第一篇：地方政府购买服务构成要素优化体系研究
地方政府购买服务构成要素优化体系研究
（杨秋霞 张业清）
摘要：政府购买服务是政府提供公共服务的一种新理念、新机制和新方法，与现阶段我国地方政府购买服务的实践发展相比，理论研究还相对缺乏。本文从构成要素优化的角度来探讨具有中国特色的地方政府购买服务的运行机制，显得很有必要。
关键词：购买服务；政府；社会服务组织；服务对象
政府购买服务是一种以满足人民日益增长的社会公共服务需求为目的，以公开招标、择优录取社会服务机构并根据规定的服务质量和数量来支付一定的服务费用为手段的新型的政府提供公共服务方式。政府、各类社会服务组织、服务对象是政府购买服务的三个构成要素，各个要素都能直接影响到社会公共服务质量的好坏，所以从政府购买服务构成要素的角度来进行分析就显得很有必要。
一、政府
从我国地方政府购买服务的现状来看，各地区的实践探索正处于起步和逐步推进阶段，虽然各级地方政府已日益重视这一方式在各个领域的运用与推广，但在很多方面仍然存在政府供给不足的现象。当今中国提出了构建社会主义和谐社会和推进服务型政府建设的目标，和谐社会强调的不仅是人与自然的关系，还强调了和谐社会中公共治理的和谐，它包括政府、市场、第三部门之间的有效发展，政府与公民、政府与社会的合作，社会公平以及政府的管理体现正义1。政府购买服务要求政府作出相关方面的改变。
首先，要提高认识，转变观念，认识到政府不是公共服务的唯一提供者，政府不能亲历亲为，包揽一切社会公共服务，政府同市场一样也存在着失灵。所以，政府应该把一些公共服务剥离出来，推向市场推向社会。政府与公共服务的生产者之间的关系，不应该是一种居高临下的行政管理关系，而应该是一种平等互利的契约关系。
其次，政府要明确角色定位和职能职责。在购买服务中，政府将一部分公共服务交由其他社会主体生产，政府的主要角色是购买者和监管者，其职责是制定 1 裴志军.治理范式的转换、服务型政府与和谐社会的建设[J].行政与法，2007，12：21 好的方针政策和规则，监管其他社会服务组织提供各类社会公共服务，为社会服务的提供营造一个有利的整体环境，促进购买服务的顺利实施。
再次，树立服务型政府的理念。中国公共服务型政府的建设不取决于政府提供了什么性质的服务，而取决于这些服务是否真正惠及了服务对象。同样，它也不取决于政府是否在公共服务的所有领域都是唯一的和直接的供给人，而取决于政府如何规划、组织和引导公共服务的供给，且在多样性、灵活性以及数量、质量和机会上都能够使服务对象得到相当水准的满足2。政府购买服务作为公共服务市场化和社会化的实践手段，必须建立在服务型政府理念的基础上。
最后，积极培育和发展社会服务组织，以充分发挥其参与提供公共服务的作用。我国地方政府应鼓励和支持社会服务组织的发展，对它们进行资金上的援助和政策上的优待，为社会服务组织的成长和发展营造良好的环境。加强人才队伍的建设，培养专业化社会服务工作队伍，鼓励人才去社会服务组织中就业，加快推进社会服务组织向专业化、规范化的方向发展。
二、各类社会服务组织
在市场经济条件下，其他各类社会服务机构要与政府建立伙伴关系，进行公共服务合作，这就要具备成熟的自我运作能力和竞争实力。目前社会服务机构与政府购买服务的要求相比，还存在着诸多不足，其自身也应做好以下几个方面：
首先，社会服务组织应该积极完善自我管理，不仅要加强日常事务管理，减少对政府的行政依赖以外，还要加强资金筹措，开辟融资渠道以降低在财务上对政府的依赖，提高筹资能力和提供优质服务的能力，大力推进政府购买服务。
其次，由于社会服务组织在组织建设和资金来源方面都或多或少受制于政府，所以各类社会服务机构应注重保持自身独立性，避免受到过多行政干预，成为政府的代言人。另外，绝大部分社会服务组织的领导就是从政府部门中精简出来流向了各类社会服务组织，虽然这从客观上加强了政府与社会服务组织的联系与沟通，但同时也会不可避免地带来了政府的官僚传统。因此，社会服务组织要避免这种官僚现象的移植，避免政府分流人员给社会服务组织带来的官僚作风，既保持自己的相对独立性，又要与政府部门形成良好的合作关系。
再次，引入职业管理办法，加大专业化社会服务人才队伍的培养力度，加强 2 李和中.公共服务社会化中的政府责任[J].中国动物保健，2007，9：51 人才队伍建设。社会服务组织在优秀人才的竞争中劣势地位相当明显，其成员往往整体文化素质不高，领导能力不强，专业水平不足。因此，社会服务组织应扩大宣传面，完善用人机制，优化考核激励机制，积极引入高技术人才。通过激励机制，在采用物质激励与精神激励相结合办法的同时，为员工提供培训与职业生涯规划，从而吸引更多高素质人才的加入，并且留住优秀人才。
最后，加强社会服务组织内部的制度建设，建立完善的自我评估和监督反馈机制，建立健全自律机制，加强自身的诚信建设，不断完善社会监督机制，认真对待一切来自外部的反映意见，包括新闻媒体监督，这样才能保证社会服务组织朝着良性的方向发展。
三、服务对象
实行政府购买服务，首先应界定服务对象，确定哪些公共服务适宜购买。理论上来说，凡是政府没有能力、精力管理好的公共服务项目，只要不是非得要政府管理的，都应从繁杂的公共职能中剥离出来，通过政府购买的方式，市场化的运作，交由社会服务机构去完成。在实践中，要根据公共服务的性质来进行界定。对于关系国计民生的核心公共物品，如国家安全、外交、环境等只能由政府提供，这是由公共物品的公共性、公益性、非营利性和政府权威制度优势所决定的。而我国社会主义性质更加决定了购买服务的范围比西方国家要窄，也只适合于道路清理、后勤管理、社区维护、养老服务、公共卫生等边缘性服务领域。因而，在政府购买服务的对象界定上要顾及公共服务的性质和各国具体国情的差异，究竟服务范围有多大，尚有一个与中国国情相结合的探索过程。
为了保证购买服务决策的正确性，政府在确定某一服务为购买服务的可能对象后，要对该项服务的可购买性进行研究。从政治层面来看，购买服务需要强有力的政治支持，萨瓦斯在阐述公共服务合同承包所必须满足的条件中最先提到的就是领导者掌握新观念，倡议行动并提供激励。从经济层面来看，对公共服务作经济可行性分析是购买服务可行性分析中最重要最有意义的分析，它需要分别核算政府自身提供公共服务所耗费的成本以及政府进行购买服务所需要的成本，这两项成本的对比分析成为购买服务是否可行的直接依据。从技术层面来，购买服务涉及成本核算、合同招标、合同制定、成效评估等多项环节，每个环节都需要大量专业人才的参与，这就对政府在监管能力及评估水平等各方面提出了更高的要求，政府除了可以利用机构内部的现有人才资源之外，还可以聘请专家和技术人员参与购买服务的实施。
