PMC的项目管理论述

第一篇：PMC的项目管理论述

摘要：PMC作为一种先进的项目管理方式，在西方国家早已开始应用。近年来随着全球经济一体化格局的逐步形成，我国在石油工程建设领域也引入国际先进的项目管理模式（PMC模式）———人才和经验的项目管理承包商。英语论文开题报告它受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划，以及设计、采购、施工、投产试运等整个实施过程中，有效控制工程的安全、质量、进度和投资，保证项目的成功实施。

关键词：PMC模式 项目管理 石油工程

随着中国加入WTO，我国建筑领域也逐步引入国外先进的项目管理模式即PMC模式，该模式在石油化工领域已得到逐步推广。它是指建设单位聘请某一个单位（一般是有相当实力的工程公司或咨询公司）代表其进行整个项目建设过程的管理，这家单位在项目建设中被称为“项目管理承包商（Project Management Contractor，简称PMC）”。此项目管理模式在实施过程中，建设单位仅需小部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而大部分的项目管理工作均由PMC来承担。

一、PMC模式

按照国际惯例，PMC模式一般分为三类：第一类是代表建设单位管理项目，同时还承担部分工程的设计/采购/施工（即EPC模式）工作，这种模式对PMC来说风险较高，但相应的利润、回报也较高；第二类是作为建设单位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这是我国目前工程建设领域中常用的模式，也是此论文重点介绍的部分，这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低；第三类是作为建设单位的顾问，对项目进行监督、检查，同时将未完工作及时向建设单位汇报。这种PMC模式风险最低，但回报也低。根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式，可把工程项目分前期阶段（即定义阶段，指详细设计开始之前的阶段）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%～25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%～90%，因此该阶段对整个项目具有重大意义。在项目前期阶段，PMC主要负责以下工作：项目建设单位选案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；审查专利商提供的工艺文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，完成招标、评标等相关工作。在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行设计、采购和施工工作。PMC在这个阶段，代表建设单位负责项目的管理协调和监理作用，直到项目竣工。主要负责以下工作：设计管理、采购管理、施工管理、投资管理、合同管理、组织工程验收、向业主移交项目全部资料等。

二、PMC管理的优势

通过项目设计优化，来实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际情况，运用自身的技术优势，对整个项目进行全盘技术经济分析、比较，以功能完善、技术先进、经济合理为目标，对整个设计进行优化。基础设计完成之后，选用合适的合同方式进行招标。首先根据需要把项目分解成若干个模块，模块分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个模块内）；减少及简化接口；每个模块限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，PMC会根据不同模块设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给建设单位节约投资。鄯善兰州原油商业储备库PMC项目部，主管5个大型项目，即主管5个EPC，从项目的招标到项目的交工验收，综合考虑了地域、投资等众多因素，为业主大大节约了投资。通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是建设单位就一种商品与制造商签订的供货协议。与建设单位签订该协议的制造商在该项目中是这种商品的唯一供应商。建设单位通过此协议获得价格、售后服务等方面的优惠。各个EPC承包商须按业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采办策略中的一个重要部分。在项目中，商品的类别选择不宜过多，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应协调各承包商之间的合作，以符合建设单位降低项目总投资的目标。在鄯善兰州原油商业储备库PMC管理过程中，5个项目的大宗采购协议，既便于管理，也能保证采购的质量，最终也实现了节约总投资的目的。PMC对项目管理的优化。PMC可通过其丰富的项目管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的施工进行优化。鄯善兰储备库PMC项目部在确保安全的前提下，充分发挥工程管理总承包的优势，从施工质量、进度、资料等方面提出自己的目标，EPC若不能按期实现，则工程款给予延期支付，甚至给予扣除。此举充分发挥了PMC的管理优势，使“业主”的延伸也得以充分证明。与国内传统的建设管理模式相比，PMC主要有以下几点优势：

第一，有助于提高建设期整个项目的管理水平，确保项目一次投产成功。建设单位所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均是一般工程公司所不能比的； 第二，有利于建设单位节约项目投资。建设单位和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC在确保项目安全、质量、工期等目标的前提下，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行投资控制，从而为项目的采购、施工等降低费用，以达到节约总投资的目的；

