新员工管理策略（5篇）

第一篇：新员工管理策略

人员保留战略

员工保留的七个方面：

1、工作环境

2、工作内容

3、成长机会

4、薪酬和奖励

5、组织文化

6、与管理者的工作关系

7、与同事们的工作关系

进入公司后通常有“二三二原则”，即员工进入公司二个星期、三个月、二年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。二个星期内离职通常是公司在某些方面有欺骗的行为；三个月离职通常是承诺的薪水、福利、机会、职务等没有兑现；二年离职的原因通常是希望有发展的平台，但没有相应的机会。如果企业能够把握这3个时间段将大大降低员工流失率。

那么企业来说，究竟应该如何把握这三个时间段以留住优秀的新进员工呢？

2、新进员工培训留住人才

千万别以为你的新进员工什么都知道，必须通过有效的方式让他对公司有全面的了解。新进员工培训是新员工了解、知识公司的重要渠道，也是留住新员工“心”的好方法。目前，绝大多数公司并不重视新进员工培训，有的公司已经开始重视新进员工培训却不知从何入手，只是走走过场。成功的新进员工培训可以缩短磨合期，让员工在较短的时间内进入工作角色，并且不断调整状态以适应新的环境。

一个成功新进员工培训可以从以下几个方面入手：

。对行业和公司的业务内容作全面介绍

。公司的产品和服务的介绍

。公司的文化

。公司历史

。公司的前景及发展方向

。解释公司管理政策及制度

。重点讲解新进员工的待遇，包括薪酬、福利、休假等

在培训方法的选择上有多种形式，如：讲座，团体活动，实地参观，辅助资料等。成功的新进员工培训将大大减少员工的流失率。

3、有效的沟通

当员工进入公司后，在内心中或多或少会产生一些不平衡，情绪不稳定，这时候直线领导可以每隔一段时间与其沟通，帮助新员工正确认识工作环境，解开其困惑与疑问。有效沟通将会让员工感受到人性化的关怀，加深对公司的情感，用感情留住他。

4、员工职业生涯规划塑造人才

马斯洛的需求层次理论认为，物质需求是人类较低层次的需求，而自我实现是人类最高层次的需求。职业发展是激励、留住员工的有效方法，是自我实现需求的范畴，通过职业生涯规划可以协助员工正确认识自己，了解将要发展的方向，树立长远发展目标。

在员工成长过程中通常会出现两种情况：

一、快节奏提升，其缺点是当员工到达职业顶端后，由于不再有发展空间因为失去工作积极性甚至离开公司；

二、慢节奏提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。企业应对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段。

在这一点上，零售巨头沃尔玛的做法值得借鉴。进入沃尔玛的每位员工都会有一个职位级别，每半年其直接主管就会对其进行一次全面的评估，若评估合格，并且经过相应的培训，再经考试测验合格就可以取得晋升资格并享受相应级别的待遇。对于沃尔玛员工来说，确实是一个不错的晋升渠道。

除了晋升之外，工作轮换等其他职业发展方式对员工来说也具有吸引力。很多企业在职位发生空缺时首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源的合理利用。如果对内部招聘不重视，对于优秀的内部员工来说，有职位空缺而没有机会得到，这会大大打击其工作的积极性。此外，外部招聘的新员工要花较长时间熟悉工作环境，因而会导致较高的成本。在公司职位发生空缺时，企业应优先考虑内部晋升，这会让老员工感到公司对其的期望。

留人有道，细节做起，人性化管理，留住新员工的“心”，将大大降低员工的流失率，增进企业竞争力。资料下载员工流失

不得以员工流失代替员工招聘

一、新员工招聘贵在“适合”，而非“优秀”；

企业人力资源部错误的招聘观念，是造成新员工流失源头。因此，企业要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业发展需要的合格人员，而并非是“优秀人员”。在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而忽视本企业的现实情况，忽视企业能否为员工创造好的工作平台，从而导人才和企业不能匹配，造成新员工流失，因此要招聘环节控制新员工的流失。