政府购买服务的构成要素，即政府、各类社会服务组织和服务对象，并不是独立存在的个体，三者都要在优化的基础上互相配合、互相协调，形成一个互动互补的中国特色政府购买服务的构成要素优化体系，为达到满足社会多元化服务需求的目标发挥出更大的作用。参考文献：
1．裴志军.治理范式的转换、服务型政府与和谐社会的建设[J].行政与法，2007.2.李和中.公共服务社会化中的政府责任[J].中国动物保健，2007.3.王浦劬,(美)萨拉蒙等.政府向社会组织购买公共服务研究——中国与全球经验分析[M].北京:北京大学出版社,2010.4.赵立波.完善政府购买服务机制 推进民间组织发展[J].行政论坛,2009,(2).
第二篇：地方政府为什么要购买公共服务
地方政府为什么要购买公共服务
【摘要】政府向社会组织购买公共服务，是政府为社会大众提供公共产品的一种新途径。这种公共服务提供方式的创新能够提升公共服务质量，实现政府提供公共服务的成本最优化，推动我国服务型政府建设。
【关键词】地方政府 购买公共服务 社会组织 【中图分类号】D64 【文献标识码】A 地方政府购买公共服务具有必然性
地方政府购买公共服务是完善政府职能发展的必然。政府履行职能是其存在合法性的基础。不过当前我国地方政府在职能履行中出现了缺位、错位以及越位等问题。为此，十八大以来确立了建设服务政府、有限政府的目标，转变政府职能已经成为我国深化改革的重要目标。地方政府的基本职能是为公众提供各种公共产品和服务，而政府从原本的自己提供全部的公共服务到向非营利组织、企业等社会第三方购买公共服务，是其工作方式的创新，也符合政府职能改革的必然趋势。
社会大众需求的多元化促使地方政府购买公共服务。随着我国城市化的推进，民众对公共服务的需求越来越多元，且提出了更高水平的要求。地方政府要直接面对数量庞大的基层群众，不可能依靠自身力量完全满足大众的各种公共服务需求，而且若地方政府包揽各项公共服务的供给，必然会产生公共服务供给量不足且质量不高、效率低下等问题，其实质上是地方政府无法履行自身职能的一个体现。因此，面对群众需求的变化，地方政府需改变原本一元化的公共服务供给方式，采取向社会第三方购买公共服务的多元方式，提升地方政府公共服务的供给水平和供给效率。
社会管理体制的改革也催生地方政府购买公共服务。目前我国政府改革的内容之一便是创新社会管理体制，而将政府资源与民间资源整合是政府创新管理的方式之一，在这种管理模式中，政府起到主导作用，而民间力量的注入也激发了社会管理的活力，是我国构建和谐社会的基础。我国政府进行社会管理体系创新的目标之一是满足群众日益多元的各种公共服务需求。在新的社会管理体系中，社会要参与到公共服务的生产供给之中。地方政府向社会购买公共服务，并非是政府不再履行自身职能，而恰恰是政府从服务群众的角度出发承担自身职责的一个表现。这种模式的创新不仅让政府提高了公共服务供给的质量和效率，而且还能够鼓励各类社会组织进入公共服务生产领域，推动我国社会管理体制的改革。地方政府购买公共服务存在一些问题
地方政府购买公共服务的运用优化了我国财政资源的配置，减轻了政府公共服务供给压力，也为公众提供了较为高效的公共服务。但当前我国地方政府购买公共服务还处于探索发展阶段，其中也暴露出一些问题。
地方政府部门缺乏公共服务意识。在一些地方政府部门中，行政人员缺乏公共服务意识，将追求个人发展放在首位，自我意识突出，这明显与建设服务型政府的理念不符。缺乏公共服务意识导致政府部门在提供公共服务的过程中流于形式，而且在行政审批等方面程序不明、收费混乱，给群众带来诸多不便。
公共服务的种类单
一、总量不足。我国人口众多，地方政府所提供的公共服务与现实需求之间存在较大差距，不论是总量还是种类方面都很难满足群众的需求。如在保障群众生命财产方面，我国的社会保障体系构建还有待完善，养老保障并没有实现全覆盖，而且我国一直存在医疗资源不足且分配不均的问题。在公共服务设施上，农村的公共服务设施较少，农民很少能够享受其带来的便利，而即便在城市，残疾人服务设施也处于缺乏状态，文化教育服务实施、公共交通系统设施较为紧张。
公共服务成本高质量低。不断降低成本或者在同样的成本下提高产出是现代管理追求的目标之一。但我国地方政府在公共服务管理方面却呈现高成本低产出的状态。这主要表现在三个方面：首先是地方政府组织运转成本高，由于部门间权责不明确、机构臃肿、人员庞杂等问题，政府的大量财政成本都用于维系政府本身的组织运转，而非投入到公共服务领域；其次是政府存在的腐败行为也增加了成本，某些官员热衷于公款消?M，更是将公共资源占为己有，以权谋私，浪费公共资源；最后是政府的一些失误决策也增加了公共服务成本。部分领导官员受自身行政能力限制而盲目决策，带来了公共资源不合理利用或者浪费的问题。另外，地方政府官员为了政绩将经济发展放在首位，加之行政组织自身运营成本高，这使得政府财政更多的运用到经济领域和地方政府自身，而只有很少部分被投入到社会公共服务领域。尽管随着社会发展水平的提高，我国近年来也开始重视政府在社会公共服务方面的职能，但与公众庞大的需求相比，这些财政投入杯水车薪。此外，地方政府投入公共服务中的诸多资源存在浪费、占为己有的现象，这导致投入与产出不符，进一步加剧了公共服务供给的短缺。即便是在政府进行改革购买公共服务后，很多行政人员仍利用手中权力对提供公共服务的组织进行寻租，而社会组织为了盈利将寻租成本计算入公共服务供给成本中，进而降低公共服务的质量，这也是我国公共服务供给成本高质量低的一个重要原因。
地方政府购买公共服务时缺乏担责意识。部分地方政府行政管理者认为其向社会组织购买公共服务便是将部分职能交由市场，与此同时责任也转嫁给市场，政府不再为公共服务供给行为负责。所以，一些地方政府在购买公共服务之后，便不再对公共服务的具体供给操作进行关注，加之第三方组织将盈利作为组织运营的最终目标，可能为了追逐自身利益而忽视社会责任，这导致一些公共服务供给出现偷工减料的情况。一旦公共服务出现问题，政府却以第三方供给为由推卸责任，最终使公众利益受到侵害。促进地方政府购买公共服务需多措并举
