学校管理策略浅谈

第一篇：学校管理策略浅谈

塑造积极向上的学校灵魂

---------学校管理策略浅谈

徐良平姜山大本学校

管理好一所学校，管理水平直接关系着一所学校的发展。从管理的实际看：虽然健全了制度，把学校的各项工作量化、分工到人，层层负责，但是这种枯燥的数字化管理使得校园人文气息淡薄，缺乏应有的生机和情感。

一、用先进的办学思想作指导

先进的办学思想是治校之本。苏霍姆林斯基曾说过：“学校领导，首先是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导”。也就是说一所学校的掘起，首先得益于先进的办学思想和教学理念。办学思想和理念是一所学校的灵魂。因此，应确立科学的学校教育观、管理观、教师观、学生观和质量观。作为管理者，应该是现代教育理念的倡导者；是促使教师转变教育观念的引路人；是学校教育教学改革的组织者、实施者、催生者；是带领学校改革发展的首席专家。为此，学校的办学思想和理念决定着学校的办学方向和水平。“怎样使学校可持续发展？”带着这个问题和领导班子成员一道，认真学习，深入研究，理思路、找出路，与广大教职工形成共识，确立了“以德立校、科研兴校、特色活校、质量强校”的办学指导思想。提出了“以人为本、创设和谐、求真务实、科学发展”的管理理念，突出了“为学生的生命质量负责，为学生的终身发展奠基”的办学目标。学校的教育教学应有“量”的普及进入“质”的提升，这就需要“静下心来搞教学，潜下心来抓管理”，做好管理者应该做的事，实实在在地引领学校发

1展，坚持用先进的理念和超前的意识组织和指导学校教育教学改革，带领教师走专业化成长之路。

二、用切实可行的规章制度作保证

规章制度是学校文化的行为规范。“没有规矩则不成方圆”，建立健全规章制度是实施依法治校的基础性工程。在办学思想的指导下，切实抓好制度建设，在了解学情、勾通师情、掌握校情的基础上，制定出切合实际的规章制度。在建制过程中，坚持从教师中来，到教师中去，使制度具有民主性和统一性；在涉及内容上，具有合法性和全面性；在发展思路上，具有时代性和科学性；在实施中具有可行性和实效性。学校的建章立制切不可说在口上、写在纸上、贴在墙上、难以落实在行动上。让制度管人、管事、管物，才能体现公平、公正、客观。问题是作为一名管理者，是把本人置于制度的管理之外，还是身先士卒，率先垂范。如果认为制度是“我”管理者制订的，是为“我”服务的，与教职工格格不入，那么在以后的工作中肯定会带来不少麻烦。如果管理者把学校的制度当作是教职工共同财富，是育人文化，谁违反就按制度办事，自始至终，这样事情办得就会很顺，管理就会走向民主。

学校管理，规章制度就是纪律，是实施教育教学、办学思想、办学目标的保证。我校在教育教学实践中修订完善了《班主任工作量化考核细则》、《教职工教育教学工作量化考核细则》、《安全管理工作实施细则》等多项管理制度，这些制度关注到教育教学的各个方面。强化了过程管理，规范教学行为，严明课堂纪律。建章立制，身体力行。凡要求教师做到的，自己一定率先做到。严于律己，一视同仁，努力创建制度面前人人平等的工作氛围，倡导管理工作“人性化”，严而不死、活而不乱。让切实可行的制度，有效促进教育教学工作的开展。

三、用情感作有效呼唤

现在我们国家把思想道德建设提升到治国方略的高度。这就要求在学校管理中，实施依法治校的同时，实施以德治校。大家知道：感人心者，莫过于情。因此，实施以德立校的核心是用情感治校，这就要始终坚持“以人为本，创设和谐”。做到“心中有标，目中有人”，具有“从大局出发、以事业为重，对未来负责、为师生着想”的思想境界。尽力为教师做一些特别的事情，让教师有一种光荣感和幸福感。同时对下属要时刻充满着爱，充满着情。为此，管理者应有爱师之心、用师之道、荐师之德。一方面，要给予教师政治上的关心、思想上的促进、学习上的帮助、工作上的支持，为教师的专业化发展搭建平台，做到多服务、少得到、无亲疏。时时事事注意发现一线教师和领导班子成员的闪光点，把闪光的镜头留给下属。管理者管理学校不同于医生看病，医生治病首先寻找的是病人身上的毛病，管理者管理教师首先寻找的是教师身上的长处。另一方面，要富有人情味，想之教师所想，如教职工本人身体不好，家中的父母住院了，孩子生病了，学校应该把看在眼里，放在心上，安排好教学工作，主动让教师去看医生、照顾父母和孩子，放松思想，减少压力，这就意味着管理不是为了约束，而是为了解放。同时要力所能及解决好教职工的生活困难和福利待遇，全方位体现领导和学校大家庭的温暖。这种真情意切，溢于言表，真心爱护是最具情感力的激励，从而涌现出许多忘我工作、带病坚持工作，孩子住院而不离开课堂的感人事迹）。教师对工作的热枕和对学校的忠诚，是学校最宝贵的资产。在这种氛围中，没有居高临下的命令，唯有推心置腹的交流和共勉。广大教师心情愉悦，工作执着，形成了和谐的人际关系；温馨的人文环境；奋发向上的精神面貌和充满激情的工作状态；让教师在平淡中体验快乐，在快乐中感悟人生。

四、用人格魅力去影响

从现实意义上讲，“一个好管理者就是一所好学校”。管理者的人格魅力就是学校的形象，因此，提高自身修养，用人格管理也是管理者管理学校的关键。管理者的人格魅力，一是应有较高的政治思想素质、人文素养、政策水平和决策能力；二是充满强烈的事业心和责任感，让教师和学生看见我在校的工作；三是做到勤政、廉政、安贫守道，不以权谋私，不争功夺利；四是让教师感受到管理者的教学领导力，教学领导力是管理者领导力的核心。是制定决策、把握方向、实施战略、引领学校发展的有效能力。把教学作为第一要务，坚持走进班级、走进课堂、与教师一道，听课评课、研究教学、指导教学，以教学领导教学；五是不用权力去推动教师，用行动去影响教师，身体力行是一种无声的力量；六是体现在公平、公正、公开、客观的处事上，坚持主持公道，一视同仁，不感情用事，宽容大度，不妒贤嫉能；七是体现在创新发展上，创新是发展的载体，如果管理者因循守旧、不思进取，学校要办得很好是不可能的。因此，管理者要带动教职工努力探索，敢于创新，使各项工作呈现出新、实、活的良好局面；八是管理者要学会欣赏别人，发现别人的优势，总结别人的贡献，借鉴别人的意见，形成自身的才智、风度，在与教师交往中产生吸引力、亲和力、感召力和凝聚师心的魅力；九是体现在工作方法上，要用心做管理者。不要把“管理者”当成官，要当成事业来做。工作目标要明确，工作思路要清晰，守住主阵地，倾注主战场，通力协作，全面发展。同时要注意关注细节，在生活上对教师要关心痛养，教师家中有事我首先走在前头，亲自嘘寒问暖，用行动感动教师。把事业和家庭有机地联在一起，通过心与心的交换，情与情的勾通，形成高尚的人格魅力，较强的向心力。创设舒畅、温馨的环境，让“事业留住人、环境留住人、待遇留住人、感情留住人”。

第二篇：浅谈学校管理中的激励策略

浅谈学校管理中的激励策略

所谓激励，就是从分析、考虑和满足个体的各种需求出发，通过一定的激因刺激，促使个体萌发某种愿望或动机，产生积极行为，进而形成有效的激励力量，激发个体努力工作并取得良好行为效果的心理过程。在学校管理中，适当引用激励原理，合理调整激励策略，及时完善激励机制，对于激发教职工的工作热情，提高教育教学质量，创造良好的教育环境等均有十分重要的意义。