1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格；

在招聘工作前，人力资源部门要与人员的具体需求部门进行充分沟通，并结合企业发展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲置，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。

2、科学安排招聘程序，严格实施过程；

杰克·韦尔奇说过，“我们能做到的所有事情就是把赌注押在我们挑选出的人身上。”可见新员工招聘的重要性。人力资源部门应严格执行招聘程序，要根据岗位说明书的要求，对应聘进行细致全面的考察和了解，如人员品质、工作能力、履历经验、发展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。对频繁跳槽者和有不良记录者，要了解其原因，为企业的招聘工作要切实准确地把好关，充分掌握应聘员工获得目前工作的真实想法。

3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达；

在实际的招聘工作中，为能够吸引到高质量的员工，人力资源部往往对企业的优势进行了同程度的放大，回避企业存在的一些问题，同时给予了工作岗位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值，而一旦这些新员工进入企业就会发现，并不如前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至对企业及其管理水平抱以怀疑的态度。即使暂时留下，也是在寻找机会离去。因此，企业在招聘中必须实事求事的宣传，要让新员工对企业及其岗位有一个客观公正的认识。

4、对关键性岗位，设置一定的离职壁垒；

在不同的企业里，都存在一些关键性岗位，这些岗位直接关系到企业的正常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，企业招聘非常慎重，除了严格的招聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，企业也往往为这些岗位的新员工设置一定的离职壁垒，如离职后一定期限内，禁止从事与本企业有直接或者间接竞争的行业或企业，或者承担一定的离职赔偿，来防止新进员工的流失，虽然设置离职壁垒并不是根本性的解决办法，但在一定程度上防止了人员的快速流动，给企业的正常运营造成的影响。

二、新员工培训，增进了解，稳定队伍；

通过前期招聘，新员工虽然对企业有了初步的了解，但毕竟未正式地进入公司，对他们来说，新企业的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。为保证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。同时，面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对企业做出新的评价，并与其进入企业前的心理期望比较，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。

1、企业文化及相关管理制度培训；

在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训必不可少，这是保证新员工适应企业发展最为基本的条件。其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为规范等，管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等，通过这些方面的培训，使新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，在后续的工作中出现错误，从而影响新员工的工作信心，增加新员工离职的心理因素。

1、关心、尊重并信任新员工；

以人为本的企业文化是留住人才的根本，新员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重新员工，信任新员工是留住新员工一个最为基本的条件，企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在新员工所在部门及主管领导的管理工作上。当新员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门同时的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任，企业若忽视新员工的预期想法，对新员工的到来若无其事，就会直接导致新员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去失去一个优秀的新员工。

2、建立和谐的人际关系；

办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致新员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让新员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致新员工的流失。

3、建立公平、公正、合理的绩效考核制度；

在众多的企业中，执行的双重的绩效考核制度，即把新员工的绩效考核和老员工的考核分开，这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，新员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对新员工的不正确评价，新员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响新员工的离职行为，降低员工对企业的满意度。如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，新员工也只有另谋出路了。

4、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值；

进入新的企业，新员工一方面希望自身能够快速融入企业，另一方面，希望能及时向企业展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业要为新员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对新员工要进行适当的鼓励，让新员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。如给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信；对员工的努力表示真诚的谢意；安排一些员工展露才华的工作机会；经常给新员工一些吸引人，具有一定挑战性的工作任务等，为新员工营造“被重视”氛围，激发新员工实现自身价值。

5、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨；

和老员工相比较，新员工在入职的初期最容易产生抱怨，这时的新员工不可能完全融入企业。企业应通过内部的正式沟通和非正式沟通，让新员工有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。抱怨的产生既有客观的原因，如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素，也有主观方面的原因，如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。作为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状态。从而及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。

四、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值；

一般来说，新员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，自身价值的实现等。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。因此，建立职业生涯规划，帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。

