公司行政事务部门负责对保洁员的日常工作进行分配

第一篇：公司行政事务部门负责对保洁员的日常工作进行分配

保洁员管理制度

公司行政事务部门负责对保洁员的日常工作进行分配、监督、检查等管理工作。为规范保洁员的流程，提高保洁员的工作效率和质量，特制定本制度。

一、保洁员的岗位职责：1、2、3、严格遵守公司的各项规章制度。

文明服务、礼貌待人，并注意保持个人的仪容仪表，树立良好形象。爱岗敬业，听从上级领导指挥，在规定时间内按照工作标准，保质保量地完成各自分管区域内的保洁工作。

4、遵守考勤制度，按时上下班，不迟到、早退，不旷工离岗，工作时间不干私活，不做与工作无关的事情。

5、清洁过程若发现异常现象，如跑、冒、漏水和设备设施损坏、故障等，及时报告主管领导，并有义务监视事态过程或采取有效的措施，控制事态的发展，必要时积极协助专业人员排除故障。

6、妥善保管清洁工具和用品，不得丢失和人为损坏，不得将清洁工具和用品私借他人使用或带回家使用，如损坏或遗失工具照价赔偿。

7、8、拾金不昧，拾到物品立即上交或送还失主。认真完成上级领导临时交办的其他任务。

二、保洁员工作区域：

1、负责办公楼一至四楼主要走道、通道、中厅，办公楼地面、墙面及相关设施的清洁。

2、扶梯及相关设施的清洁。

3、卫生间的门墙、地面、设备、洁具等清洁。

4、洗手间的门墙、水池、设备的清洁。

三、清洁标准

1、办公楼地面每日扫托，随时保持做到地面干净、无垃圾、无污渍、无痰迹、无水迹、光洁明亮。

2、走廊内垃圾桶每日至少擦拭、倾倒1次。做到无手印、无杂物、无灰尘、无污渍、无水迹。

3、走廊内的楼道开关、消防栓、灭火器，每日至少擦试1次，做到无灰尘、无污渍、无水迹。

4、卫生间地面，应做到随时清扫，做到无污渍、无积水。

5、卫生间内便池应随时清扫、冲刷，做到无污渍、无异味。

6、卫生间内垃圾筒要保持干净无污、垃圾及时倾倒、垃圾袋及时更换。

7、卫生间室窗户玻璃定期擦拭。

8、洗手间地面保持干净，无杂物，水池内随时清洁，做到无杂物、无积物。保持水池排水畅通。

9、洗手间室窗户玻璃定期擦拭。

四、保洁员安全操作规程

1、牢固树立“安全第一”的思想，确保安全操作。

2、在清理开、关设备设施时，不得用湿手接触电源插座，以免触电。

3、保洁人员应注意自我保护，工作时带好胶皮手套，预防细菌感染，防止损害皮肤。清洁完毕，应注意洗手。

4、应严格遵守防火制度，不得动用明火，以免发生火灾。

5、在操作与安全发生矛盾时，应先服从安全，以安全为重。

第二篇：读《对公司负责就是对自己负责》有感

读《对公司负责就是对自己负责》有感

最近，读了华夏出版社出版的世界500强企业培训读本《对公司负责就是对自己负责》一书颇有感触。该书深入挖掘了责任意识的内涵和外延，倡导人人负责的企业文化，目的在于培养企业员工的责任感和敬业精神，是一本完整阐释责任意识的读本，对其观点很是认同。尤其是书中“用主人翁精神填补„责任空白‟”这一振聋发聩的思想，更是应该落实在我们每个人的行动中。书中写到，只有员工牢固树立了“我是公司的主人，我应该做主人应该做的事情，承担主人翁责任”这一思想，当企业发展或者自己的工作中出现了“责任空白”的时候，才能够主动地填补责任上的空白。读到这里，我想起了铁人王进喜。在20世纪60年代初，中国发现了一个大油田——大庆油田。当时面对物资和技术的匮乏，中国发动了一场规模空前的石油大会战。一个普通的钻井工人——王进喜，在这场会战中成了当时中国家喻户晓的人物。他的事迹其实很简单，面对许多难以想象的困难，王进喜和他的同事下定决心：即使有天大的困难，也要高速度、高水平地拿下大油田。尤其是在一次危急的油井井喷事件中，王进喜奋不顾身地跳进泥浆池，用身体搅拌重晶石粉，被人们誉为“铁人”——当时并没有明确的制度规定，发生井喷时该由谁承担责任、承担什么样的责任，更没有任何具体的规定，要求在这种紧急状况下需要用人的身体在冰冷的泥浆中充当搅拌机的作用。