一、激励原理的本质分析

激励的核心是人的各种需求。一旦人的某种需要受到外部激因的刺激，人的各种潜能便会被充分调动以获得需要的满足，并由此产生巨大的激励力。人的需要是多层面、多元化的，美国著名学者马洛斯将人的需求按其重要性及发生的先后次序化分为五个层次：⑴生理的需求——维持生命的需要；⑵安全的需求——免除危险与威胁（包括生活、从业、劳动条件、劳动保障等）的需要；⑶感情或归属的需求——社会性需要（包括人际交往、同事关系、工作环境等）；⑷地位或受人尊重的需求——荣誉的需要；⑸自我实现的需要——发挥个人最大潜能，实现自己更高理想和最高成就的需要。从中我们不难看出：人的初级需要是物质性的，人们对物质生活资料的需求构成了激励的原始激因。随着人们需求层次的增高，精神需求含量也随之增强，并且精神需要总是建立在物质需求之上。在某种特殊场合下，精神需求不仅能相对独立存在，成为决定性激因，而且对人的物质需求可起到一种平衡作用。此外，贯穿人的各种层次需求之间的还有一种特殊的激因，它来自于管理内部、外部的各种行政交往，且构成实现管理目标、推动内部管理不管改进、完善的巨大激励力。内部个体亦可以从中受到启迪与激励而奋发进取，团结协作，实现某种预期目标。这种激因便是信息。

人的需要又是多变的。这种不断变化的需要又对人的动机、行为产生不同的支配作用。某一段时间里，人的最强烈的欲望支配着人的行动。然而一旦原有的需要得到满足，这种需要便不再成为激发人们行动的激因，转而由另一较高层次的需要取而代之并支配、激发人的行动。个体与管理体之间也会因组织分工、行政指挥、制度控制、幅度紧缩、集权统一等方面因素的需求变化而形成个体与外部信息的不平衡。这时，信息激因便会激励个体努力与管理体相协调，使个体需要与组织要求之间形成新的平衡，以实现对个体的最佳管理。

针对上述各种物质、精神、信息的激励作用，美国著名管理心理学家赫茨伯格在对大量调查材料进行分析、研究后发现，影响教职工工作积极性的因素可以归结为两大类：第一类是与工作环境有关的因素，如工资水平、福利待遇、领导水平、人际交往、劳动条件、政策制度等等。只有在经济文化比较落后、人们物质生活水平还不高的社会中，这些因素才会对人或群体产生诱因力，才会在激励机制中产生作用。否则，其激因作用便会受到限制甚至丧失。但是，管理体如不具备这些因素，则会引起职工的不满情绪，挫伤职工工作的积极性。这类因素被称为“保健因素”；另一类是与工作本身有关的因素，如工作挑战性及其带来的愉悦、工作成就感、职称晋升、上司赏识、职务升迁、个人才干获得发展等。它是影响职工工作积极性的内在因素，具有较强的激励作用，被称为“激励因素”。这便是著名的“双因素理论”。

二、激励策略的运用误区

激励原理对我们的学校管理具有极强的借鉴与指导作用。但在实际工作中，我们常听到一些校长、书记抱怨：“教工工作积极性难以调动。”“工作难做，领导难当。”究其原因，除了一些复杂的外部原因外，与我们内部管理中激励运用不当不无关系。

1、激励重心偏移

虽然市场经济的大潮给学校的物质激励带来了契机，但“君子喻

于义，小人喻于利”的传统观念及“精神万能”的极左思想，依然在不同程度上左右着以传播人类文明为己任的校园，校长们在谈及物质激励时，仍然那么小心谨慎，仍然那么胆怯心虚。而在谈及教师的职业道德、奉献精神时显得那么理直气壮。殊不知精神激因通常总是建立在物质需求之上的。世界上根本不存在完全脱离物质利益的空洞的精神激励。这种单纯的精神激励有如镜中花、水中月，“只中看，不中用。”

另一方面，有些学校又本末倒臵，无限夸大物质激因的作用，甚至出现以物质激因替代精神激因的现象。参加歌咏比赛要补助，政治学习考核要发钱，开一次会要津贴……过细的思想工作被物质激因取代了；正常的政治业务学习被金钱淹没了，领导用钱管，职工向钱看，学校的工作离开了钱当然就寸步难行了。滥用作用本来有限的物质激因只能是适得其反的。

2、激励顾此失彼

学校管理有其自身的规律与特点：在学校管理的目标体系中，每一个子目标都是总目标的有机构成部分。学校教育质量与办学水平的提高有赖于教育合力的形成。因此，学校管理的整体性决定了我们在实施激励时既要分清主次、权衡轻重，又要彼此兼顾、合理调整。然而在学校管理实际中，有的管理者往往只注意激励那些“挑大梁”的中年教职工，而忽视老年与青年教职工，这大大加剧了老年教师的失落感和青年教师的冷落感；有的管理者只顾眼前利益，激励政策只对毕业班教师、主要学科教师、班主任老师倾斜，从而导致其他教职工的工作积极性倍受压抑；有的管理者为片面追求教学质量，不惜余力激励工作在第一线的教学人员，而使参与学校管理与服务的“二线”人员的工作积极性受到削弱。凡此种种，无不直接影响了学校教育的整体效能的发挥。

3、激励避重就轻

心理学上将激励水平分为三级状态：激励状态（指伴有积极肯定的“满意”情绪为特征的增力状态）；反激励状态（即伴有消极否定的“不满”情绪为特征的减力状态）；零状态（前两种状态的临界点）。根据“双因素理论”，“保健因素”只起到防止和消除工作中反激励状态作用，而“激励因素”则可直接使个体工作动机持续增力，产生激励状态。具体到学校管理工作中，领导们着重要激励的当然是“激励因素”了！然而，许多校长在运作激励策略时，只注重“保健因素”的运用，如努力建立良好的人际关系、改善种种福利条件、提高奖金额、保荐教师职务升迁等。这样，虽然学校内部的不满情绪减少了，但由于“保健因素”激励功能的局限性，使得学校的激励水平与教职工的工作动机的持续增力大打折扣。

4、激励时效错位

激励具有很强的时效性。那种上半年的奖金下半年发、上学年的工作去年考评、每期一次的期末总评、每年一次的教师节表彰，对于平时工作兢兢业业、成绩突出者来说已企盼得太久，而对其他人员来说又时过境迁。激励与时间的错位自然会导致激励与效果的错位。

三、激励策略的操作原则

1、针对性原则有人曾对工人和知识分子的工作需求进行调查，列前五位的需求如下：

（注：摘自《管理世界》1991年第2期）

由上表我们不难看出作为知识分子的一分子的教师，其工作需求是有其自身特点的。同时，教师职业本身又有其独特的客观规律。故而学校管理者在实施激励策略时，既要研究教师因工资待遇偏低而引

起的物质需求，又要研究教师作为从事精神生产的劳动者而具有的精神需求。教师需要的多元性及教师职业的独特性从客观上要求管理层的激励策略具有针对性。

2、导向性原则学校是传递人类文明和先进思想的场所，它担负着培养祖国未来的重任。学校的性质决定了学校管理的导向——必须坚持教书育人，服务育人，管理育人。那么激励策略也应着眼于把教师的工作热情引导到正确的轨道上来。我们应激励教师以强烈的求知努力在其专业范畴中拓展、深化自己的知识与才干，以满足自己的认知需求；激励教师以对事物的较高的美学价值要求及多种品味的艺术欣赏来满足其审美需要；激励教师认真学习马列主义，积极争取政治进步，努力提高品德修养来满足其道德需要。只有激励的导向对了，教工的工作积极性与工作效率越高，学校管理的效能才会越高。

3、公平性原则公平不是平均主义，不是评优轮流做庄，不是晋级的名额分配，不是奖金的平均分享。多劳多得、优质优酬是公平原则的体现；能者上、庸者下是公平的体现。从管理科学的角度看，个体（教职工）的工作积极性与所获激励的绝对值并无直接关联。也就是说，教师判断待遇公平与否的标准并不是自己获得激励的绝对值，而是与他人所得相比较后得到的相对值。公平原则就是要保证这种相对值的合理存在并发挥有效的激励作用。