构建地方政府购买公共服务的法律机制。当前我国有关地方政府购买公共服务的规定仅为行政性法规和条例，法律层次较低且缺乏普遍性的约束，这既不能保障地方政府购买的合法性，也为地方政府采购中的违规行为提供了空间。为此我国需要制定有关地方政府采购公共服务的全国性法律法规。具体来说，我国要对现有的《政府采购法》进行修订，补充有关地方政府购买公共服务的内容，应涉及地方政府购买公共服务的具体范围分类、对供给公共服务的社会组织资质进行规定，规范政府购买公共服务的流程，并对公共服务过程中相关主体应承担的责任进行划分，解决权责不清的问题。
培育公共服务供给的市场主体。首先，政府要建立起公共服务的多元供给体系。地方政府创新公共服务供给方式，向社会组织购买公共服务，这意味着政府要破除自身在公共服务市场的垄断地位，将非盈利组织、盈利组织都纳入公共服务供给主体范围之内，形成竞争市场，这样才能提高公共服务供给的效率和质量。在培育多元公共服务供给主体的过程中，政府应由全面掌控者转变为掌舵者，不再负责所有的公共服务供给，而是扮演主导者角色，并对公共服务供给的水平进行监督和评价。其次，要在社会公共服务供给中引入竞争机制，降低公共服务供给的成本。最后，公共服务供给市场的培育要以市场为导向。
强化地方政府购买公共服务的监督。尽管竞争机制的引入能够提高公共服务供给的有效性，但要想解决地方政府购买公共服务中可能存在的寻租腐败等问题，还需要建立监督评价体系，这能监督政府与公共服务供给机构的购买与供给行为。首先，政府内部要对公共服务供给过程建立监督评价机制，包括对公共服务资金使用率、所购买的公共服务质量与数量等进行评估，这能起到预防腐败、筛选优质公共服务供给方的作用，将公共服务财政资金最优化。其次是要建立外部监督机制，这主要包括第三方专业性监督机构、专家监督机制、媒体监督以及群众监督四个方面，全面的外部监督能够形成科学多元的监督体系，提高地方政府购买公共服务的有效性。
（作者为四川理工学院副教授）【参考文献】
①詹国彬：《需求方缺陷、供给方缺陷与精明买家――政府购买公共服务的困境与破解之道》，《经济社会体制比较（双月刊）》，2013年第5期。
责编/潘丽莉 美编/于珊
第三篇：质量文化构成要素与功能研究
质量文化及其构成要素与功能研究
1978年我国引进日本的TQC至今，关注质量已经从开始的被动行为转变为多数企业的主动行为，质量管理已经成为企业的关键管理职能。但是，也应注意到有相当多的企业质量管理的效果还不能令人满意，究其原因，忽视质量文化建设甚至造成质量文化缺位，是企业质量工作难以落到实处、抓出实效的主要原因。质量文化是企业推行质量管理的土壤，一个企业如果没有良好的质量文化，质量管理就像无源之水、无本之木，即使企业投入再多的努力也难以结出丰硕的果实。
值得注意的是，尽管质量文化是人们经常谈论的话题，但对质量文化进行系统研究的却少之又少。要避免质量文化成为质量工作的薄弱环节，必须应该对质量文化的内涵、构成因素、特征及其功能有正确的认识。
一、质量文化的含义
在上世纪90年代初期，受日本产品横扫国际市场的刺激，美国人开始研究日本的全面质量控制无法在美国有效开展的原因，发现之一便是美国的质量文化还不能提供有效的支持。因而，一些质量专家对质量文化进行研究，出现了一批较有影响的论著。如Joe Batten的《建立全面质量文化》，Brian Thomas的《全面质量培训：质量文化与质量培训》，Robin L.Lawton的《创立以顾客为中心的文化：领导在质量、创新和速度方面的作用》，Linda Seifert的《创建全面质量文化》，Keith F.Holliday的《创建质量文化》，以及John A Woods的《质量文化的六大价值》。在这些论著中，关注的是如何建立质量文化，对质量文化的定义没有明确提出，其中John A Woods通过对文化的定义间接定义了质量文化：Here's a definition of culture: It's the shared beliefs, values, attitudes, institutions, and behavior patterns that characterize the members of a community or organization.意思是文化即表征社会或组织成员的共同信仰、价值观、态度、制度和行为模式。可以认为John A Woods所指的质量文化就是表征社会或组织成员有关质量方面的共同信仰、价值观、态度、制度和行为模式。美国朱兰质量科学研究院执行副院长鲁贝斯勒也认为企业文化、企业作风、企业行为反映在全面质量管理（TQM）上，就是质量文化，企业文化在TQM中表现是作为质量文化的核心内涵。
在我国的质量管理论著中，有关质量文化的定义基本上也是对企业文化定义的延伸。如蒋冬青、刘俊学认为质量文化是企业文化的重要组成部分。所谓质量文化，就是指企业和社会在长期的生产经营中自然形成的涉及质量空间的理念、意识、规范、价值取向、思维方式、道德水平、行动淮则、法律观念，以及风俗习惯和传统惯例等的总和。职业道德和敬业精神是培育企业质量文化的重要内容。质量文化不仅直接显现为产品质量、服务质量、工作和管理质量，而且还延伸表现为消费质量、生活质量和环境质量等。马国强认为质量文化是企业员工的质量价值观、思维方式、行为方式以及质量规范、生存发展氛围等的总和，是企业文化的核心与精髓。质量文化作为一种客观存在，是质量管理实践的结果，是企业个性化的核心体现。尚鹏飞等认为质量文化是市场经济下企业文化的核心，是企业文化的重要组成部分，是企业在长期的质量经营与管理活动中所形成并为全体员工达成共识的质量价值观、质量精神、质量目标、质量道德、质量教育、质量形象等。万力认为企业质量文化是企业文化的分支，是企业文化的重要组成部分。质量文化是以质量为中心，建立在物质文化的基础上，与质量意识和质量活动密切相关的精神文化活动的总和，它对企业形成凝聚力、增强企业竞争力以及发展生产力起着巨大的推动作用。杨晓明、李淑华认为质量文化是企业文化的重要内