第三，有利于精简建设单位建设期管理机构。对于传统的大型项目，建设单位均选用建设指挥部进行管理，其人数众多，组织机构复杂。而且工程竣工后对这些人员如何进行安置，也是长期不能解决的问题。但PMC和建设单位之间是一种合同关系，在工程建设期，PMC会针对项目特点组织其人员的增减，而建设单位仅需保留较少的人员管理项目，从而使建设单位的项目管理机构得以精简。

三、现存不足与建议

第一，PMC管理经验欠缺，个别人固守传统的工作方法，较难适应这种新的转变，对项目的执行缺乏超前性和主动性。PMC服务的对象具有不同的文化水平及个人素质，在贯彻建设单位的意图、满足合同要求时，因工作方式及交流等原因，有时得不到建设单位的理解和认可，此时PMC人员可能采取躲避、争执等方式来解决出现的问题，从而导致后续工作很难开展。出现此情况时，应冷静，找出问题的根源，使事情得以圆满解决。

第二，PMC项目部内部缺少统一程序、统一方法、统一规定和标准。由于国内的PMC管理实践相对较少，各方面的经验有所欠缺，导致“一人定论”、“朝定夕改”“、有令不行”等现象出现。为了解决以上问题，英语论文开题报告应多进行理论培训、多引用国外先进项目管理经验、多进行项目间的沟通，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管理水平的提高，真正做到程序、方法及规定的统一。

第三，部门多，人员职责分工不清。由于PMC管理涉及采办、设计、施工等相关工作，所以各个部门也就相应产生。在项目建设过程中，由于工作的需要各部门及相关人员均可能需要协作，此时就有相互推诿、互不沟通等问题出现。PMC是一个项目组织机构，每个成员均是组织的一部分，都应以大局出发，按照PMC管理手册及相应文件要求，认真履行自己的职责，做到通力合作。第四，HSE（健康、安全、环保）方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。HSE的推广可以说是“人性化管理”的一大进步，但“以人为本，安全之上”的HSE方针，在工程项目中却大打折扣。为了赶进度，工作人员还得加班加点，还得冒严寒顶酷暑，还会污染环境。所以口号不能只喊，应落实到位，应定期检查，定期分析执行的力度。第五，缺少法律、保险等方面的专业人才。由于PMC模式目前在国内工程中才刚起步，在经济利益和社会因素的影响下，工程项目中法律及保险方面的人才几乎是空白。中国的PMC模式要发展、要走向国际，必须壮大这方面的人才。

四、PMC管理模式

在国内工程中的应用PMC模式应用于基本建设项目的工程管理上，应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程。石油化工行业，CPE北京兴油监理有限责任公司在长输管道上率先采用PMC模式开展项目管理工作。2006年开工的兰—银长输管道输气工程，工期及总投资与国际项目相比，可能是小的项目，但PMC管理的基本理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现，并总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式。该成果具有可操作性，并与2008年在鄯善兰州原油商业储备库工程建设项目管理中得以推广和应用。依据PMC项目管理模式的特点，CPE北京兴油监理公司建立了PMC项目组织机构：选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管理人员配合项目经理工作。同时制定了PMC项目管理手册，将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。为保目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪反馈控制程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现。PMC项目管理融入了ISO9002标准要求。项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了PDCA循环。PMC项目管理包含了HSE管理体系，强调“以人为本、健康之上、安全第一”的理念，通过制定一系列制度和措施保证HSE目标的实现。PMC项目信息管理推广信息平台制度，在工程建设过程中的大量数据、来往文件，均通过信息平台及时进行处理，不仅节约了物资，而且大大提高了工作效率，为PMC管理的应用注入了新的动力。