4、互补性原则物质激励与精神激励不仅相辅相成，而且双向互补。对先进人物、积极分子给予一定数额的物质奖励是精神激励的物质化，对在教育教学工作中做出突出成就的教师实行物质激励时，努力弘扬他们安贫乐教、勤奋工作的精神，为全校树立起众多的榜样，这便使物质激励精神化了。

5、适时性原则激励不可滞后于需要。对物质方面的激因要运用及时；对教师的工作成就要及时反馈，对教工的先进行为要及时表彰，对按质按量完成预定工作目标者要及时奖励。激励只有适时方能产生效益。

6、模糊性原则在管理实际中，有许多因素之间的精微差异是任何高明的管理者所无法区分的（比如教师的精神世界）。为了在个性中提炼出共性，为了从纷繁的事物表象中由表及里地把握主流，为了从枝节中得到解脱以便从宏观上把握全局，为了避免个体间的攀比、敌视、减少内耗，有经验的管理者总会在实施激励时将管理对象粗略地划分为几个等级，让差别不大的个体同处于一个集合中。这种无视细微差别的管理思想，虽具模糊性，却可以在大多个体中产生积极的心理效益，取得理想的激励效果。

四、激励策略的构建完善

1、引导教师学习先进模范人物，使他们领悟人生价值和自己工作的社会价值，增强他们对社会的贡献感、责任感、义务感。

2、重视和加强后勤管理，创设良好的工作与生活环境。

3、注重个体间的情感交流，创造良好的人际环境，使教师在宽松、和谐的环境中心情舒畅地工作。

4、让教师参与学校管理，并示以明确职责。

5、关心每个教师的成长进步，最大限度地发挥教职工工作的主动性、创造性和适应性。

6、面向全员及全员需要的各个方面，以调动全员积极性。

7、合理安排教师工作，人尽其才，激励教师工作的主动性、创造性及挑战欲。

8、建立完善的管理制度与考评办法。

9、把激励贯穿到工作的全过程，注意及时反馈以减少传递过程中的信息损失。

10、加强教职工的思想教育，引导教师追求高层次的需求。

第三篇：浅析学校实施精细化管理的策略

浅析学校实施精细化管理的策略

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论文关键词：学校管理精细化

第四篇：学校有效管理策略的思考

学校有效管理策略的思考

磁村中学 路传新

管理也就是既管又理。管就是负责，约束。理就是梳理，协调。管理就是按照一定程序，组织和领导他人去有效工作，并最终实现组织目标的过程。有效的学校管理就是要求学校管理者必须“以人为本”，依据相信人、尊重人、依靠人、激励人、发展人的价值观，本着“一切为了人，为了一切人，为了人的一切”的原则，从学校管理层的变革和创新着手，依靠教师与学生这两个学校管理中的核心要素，达到最有效的管理，从而提高所管学校的功效，努力实现教育目标。说白了，就是要求学校的管理者能挖掘师生的潜能，调动师生的积极性，充分发挥和展示师生的聪明才智，把学校办好。

把学校建设好，发展好，把学校经营成一所成功的学校，这是学校每一名管理人员的职责，也是管理者美好的愿望。

如何才能把学校办成家长放心，社会满意的成功学校呢？几年来，磁村中学秉承优良的学校文化传统，崇尚卓越，不断探索学校有效管理的策略方法，取得了良好的管理效果。我们对学校有效管理策略有以下几方面的思考:

一、转变观念，树立“以师生发展为本”的素质教育新理念，是学校有效管理的灵魂。

思想是行动的先导。没有正确的教育理论与教育观念作为导向，就不会自觉地有效地去进行教育实践。教师教育观念的转变，特别是学校管理人员教育观念的转变，将对教育的现代化和素质教育的深入推进产生不可估量的作用。

教育的本质是培养人，其基本功能就是满足人自身生存和发展的需要，使个体潜能得到充分的开发，进而使人有能力掌握自身的发展，这一点在当今这个多元化的社会体现得尤为突出。

因此，无论是教育管理还是教育教学，都应当确立以师生发展为本的观念，充分尊重广大师生，解放师生思想，切实让每位教师起到教育教学的主导作用，让学生成为教育的主体，成为学习的主人。

学校管理的目标指向是以师生的发展为本。从这个意义上来说，管理就是服务，即为师生的发展提供舞台、营造氛围、创造契机。新形势下，学校管理不能只采取自上而下的灌输、压制、命令式的行政管理，更应该充分调动教师的主观能动性和学生的主体作用，建立相应的机制，搭建一定的平台，让广大师生成为管理主体的一维。

二、加强制度建设，融合人本管理，是学校有效管理的保障。

现代企业的管理经验告诉我们，制度是一个企业、单位甚至整个社会最有效的管理工具，学校也是如此。学校管理者要善于用好制度，做好公正严明的“法官”。

1、要根据自己的校情制定制度。

制定适合自己校情的制度，是至关重要的，我们可以借鉴先进学校的管理制度和经验，但绝不能照搬照抄别人的方法。因为，每所学校的历史文化和个体元素存在差异，在具体的管理措施上也会千差万别，也绝不会千篇一律。根据自己的校情，在标准上有一个自己的尺码，别人的制度在某些方面可能要求得很严格，而自己又不可能达到，那么我们可以降低尺码。别人在某些方面要求得不够而又是我们必须克服的或要求的，也可以适当升高尺码，目的是只要能够起到激励的作用。

2、制度落实要公平严明，管理者更应以身作则。管理者是制度的执行者和监督者，一个好的制度如果没有认真执行，没有认真的监督贯彻，那就形同虚设。学校的主要工作是教育教学工作，那么学校制度主要就是用来考核和评价教师教学业绩和工作纪律的。学校管理者要顶住一切压力使制度得以贯彻执行，才可能维护制度的严肃性，切不可落实上打折扣，半途而废。“赏罚分明”是制度的公平所在，该罚的不罚，就是吃大锅饭，该奖的不奖，就会削弱教师的积极性。学校的领导干部在接受“罚”的时候一定要有“愿赌服输”的高姿态，自觉维护制度的威严性。

建章立制，使学校管理科学、有序，是学校管理应该追求的境界之一，但单靠制度的刚性管理还是不够的，还必须要融合人性化的管理，因为学校管理的主要对象是有血有肉有思想有情感的教师，随着时代的发展，社会的进步，教师对民主的要求越来越高。老师们不喜欢领导盛气凌人的训斥和简单粗暴的管理，也不喜欢领导不负责，而我行我素、放任自流的管理。他们希望和欢迎领导能以民主的作风为学校创设一种民主和谐宽松的环境，使大家心情舒畅，和睦共处，自我约束而又自我完善。据此，我们确定了这样一个信条；少一点“不准”，多一点民主。这种人本化的管理是以共识和情感为基础的，对于主体意识突出的教将产生极大的感召力和影响力。

1、要尊重每一位教师。我认为，学校领导与教师的关系在学校中，只是分工的不同，每个人在人格上是平等的。我们要主动与教师交往，做教师的知心朋友；同时也让教师了解领导的内心世界，彼此沟通理解成为知音。所以，我们就应尊重教师的人格，尊重教师的工作，尊重教师的合理需要。在学校管理上，坚持校务公开制度，凡是应公开的内容都向教师公开，使教师心理明明白白；坚持倾听不同的意见，甚至是反对的意见。念人之功，容人之过，不抓辫子，不打棍子，不给教师穿“小鞋”。努力使教师与领导能做到心往一处想，劲往一处使。同时，我们引导教师确立“尊重别人就是尊重自己”的意识，与人和睦相处，心理相容，为自己赢得良好的人际环境。