涵，蕴含在质量管理的全过程及其结果之中，它崇尚以质量为衡量一切的理想尺度，以质量为情感的出发点，以质量为意志的推动力，以质量为生产经营的需求，以质量为理性思考的准绳，由此使质量管理呈现出独特的文化理念。培育卓越的质量文化是搞好企业文化建设的客观需要。2002年我国著名质量控制专家张公绪教授主编的《质量工程师手册》中对质量文化的定义为：是企业在长期的质量管理活动当中形成的，围绕质量问题所产生的一切活动方式的总和，这种活动方式体现了企业独特的质量价值观念。
综合以上定义，可以发现对于质量文化的阐述基本上大同小异，没有本质上的区别，可以归结为：企业质量文化是企业文化的重要组成部分，体现为企业的质量意识、企业的质量制度和质量形象的总和。
二、质量文化的层次结构
质量文化作为企业文化的一部分，许多人认为其层次结构同样包括物质层、制度层和精神层三个层次。如乔东在《试论企业价值观与企业质量文化》中提出企业质量文化通过三个层面体现：
一、物质行为层，表现为与质量工作有关的原材料、器具、环境、员工素质、质量行为和服务水平等；
二、组织制度层，表现为质量组织、质量标准、质量法规和质量体系等；
三、精神层表现，为员工对待质量工作的哲学思想道德观念、质量意识、价值取向、思想方式及精神态度和作风等。企业的质量文化从形态上可分为有形文化和无形文化，其有形文化指可被人们观察到的实体或行为，它是质量文化的表层、表象形态，无形文化则是企业深层次的、抽象的形态，表现为人们的意识、思维、价值观念等，无形文化对企业质量文化的影响通常要比有形文化更为广泛、强烈和持久。
当然也有文章认为物质层不应属于质量文化的范畴。邵友和在《营造企业质量文化，推进企业持续发展》中将质量文化分为三类：
一、企业质量精神文化：是企业在长期的生产经营活动中形成的并被员工接受的质量价值观、精神理念、行为准则和质量道德观，这是企业质量文化的核心。
二、质量制度文化：是企业为约束员工质量行为用文字规定的必须遵循的企业规章制度。
三、质量行为文化：是企业精神文化和制度文化对企业生产经营活动作用的结果，包括全体员工在生产经营活动中的一言一行和一举一动，是企业员工的风貌体现。
笔者认为，把与质量工作有关的原材料、器具、环境等因素列为质量文化的范畴是不妥当的，但因这些因素而在人们头脑中形成的质量形象却是质量文化的重要表现，因而结合质量文化的定义，可以将质量文化分为形象层、制度层和意识层。
1.形象层：形象层又称外层。是指质量文化的显现部分，包括企业的产品质量水平、服务水平、质量标志、品牌形象、质量行为和社会形象等，它是质量文化的外在体现。
2．制度层：制度层又称中层，也是质量文化的固化部分。这一层是指企业质量管理方面的各种规章制度、质量标准和质量法规等，制度层具有可操作性和系统性的特点。
3．意识层：意识层也称内层。这一层包括企业的质量价值观、质量观念、质量态度、质量忧患意识、品牌意识和顾客意识等，是质量文化的精髓部分，是质量文化各层当中最为稳定、最具影响力的一层。
意识层决定了制度层和形象层，它是质量文化中相对稳定的层次，一旦形成就处于比较稳定的状态；制度层和形象层是意识层的外在体现，意识层直接影响制度层，并且通过制度层来影响形象层，形象层和制度层是意识层得以实现的途径和手段，三者密不可分，共同构成企业完整的质量文化体系。
三、质量文化的构成要素
根据质量文化的定义和层次，质量文化的构成要素包括企业的质量意识、质量制度、以及质量形象等内容。
（一）质量意识
质量意识是企业员工对质量重要性认知程度的体现，它包含了质量价值观、顾客意识、品牌意识和质量忧患意识。
1．质量价值观
企业的质量价值观是企业质量意识的核心内容，是起决定作用的要素。企业的质量价值观影响着企业员工的质量态度和质量行为取向，也是企业质量文化独特性的本质所在。良好的质量价值观，能够对企业的全体员工产生内在的感召力和强烈的质量忧患意识，引导员工自觉地遵守企业的质量制度并维护企业的质量形象，在工作中主动提高产品质量和服务质量。
企业的质量伦理道德是质量价值观的重要组成部分，是规范企业和企业员工的精神道德标准。与质量制度不同，它不是硬性的质量管理要求，而是通过长期培养和倡导而形成的群体的质量精神规范。质量伦理强调企业的社会责任和环境责任，是企业质量价值观的重要体现。
质量观念是企业员工对待质量问题的观点，观念决定态度和行为取向。落后的质量观念必然产生消极的质量态度和不适宜的质量行为。
2．顾客意识
顾客意识，反映了企业员工对顾客的意义和重要性的认知程度，它决定着员工在处理与顾客有关问题时的价值取向和行为方式，对企业发展有着极其重要的作用。
强烈的顾客意识是一个企业持续发展的原动力，只有形成强烈顾客意识的企业，才会有强烈地探究市场需求、钻研顾客心理的冲动，才会有创新产品、丰富产品质量内涵的方向感，才会有创立品牌，维护品牌的紧迫感，才会有突出质量优势、赢得顾客忠诚的使命感，企业才会有持续发展的坚实基础和不竭动力。
3．质量忧患意识
质量忧患意识是指企业职工在激烈的竞争环境中深刻体会到产品质量是企业的生命，并清醒认识到本企业产品质量水平在同行业中所处的位置以及存在的差距，由此形成提高质量水平和保持质量优势的强烈危机感和紧迫感，从而在工作中自觉主动提高工作质量，以使企业取
得竞争上的质量优势而获得长久稳定的发展。
4．品牌意识
品牌意识是指企业员工对品牌价值和品牌建设和维护的重要性的认知程度，它决定着人们对待品牌的态度，最终必将影响到企业的发展和未来。
（二）质量制度
质量制度是质量文化的“固化部分”，它规定了企业在质量方面对企业以及企业员工具体要求，是企业员工必须遵守的准则，也是企业质量价值观的外在体现和落实手段之一，是企业实现质量目标的必要保证。
（三）质量形象
质量形象主要体现为企业的产品质量、服务质量、品牌影响和社会责任感给顾客和社会留下的印象。它是企业质量文化的外在体现，影响着顾客和潜在顾客对企业的评价，从而对企业未来的运作产生影响。
1．产品质量形象
企业的产品质量形象是顾客最为关心的质量形象，它是顾客在对产品的观察和使用过程中形成的有关产品质量好坏的印象，一经形成往往在一定时期内保持稳定。因而，企业应把产品质量始终放在企业管理的重要位置，不能有一丝松懈，只有这样才能确保产品在顾客心目中的良好形象和优选地位。
2．服务质量形象