在鄯善兰州原油商业储备库工程中应用PMC项目管理的模式具体过程介绍如下：

第一，制定PMC控制目标。PMC项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。

第二，建立PMC项目管理组织机构及岗位职责。（1）项目经理：全面负责规划项目管理目标，行使并承担PMC合同规定权利和义务。指示、决定、协调、奖惩。（2）项目副经理：在项目经理的统一领导下，根据项目经理的授权，负责对项目技术、质量、采办、进度、费用控制和文件管理等工作。（3）设计部：负责初设及施设的审查，监督设计执行情况，负责设计变更的审查，组织设计技术交流等。（4）QHSE部：HSE管理、检查；质量目标制定、落实，质量管理、检查及监督；投产的组织及培训；事故调查与处理等。（5）协调部：负责工程开工管理协调、征地协议的办理、大型会议的组织、对外联络及车辆调度等。（6）采办部：负责EPC采办计划的监督、驻厂监造的监督、参加关键材料设备的验收及监督EPC采办招标管理工作等。（7）控制部：主要负责工程进度计划控制管理、投资控制管理、合同管理和工程款的拨付的管理。（8）文控部：负责工程信息的收集、出版、发放与归档管理工作，负责组织协调各部门竣工资料的归档管理工作。兰—银输气管道工程、鄯善兰州原油商业储备库工程的成功投产及正常运行，使PMC管理模式得以充分肯定，得到建设单位及业界的好评，也为石化行业后续PMC管理工作的推广奠定了基石。

参考文献

[1]张智钧．工程项目管理[M]．机械工业出版社，2004． [2]殷焕武．项目管理导论[M]．机械工业出版社，2005． [3]国际咨询工程师联合会中国工程咨询协会．菲迪克（FDIC）文献译丛[M]．机械工艺出版社，2002。

第二篇：PMC项目管理工作经验探讨

摘 要:通过PMC(项目管理承包)与其极易相混淆的EPC模式和监理角色进行区分比较,更加明确了PMC的概念、性质和工作内容,在此基础上阐述了实施过程中做好PMC的几点经验,并在最后提出了现阶段在我国PMC存在的问题和建议。

关键词:PMC 项目管理 经验

The casual talk of managing PMC project the experience

Abstract:Pass distinction and comparation the PMC with its easiest confuse the mode of EPC and supervise role, more clear and definite PMCconcept, kind and working contents.At the same time expatiates some experience to practice PMC well, finally put forward our country PMCexsiting the problem and suggest current.Key words:PMC, manage item, experience

近年来项目管理承包PMC(Project Management Contract)这一先进的管理模式已被我国工程界越来越广泛地采用,也给我们的工程管理领域注入了一个新兴的行业,但从当前项目管理公司的运作情况来看尚无成熟经验,业内人士正在为这种新的项目管理模式作出各种有益的探索。PMC与EPC模式及监理角色的区别

PMC模式不同于EPC模式,PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,但一般不直接参与具体工作。在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目进行多方面的计划管理,并对参与项目的众多定制论文承包商和供应商进行管理,确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由EPC总承包商负责执行详细设计、采购和施工工作,而PMC在此阶段,代表业主负责全部的管理协调和监督工作。

PMC是业主的代表,EPC是独立的承包商;PMC注重的是专业化的服务,而EPC是进行具体项目的实施;商务方面PMC模式一般采用费用补偿方式计价,而EPC模式一般采用固定总价合同。

PMC角色也与监理的角色有着很大的区别,PMC项目管理是作为业主工作的延伸,站在业主的一方,代表业主管理项目的各个方面。PMC项目管理的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付。项目管理的工作相对于监理而言比较宏观,它更注重项目的规划、管理、控制方法等。项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式,没有任何硬性规定。而监理则是业主、承包商之外独立的第三方,接受业主的委托,根据业主需要监督工程项目,但主要是在施工阶段。聘请监理是国家的强制要求,协助业主实现工程目标,但通常以控制质量为主。监理更侧重于微观具体事项的管理。PMC实施过程中的几点工作经验

1)招标阶段协助业主选好施工队伍是做好整个项目的关键。

在项目前期招投标阶段要帮助业主选好队伍,这是搞好整个工程的关键因素,施工单位的资质及技术管理人员的素质要仔细审查,不允许存在虚假或冒名顶替现象,并在工程施工过程中防止转包或层层分包现象发生。笔者认为好工程是做出来的而不是管出来的。

2)业主对项目管理方的定位是PMC方工作开展的基础。工程项目管理承包模式(PMC)在中国还属于一个新型的建设管理形式,业主及参建各方对此管理方式的认可还处于一个由陌生到熟悉的阶段。业主对项目管理单位的定位决定了工程管理单位的管理范围和力度。在工地首次例会上业主应当明确各方的管理关系和管理层次,否则在工程施工过程中会出现管理混乱状况,不知道过程中的程序该怎么走,很可能出现重复管理或忽视一方存在的现象。项目之初应该与业主及参建各方编制和确定管理体系图和工作流程图,弄清管理关系和管理层次才能够避免相互扯皮、职责不分的现象发生,才能够消除管理资源的浪费和不必要协调工作的增加。