2、要赏识信任每一位教师。古语云：“士为知已者死”。作为知识分子这个特殊的群体，教师往往把得到他人的信任视为人格的尊重。因此，学校领导应给予教师充分的信任，该放手的时候要放手。我们以“相信每一位教师都是强者，依靠每一位教师办好学校”为信条，在工作中，我们应尽量放手让教师大胆地干，作为管理者要当好参谋，指导引导好，使他们在获得信任满足的基础上，激发起工作的主动性、创造性。

3、要学会激励每一位教师。要引导每一位教师确立符合自己实际的工作目标，有了目标，教师才会向着既定的目标去努力，去创造，才会对教师职业有更深刻的认识。激励教师要不断满足教师的合理、健康的需求，教师合理的需求一旦得到满足，就能充分地调动其工作积极性。激励教师要为教师创设一个民主、和谐、积极向上的工作环境，同时必须了解每一位教师的专业特长，把每一位教师放在最适合发展的位臵上。做到“人尽其才，才尽其用”。形成优势互补，充分发挥教师潜能。

三、走精细化管理之路，是学校有效管理的核心。

精细化管理必须有三种境界：一是“事事有人管，人人都管理，处处有管理，事事见管理”；二是“管好，问好”，要求每一个步骤要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品；三是“个性化”，通过精细化管理创建一处特色名校。

对于学校的管理者而言要树立“精心、精细、精品”的工作观念和品牌意识，事事力求“精细”，持之以恒地做下去就会形成习惯。良好的习惯就会成为品质，就会把精细化理念内化为自己的行为准则。当“精细化”成为每一位管理者的一种品行时。它将不只是一种管理体制，不仅是一种思想方法。它将是一种学校文化。这种文化必将对师生和学校的发展产生深远的影响。

学校精细化管理不是“人治”，而是“法治”，需要建立一套学校管理的各类规章制度，上至校长，下至学生。只要有岗位，就要有职责，有工作要求，按照职责去检查工作，督促工作，考评工作。正因为有了职责，每位教职工明白了各自工作的标准，自觉地按照工作标准去做事。久而久之，精细化管理理念就会内化为全体教职工的行为准则。

精细化的内在机制是学校管理者的责任心和敬业精神。学校管理者要把学校当成自己的家来管理，不是说管理者要经常呆在学校，但至少应该有以校为家的精神。要做到用心想事，用心谋事，用心做事，做细致的微观管理工作。一个不善管理的学校领导即使天天呆在学校，也起不了多少作用，而一个能够认真分析现状、查找问题、解决问题的管理者纵然身在千里之外也能运筹帷幄，那是因为他的心在想，在思考。从小事做起，从细微处做起，就能做大做强，就能管理好一所学校，学校的发展才会有真正的出路。总之学校管理队伍责任重大，为学校持续发展精心策划，为学生生涯发展细心导航，为教师发展精巧搭建成功的舞台。

四、建设学习型团队，加强教师专业化发展，是学校有效管理的根基。

教师本身的发展，不但是学校教育质量的基本保证，更是学校教育内涵不断提升的动力之源和学校可持续发展的最关键因素。面对新课程的不断深入，面对学校发展的实际，立足于校本研修，促进教师和学校的可持续性发展，成为我们师资队伍建设的紧迫而首要的任务。

教师队伍的建设和发展，最好的途径就是通过校本研修,建设学习型组织，营造学习氛围，促进教师专业发展;通过校本研修, 树立全新的教育理念,形成良好的团队精神，培养一批“科研型”、“专家型”教师和学科带头人队伍;加强教师间交流和合作, 促进教师反思能力、自我发展能力 ,提高教师专业素质，提升学校文化内涵。

五、学校管理人员的人格魅力是实施学校有效管理的法宝。

毛泽东同志曾经指出：政治路线确定以后，干部就是决定性因素。学校的核心竞争力关键在于执行力，而承担学校执行职能的骨干力量是学校的管理干部。管理干部是学校教育教学管理的骨干分子，是学校和教师之间的桥梁和纽带，是落实学校教育教学管理措施的中坚力量。管理干部的素质与能力，直接关系到学校的管理水平、教育质量、办学成绩。拥有一支素质高、能力强、作风好的管理干部队伍，是学校发展的客观要求。

一个学校的管理者应该具有怎样的人格魅力？

1、较高的政治素养。这是前提，要有敏锐的政治嗅觉。在大是大非面前不能含糊，在原则问题上绝对服从大局，做到令行禁止。

2、学习素质。学校管理者要善于学习，做学习表率、楷模，学好专业。书生气不可有，书卷气不可无，要博览群书。

3、人格素养。干部要人品端正，作风正派。修身、起家、治国平天下，说的就是首先要修身。做人要有人品，做官要有官德，做领导要人品端正，作风正派，最难的职业就是做人。做好事，就要做好人，好干部必须是好人，胸怀大局，事业至上，不计较个人得失，大事讲原则，小事讲风格，人格素质很重要。

4、能力素质。业务要过硬，身为干部必须是教书育人的优秀者，干部是干出来的，而不是吹出来的，业务不过关就不可能在群众中有威信，也就不可能很好地履行职责。要有人格感召力、亲和力、统揽全局的能力和决策能力。

此外，作为一名学校的管理者务必要工作务实、清廉守节。同时要胸怀四种意识,即责任意识、忧患意识、大局意识、奉献意识。

正如江苏翔宇教育集团总校长卢志文所说：“管理的科学性在于让人高效地做事，管理的艺术性在于让人愉快地做事，而管理的战略性在于让人做正确的事！”不同的学校有不同的学校文化，学校管理策略也不是千篇一律的，作为学校的管理人员要更好地去探索管理思路，总结管理方法，使学校管理策略发挥最大效能，更好地为学校发展服务。

第五篇：学校自主管理的五大策略

学校自主管理的五大策略

莱州市双语学校

赵福庆

所谓“自主管理”，就是要唤醒管理对象自我成长的内在需求，赋予其自主管理的权力，并为其提供自我发展的空间和平台，促进其自我发展与主动发展。对于学校而言，组织及其成员一旦具有了这种自主管理的能力和水平，学校就会张显出强大的活力和激情，使其获得不可逆转的可持续发展的创新动力，这也是一所创新学校应该拥有的一种产品和产能。对于大多数人来说，自主管理的水平的提高都要经历从自主意识的唤起到自主行为的形成，到自主能力的提高的过程，经历从个体自主到群体自主，形成团队自主能力的过程。在这个过程中，学校要在宏观管理上采取必要的方法和措施。

一、自主管理应从培养情感基础开始 不论是谁，新到一个单位，都有一个适应的过程，适应的快与慢，除了性格上的原因，主要在于人对单位的认同感。如果对这个单位感到满意，人就会积极地适应这个单位。所以我们认为，认同感是自主的萌芽，是人生发自主的原点。

相反，即便长期身处一个组织内，也未必对组织产生认同，可能出现“身在曹营心在汉”的现象。何为认同感？我们认为产生认同感的特征是：（1）组织成员开始融入组织时就对组织有良好的印象，或者随着对组织的认识，逐步对组织产生良好的印象；（2）组织成员认为组织中的文化符合自己的身份和价值；（3）组织中的成员能够很快接纳自己，或自己因属于这个组织而自豪。

针对认同感的特征，学校从建校至今一直注重这方面的文化建设，努力通过有效的活动或文化载体使教师产生良好的认同意识。比如，建校初期，面对百废待举，满目荒凉的学校环境，教师们对于学校的现实是不会有认同感的，对自己的前途也会感到茫然。在这个时候，学校通过精神文化影响让教师们产生进一步认识学校的意愿，适时地开展了“我与双语有缘”系列活动，打出缘份牌，提出“苦战一千天，我与双语共发展”的口号。当经过三年的同甘共苦的建校历程，学校初步显示出它的大气和广阔的发展前景时，教师们对由自己亲身参与建起的学校产生了情感。在创建适合教师身份的学校文化方面，我们也特别重视这方面的体现。双语的教师大多数是骨干教师和年轻教师，根据这些教师的特点，我们适时地开展“名师工程”，“青兰工程”，“健身娱乐工程”等，通过这些活动让他们感受到学校是一块适合他们生长的土壤。双语是一所发展中的学校，每年都融进许多新教师，为使新进的教师在短时间内对学校产生印象，每年教师节前都搞一个很重要的欢迎新教师见面会，通过让他们参观学校，聆听校长讲述学校发展史，让他们尽快进入角色。