1、通过针对性的培训，不断提高新员工知识技能；

进入企业的新员工，几乎都希望能在企业得到很好的成长，相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。

2、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益；

企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。对于新员工来说，也许并不太关注当前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空间。如果未来薪金提升的空间很小，会导致员工失去希望，丧失工作热情，最后导致离职的产生。同时，企业要为员工创造完善的职位晋升制度，让新员工明确在本企业的发展方向和目标，从而激发新员工的工作热情，促使新员工与企业长期共同发展。

3、帮助员工实现企业内的自我价值；

员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度对自我的价值目标进行规划，因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选择企业。

综上所述，影响新员工离职因素多种多样，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企业没有一个办法完全杜绝新员工的流失，但企业可通过有效的招聘选择、针对性的培训，基于当前现状的满意度管理，远期的职业生涯规划管理，从而有效地降低新员工的流失率。企业留住新员工，让他们在企业充分安心地工作，由新员工变成老员工，不但可以降低员工离职的成本和损失，为企业创造出更多的经济价值，同时也有利于企业人才梯度的合理分布，以及企业长远规划和发展，早日实现企业的组织愿景。

第二篇：新员工管理

新员工管理——心理契约和员工绩效

在人的生命周期中，孩童时期的我们对于这个世界属于新来者，那时我们受到的教育或经历，是后来人生发展的基础，会对之后的人生产生重要的影响。与此非常类似，新员工刚入组织的这一时期也是一个很特殊的时期。他在这一时期受到的待遇和影响，对于他今后的工作方式和绩效也有很大的影响。有效的新员工管理，对整个人力资源管理来说具有重要的意义。对员工开始阶段做的努力会在之后得到加倍的回报。尽管有越来越多的公司已经开始重视新员工的导入工作，但对于新员工，在他们进公司的初级阶段就打下一个良好的员工管理的基础，我们所必须做的还有很多。

案例：刚刚招进来的员工没过多久就不辞而别了，这是让很多HR主管们头痛的事情。事实上，员工初到企业的阶段正是离职发生概率最高的阶段。当然，这其中有很多的原因：如在应聘时，对公司是“雾里看花”，来了以后发觉不合适的；还有本来就是抱着“骑驴找马”的心态，随时准备换“码头”的。我们重点来看一看那些我们组织需要的，却因“对组织失望”而离去的新员工们。为什么他们会对组织失望，进而做出离职的决定呢？

我们先看看新员工的普遍遭遇。第一天到XX公司上班的大学毕业生小李就感到特别失望:部门经理不在,办公桌堆满了前任留下的办公用品。午餐时,小李从同事那里了解到一些公司的情况。第二天,部门经理把小李叫到自己的办公室开始分派任务。第三天,小李被部门经理“教训”了几句。原来,经理让小李送一份材料到楼上的财务部,小李送去之后,又继续自己的工作了。过了一会儿,经理走了过来,问他:“交给财务了吗?是谁接过去的?”小李回答:“交去了,是一位女士接的,她告诉我放那儿好了。”经理一脸不悦:“交给你工作,你一定要向我汇报结果,知道吗?”小李虽然嘴上说“知道了”,但不满的情绪已写在了脸上。小李就这样开始了他的新工作，很难想像组织能够获得他足够程度的工作投入。

新员工有怎样的需求和心理特点

对于一个陌生的环境，新员工一方面想尽快地了解企业概况、价值观念、规章制度、工作任务等。另一方面在心理上又有着重重的顾虑和压力，担心自己能否被其他的员工接受，上级、同事是否给自己很好的帮助等等。很多公司都有很正规的上岗培训，这对于解决第一方面的需求是很必要的。但对于员工去留影响最大的却是第二方面，也是很多公司忽视的方面。因而，消除新员工的心理压力对于降低新员工的离职率是很重要的。心理学家的研究表明，如果新员工感受到新的工作岗位既友好又专业，他的自信心和对工作的投入程度都会大大增强。