对于耐用品制造企业来说，服务不再是可有可无的东西，服务已经成为满足顾客要求的基本业务内容。服务质量直接影响顾客对企业的满意程度，优秀的服务可以弥补企业产品质量上的不足，化解顾客的抱怨。
3．品牌形象
品牌形象综合了企业的许多方面，包括品牌的知名度、美誉度、品牌的内涵与格调等，良好的品牌形象不仅有利于企业留住老顾客，而且有利于企业吸引潜在顾客。
4．社会责任形象
企业的社会责任形象反映企业对职工权利、能源与资源消耗、环保、社区以及慈善事业的重视程度和贡献大小。企业只有重视职工的福利与健康、节约能源与资源、重视环境保护、关注社区发展、支持慈善事业才有可能树立良好的社会形象，赢得广大潜在顾客的认可，否则，不仅无法获得未来的发展空间，更有可能遭致员工的抵制甚至是法律的制裁。
四、质量文化的特征与功能
（一）质量文化的特征
1．客观性
作为企业文化的一个重要组成部分，质量文化是与企业共生的。即企业质量文化依赖于企业的存在，没有企业就没有企业质量文化。企业质量文化的根源来自于企业的生产经营活动，根归结底是企业成员的主观意识对客观存在的反映。企业质量文化伴随企业的发展、变革而形成和演变，同一企业的不同发展阶段，其质量文化的内涵和成熟度也会存在明显差异，充分认识质量文化的这一客观性质，是自觉推动企业质量文化建设的前提。
2．独特性
质量文化是企业在长期的经营实践中逐渐形成的，与企业的经营环境、经营内容、管理体制、高层领导、员工素质以及历史变迁有着极为密切的联系，这就决定了不同企业的质量文化具有不同的特点，而且这种质量文化上的差异往往是难以消除的。质量文化的独特性决定了简单照搬优秀企业的质量管理经验的做法是行不通的。
3．一致性
质量文化是一种以质量道德、质量意识为基础，以激发人的自觉性和创造性为手段，以提高产品质量、服务质量和质量效益为最终目的的文化管理方式。质量文化理论基础的一致性表现在：质量文化都是以人为本的质量管理思想，突出员工质量意识的重要性，依靠员工质量意识的强化来激发员工的主动性和创造性。
4．自觉性
质量文化是企业最高管理者倡导的文化，它是企业领导根据企业远景和发展规划、结合自身的质量管理经验，有意识地提出并逐步引导形成的。优秀的质量文化具有强大的凝聚力和向心力，有利于强化质量意识，能够调整全体员工的质量行为，因此在质量文化的确立和培养过程中都加入了企业最高管理者的自觉意识。
5．实践性
培育质量文化的根本目的是为企业的质量经营提供相应的文化氛围，这种特定的使命使它不同于普通的文化，质量文化带有强烈的实践性。任何企业的质量文化在形成过程中都应该结合企业的经营战略需要、自身的特点和以往的质量管理经验，那些脱离本企业具体情况提出的质量文化是不切实际的，无法真正发挥质量文化的作用。
（二）质量文化的功能
1．凝聚功能
质量文化可以在企业内建立共同的质量价值观和质量目标，使员工在主观观念和客观目标上
有统一的准绳和方向，使群体的质量意识有正确的引导，使员工能够认同企业的使命和远景，从而增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业的宝贵资源，是协调员工质量行为的内在力量，可以有效引导企业员工在质量追求上齐心协力、步调一致。
2．激励功能
激励功能体现在企业质量文化一旦被全体员工接受并理解时，可以在很大程度以增强员工对质量的认同感和依存感，强化员工的质量忧患意识和顾客意识，激励员工在日常工作中表现出更大的主动性和创造性、追求零缺陷的质量目标。
优秀的质量文化能够激励员工，能够使员工拥有使命感；优秀的质量文化能够激励员工，能够使员工拥有前进的推动力。美国强生公司的信条中有这样几句：“我们首先要对医生、护士和病人，对母亲、父亲及其他所有使用我们产品及服务的人负责”、“我们对我们生活和工作的社区以及整个世界负有责任”、“我们鼓励公民的发展以及更好的健康和教育”；希尔顿酒店则提出“顾客第一，员工也第一”的质量文化，体现公司对顾客和员工的极端重视，从而激发员工提高服务质量的主动性和热情。
3．规范功能
质量文化体现了企业员工的共同质量信念，这种信念体现了全体员工的共同利益。一切违背企业质量价值观的行为都会遭到员工的反对和抵触。因此，企业的质量精神对企业的每一个员工都有约束和规范的作用，使那些不符合质量文化的个体行为（包括领导的个体行为）难以存在下去。
4．反馈功能
质量文化一方面受社会环境的影响，另一方面也影响着社会。企业员工同时也是社会的重要组成部分，企业质量文化通过他们向社会传播进而影响社会，特别是大型企业的不断扩张，使其在社会生活中逐渐占有举足轻重的地位，这些企业的质量观念和行为准则也能在一定程度上影响着社会文化，因此优秀的质量文化，不仅有利于企业发展，而且有益于社会进步。
五、小结
企业在推进质量文化建设的过程中，只有明确质量文化的真正内涵，掌握质量文化的特征和功能，才能根据企业的发展战略和质量管理的需要来改善质量文化的构成要素，从而确保企业质量文化作用的发挥，形成良好的企业文化氛围，使企业的质量工作能够生根、开花和结果。
第四篇：人力资源体系建立的构成要素
人力资源体系建立的构成要素
上元资格人力资源有人员管理和岗位管理两个基本管理层面，招聘、培训、考核、薪酬四个主要支柱，和八个领域的工作。
对于接触人力资源工作不久的人来说，比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型，建立起对人力资源工作的整体认知，以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的，当他成长到一定程度，需要负责操作整个体系的运作时，也会因此感觉无从着手。
一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理;而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬;四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。
以下是上元资格从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容：
一.两个基本管理面：(人员管理+岗位管理)