认同感对于唤起人的自主管理意识有着不容忽视的作用，而起决定作用的则是人对于所在单位的归属感。按照马斯洛的需要层级理论，归属感属于人的中等层次的需要，是通往满足自我实现的需要的桥梁。归属感的建立需要满足下列条件：（1）组织能够满足成员生存及生活的需要；（2）成员在组织中能得到尊重；（3）成员在组织中能够得到公平竞争和不断发展的机会。基于此，在双语发展的过程中，学校努力为教师们提供生活方面的条件，小到我们搞的“饮水工程”、“馒头工程”，大到为教师每人解决一套住房，让老师们充分感受到家的温暖。为体现“家”感觉，3年校庆之后，学校在全体老师中开展了“我是双语人，我深深地爱着我的双语”的系列活动。教师们利用博客这一平台，深情地抒发着“兄弟姊妹是一家”、“你行，我也行”平等互助、相互勉励的情感。

认同感产生于对组织的信赖，归属感产生于对组织的依赖，而责任感则是由此而产生的对组织的责任意识，归属感越强，人对组织的责任感就越强。责任感与责任不同，责任是指对任务的一种负责和承担，而责任感则是一个人对待任务、对待组织的态度。为进一步激发教师的责任意识，自2004年起，学校开展了“我的生命与双语同在”的主题系列活动，这既是双语文化的更高境界，也是学校发展体现在学校文化上的必然归宿。这种责任感已经从把学校建设好转变为提升学校的品牌价值，教师们自觉提出了“双语振兴我的责任”的响亮口号，“育优生，做名师，建名校”成为教师们共同的追求，绝大部分教师已经把自己的前途、命运和学校的兴衰紧紧地挷定在一起，产生了强烈的“同进共退，荣辱与共”的情感。实践证明，当责任感随着组织中成员的主人翁意识不断增强的时候，成员自主管理的愿望就会变成他们自觉的行动。在责任感的驱使之下，紧迫感、使命感和危机感都会得到加强，这不仅是对组织中的成员自身而言，也是成员对组织发展的责任意识。

二、自主管理要关注个体自主的发展阶段 从自主管理的理论上讲，人的成长分为三个阶段，分别为依赖期、独立期和互赖期。人也就是在由依赖到独立、进而互赖的循序渐进中，完成自主能力的养成与自我价值的构建。

（一）从依赖期到独立期

顾名思义，依赖期是围绕着“你”这个观念，所做各事都要靠别人来完成，一旦有差错，便全然怪罪于你，没有了自我价值观的追求。而独立期则着眼于“我”的观念，自理，自立，强调思考、创造、分析、组织等，形成心智与情感相对统一的自我独立。因此，独立要比依赖成熟得多。

当前，学生、教师以及领导身上都有不同程度的依赖性。学生由于年龄原因依赖性较强，他们缺乏思考与分析力，喜欢推诿责任，加之当今社会快速发展带来的一系列病态的家庭教育模式，更从客观上加重了学生这种自私自利、过分依赖的心态。教师则由于制度化教育的弊端和自身素质的规限，而多为教学经验 的沿袭者或教育改革的应声虫，他们缺乏自我人格的魅力，教育目的也很模糊，更不用说自觉的研究与探讨，所以很难真正达成教育的自主与创新。领导阶层也由于“宝塔式管理”的缺陷，而带来一定程度上教育思考力的缺失，一直以来让上级牵着鼻子走，难以走出自己的路。

要想从依赖期过渡到独立期，至关重要的就是完成知识、心理、情感上的独立，事事主动积极，而非受制于人，拥有自我评价和思考力，建立自我价值观。

人性本质是主动而非被动的。培养每一个人的独立人格，是我们发展的努力方向和坚定信念。学校将“个性”作为最重要的发展特色之一，提出了“挑战自我，主动发展，张扬个性”、“个性因创新而精彩”等口号，并将它们悬立在学校最显眼的位置，学校的操场上、植物园、草坪里也处处可见有关“个性”的宣传栏和标语，时时叮嘱每位领导、老师、每个学生，要将自我的个性作为自我发展的重心。这就创设了一种尊重个性、张扬个性的大氛围。

在学生个性培养上，学校注重对学生潜力的挖掘和自信心的建立。学校开展了“百项小明星争章”活动，旨在发展学生的个性。每项争星活动都让学生自由选择。学生在小组里尽情施展自己的才华，他们责任感倍增，独挡一面，不仅捧回了各色各样的省市乃至国家的奖杯和奖状，更重要的是不断引导孩子们走向独立。为了让教师拥有自我，我们引导教师在建立教育价值观上下功夫。学校每年寒暑假都要聘请省内外著名教育专家到校讲课，让教师及时了解国内外最新教育动向，提高他们的自主理解力。同时，学校还设立双语名师博客和名师讲坛等交流与提升的平台，让教师们畅所欲言，尽展风采，打造出了一批批极具个性特点、极具自我魅力的名师，并带动了其他教师的发展。如今，双语已形成一股人人张扬个性、自主发展的良好风尚。

对于中层以上领导干部的能力提升，学校注重在“思考力”上做文章，提出了组织管理的“叠加效应”，即无论是中层干部，还是副校长，都应不单纯是校长决策的执行者，更重要的是要有思考力，使执行力具有自我的特点、明确的目的和鲜明的创造性，使决策的执行更为个性化。

（二）从独立期到互赖期

大多时候，我们对个体的培养到独立期就停止了，因为团队精神在表面上看来好似对依赖的回复。其实不然。独立固然重要，可是，人不是一座孤岛，每一个人都共存在一个生态体系之中，如果难以与人相处共事，充其量只能独善其身，而只有将自我放在人际关系之中，才能达成高层次的心智活动。因此，互赖是从“我们”的观念出现，主张诚信、情感、合作和统合综效。一个互赖的人，能够与人分享内心真正的感受，做有意义的交流，也能共享别人的心得。互赖是人的成长的最高境界。当然，有效的独立是培养良好互赖关系的基础，在此基础上，倡导每个人首先要建立自己的感情帐户，储存足够的“信赖”，这样他人与你相处可以多一分“安全感”。其次，还要遵循一种双赢思维（利人利己），知彼解己（首先寻求去了解对方，然后再争取让对方了解自己）和统合综效（重视不同个体的不同心理、情绪与智能，敞开胸怀，博采众长）的原则，这样才能达成真正的心与心的交流和创造性的合作，群策群力，共同成功。

学会合作是帮助学生顺利过渡到互赖期的关键。可是，由于学生涉世未深，他们对合作的感受和理解都比较浅显，因此，多数情况下，学生都显得较为自私，虽然严格的纪律和某些制度可以让学生在表面上看起来非常规整，也有较强的团体精神，但学生对合作却并没有深切的体会。为此，学校进行了大胆的教学改革，提出了“小组合作教育”的教学模式，将教育组织形式的基本单位由班级改为小组，从学习到管理，学生都以小组合作的方式来完成，这极大地培养了学生的合作能力和团队精神。同时，学校还鼓励学生以自愿的方式建立各类社团。由于各类社团都是学生在自愿的基础上参与的，这便使社团的运行有了足够的可行性，学生在互助、互管与友爱中齐心协力，不断进取。

学校是一个大集体，集体的运行需要每一名教师积极有效的参与。如果在感情帐户中储存足够的分享、合作与友谊，就能使教师根据不同的分类形成良好的团队。为充分体现团队精神，学校在对教师评价时放弃了以往针对单个人的评价，而是实行了“捆绑式评价”，大到一个级部、小到一个教研组，这样就避免了教师的特立独行和由此衍生的各种人际矛盾。