消除新员工的心理压力往往体现在上岗培训之外的细微之处。正如人际交往中第一印象的重要性，给新员工留下良好的第一印象是很必要的。有一些公司的做法很值得推荐。如西门子公司的人事部会提前通知公司前台，在某个时间某新员工来公司报到，公司会及时安排员工到前台迎接新员工。新员工被带到各个部门，新员工的办公桌、电脑、电话、名片、移动电话、网络、电子信箱、文具等所有的办公用品早已准备妥当，桌上摆着美丽的鲜花欢迎新员工的到来，并有一张欢迎辞，上面详细地列有第一天的日程安排。员工就餐等都有人带领，周到、人性化的措施马上给新员工“家”的感觉，让他们感觉到西门子的细致、人性管理风格。当然，并不是只有这样“铺张”地迎接新员工，才能

起到良好的效果。只有亲切的话语、整洁的办公桌也可能同样有效，最主要的是要让新员工体会到组织的细心周到和真诚。对公司的感情就从这良好的“第一印象”开始了。

对于新员工造成心理压力的又一个重要的方面就是不良的人际关系氛围及老员工的态度，它甚至可能使你之前的鲜花、欢迎卡片等等所有的努力付之东流。毕竟要和新员工朝夕相处的是这些老员工们，他们的态度直接影响着新员工的心理。因而对于老员工采取适当的管理措施也是非常必要的。对于新员工的到来，应该给老员工适时明确的通知，并告之新员工即将担当的角色，并要求他们为新员工提供帮助。新员工到来时，要将他们一一引荐；另外，新员工的主管还不应忘记向新员工了解其前雇主的一些情况。主要是为了了解新员工有什么旧的观念或习惯与这里的文化不相配合，以便通知新员工及时地调整。只有消除了新员工的心理顾虑，尽快融入到新的环境中，新员工才能安心投入到工作中。

新员工管理与心理契约

心理契约是指雇员与组织之间对于双方的权利和义务的主观信念。不同于有形的、书面明确写出的契约：如劳动合同、组织制度、规章守则等等，心理契约是根据这些有形契约以及其他因素所形成的，主观上对组织与自己各自应当担负什么样的责任，及享有什么权利的一种的信念。显然，书面契约约定了双方的权利义务，但如何感知、理解它们则是决定员工的行为及判断的决定因素。而且正式的协议不可能涉及雇佣关系的方方面面，对于正式协议未尽的工作及事宜，正是由心理契约发挥作用。

心理契约的履行与否对于员工的行为有重要的影响。对于心理契约的违背，心理学家指出：“心理契约的违背是一种主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管这种契约的违反是否真的存在。”当员工感知组织违背了心理契约，他会重新考虑与组织之间的交换关系，并可能会表现在行为上。如表现出对组织失望，降低对工作的投入程度，甚至选择离职等等。正如Schein指出：尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。而契约违背的大部分原因是由于雇佣双方对契约的内容没有一致的认同。也就是说雇佣双方对于一个承诺是否存在，或对承诺的内容理解不一致。因为心理契约是内隐的，是双方对权利义务的主观信念，因此内容的统一并不像有形契约那样容易达成。因此，在员工和组织之间建立内容一致的心理契约对组织具有重大的影响。

Dunahee和Wangler的研究表明，员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响：①雇佣前的谈判。②工作过程中对心理契约的再定义。③保持契约的公平和动态平衡。由此可见，新员工在即将进入组织之前，就已经建立了某种程度的心理契约，而契约的内容主要来自于招聘人员。如招聘人员在招聘时声称：“这个部门的员工一般在2年内会有外派的机会。”也许他的原意只是一种描述，但在雇员眼里则是一种隐含的承诺。但不幸的是，影响员工今后承诺是否能实现的往往并不是招聘者，而是员工的直接主管，而他们的主管往往不清楚其同事在招聘中都许下了什么样的承诺。这样，当员工发现当初的承诺根本无法实现时，就会产生失落感。解决的办法主要有在招聘时要提供工作的真实情况，并有主管的积极参与。以便使新员工在进入组织之前，尽可能地对组织的义务（主要是能提供的回报）及自己的义务（需要做哪些工作）建立正确的认识。