3)工程管理过程中避免越俎代庖,要充分发挥监理及承包方的作用。在很多项目中,项目管理方对自己的定位很模糊,常常扮演着监理或承包商的管理角色,这样不仅不能很好地发挥自己应有的作用,也让监理和承包商从自己的工作“解脱”出来,这属于管理的浪费。许多微观事项可直接由监理方处理即可,不要有问题就直接找施工方。在工作过程中要时时向监理方传递工作压力,监理再向承包商传递工作压力,充分发挥每一层的管理作用。无论是业主的管理、PMC的管理还是监理的管理最终的目的还是要调动起承包商的管理积极性和提高管理水平,因为他们是最终的执行方,没有执行,再好的建议也白费。要防止出现PMC项目管理陷入繁杂的事务中不能自拔,从而削弱了对项目的宏观管理。

4)在工程实施阶段要展现出项目管理方的多方面全方位管理的特点,要展现出高超的管理水平和技术实力。

就我国当前情况来看,项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理,在该阶段笔者认为应该着重从以下几个方定制论文面体现出所具备的实力和水平:a.工程之初认真编制项目管理规划和针对本项目的考核管理办法。项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,确定管理的重点和难点。同时也要积极与业主沟通,制定本项目的质量、进度、安全考核管理办法以及信息文件管理制度等,形成书面文件,以利执行。b.PMC项目管理部应确定项目总工作进度计划体系。这是项目管理工作的主线,要突出PMC方的管理协调职能。c.项目管理公司要有高度的投资控制意识,保障投资人的利益,满足其对项目管理的目标要求。投资控制可采用以下手段:依据各类合同付款条件编制、季度或月度资金需求计划,便于业主掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排;加强对工程招标和合同的研究,通过招标文件和合同条件来控制工程造价;在工程施工过程中应加强对设计图纸的审查,避免返工和随意变更。d.加强对工程质量的管理。要重点审查设计单位的施工图纸,从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查,避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。e.建立健全项目信息、文档管理制度,利用计算机进行信息管理和工程管理。

5)在管理过程中要时刻体现出PMC方所代表的立场,做好与业主方的沟通工作,赢得业主的信任和赞赏。PMC方应牢固树立为业主服务的意识,处理各种问题都要站在业主的角度和立场对业主负责。在工程过程中的不同阶段,编制进度、质量和设备等各方面的分析报告,向业主反馈项目管理过程中的有关信息,并对未来结局和状况进行预测,及时提出合理化建议,使业主了解项目状况,促使业主增强其对PMC方的信任。对于质量等重大问题上要敢于坚持,即使承包商和监理方都同意甚至业主默许的情况下,也应踊跃大胆地站出来,澄清和分析事情的严重性和可能造成的后果。

6)要变被动接受为主动管理,主动提出标准和要求。现阶段,国内的PMC公司从业人员大多数是施工单位或工程承包方出身,刚转型不知道该怎样去做。很简单,当然要站到一定的高度去做他们应该做的事情,这时我们不能被动地接受信息,而是要熟悉合同和规范要求,要主动地提出工程需要达到的标准和过程中需要满足的要求。

7)认真学习合同,明确职权范围,对超出合同范围的要求要勇于拒绝。工程项目管理方受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

在具体实施时PMC方的职责和服务内容非常广泛和灵活,主要是根据与业主的合同确定。PMC在我国现阶段存在的问题与建议

1)无论是监理还是项目管理,对设计质量的监督与管理都属于弱项,许多设计质量的审查及设计优化方面的工作都得不到有效的执行和落实,建议加大设计监理方面人才的培养。

2)目前,专业化的工程项目管理企业不多,有条件的企业可以通过充实相应的工程项目管理专业人员,建立健全组织机构,完善项目管理体系,成为专业化的管理企业。对工程项目管理企业在申请资质时应给予适当政策支持。

3)我国现阶段关于PMC方面的法规及制度并不成熟和完善,各公司的工程项目管理水平参差不齐,希望权威部门规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,使其提高项目管理水平,与国际惯例接轨。

参考文献:

[1] 王子宗.PMC项目管理模式[J].当代石油石化,2002,10(6):31-32.[2] 郭志学.浅析PMC项目管理承包在工程建设中的应用[J].科技信息,2007(8):67-68.[3] 万相峰.建筑工程项目管理的创新[J].山西建筑,2008,34(6):227-228.