愈是持久的关系，愈需要不断的储蓄，因为彼此都有所期待。否则就会出现“透支”的现象。于是，学校创设各种各样的机会让教师的感情帐户时时充盈。学校鼓励教师自愿组织“班主任协会”、“教师专业发展志愿者协会”和各类沙龙，这种管理模式不仅实现了教师间知识上的取长补短，更重要的是让他们储蓄情感，意识到生活是一个合作的舞台，而非一个角斗场，不是非强即弱，同事之间非胜即败，而要互惠互利，利人利己。这种双赢思维在很大程度上实现了一种团体的成功，即公众的成功，这远远高于个人的成功，是真正意义上的自主管理能力的提升。

在领导阶层，若想让成员达到有效的合作，知彼解己和统合综效是关键因素。法国著名的哲学家帕斯卡说过：“心灵世界自有其理，非理智所能企及。”也就是说，如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同，则说明对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解。那么，领导者在与人合作的时候，就需重视不同个体的不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界，这就是知彼解己的和统合综效的创造性合作。

三、自主管理应不断扩大组织点数

（一）扩大组织点及施加影响力

学校各级组织对其成员的影响力不同，就会产生不同的效果，其影响具有累加与叠加的特点。如果把每一级组织都看作是一个点的话，当这些组织点又同时产生作用的时候，对师生自主管理意识和能力的提高就会产生巨大的推动作用。以双语学校为例，1个学校，2个学段，9个级部，85个班级，1020多个小组，对全校学生来说，就有1120多个组织点同时起作用。具体到每一个学生身上，就有大小不同的5个组织单位在起作用。

那么，如何扩大组织点数？我们认为，扩大组织点是一个自上而下逐步推进的过程。可以从不同角度进行分层次扩大。比如，我们学校主要是从以下两个角度进行分层。一是从行政组织结构上扩大：学校→学段→级部→年级→小组；二是从学生社团组织的角度扩大：一级社团→二级社团→三级社团。分层的角度越多，得到的组织点数越多。

我们认为扩大点数的过程也是一个自上而下逐步培养培训的过程。学校必须培养并提升其下属组织自主管理的能力和水平。一级对一级负责，逐级培养，层层推进。比如，在教师这个层面上，学校首先实行对中层干部的培训，然后又提出对教研组长的培训和班主任的培训，除了对不同自主管理的组织进行重点培养之外，我们认为，重要的是要给予每一级组织不同的影响力。对于学校这一层面，我们的做法主要是通过文化熏陶和理念的渗透来对师生施加影响。如我们一直强调唱响双语的校歌----《生命之花》、《双语魂》，把生命发展作为师生追求的最高境界。级部和中层职能部门主要是通过构建特色文化、创新性地开展工作以及开展系列活动来对师生施加影响。教研组则是通过打造组织的个性风格以及构建合作共生的团队施加影响。除此之外，各级组织还分别建立了以激励、约束为重点的自主管理评价机制，通过激励与评价增加师生的影响力。如我们对学生实行 “日反思、周评价、月总结”的办法，有效地促进了学生自主管理能力的发展。

（二）扩大组织点所产生的效能

有助于组织及其成员的个性发展。扩大组织点，不同组织的领导者会为其成员提供不同的发展模板，不同的发展模板又会促进组织中成员的个性发展。组织点越多，组织能够提供的模板就越多，不同模板的交互作用，会进一步促进组织及其成员的个性发展。如在师生之间的交互上，我们提出用教师的“个性发展群体化”，来促进学生的“群体教育个性化”。师生之间既有点对面，点对点的交互，也存在着面对点，面对面的交互。“共性寓于个性之中”，能够提供的发展模板越精彩，教师的个性就越鲜明，教师之间的互补作用就越大，就越有利于学生的个性发展。

有利于提高民主化的程度。民主是自主管理的基石。要提高自主管理能力，组织必须在一定程度上进行授权和分权。授权和分权的过程本身就是一个民主化的过程。在授权与分权的情况下，组织点越多，成员的参与度越高。现实管理中，我们认为教师很难做到一举一动为校长负责，却很容易做到对班级、教研组和级部负责。学生也是一样，他们更关心的是所在班级、小组的荣誉。组织点的扩大，是一个层级式的扩大，组织级别越低，组织的数量越大。随着自上而下管理的权力因素递减，情感因素就会不断递增，更容易产生民主化的氛围，提高民主化的程度。比如我们学校在实行级部负责制之后，扁平管理使绝大多数级部都采取了民主管理的方式，而在教研组和班级层面，民主管理的成份比级部还要大得多。所有这些都会有效地提高学校的民主化程度。

有益于组织及成员间的公平竞争。竞争是增强自主管理能力的动力。组织点扩大，很容易形成组织及成员间的竞争格局。一是竞争的团队数量增加，从竞争原理上讲，竞争的格局就会越强。比如说两个人争一个苹果和十个人争一个苹果的心态是完全不一样的。实验研究揭示，组织单位越小，成员间的竞争越激烈。很少有人想挑战所有的人，但却都愿意和身边的人一较高低。二是竞争的公平性增强。组织单位越小，竞争的合理性和公平性就会越大。比如我们开展的小组合作管理，组间的力量配比更会合理，组内的竞争更会公平。一个小组只有4个人，不可能永远让一个同学当先进，先进的名堂也不会只有一个。

有助于提升组织及其成员的领导力。领导力能够促进自主管理能力的发展。这里所说的领导力，并不以培养领导干部为目标，而是把领导力作为师生素质的重要组成部分。扩大组织点，一方面可以为师生提供更多提升领导力的机会，如我们在教师中从最小的由“师徒”关系组成的组织单位，到以班级由班主任和科任教师组成的组织单位，到由同学科、跨学科的大小教研组组成的组织单位，到由级部、中层职能部门与相关教师组成的组织单位，再到由不同的学段组成的组织单位，使更多的人有机会在实践中锻炼和发展自己的领导能力。在双语，随着自主管理的不断深入，主人翁意识越来越强。“人人是校长，人人皆治校”的观念。模糊了领导者与被领导者之间的身份，形成了组织成员“领导轮流做，明日我当家”的心理期待，从而增强了组织成员提升自己的领导力的动机。实现真正意义上的“人人是管理者，人人是被管理者”的管理理念。

四、自主管理要多给予不同方面的自由 自由是人的本质属性。国际２１世纪教育委员会向联合国教科文组织提交的教育研究报告中提出：教育是“保证人人享有他们为充分发挥自己的才能和尽可能牢牢掌握自己的命运而需要的思想、判断、感情和想像方面的自由。”的确，没有自由，就没有创造性；没有自由，人的潜能发挥就会受到限制。学校实行自主管理，就是要给予每个人自由的空间，使每个人的潜能得到最大限度的发挥。

（一）给予时间上的自由

首先，要从规定的时间内给予自由。学校的发展需要全体教职员工从时间上做出共同努力，但这种努力并非把教职员工的时间全部控制住，而是要给每个人留有一定的时间自由度。比如课堂四十分钟，如果所有的时间都被教师限制住，那么学生的学习效能就不会真正提高。教师同样如此，有些学校对教师管得过死，把学校工作中的每项内容每个时空都做了详细明确的规定，有的学校称之为无缝隙管理。这种管理看起来虽然很细，但这恰恰是管理中的一个误区。试想，教师作为一个有思想有情感的人，规定限制过多不仅不利于调动他们的积极性，反而会阻碍他们的个性发展。所以，学校要真正实现自主管理，要让师生有自由支配的时间。我们学校曾提出过“七加一”工程，是指在八小时的工作制中有一小时教师自由支配的时间。在这段时间里，教师可以按需所取，或在办公室进行研讨学习，也可以到阅览室进行充电„„实践证明，这不仅是学校自主管理的有效措施，更是张扬教师个性的良好途径。