1.人员管理：
无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等)、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。
2.岗位管理：
这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元——岗位——进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续)等制度。上元资格：有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。
二.四个支柱：(招聘+培训+考核+薪酬)
1.招聘：
建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样，至少在具体实施上，企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。
2.培训：
简单来说，培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控，然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构，以书面形式确定该机构的职权，以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。这样，就搭建起了企业培训的基本运作平台。
3.考核：
不管考核的具体项目和标准如何，首先应建立的是基本的考核思路。是基于绩效目标、还是能力资格进行考核?根据企业业务的实际特征，更倾向于采用哪种考核模式?生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同。企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择。在基本思路确定后，应编制基本的考核管理流程，以及相关的应用表格、实施标准，建立考核信息管理平台，有条件的企业可利用e-HR系统直接实施在线考核。确定了考核实施的基本规程后，将面临的是一个更重要的问题，就是考核的结果如何转换。是升(降)级?加(减)薪?还是仅仅浮动奖金?其中的标准和比例如何?而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。
4.薪酬：
薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分。简单地来说，薪酬体系就是企业对员工利益进行分配的规则，其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。在构建薪酬体系前，首先要了解和分析一些基本因素，切不可盲目设计。这些因素包括：企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、企业需要什么样的人才;企业为员工的什么付薪?是能力、职位、还是绩效表现;企业目前更注重的是内部均衡还是外部竞争;企业在收入的固定-浮动比例上的定位等。在基本情况得到明确后，才可能设计出符合企业需求的薪资架构。然后确定薪资的发放方式，薪资调整的管理规范等。应该注意的是，福利作为薪酬体系的重要组成部分，也是需慎重对待、认真设计的。
上元资格：搭建起四个基本支柱，意味着企业人力资源管理的基本管道系统已经畅通，但仅仅如此是远远不够的，管道中必须流动起血液，才能真正为企业输送营养，否则再华丽的体系也只是一种摆设。这就需要我们认真关注以下这八个交点了，因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。
三.八个交点：
1.人员管理——招聘：
人员管理自然是研究人的，当它遇上招聘时，产生的就是人员从测评技术。人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作，主要涉及心理学领域。其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块，即通过什么流程既能更有效地筛选候选人，又同时节约人员、时间和经费成本，以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质，包括知识、技能、个性、意识等。
2.岗位管理——招聘：
岗位管理是研究岗位特征的，体现在招聘上，即岗位的任职资格要求。岗位的任职资格应该源于岗位职责，理想状态是，岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现，而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求。对于很多企业来说，最突出的毛病就是过于追求人才的高素质，却忽视了对岗位的契合度。所以只有真正基于岗位需求的招聘，才是合理有效的。
另外，当人员通过招聘在岗位间流动时，就产生了人力资源管理中一个重要环节——轮岗。
3.人员管理——培训：
如果我们基于人员的自身需求设计培训，则主要目的是满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要，此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律，以提升企业的整体工作水平。另外，人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理，通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控，在有些企业，还专门建立了“人力资源池”，以时刻掌握企业后备人才的动态情报。
4.岗位管理——培训：
如果我们基于岗位业务的需求设计培训，则主要是满足岗位胜任及岗位业务发展的需要，此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征，以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展。
