评价

每个工作项目，根据重要/紧急程度、项目参与人员综合能力素质要求、需考虑因素的复杂程度、综合协调、调度资源的难度、工作项目结果对公司的影响等因素，按照各因素设定权重，公开由部门负责人和员工打分确定，根据统计结果确定工作项目难度系数（见表1）。

3.工作项目发布并招标

将工作项目连同难度系数在部门内进行公示，部门内员工均可结合自身情况自由申报项目负责人，最终，通过部门项目工作小组成员集体确定项目负责人。

4.组织项目团队

项目负责人确定后，由负责人组织项目团队成员的二次招标，项目团队成员由负责人最终确定。

5.项目开展

此过程由项目负责人全权负责。部门负责人进行进度监控，负责跨部门、跨系统的资源协调。

6.项目评价

月末进行项目终了评价或阶段性评价，对项目完成情况评价打分。此过程由部门项目工作小组组织并确定评价结果。

7.结果存档，与薪酬挂钩兑现

根据每个工作项目对应的绩效奖金额，以及项目评价结果，进行该项目绩效奖金的发放。

8.月中修订

由于每月的月中可能会有临时性任务加入，A公司试行了两种方法：一是月初预留一部分绩效奖金，来对应临时工作项目的产生；二是对于重要的临时性工作项目，当预留的绩效金额不足以支持工作激励时，在月中进行整体调整，即重新对每项工作项目进行难度系数评价和核算。

职能部门的薪酬设计――绩效包干制

职能部门的薪酬原先是按岗位付薪，薪酬是岗位工资、技能工资、绩效工资三者之和，且绩效工资占比约为30%；调整后，转变为按事付薪，把其中的技能工资也变为绩效工资，让绩效工资总额比重增加到约70%，这样可以更为直接地以“事”和结果作为工资发放的主要依据。具体操作步骤如下：

1.核算部门绩效工资总额

把部门所有员工的绩效工资加总核算出总额，作为绩效奖金总额。

2.核算每个工作项目对应的绩效奖金额

根据本月部门所有的工作项目，以及各项工作的难度系数，核算出每个工作项目的对应奖金额（见表2）。

计算公式如下：

某工作项目对应绩效奖金额=部门当月绩效奖金总额×（某工作项目难度系数/所有工作项目难度系数之和）

3.月末根据每项工作项目的评价结果，发放最终工作项目奖金

各工作项目绩效奖金兑现后，由该项目负责人

对团队成员进行内部绩效奖金二次分配。二次分配方案由项目负责人制订并公示，报部门存档。部门项目工作小组负责接受项目团队成员的申诉和处理。

职能部门绩效管理和薪酬设计要做到有的放矢，须坚持四项基本原则：

首先，要严肃地制订并执行部门工作规划。各项职能管理工作规划是企业整体战略的子规划，也是实现战略目标和财务指标的支持性规划。只有做好这项规划，各职能管理部门才能明确当年的工作重点，才能根据其指引，做出更细化的工作分解、时间进度安排、完成标志等内容。上述工作也是职能部门实行项目工作制的依据和基础。有了基于公司战略的工作大纲，各职能管理部门就能不丢主线、有事可抓，工作开展有条不紊。

其次，不盲目引进人才。企业在引进人才之前需要一份完整的岗位描述，更需要一份该职能管理线的工作大纲和年度工作的细化分解，要想清楚，新人进来，具体要他做哪些工作，解决哪些问题，近期的工作目标、中长期目标有哪些，其薪酬水平的依据是什么，等等，以便企业与人才双方都能将对方的诉求了然于胸。如果企业只简单地考虑要引进高素质、高水平的职业经理人，并寄希望于通过引进人才提升企业的整体管理水平，而不去考虑战略规划和企业实际需要，这样的招聘既不能留住人才，也延误了企业的整体战略实现。

再次，要与职业生涯发展结合。对于工作项目制，只要我们对工作完成结果记录准确、存档及时，将来在员工发展和晋升时就能有翔实可信的依据，也就营造出了靠实绩说话、不靠经营人际关系实现个人价值的职场氛围。

第四，要按步骤渐进实施，切忌急躁。因为要使以“事”为中心的理念深入人心，不仅需要管理层坚定决心，还需要综合能力强、基本素质高的复合型人才来承接和支撑，这种能力提升或者人员结构调整需要一定的时间。