其次是从非规定的时间上把握自由。劳动法规定八小时之外属个人的自由支配时间。而根据我们的调查了解，许多学校对老师的工作之余自由时间过多限制，不是让老师自由把握。像有的学校对青年教师要求在业余时间写多少字的理念笔记，读多少本规定的书目等，给了教师们非规定时间里的一些限制，不符合自主管理的原则。我们更多地希望教师们自由把握这段时间，他们当中有的老师继续进行学习，有的老师利用假日放松心情远足旅行；有的教师拿出时间组织孩子们进行体验活动；有的则利用这段时间写自己的教育博客，集结成了自己的教育生活。从每位教师对业余生活的安排中，我们可以感受到教师是一个异彩纷呈的群体。所以，作为学校的管理者，要给教师时间上的自由度，尽而让老师们有充分的时间去进行个性发展的自我设计、自我选择、自我构建、自我评价，从而促进个体的自我管理能力的提升。

（二）给予意愿上的自由

实践证明，人一旦有了自由的意识，首先表现在对工作内容和对人的选择上。也就是要干自己所喜欢的事，要选与自己所喜欢的人一起工作。根据这一特点，学校多年来在学年初都采取教师双向聘任制。具体做法是，每学年开学之前，教师们都会收到来自学校的一份表格，是教师根据自己的意愿填定的一份本工作内容申请表，申请自己所在的部门，所在的级部，担任的工作内容，所任教的学科等。然后部门领导和级部主任根据申请进行聘任。这种选择方式，让被聘任者和聘任者之间有了更多的自由度，为自主管理搭建了良好的平台。

其次要给教师表达意愿的自由。研究过程使我们认识到，教师作为研究者，只有给予意愿的自由，他们才能够得到真正的发展。这是因为研究者的成长背景，思想认识，研究方向、研究风格、研究角度各不相同，表达意愿就不会相同。就拿《双语论坛》和双语名师博客这两个平台来讲，在这里，教师可以根据自己意愿充分发表自己的观点，谁都可以直言不讳发表自己的看法，只要水平合乎标准，发表什么观点完全取决于教师自愿。当然，《双语论坛》的稿件并非是教师最终的成果，而是在这种自由表达的空间里促进教师的成长。而双语名师博客，更是全部授权给老师们。起初博客由学校名师引领，后来发展为教师自由申请开博。起初教师发表观点有所顾虑，后来发展成为直抒胸臆，这种把教师自己的意愿淋漓尽致表达的过程带给人更多的是一种能量的释放。在这种释放的过程中，学校也成为了一个巨大的能量场。

（三）给予组织上的自由

作为一所学校，从行政分类上，一般分为中层职能部门和班级。这种固定的组织模式可以赋予自主管理的权力，从而产生一定的效应。为了激发更多人的发展潜能，我们产生了从组织上寻找自由的想法。首先想到的是在学校的引领下组建民间组织，于是成立了班主任工作委员会、教师志愿者发展协会等组织，目的是实现组织的多元化，努力提高个人的参与度。民间组织虽然由学校引领，但它本身带有一定的自由度，带有一定的自愿成分。自愿在自由的基础上生成，自愿必然带来一定的内动力。

随着这些由学校引领发起的民间组织的发展壮大，接踵而来的是学校“自发组织”的建立。这些组织纯是由师生们自发成立，自愿结合的。这种组织完全抹去了行政干预的成分。如学校教师自发成立的“写作六人组”，就是在当时学校要求达到写作能力的情形下自发成立的，他们自己制定组织原则，自己制定活动章程，自己确立活动时间，自己设立活动形式，自己设计评价内容，形成了一个比较完整的组织体系。学生当中这种组织也是屡见不鲜。这些自发组织的运行，尽管运行机制还不完备，不科学，但是由于组织内部机制的产生全部来源于组织成员自己，所以具有无限的活力，也为学校整体自主管理带来了强大的生命力。一位教师说：“这种自由、自愿、合作的感觉真好，以前，我总以为自己是一个死板的，毫无灵性的人。可现在，在相互的交流、研究与碰撞中，我感觉自己的思维被激活了„„”

五、自主管理要加强三大能力培养

在学校自主管理过程中，教师及学生广泛参与，因此他们的自主管理能力得到了充分的发展，并不断地优化与传递，形成学校所特有的管理文化。这种以自主为特征的管理文化又进一步促进了师生自主能力的提升，因而也激发出学校发展的生命活力，实现学校的可持续发展与超越性发展。在这样一个良性循环过程中，可以看出师生的自主管理能力关键是由领导力、执行力、创新力三方面组成。

（一）加强领导力培养

领导力并不是特指学校领导应当具备的能力。事实上，从自主管理的角度讲，领导力存在于各个层面和每一环节当中。级部、班级、小组，课堂、作业、活动„„无不存在着领导力的作用，因此，级部主任、班主任、教研组长、任课教师、班干部、小组长乃至某项活动的具体组织者,都要具备相应的领导力。所以，领导力所指向的对象，是全体而非个别，是每个人都应实践的一种特殊的能力。

拿破仑有一句名言：“一只狮子带领的一群羊可以打败一只羊带领的一群狮子。”这句话一语道破了领导力的根本性作用。领导力解决的是方向性的问题，即做正确事的问题，它是管理过程的核心和根基。领导力中有一部分是由所处的职位赋予的，具有一定的权威性和强制性，但这种“硬影响力”并不是最重要的，起决定作用的还是人的品质和个性所带来的“软影响力”，我们把它分为两个方面，即人格特质和思想特质。

人格特质主要表现为感召力。在任何一个团体组织中，一个好的领导者都能够成为全体成员效仿的榜样，他的思想行为能够在众人心中产生深刻的影响，大家能够从他的身上看到美好的愿景，愿意和他一起付出行动，因为他而产生了团队的凝聚力和向心力。感召力是领导力中最为重要的特质。为此，我们推行了“营销管理”策略，即每一层级的“领导者”都要向团队成员“推销”自己，通过各种途径，运用各种方法，全方位地介绍、展示自己的理念、做法及理由，最大限度地得到团队成员的认同和支持，而绝不是得到领导权之后施行硬性的命令和要求。比如进行学生德育评价改革，实施“正面引导，正向激励”的评价策略，政教主任要就这项工作与老师们进行沟通：为什么要这样做？基于怎样的理论依据和现实思考？怎样做比较科学合理？应该避免哪些问题？达到怎样的效果？这种沟通就起到了一种“推销”自己的作用。随着实践的累积，“推销”的经验技巧不断增强，感召力也随之提高。

思想特质主要分为预见力和决策力。领导，顾名思义，更多地是起到引领与指导的作用。引领，就需要有预见力，能够做出前瞻性的规划或者能够在当下的管理状态中预见到潜藏的问题；指导，就需要有决策力，能够站在全局的高度作出正确的决定，及时调解矛盾或解决问题。我们采用“超前管理”和“源头管理”的策略来增强预见力和决策力。在学校民主管理体系中，“超前管理”首先表现为“超前计划”，所有人员都要参与计划的制订，尤其是计划的最终执行者更要参与。班级的计划，要有学生参与；级部的计划，要有教师参与；学校的计划，要有中层职能部门的负责人参与。因为这样的计划不但能反映出实际的需求和趋势，也能反映出大家共同的意愿，在实施过程中可以拥有无穷的源动力。“超前管理”还表现为“超前预防”，防微杜渐，防患于未然。我们把它作为教师的必修课和必须掌握的硬功夫。毕竟许多教育问题具有不可逆转性的发展规律，必须能够清晰地认识到它的后果，对可能发生的不良因素，必须消灭在萌芽之中。