另外，当人员在岗位间流动产生的培训，可谓之转岗培训，这也是内部招聘/轮岗过程中重要组成部分。
5.人员管理——考核：
就考核的内容上说，基本分为对人的考核和对工作的考核，其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。由此可知，要做好人员考核，至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手，尤其是对人的基本特质和能力特征的研究。企业在实施干部选拔时，或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时，往往更多地用到这类考核。
6.岗位管理——考核：
所谓对工作的考核，在很多时候体现为业绩考核。在岗位管理体系里，最重要的组成部分就是岗位的职责说明，而所谓业绩，就是员工对所承担职责的完成程度。所以要做好业绩考核，首先需明确各岗位的职责，不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式，达不到将考核作为管理工具的效果。
7.人员管理——薪酬：
对于薪酬体系而言，基本上也可分为因人而设和因岗而设两类习题。基于人员管理的薪酬结构，通常会被设计成能力资格体系，在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。在这样的体系里，更多考虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素，并以数字符号建立起职级体系，以此作为员工成长阶梯的标志。换而言之，就是根据人的价值大小确定薪资水平，而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是，一个人的能力一旦达到一定水平，或者说某种境界，无论担任什么工作，都能发挥出相应水平的作用。纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备，一般能获得内部平衡上的稳定，对于员工的职涯发展也有一定的指导价值，但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。
8.岗位管理——薪酬：
基于岗位管理的薪酬结构，通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里，主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估，(目前有很多这类评估工具)，也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平，而淡化人自身能力大小的因素。该体系的基本假设是，无论能力水平如何，只要承担的工作是相对固定的，那么对企业所产生的价值就是相对固定的，企业只能根据员工创造的价值支付薪水。实施这类体系时，除进行内部的岗位价值评估外，还有必要进行市场薪资调查，以确定本企业的薪资水平基本线，必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整，以保全企业关键人才。
上元资格：以上两类薪酬体系孰劣孰优，不好做出评判，但若能将两类体系的优势整合在一起，梳理出适合本企业需要的新的薪酬体系，恐怕是人力资源管理者应更多考虑的问题。
由以上分析可以看出，开展人力资源管理工作，人员管理体系和岗位管理体系是基础，而基础中的基础就是建立完备、有效的人员档案(信息)系统和岗位档案(信息)系统。不仅如此，还应投入相当的精力进行人员和岗位的研究，以给人力资源管理实战提供厚实的基础。对于很多企业来说，虽一般都会建立人员档案，却往往忽视了岗位档案(岗位说明书体系)系统，或者勉强编制了岗位说明书，也没有认真对待和实际落实、运用。这样，人力资源管理就瘸脚走路，自然难以走得顺畅。
上元资格：仅局限于建立基本管理面，也无法对企业经营产生实际应用价值，只有进而研究四个支柱、以及支柱与基本面相交产生八个交点衍生出的管理需求，才能将企业人力资源管理推上一个新的层次。
第五篇：企业理念识别体系(MI)的构成要素
企业理念识别体系（MI）的构成要素
众所周知，“CIS”是Corporate Identity System的缩写，意思是“企业形象识别系统”。经典理论认为，“CIS”由MI（理念识别Mind Identity）、BI（行为识别Behavior Identity）、VI（视觉识别Visual Identity）三部分组成。其中的“MI（理念识别Mind Identity）”是企业文化建设实践中层次最高、难度最大的部分。
由于发达国家管理学界研究、探讨的角度不同，有关“企业理念”的论述本身就存在分歧和争议。中国引进西方管理理论后，更是呈现了百家争鸣、流派纷呈的趋势，各种学说、理论层出不穷。这些学术现象反映到企业的管理实践上，便出现了很多不同表述形式的“企业理念”。“企业理念”各构成要素之间概念模糊、层次不清、通用、混用甚至自相矛盾的不在少数。那么“企业理念”究竟包括那些要素、他们之间又是什么样的关系呢？
当前的管理实践中，企业的“理念识别系统”大都从“企业愿景（宗旨）”、“企业使命”、“企业核心价值观”、“企业精神”和“职能理念”五个方面进行提炼。
企业愿景（宗旨）
“愿景”是近些几年才出现的一个“流行语”。“企业愿景”（企业宗旨）体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者心中的一种概念，是企业最高管理者对企业未来的设想。我们通常理解的“企业愿景”包括两部分即“核心信仰（Core Ideology）”和“未来前景（Envisioned Future）”。“核心信仰”包括核心价值观（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。它用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂，核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认知的过程。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识。“未来前景”是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。