综上所述，在推行绩效包干制的过程中，通过项目负责人二次绩效分配的机制，那些因个人能力问题参与项目少、贡献水平低而只能获得低绩效奖金的人员，也选择主动离开或在年终评价时被淘汰出局，客观上通过机制的作用实现了人员结构调整。同时也使职能管理部门的工作人员去劣存优，综合素质得到很大提升，自我价值得到了实现。责编/张晓莉

第二篇：工资计件制专题

爱华技术（工资计件制）

计件工资是指按照生产的合格产品的数量和预先规定的计件单价来计算报酬。而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。计件工资制是间接用劳动时间来计算工资的制度，是计时工资制的转化形式，指需按已确定的定额和计件单价支付给个人的工资，用一定时间内的劳动成果来计算劳动报酬的一种形式。

计件工资可分个人计件工资和集体（车间整体、班组拉、小组）计件工资。个人计件工资适用于个人能单独操作而且能够制定个人劳动定额的工种；集体计件工资适用于工艺过程要求集体完成，不能直接计算个人完成合格产品的数量的工种，集体计件人员还可以包含管理人员、辅助人员、技术人员等全体生产员工。

原则：公开、公平、公正、合理、按劳计酬，多劳多得，注重数量与质量相结合。

目的：提高生产效率、降低成本、保证质量，消灭消极怠工、工时浪费。激励：生产全体员工的工作热情、技能提升、责任心以及对企业的归属感。计件工资特点：

1）计件工资的显著特点是将劳动报酬与劳动成果最直接、最紧密地联系在一起，能够直接、准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，使不同劳动者之间以及同一劳动者在不同时间上的劳动差别在劳动报酬上得到合理反映。因此计件工资能够更好地体现按劳分配原则。

2）计件工资的计算与分配事先都有详细、明确的规定，在企业内部工资分配上有很高的透明度，使得工人对自己所付出的劳动和能够获得的劳动报酬心中有数，因此，具有很强的物质激励作用。

3）计件工资收入直接取决于劳动者在单位时间内生产合格产品数量的多少，因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力学习产品技术，不断提高技术水平与劳动熟练程度，提高工时利用率，加强劳动纪律，这对于企业员工素质和劳动生产率的提高都是十分有利的。

4）计件工资本身必须体现工作效率提升，需要在日常工作中加强相关数据的收集和整理，作为下一步计件工资标准调整的依据和；消除目前的计时工资制度所带来的种种弊端；保证为努力工作的职工提供一个崭新的平台，使职工有机会展示自己的技术能力和操作水平；挖掘职工的内在潜力，调动职工积极性；增强激励机制，培养优秀人才。激励作用显著，同时反映劳动者之间的生产效率差别，为了充分体现多劳多得、按劳取酬的薪资分配原则，鼓励先进鞭策后进，奖勤罚懒，摒弃计时工资的“大锅饭”心态，提高企业整体运作效率，使本公司之计薪方法合理化、科学化。

5）生产计时工资的缺点激励性不强，劳动效率较低，企业的人工成本会随着产量的增加而上升，生产员工的工作热情不高、做多做少都差不多、形成了吃大锅饭、不求上进走到哪里都一样的消积心态，在生产过程中就会出现大量的等待和隐形工时浪费、间接的造成了生产劳动成本上升等待不利因数。

6)实行工资计件后一般在产能原有不变的情况下3个月内生产人工效率提升20%-300%，产能增加成正比。7）必须专业人士才适合制定和推工资计件制广要不然会适得其反，特别是（电子/电器/照明/家电等）行业大多适合集体工资计件制、在制定和实施的时候更要求考虑周到细致。

8）1895年美国管理大师泰罗发表了《计件工资制》。

9）1954年国务院在发布的《关于工资改革的决定》中指出：各产业都应该制定切实可行的推广计件工资制的计划和统一的计件工资规程，凡是能够计件的工作，应该在1956年全部或大部分实行计件工资制。10)2016年《劳动法第三十七条》对实行计件工作的劳动者，用人单位应当根据本法第三十六条规定的工时制度合理确定其劳动定额和计件报酬标准。第四十六条，工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。工资水平在经济发展的基础上逐步提高。国家对工资总量实行宏观调控。第四十七条,用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。

11）爱华企业管理顾问会根据每家制造企业的实际情况量身定制《工资计件制》管理方案，并负责落地。管理顾问李明成 ***/0755-36560901 地址：深圳市龙岗区平湖大街世之鼎物流产业园B栋223

第三篇：直线职能制

直线职能制

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1、直线职能制定义

直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被普遍地采用，而且采用的时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等一般也都采用直线职能制的结构。