“源头管理”指的是解决问题的思维方式，要分析问题发生的根源所在，采取根本性的措施，绝不能头痛医头，脚痛医脚，治标而不治本。“源头”需要寻找问题的根源而不是以主观臆断为依据，因为问题找得准，解决得彻底，管理的效能大大增强。有一位二年级的寄宿班班主任，几次发现学生把一块块的馒头放在窗台外，她感到很纳闷，因为学生懂得节约粮食，不会一再做出这样的事情来。经过与孩子的沟通，她发现孩子们是为了喂小燕子。于是，师生经过商量，找到了更好的办法来照顾小燕子，馒头事件自然销声匿迹了。从事教育工作，面对不谙世事、各具特点的孩子，面对纷繁复杂的教育现象和教育问题，需要做出理性的归因分析，找出事情的实质所在，寻根溯源、拨云见雾，才能做出正确的决策。

（二）增强执行力培养 执行力就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。换句话说，领导力确定了做什么事，执行力就要解决怎样做好这件事的问题，这时候，执行力就变得最为关键。在学校管理过程中，往往很多工作规划得很宏伟，策划得很周密，具有良好的实施前景，但就是在执行环节上出了问题，导致功亏一篑。执行力薄弱已成为学校发展中的一大顽疾。实践告诉我们，增强执行力必须走好三大步。

第一步：制度参与。制度属于科学管理的范畴，但科学管理与民主管理并非水火不融。当今的学校制度管理中缺乏太多的“自主”因素和“人文”气息。制度的形成应当是一个自下而上的路径。比如在班级管理中，我们建立以学生为主体的班级制度，各班级形成自己的“班规”，班规的制订、执行、评价及相应的惩诫措施都由学生来参与决定及自主管理。这样，制度的制订者与遵守者相统一，责任感和自律性都得到了加强，制度的效能也水涨船高。我们称之为“游戏规则”式的制度管理。

第二步：反馈调控。执行其实是将想法变成行动，将行动变成结果，这仿佛预示着执行力就是追求结果的能力。但是，没有好的过程，结果的质量也就值得怀疑了。更何况，教育活动是一个特殊的管理过程，它的结果并不都是具体可测的，有的要经过漫长的时间才能显现，有的其实就蕴藏在过程之中，有的背离了教育规律而得到的结果看似耀眼，其实是畸形。因此，在过程中进行反馈调控是加强执行力的关键环节，在现实管理中，这也是一个薄弱环节。对于某个项目的执行过程，往往呈“凹”字形状——两头重，中间轻。鉴于这种情况，我们采取了过程与结果“两手抓，两手都要硬”的管理策略。班级管理，既要看管理效果，还要看管理方法；课堂教学，既关注教学效率，又关注学习过程。具体到一个活动的组织，像“班级合唱团”活动，不但要最终的比赛与展示，更要在平日坚持训练与指导，“班班唱”、“天天唱”，学生就是在这个活动过程中得到了最大的收获，也就是在这个过程中体现了活动的最大价值。

第三步：评价导向。学校自主管理不是取消评价，相反，需要师生参与到评价过程中去。评价需要标准和依据。作为一个企业来说，它的评价标准是单一的，那就是经济指标，这是一个客观存在的事实；而对一个学校来说，它的评价标准是非常复杂的，这其中，有显性的，也有隐性的，有可测的，也有不可测的，很多评价内容需要主观的观察与判断。师生评价能力的高低，关系着评价质量的优劣，也影响着评价标准的修订和对工作导向的改变。因此，在管理过程中，我们将教师和学生同时作为评价的主体和客体而纳入评价体系。在班级中，我们实行“小组合作管理”模式，学生的评价由自我评价与小组互评相结合；在教研组中，实行组员与教研组的捆绑式评价；在中层部门中，实行级部与职能部门的双向评价。教师和学生在不同的团体中担任着不同的角色，也履行着评价与被评价的权利和责任，使评价对各项工作的落实起到良性的导向和有益的促进作用。

（三）着眼创新力培养

教育本来就应该是充满激情与挑战、富于创新性的事业。时代发展与社会进步对创新性人才发出了更为热烈的呼唤，这无疑给了教育以更大的压力，同时也是更大的机遇。如何培养创新性人才？这是每一个教育管理者都必须思考的问题。这个问题的答案一定会落在两类人身上，那就是教师和学生。在现实的教育实践中，教师和学生更多地因为不同的内容、以不同的形式处于不同的团体组织中，进行着合作学习或合作教育，享受着共同成长、共同提高，而不是单枪匹马、单打独斗。我们认为，创新力的提高离不开组织，离不开合作，所以，我们尝试通过组织建设激活创新力。

依托组织力量。但凡称为组织，都会有一定数量的成员，组织力量正是来自于他们也为他们所用。首先，每一个成员都是相互的公共资源，他们之间各种形式的交流、探讨活动，都不断地冲击着各自原有的信息空间、思维模式和行为方式，不断地打破他们相对封闭的个人区域，不断地得到来自于他人的新的启示，这是一种良性的刺激，是团体组织所特有的提高创新力的“发酵酶”。其次，每个人都具有独特的创新人格，只是各人所偏好的内容、所表现的方式和特点有所不同。充分发挥每个人的创新性因素，人尽其才，合力攻坚，使团队和个人的创新力发展达到互动共赢。正是基于这些认识，我们在教师中实行了“项目管理”策略。“项目”是对级部、教研组等正规的行政业务组织的有效补充，是以完成某项具体工作为目的而由相关人员组建的临时性组织。如“生命道德教育研究”项目组、“春季运动会”项目组、“教师评价方案修订”项目组等等，不同的人会因其所长而加入不同的项目组，而在同一项目组中，大家有着更具体明确的目标，有更多的共同语言，有更多值得共同探究之处，每个人所本有的创新性潜能也更大地激发出来。在学生中，引导他们成立“社团组织”，不同年级、不同班级的学生因为相同的兴趣爱好或某项实践活动而走到一起，形成社团。他们对社团实行自主管理，不管是社团章程还是活动策划都独立进行，用他们喜欢的方式做他们喜欢做的事，这为他们创新力的提升打造了一个广阔的空间。

凭借组织特点。不同的团体组织具有不同的活动内容、组织形式上的特点，抓住了这些特点，就是找到了创新点，就能够打开创新的思路。比如科技团队务求一个“真”字，那我们就在“真”字搞创新，为让学生真正地观察生活、思考生活、建设生活而开展了小发现、小创意、小制作、小论文、小实验的“五小”科技实践活动，根据年级不同分层实施。因其“小”，学生敢于参与，乐于参与，呈现了许多来自学生原生态的成果，凸显了“真”；德育团队讲求一个“善”字，与人为善，与己为善，“感恩”、“感动”、“感化”、“感召”、“感受”的“五感”教育活动和“爱德、诚德、孝德”的“三德”教育活动让孩子们体验到了善就在每个人的身边，就在一言一行中；艺术团队追求一个“美”字，每个孩子都有权利得到美的教育，所以我们把提高性的舞台美育和群众性的普及美育完美地结合起来，校园舞、班级合唱团等创新性活动让每个孩子都得到了美的熏陶。这些创新性工作的开展都是创新力的作用支撑，而这些创新力的产生和发挥，则是基于对所在团体组织特点的深刻理解和把握的基础之上。

承载组织文化。创新力不仅是思维的产物、智力的成果，也是信念和意志所造就的，而信念、意志等非智力因素则受文化影响颇深。一个人长期处于某个团体之中，这个团体所特有的组织文化就会对他产生诸多影响，包括创新力方面的，比如这个组织团体是惯于因循守旧还是善于突破原有，是满足于现有状态还是不断开拓进取，这两种不同的文化环境显然会对人的创新力的提升形成激发亦或是压制的形势。所以，我们在学校所有的正式及非正式的社团组织中提出“以终为始”的文化建设理念。“以终为始”有两重含义，一是没有最好，只有更好。这是从结果来讲的，激励我们不要满足于当下，以长远的、发展的眼光不断超越；二是没有结束，只有开始。这是从过程来讲的，让我们时刻牢记，现在就是开始，每一天都是开始，每一个飞跃之后又是一个新的开始，奋斗无止境。承载着这样一种积极向上、不断向前、充满创新精神的组织文化，每个置身其中的成员，都不会停下创新的脚步。