王进喜这种奋不顾身、不计个人得失的行为正是以极大的主人翁精神填补“责任空白”的生动例子。可以说，“责任空白"会随时随地出

现在企业管理中，我们无法采用面面俱到到的规章制度来解决“责任空白”的出现。这时候，就需要大家主动发挥主人翁精神，用自己的行动来填补责任上的空白。

要把自己当作企业的主人。《对公司负责就是对自己负责》一书中有一段话说的好：如果说公司是一条船的话，那么我们从登上公司之船的那一刻起，我们的命运就和这艘船捆绑在一起了，这艘船就是我们共同的船。船的命运就是我们的命运，船的未来就是我们的未来。一艘船的航行要靠每一位船员的共同努力。无论你是大副还是水手，无论你是机械师，还是船舱底下的司炉工，你都应当把自己看成船的主人。同样，在公司中，我们也应当把自己当成公司的主人，充分发扬主人翁精神，将自己的所作所为置于公司的发展之中，把公司的目标作为自己的目标，担负起自己的工作责任，为公司的发展尽心竭力。要认识到对于公司的发展来讲，每一名员工都是至关重要的，都是公司前进不可或缺的推动力量。

增强使命感，多提合理化建议。合理化建议活动不仅能发掘员工的聪明才智和创新潜能，更是体现职工主人翁精神的重要途径。要提出好的建议，闭门造车是造不出来的，只有处处留心，才会有不断创造的灵感。每天行色匆匆，顾不上留意一下身边的人和事，那就有可能一生都这样匆匆忙忙地疲于奔波。《杰克.韦尔奇自传》一书中提到：集思广益活动是美国通用电器公司首席执行官韦尔奇在20世纪80年代提出的，意为集中全体员工的智慧来促进企业的发展。通用电器公司的营业额从20世纪80年代初韦尔奇接管时的250亿美元蹿升至1005

亿美元，是与推行集思广益活动分不开的。这个例子说明：企业是大家的企业，只有每个人献出自己的责任心，群策群力，集思广益，企业才能够焕发活力，顺利向前发展。

要和公司一起成长。公司是员工实现自己人生目标的舞台，员工是公司得以持续发展的基石，只有公司发展了，员工才会获得进一步的成长，同样，员工进步了，公司也会随之实现成长。所以，我们要把成长也当作一种责任。要认识到实现自身的进步和促进公司的成长是每一位员工义不容辞的责任，只有不断成长的员工才能为公司创造更大的价值。有些人看不到自己工作的意义，淡化了主人翁意识，认为自己的工作无足轻重。其实，我们每个公司人都要有与公司共命运的职业感，想公司的事，解公司的急，将自己的身心彻底融入公司，与公司同发展、共进步。尤其是在工作中出现“责任空白”的时候，不要懈怠，投入自己的责任和忠诚，把公司当做自己的，并且持续不断地寻找解决问题的方法，就是在成长。

《对公司负责就是对自己负责》一书告诉我们，公司就象一条船，只要你是公司的员工，你就是公司这条船的主人。你必须以主人的心态来管理照顾这条船，而不是以一个“乘客”的心态来度过人生的浩瀚大海。要记住，公司这条船能否顺利驶向目标港与我们每一个人的“责任意识”密切相关。为了大家共同的命运，就让我们从“用主人翁精神填补„责任空白‟”做起吧！