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2、直线职能型组织结构的主要特征

以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。

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3、直线职能制优缺点

优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。

第四篇：职能制

直线职能制

优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。LS公司应该注重关节轴承的研发、生产和营销环节。

事业部制

事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分.该结构可以将总体业务划分为若干战略业

务单位。如果将某项工作按产品线划分，则单一的战略业务单位就负责与该特定产品相关的所有方面：产品开发、产品生产、产品营销等。产品事业部制结构的优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。二是各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。三是易于出售或关闭经营不善的事业部。LS公司应该注重关节轴承的研发、生产和营销环节。

子公司制

设立子公司的优点是：由于母公司和子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务责任，因此，可以相对降低经营风险。同时，子公司也不能吃母公司的“大锅饭”，这样就促使子公司提高资产增值的责任感和经营管理的积极性。设立子公司的缺点是：母公司不能对子公司直接行使行政指挥权，对子公司的控制必须通过股东会和 董事会的决策来发挥其影响；母子公司各为纳税单位，因而也存在着重复缴税的问题.LS公司应该注重关节轴承的研发、生产和营销环节。

第五篇：企业实行计件工资制要做好以下几方面工作

企业实行计件工资制要做好以下几方面工作。

企业或企业中某些单位、工种实行计件工资制必须具备以下条件：

1．必须是产品的数量能够准确计提，并能正确反映工人所支出的劳动量的工种或单位。一般来讲，机械化、自动化程度较低，主要依靠体力劳动和手工操作进行生产的企业和工种最适宜采用计件工资制。此外，那些机械化和手工操作并用，或是机械化程度较高，但产品数量能够计量的工种或单位，也可以采用计件工资制。而机械化、自动化程度较高，产品品种复杂，数量不易计量的生产单位和工种，一般不宜采用计件工资。

2．必须是产品的数量和质量主要取决于工人主观努力的工种或单位。这些工人的生产成绩大小主要取决于本人的操作熟练程度和充分有效地利用工时。那些生产成果的多少与工人的操作没有直接或密切联系的生产单位或工种，一般不适合采用计件工资制。

3．必须是具有明确的产品质量标准，能够检验产品质量的单位或工种才能实行计件工资制。凡是没有产品质量标准或质量标准不明确，难于严格检验产品质量的单位或工种，不宜实行计件工资制。

4．必须是具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，有严格的计量标准的单位或工种。那些不能准确制定劳动定额的单位或工种，不能实行计件工资制。

5．必须是生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常；能够组织均衡生产，并鼓励增加产量的单位，才能实行计件工资制。

上述条件不是孤立的，而是互相结合的，必须基本上具备这些条件，才能实行计件工资。合理确定计件单价

1．在企业工资基金有支付能力，职工技术等级、工作物等级和工资标准均相对应的情况下，计件单价是按工作物等级、相应的工资标准和劳动定额计算出来的。具体有两种方法：一是按产量定额计算；二是按工时定额计算。

（1）按产量定额计算，其公式是：

计件单价=该工作物等级的单位时间的工资标准/单位时间的产量定额

按工时定额计算，其公式是：

计件单价=该工作物等级的单位时间的工资标准×单位产品的工时定额

（2）集体计件单价的计算

按产量定额计算，其公式是：

计件单件=计件单位定员内全体人员单位时间的工资标准之和/单位时间的产量定额按工时定额计算，其公式是：

计件单价=计件单位定员内全体人员单位时间的工资标准×单位产品的工时定额在确定计件单价时，工资标准的单位时间和劳动定额的单位时间应该相一致。

2．以企业历史最高产量与工资成本相除得出计件单价，再根据各车间的产品结构、工作难易程度、劳动强度等情况分解到各种工作物，得出不同的计件单价。

3．为了提高产品质量、节约原材料，把计件单价与奖金结合起来支付劳动报酬，即完成质量和节约指标的实行超额递增单价。

4．计件单价随本企业或车间所得的工资总额或奖金总额大小而上下浮动。这一办法适用于企业或车间实行了承包，同时采取超额计件办法的单位。

除了上述四种办法，在实际工作中还存在一些其它办法，如按工人的平均等级的工资标准除以产量定额求得计件单价等。不论何种办法，制定计件工资制都应遵循以下原则，即：在既定的国家与企业工资分配关系条件下，企业内部要争取做到“工资等级、工作物等级、技术等级”相统一，以充分调动职工的积极性，发挥他们的技术特长，提高劳动生产率，从而更好地发挥计件工资制的作用。