经过雇佣前的谈判，新员工已经建立了与组织的心理契约。但不可避免的是，这种心理契约往往是不太正确或不太全面的。这就需要在新员工进入组织后，对心理契约进行再定义。当人们刚开始从事一项新工作时，通常是比较兴奋和理想化的，对刚刚毕业的学生尤其如此。他对于要从事的工作没有全面的认识，信息主要来自于自己的观察和别人的评论。但实际工作了之后，发现了理想和现实之间的差距，此时需要对新员工的心理契约进行重新的定义。主要采取的方式就是加强沟通。新员工进入组织之后，组织应该提供在日常工作之外交流的机会。比如一个团队内的人员进行工作交流，或者是组织一次讲座；也可以是外出参观，小规模、小范围的出游等等，让新老员工有私下交流的机会，使新员工能尽快调整与组织的心理契约。

新员工管理与员工绩效

有很多研究表明，新员工在初始阶段的工作绩效表现对于他后来的绩效表现有着重大的影响。在初始阶段的高绩效会帮助新员工树立自信，并形成一种积极的工作态度和高的绩效标准，这种工作态度和标准反过来会形成后来良好的绩效和成功，同时对于后来的绩效和成功又进一步强化了这种态度和标准。这是管理者们鼓舞的良性循环。因此，在开始阶段打下一个良好的绩效基础是至关重要的。除了必要的技能、知识培训之外，还有许多问题需要特别的重视。

员工工作动力的大小是影响员工绩效的主要原因之一。如何调动员工的积极性也成为了人力资源管理者最关注的问题之一。随着“皮革马力翁”效应在管理中的引用，人们开始意识到管理人员的“期望”对于其下属工作绩效的重要影响。有很多的研究和实验已经证明了两者之间的关系。正如心理学界很早就发现的：人们通常按照他认为的别人对他们的期望去行动。即“预言导致预言的实现”。如果管理人员表现出的是高期望，下属会因此增强自信，努力去完成上级的预言。如果管理人员表现出的是低期望，下属感受到的是不信任、挫败感，作为回应，他们一般会通过避开可能导致更大失败的环境以极力防止自我遭到更多的伤害。

管理者的期望对于新员工有着更加重大的意义。一般来说，管理期望对新员工的影响较之老员工相对要大。因为随着老员工日益的成熟和老练，他们对于自我的认识已经趋向于固化，这使得管理人员的高期望比较难以激发他们不断向高绩效挑战的动力。而对于新员工则不同，特别是那些刚刚走出校门的毕业生，由于他们的工作历史几乎是一片空白，他们正跃跃欲试地想要发掘和证明自己的能力，管理人员的高期望正好给了他们信心和动力，会努力去实现他们和自我的预言。

以上可见，对于新员工，管理者的期望对于开始阶段的乃至后来的工作绩效都有着巨大的魔力。因此，给新员工配备合适的上司是很重要的。如ATT公司校园招募主任R.W.小沃尔特说：“必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新员工的最初上司。”但遗憾的是，大多数公司的实际做法恰恰相反。能够碰到善为人师的上司只是少数新员工的幸运，大多数的新员工的上司通常是基层管理人员，而他们一般都是企业里经验最少、绩效最差的管理人员（当然也有例外）。他们不能表现出对新员工正确的期望，没能帮助新员工正确地认识工作内容和标准，没能发掘新员工的潜力，因而没能为新员工的工作绩效循环开个好头。对组织来说，为新员工配备良师实际上是在为今后的绩效管理埋下健康的种子。