第三篇：PMC管理

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

● PMC的产能分析主要针对以下几个方面:

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负

荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环

第四篇：PMC作业模式论述报告

PMC作业模式论述报告

PMC自2011年10月份成立至今以来，PMC运作模式与生产模式一直都在马不停蹄的更改变革。自始至终，无论是做得好还是做得差，一直在变，似乎只有在变人才不至于变得麻木而失去激情与梦想，但结果还是一次又一次粉碎我们最初的设想，公司也是一次又一次在失败中付出刻骨铭心的代价，当然，在这一次次失败中我们也总结了不少经验及吸取一些教训，但总体公司并没有较大的改变。在此我代表PMC同仁发表一下我们自己的心声及PMC作业模式的确认及方向，请领导给予酌阅并完善。

首先谈谈工业变革的三步路程：20世纪六七十年代，市场未全面开放，实施订单库存化生产，即依据销售占据市场份额，那时候谁生产的产品多，数量大，谁就占领市场，讲究大批量生产，即产量时代；回到20世纪八九十年代，消费者意识提高，不再注重数量上的要求，而讲究产品质量的问题，那时候谁的产品质量好，谁的产品就是市场的佼佼者，谁就能在市场立足，即品质时代；到21世纪，随着消费者水平的不断提高及个性化多样化：要求产品质量好、交期短、价格适宜的个性化时代，产品周期短，同时要求产品更新换代的步伐及频率加快，对于制造型企业来说，在质量保证的前提下，产品实现速度必须加快方能更好的适应市场，同时公司也认识到这一点，故PMC也就是在此种情形下应运而生，但随着企业领导的变革，慢慢演变成PMC只是一个表有实无的部门，失去了公司高层最初设想的作用，但企业规模扩大的时候，没有PMC形同人没有大脑一样，在某些方面只能凭本能感观去生产，那么业务将会始终处于繁忙而被动的局面，如此下去，企业谈何长远发展？故PMC开始以被动变主动，并着手计划全面管理，实施新的排产方法与管控方式，以达公司交期有所提升，并提高客户满意度，那么有以下方式进行：

一、业务交期评审及订单分化

1、业务所下订单均需经过PMC交期评审，对于交期的确是无法完成之订单同业务协商一 个新的交期，并在系统中给予更改；对于交期评审合格的订单，按正常流程执行；对于订单需要优化工艺或其它部门辅助才能达到的，需注明工艺优化要求或通知相关部门予以配合；然后下达工程给予写工艺、绘图，以保排产更有保障。

2、交期评审后，对于适合外协供应商加工之订单给予直接外发；对于适合我司加工，但生产工作量饱和的情况下，给予综合考虑供应商加工能力后选择合适的订单给予外发；

对于正常能完成之订单，按正常流程下到生产内部加工。

二、物料实施全面每日计划与管控

1、每天根据工程购料单实施购料，并制订好交期，依据系统交期顺序，发OA给仓库、采购，并抄送覃总，让仓库与采购依据物料计划单完成购料及收料计划，以确保订单物料交期前期有所保障。

2、工程下单图纸涉及购料部分，待PMC实施购料计划后再一并送仓库，并同时将第二天的物料计划分发给仓库及采购，让两部门作好任务完成准备，确保物料准时按计划到达。

3、PMC每天送图纸到仓库，检查仓库所有图纸是否已按计划下达生产，对于未下之工单提出新的物料计划并给予后续粗加工排产信息，以免计划进度脱节，影响到物料计划的全面掌控。

4、对于外协全加工部分，依业务交期给予订单交期计划，制作电子表，对于不能按期完成之订单，采购须在订单交期到期之前三个工作日回复交期给业务，业务同意后并反馈PMC，PMC依旧按回复之交期算其达成。