伟大的企业在创建之初便有宏大的愿景。如麦当劳的愿景是“控制全球食品服务业”；柯达的愿景是“只要是图片都是我们的业务”；福特公司的愿景（使命）是“汽车要进入家庭”。这些愿景现在看来或许不算远大，但放在这些企业创建时的历史条件下，就显得相当“高远”和宏大。
企业使命
“使命”一词在汉语中的解释是“派遣人去办事的命令,比喻重大的责任。”顾名思义，“企业使命”就是一家企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任，它指出了企业的根本性质和存在的理由，说明了企业的经营领域和经营思想，可以为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
一个企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。“企业使命”既是企业存在的原因和理由、是企业生存的目的定位，也是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。同时“企业使命”也是企业生产经营的形象定位，它反映了企业希望为自己树立的形象。
从“企业愿景（或企业宗旨）”和“企业使命”的理论概念关系来讲，“企业使命”应该是“企业愿景”的一个方面，“企业愿景（或企业宗旨）”的内涵包括“企业使命”。“企业使命”是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念。但目前很多企业（包括我目前服务的企业）在实践中都将“企业使命”予以重点明确，因此也就对其特别介绍。
很多成功的企业在创建之初就明确了企业的使命。如迪斯尼的企业使命是“使人们过得快活”；微软公司的企业使命是“致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件”；索尼公司的企业使命是“体验发展技术造福大众的快乐”； 惠普公司的企业使命是“为人类的幸福和发展做出技术贡献”；耐克公司的企业使命是“体验竞争、获胜和击败对手的感觉”。
企业核心价值观
理论上讲，“核心价值观”是“企业愿景”中“核心信仰”的一部分，但实践中几乎所有的企业都将其单列出来予以强调。
从定义上看，“核心价值观(core values)”是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则。如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场；核心价值观是企业相对性的自身绝对性，所以它又是不可改变性与不可发展性的。“核心价值观”是企业本质和永恒的原则。作为企业经营的一套永恒的指导原则，核心价值观不需要获得外部的认证；它对企业内部的员工具有内在的重要价值。
世界知名企业如索尼公司的核心价值观是“体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。”迪斯尼公司的价值观是“极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼魔力的形象”。
企业精神
企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。每个企业都有各具特色的企业精神，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象的表达出来。企业精神是企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力。企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成企业文化的基石。
一般来讲，企业精神包括三个方面的内容：一是员工对本企业的特征、地位、形象和风气的理解和认同；二是由企业优良传统、时代精神和企业个性融会的共同信念、作风和行为准则；三是员工对本企业的生产、发展、命运和未来抱有的理想和希望。企业可以根据自己的实际情况提炼出能够充分显示自己企业特色的企业精神。
大部分成功企业的“企业精神”，都具有以下基本特征：是企业现实状况的客观反映；是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念；是稳定性和动态性的统一；具有独创性和创新性；具有务实、求精精神和时代性。
美国IBM公司的企业精神是“IBM 就是服务”；美国德尔塔航空公司的企业精神是“亲如一家”；波音公司的企业精神是“我们每一个人都代表公司”；日本佳能公司的企业精神是“忘了技术开发，就不配称为佳能”；这些成功企业的“企业精神”都在企业发展的某一阶段很好的指引和推动了企业的发展和愿景的实现。
“实践理念”
在当下的管理实践中，很多企业都会在提炼概括愿景、使命等管理理念后，再对经营管理过程中的一些“子理念”进行确定，以补充、完善和丰富企业的理念体系。这些“子理念”通常也称“职能理念”、“实践理念”，包括安全理念、服务理念、经营理念、管理理念、团队理念、人才理念、廉洁理念、学习理念、决策理念、研发理念、生产理念、营销理念、环境理念、产品理念、工作理念等。
企业职能理念一般针对企业经营管理的具体领域，结合企业愿景、使命等总体战略理念制定，根据企业所处的行业类别、发展阶段和管理侧重，职能理念的设置也会有所差异。但无论职能理念针对那个管理领域，都不能脱离总体战略理念的要求，要有明确的针对领域，提出的职能理念要具体、明了，有指导性和操作性。提炼和确立职能理念，使企业的文化理念体系更完整，也有利于企业文化理念体系在组织内的宣讲和“落地”。
（本文整理过程中部分参考“百度文库”等网络资料）
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