新员工的特殊心理对于工作绩效表现也有重要的影响，需要管理者因势利导，正确发挥他们的作用。新员工一方面由于对环境的不熟悉，做事小心翼翼。一方面也有着初生牛犊不怕虎的精神。这种精神的负面影响可能引起员工的不努力，认为自己反正是新来的，做不好没关系，新人总会犯错误，大家都会原谅，为自己的错误找借口。但这种精神的正面影响是很可贵的，这也是新员工为组织带来新思想，勇于创新的最佳时机。

（作者单位：吉林大学管理学院）

第三篇：新员工管理

给力新员工管理

前一段认真读了一期《HR经理人》，其中那一期的专题策划栏目制作得很不错，主要针对新员工试用、签约、培训、考核及风险管理等方面的详解，可思考性与实用性均很强，于是便摘录做了PPT教程，也顺乘分享出来，很适合企业管理者与HR。

一、平稳度过“蜜月期”-----试用期管理

1、新员工与企业要经历从最初的好感，到面对彼此期望的兑现，以及相互的考验，这是一个微妙的、磨合适应的动荡过程。企业只有想方设法帮助员工平稳度过“蜜月期”，彼此才能走向天长地久。

2、新员工短期内离职所造成的损失是巨大的。有形的(人财力投入、培训等)、无形的(贻误商机、对团队情绪的负面影响等)。

3、严格甄选，管好源头

(1)应聘候选人的价值观体系与企业文化的契合度;

(2)其是否具备企业所需的核心能力特质和经验积累;

(3)其所处的职业发展阶段是否与企业的发展现状匹配;

(4)其来企业发展的目的是否与企业期待的方向一致;

(5)应聘候选人与企业双方的信息要对称。

4、给力辅导，尽快融入

(1)“传、帮、带”的导师制(业务辅导、困难解决、信息咨询、沟通渠道等)

(2)企业HR的作用很关键(HR是公司给新员工“开门”的人，也是公司亮给新员工的一张“名片”，将直接影响到新员工对公司的判断和能否融入)。

5、明确考核，指明方向

(1)试用期考核是公司价值观的具体体现，是新员工前行的“航向灯”，是新员工能力强弱的“试金石”

(2)帮助新员工制定科学且可操作性的考核方案(SMART)

6、直接上司，责任重大

(1)新员工最渴望的就是遇到上司既是“良师”又是“益友”

(2)很多用人部门管理者业务优秀，但带新人方面，却差强人意，缺少培训意识和系统的指导方法

(3)对HR提出更高要求(培训直线经理如何管理新员工，与直线经理共同设计新员工考核指标与流程，并参与考核、将新员工流失率纳入到直线经理与HR的绩效考核指标中、HR加强对新员工管理后续的跟进与沟通)

7、做好服务，突显尊重

(1)人才服务要到位，不以小事而不为

(2)人才服务要贴心

(3)建立新员工服务的管理流程

8、包容彼此，长长久久

(1)人无完人，承认并接纳差异化

(2)在不影响组织核心价值观、团队业绩与协作的前提下。

二、让准新员工“颗粒归仓”应届毕业生就业签约管理

1、走进“准新员工”的内心世界

(1)毕业生面临多种选择的诱惑与彷徨(对OFFER的比较、冲动选择等)

(2)受身边人群的影响(男女朋友、父母、老师及同学等，但他们未必是真正了解企业的人，有时会是误导)

(3)就业选择的功利性(新生代普遍看重短期收益)

2、企业面临多重挑战

(1)众多企业竞争(同行、潜在竞争对手，因内外知名企业)

(2)媒体信息影响(毕业生通常在初使阶段关注的是企业正面信息，被录用后才会更多关注一些负面信息)

(3)违约的聚集效应

3、保持对学生的持续吸引力

(1)保持沟通、文化递延(寄送公司宣传资料、邀请学生与家长参观公司、保持顺畅的沟通渠道)

(2)让学生提前进入工作角色(用人部门与学生保持沟通、推荐书籍与安排“作业”，提前到公司实习)