三、粗加工前推计划排产及信息反馈

1、依据订单各工序IE工时叠加与现场人员、机台工作时间相匹配进行产能分析，达到生产粗加工部分资源达到最大化利用。

2、依据业务交期先后及加工时间长短进行订单前推式排序，让交期紧的、加工时间长的PMC作业模式论述报告

订单优先生产，确保精加工部分有更多时间来完成后续加工难度大的部分，同时对于业务交期，PMC才能更好的掌控及完成。

3、通过切削课每天送热处理的工单份数及系统刷单情况信息来统计其达成及计划执行情况；给出数据分析，让其为后续改善作参考。

四、精加工后拉计划排产及信息反馈

1、通过热处理回信息收集及业务联络函紧急订单实施顺序化排产，依据工程IE工时使生产精加工各工序达到一条流生产方式，通过瓶颈工序超三天工作量以上采取紧急外发措施，快速消化近期业务交期延误较长之订单，为后期订单有序生产作准备。

2、依排产原则将后期新订单实施分化计划，让生产有序生产，确保新订单减少延误，达到及时化生产。

3、对于订单生产过程异常而无法挽救时，生产需及时反馈PMC，PMC进行调整计划，确保后工序能平衡化生产。

4、通过业务交期及长工序之订单实施后拉式原则排产，使各订单均按各自交期顺序及加工时间长短来有序生产。

5、建立业务真实交期表，以考核PMC的业务交期达成情况及PMC排产顺序明确化，同时要求生产完成一条流生产方式，取代传统交叉作业方式，让生产管理人员清楚明确次日及当日的工作任务。

五、半成品外协实施滚动排查及信息反馈

1、非我司加工能力范围之工单工序外发，依据采购外协周期，给予追踪跟进，对不能 按期回之订单，依采购回复交期实施二次考核，同时调整生产计划并回复业务交期。

2、对生产某工序排产工作量满三天以上的订单及时提出工序外发计划，并知会采购提前 采取外发询价，以提高采购运作效率。

3、每日将外协交期计划单传送给采购，以作提醒并告知采购次日之工作任务及要回之工单，以免订单延误，同时以此来考核采购达成情况。

以上即我PMC的作业模式及操作模块，请公司领导给出其中不足之处的意见；如此模式不符，请给出另种更完善模式，另PMC排产存在以下几方面的困难，需要上级领导及公司给予支持与配合：

1、PMC内部须建立一个信息共享及互动平台，达到信息传递的及时性及可操作性，达到 信息的全面关注与真实。PMC内部的这个平台，PMC内部人员可同时操作其一部分模块，分工明确，其它部门只能可读，达到信息共享。

2、各部门的信息操作必须通过数据收集或其它方式反馈至PMC，这样PMC才能依据各方面信息作出计划，并将计划指令发送至各执行部门。

3、因PMC人员能力不足及人手不够，请公司领导给予成立一个监督稽核机构，进行计划监督与监控抽查，以达计划可实施性。

信息反馈与共享可减少因信息不通而频繁沟通的频数，使时间更合理的用在计划排产及过程控制部分，资讯的快速传递与共享将是PMC工作的首要前提，请公司给予关注与解我之困。

PMC2012-8-3

第五篇：pmc工程项目管理浅析

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PMC工程项目管理浅析

PMC工程项目管理浅析

【摘要】文章结合PMC的基本概念和工作重点，分析生产与物料控制系统在企业资源配置中占据的重要地位，研究生产与物料控制目标与规程。

【关键词】PMC；系统分析；设计

目前大部分企业生产和物料管理体制存在系统化不足的问题，表现在：生产和物料信息数储存不完整、信息反馈迟钝、生产流程的中间数据难以精确掌握、供应链和采购链接缺乏科学管理等问题。PMC生产与物料控制系统，对企业资源的科学化配置和管理具有显著的积极性作用，能够借由现在信息管理技术掌控生产和物料管理的各个阶段，优化业务处理流程并体现了现代化企业的管理思想。

一、PMC的基本概念和工作重点

1.基本概念。PMC即是Product Material Control，意为生产与物料控制。显而易见其系统由两个重要部分组成：PC和MC。PC：生产管理控制，主要实现生成计划制定、生产进度跟踪与控制、生产信息反馈等；MC：物料控制，主要职能是对物料的计划性配置、购买申请、用料分配、物料在生产过程中的应用控制等。