(3)增强对相关群体的影响(建立与学生父母的联系、主动访问高校老师、做好“示范生”的工作)。

4、作好违约“防护”工程

(1)提前做好工作规划(为违约打好招聘富余量、规划好办理违约时间、视需要设置违约金)

(2)防止竞争对手干扰(收集竞争对手的信息情报、关注违约学生的去向、视需要进行“反击”)

三、新员工培训的六个关键动作

1、尊重新员工从高层做起

(1)设计入职指引程序，让新员工熟悉生活与工作环境、公司文化与历史、以及岗位所涉及的人和事。

(2)安排上岗前所需的入职培训课程，让其掌握岗位工作开展的相关信息。设计工作参观与实习，让新员工试做简单的岗位。

(3)设计工作现场的OJT，教导程序，保证新员工能够独立操作。

(4)安排新员工指导他人开展工作，并参与公司各类工作改善项目。

2、不断优化新员工入职指导程序(可以大胆地采用多媒体的形式进行培训，远比文字描述的更便捷)

3、新员工岗前培训精细化(除公共的培训课程外，还要填加专业的课程培训)

4、岗前实习加深对业务的了解(如写实习报告)

5、岗中导师指导细节标准化(OJT培训步骤：指定工作导师、导师亲自做示范动作三次、学员独立操作做四次及以上)。

6、切勿忽视跟踪指导和改善(这是一次知识的总结与经验的沉淀，同时也是新一轮工作改善的起点，意义重大)

四、新员工试用期考核全攻略

---why为何要进行试用期考核

(1)确保新员工符合岗位要求，促使员工发展企业人力资源规划战略相一致，引导新员工尽快融入公司的企业文化。

(2)提供员工是否去留的依据，避免产生劳动纠纷。

(3)通过试用期考核，让新员工清楚自身的不足之处，明确转正之后的工作目标及努力方向。

(4)帮助企业审视自身工作的不足与不到位之处，在审视中不断完善自身的管理(如考察招聘效果、培训体系的完善等)。

----what考核指标和标准怎么定

(1)工作能力(2)工作态度(3)工作结果

----who考核相关责任人是谁

(1)指导人(2)部门负责人(3)人资部相关责任人

----when试用期限如何确定

(1)操作类、流动性大的岗位，可约定1-2个月试用(2)一般管理类，可约定3个月试用期(3)高级经理类，短则1个月时间，长则1年左右的试用期

----how如何实施具体考核

对新员工常见的考核方式有：实际操作测试、笔试、培训工作总结报告、论文答谢、工作日志、360度考核等

五、投资于人的风险防范---新员工试用期的风险管理

1、选人用人是一种“风险投资”

2、转变心态，重在“适应”而非摒弃简单的人力资源管理，以“投资”的眼光看试用期管理，不应急功近利。试用期最主要的功能不是“试用”，而是让其“试应”，因为员工能否胜任岗位，应在人事试用之前的面试环节就已经作也了判断

3、双管齐下，严控人才投资风险(由“粗方式”向“精细化”模式转变，尤其是招聘环节，要借助科学的人才测评工具等)

4、做好录用后的试用期管理(如入职培训、试用工作指导与员工职业生涯规划等)

第四篇：新员工管理规定

杭州乐盛神憩休闲娱乐管理公司

新员工管理规定

为降低员工的流失率，确保员工的稳定性，现对门店管理者做如下规定，自本通知日起，正式实施。

一、建立兄弟（姐妹）情谊

1、面试规定：面试员工时，必须礼貌周到，耐心回答，不可傲慢

2、接送规定：

2、介绍规定：

3、安排规定：

4、困难解决：

二、创造家的温暖

1、生活保障

2、心情愉悦

3、家属问候

4、鼓励参与集体活动

5、弱势帮助与关心

三、尊重个性发展

1、欣赏个性优点

2、尊重个性缺点

3、推荐优点

四、共享团队荣誉

1、五、培训

六、做好阶段心理管理

一、培训目的：

1.使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的及企业文化，坚定自己的选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范；

2.使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。

二、培训期间：

新员工入职培训期1个月，包括2—3天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。人力资源与知识管理部根据具体情况确定培训日期。学校定于每学期开学二周内组织新一期新员工培训。

三、培训对象：

公司所有新进员工。

四、培训方式：

1、脱岗培训：由人力资源与知识管理部制定培训和方案并组织实施，采用集中授课及讨论、参观的形式。

2、在岗培训：由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，人力资源与知识管理部跟踪监控。可采用日常工作指导及一对一辅导形式。

五、培训教材：

《员工手册》、部门《岗位指导手册》等。

六、培训内容：

1．企业概况：公司历史、企业现状以及在行业中的地位、学校品牌与理念、学校企业文化、学校未来前景、组织机构、各部门的功能和业务范围、人员结构、薪资福利政策、培训制度、历年重大人事变动或奖惩情况介绍、学校精神介绍、技能训练及新员工关心的各类问题解答等;

2．员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等;

3．入职须知：入职程序及相关手续办理流程；

4．财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用；

5．安全知识：消防安全知识、设备安全知识及紧急事件处理等；

6．渠道：员工投诉及合理化建议渠道介绍；

7．实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所；

8．介绍交流：介绍公司高层、各部门负责人及对公司有突出贡献的骨干与新员工认识并交流恳谈；

9．在岗培训：服务意识、岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等；

10．学校教学模式及教学课题研究。

七、培训考核：

培训期考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培训以应用考核为主，各占考核总成绩的50%。书面考核考题由各位授课教师提供，人力资源与知识管理部统一印制考卷；应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际工作中对培训知识或的应用及业绩行为的改善，由其所在部门的、同事及人力资源与知识管理部共同鉴定。

八、效果评估：

人力资源与知识管理部通过与学员、教师、部门培训负责人直接交流，并制定一系列书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达到预期。

九、培训工作流程：

1.人力资源与知识管理部根据各部门的人力需求统筹进人指标及进人，根据新入职员工的规模情况确定培训并拟定培训具体方案；并填写《新员工脱岗培训书》报送人力资源中心及相关部门；

2.人力资源与知识管理部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等；

3.人力资源与知识管理部负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写《新员工入职培训反馈意见表》，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课教师的改进参考意见汇总学员反馈表送授课教师参阅；

4.授课教师在七日内拿出改进方案并填写《教师反馈信息表》交人力资源与知识管理部审议；

5.人力资源与知识管理部在新员工集中脱产培训结束后一周内，提交该期培训的总结分析报告，报审阅；

6.新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训（在岗培训），由各部门负责人指定指导教师实施培训并于培训结束时填写《新员工在岗培训记录表》报人力资源与知识管理部；

7.人力资源与知识管理部在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人实施跟踪指导和监控，并通过一系列的观察测试手段考查受训者在实际工作中对培训知识和的运用以及行为的改善情况，综合、统计、分析培训为企业业务带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训策略和培训方法。

杭州乐盛神憩娱乐有限公司

2010年3月1日

审核：审批：

第五篇：新员工试用期管理(原创)

新员工试用期管理方案

一、目的：

为了提高试用期员工的适应能力，使其迅速融入工作团队，同时根据试用期员工的表现，有效识别满足公司要求的优秀人才，特制定本管理制度。

二、对象

公司各办公室新入职员工。

三、时间

新员工入职到试用期结束。

四、跟进内容

1、入职手续的办理、入职资料跟进；

2、新员工入职培训（公司制度等相关内容）；

3、新人员座位安排及电脑配置；

4、部门相关情况的了解及部门手册的学习；

5、部门主管和新员工间的沟通；

6、综合办的新员工面谈；

7、个人工作情况总结及适应性、稳定性；

8、转正考核的跟进，手续的办理。

六、试用期新员工面谈评价表

试用期新员工面谈评价表

部门：姓名：入职时间：