2.工作重点。PMC主要的工作在于对生产进度的跟踪以及监控。主要职能体现在：订单的跟进与执行、物料购置与到位执行、生产数据的搜集与分析、生产指令的执行、物料以及半成品质量控制与跟踪几个方面。PMC的工作关键是协调生产各个部分之间职能分配，最生职责所在范围的每个方面提供资源和技术上的支持，让各相关方面在需要的时候得到相关的工作指引。

二、PMC管理做得差，容易造成什么现象？

企业生产项目管理中如果PMC控制和协调能力差，容易导致以下问题的产生：

1.因原料供给不及时造成的生产停工。

2.生产周期上不稳定。经常性的停工待料导致交期可剩余时间变

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短，由于生产时间的限制带来加班赶货的问题时有发生，产品的质量检验与控制时间配置就会相应的变短，从而造成恶性循环。

3.造成工程物料或半成品的堆积。企业产品的生产需要物料的统一配置，单一物料的缺乏有可能造成整个生产链的瘫痪。

4.生产计划表流于形式，计划和实际生产上的偏差，导致公司生产计划上的经常性变更。

5.对销售趋势预测的不准确，造成生产的机动性变差，销售订单的执行力变差，生产计划则化为泡影。

6.交货期的经常性不准时直接影响公司的信誉，导致客户群的流失。

三、生产计划与物料控制目标与规程

1.PMC管理任务与目标。企业的生产与物料控制企业的总调度，PMC部分的工作质量与效率直接影响这企业的正常运作。企业要建立并完善良好的生产与物控管理系统，应该做到以下几个方面：

（1）建立完善的从销售到出货的整套运行管理控制程序。

（2）预测销售环境，并制定相应的短期、长期销售计划。

（3）对企业的生产能力做出详细的分析，对其能承受的订单量做出详细的数据性估测以制定合理的订单分配机制。

（4）在生产的前期制定完整的周销售、月销售、季度销售计划。

（5）物料控制与生产计划的制定相契合。

（6）做好生产部分与物料控制各个相关部分的工作协调有沟通。

2.生产计划与物料控制规程。（1）目的：通过计划和合理性生产与物料控制，提高企业的生产效率，提高企业的单位时间产量，确保及时出货，以提高企业的信誉度，为企业带来更多的客户群体。

（2）职责：技术部负责产品物料清单（BOM）的提供；营业部负责规划详细的出货计划；物料控制部根据BOM制定每个工单的材料明细与签收记录，并根据材料库存情况反应给采购部门；制定严格的材料出入账登记管理与材料损耗数据库；采购部根据物料部分反馈的信息资料及采购材料，并将供应商的交货信息反馈给物料部门；生产管理部门根据订单出货计划合理的配置生产周期计划。

（3）生产计划控制。①计划。销售营业部根据市场调查对

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市场动向进行预测，并依此为基准制作基于以月为单位的销售计划，涵盖的项目包详细客户、具体产品、订单量、生产线配置、交货时间、售后服务人员配置等方面。将销售计划的准确度控制在90%以上。生产管理部分根据计划确定人员、机器、材料、生产场地的配置。企业将生产计划作为努力的目标，依此来制定企业的员工招聘计划、机器购置资金分配、生产进度上的跟进性调整等工作。

②月计划。营业部每个月的20号左右，制定次月的出货计划，计划的制定基于生产线的生产进度情况。生产部门应根据生产计划做好与营业部的信息反馈与协调工作。此外，生生产部分必须保留5%左右的订单生产空间，以防止应急情况的发生。物料控制部分根据生产所需材料明细表向采购部提交预购申请；采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。

（4）物料控制。①物控（物料）部依生产计划、材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。

②物控（物料）部与采购核实跟催及控制进料计划。

③物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。

④物料出入账要有电子版文件，且每天物料的出、入账要在当天记录到账，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。

参考文献：

[1]傅和彦编著.现代物料管理[M].厦门大学出版社，2005

[2]李磊.SYT公司短期生产计划与控制研究[D].大连理工大学，2009

[3]邓莹，冯向科.生产和物料控制系统分析与设计[J].商场现代化，2009（14）

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