２０１３年９月

关海鹏

第三篇：如何对公司新人进行管理

如何对公司新人进行管理

很多新人到公司上班一段时间仍无所适从，不知道自己该学什么，要不然就是觉得自己不受重视，新人要在企业生存下去，当然是要先付出努力去适应企业，但是如果我们作为管理者可以真正对新人负起我们的责任，我相信，新人们会更快成长，也会对我们的公司有更强的归属感。

之前有位朋友问我管理者该如何来负起这个责任，我想我们可以从以下几个方面去加强。

1、多沟通。

新人是一个特殊的群体，对于企业的情况可能一无所知，对环境陌生和敏感，也就更需要关怀，不管是部门领导还是直接领导，我想如果在有条件的情况下都应该多跟新人沟通，特别是新人的直接领导，应关注新人心态的变化，了解新人的需求，对岗位掌握的情况，这种沟通一来可以拉近管理者与员工的距离；二来可以显示领导对员工的关怀，让员工不会因为初到一个地方而孤单；三来及时了解员工动态，发现新人的优点和不足，帮助员工了解自己；四呢作为部门领导更应该通过与新人的沟通来了解部门对于新人的培训是否到位。

在这里顺便提个案例。

小王是刚毕业的学生，到一家公司工作没几天，有一天小王在去吃饭的路上遇到了部门的老大，没想到老大看到小王后竟然叫了小王的名字，这让小王很感动，因为小王部门也有好几十号人呢，而老大也仅仅是在面试的时候见过一面，竟然就记住了小王的名字，这让小王久久不能忘怀，在之后

当别人问及你觉得部门怎么样的时候他都会说我很喜欢这里，因为这里的领导很好。

作为部门领导，可能有很多的下属，我们也不能苛求对所有下属都要知道名字，或者都要跟自己的下属聊天，但是我想我们的部门最高管理者是不是能多一些关注新员工管理，哪怕是在路上的一个笑容，一句鼓励的话，都会给新人带来无穷的激励。

2、安排优秀的专人带新人。

有一个新人被安排到一个岗位，领导也没说谁来带他，同事都不怎么理他，这位新人尽管很努力，但是由于大家都忙，且领导又没有安排谁来带，大家心想多一事不如少一事，也就没有人主动去教新人了，新人到岗一个月工作没学会反而学会了老员工一些不好的陋习，结果新人试用期没通过，领导们私底下却在说现在的新人呐，就是没有我们以前的好啊。

在这个管好自己就好了的企业环境里，很少有马大姐那么热心，最好不要对新人期望过高，用放牧的方式来管理新人，所以在新人培训上最好采用专人来带的方式，让新人知道我应该跟谁，而老员工也知道，他是我的“徒弟”。

另外，俗话说“物以类聚，人以群分”，优秀的人的周围聚集的是一群优秀的人，所以如果我们在新人刚进公司的时候就让该职位优秀的员工来带新人，我相信新人一定可以从优秀的员工那里吸收到优秀的元素，从而对自己有更高的要求，最终也会成为优秀的员工。

3、对新人报告的批阅。

现在很多公司基本上都会要求新人进公司开始到转正隔一段时间写一份报告，新人们在总结自己学到的东西之余也会根据自己对于岗位的理解提

出自己的意见或者建议，但是我看过无数的报告，在报告的尾端经常是一片空白，也有的是两个字“已阅”，或者不管报告有无意见或建议，新人写了报告交了上去就没有下文了，也不知道领导们看了报告有何感想呢？新人们可能都在翘首以待，可是等待他们的仍然是无声无息。

老员工需要鼓励和激励，新人更甚。

我想如果管理者在对待新人的报告上可以做到以下几点，新人一定会更积极投入学习的。

（1）对新人提出的意见或建议进行批复（先鼓励再回复）；

（2）对新人报告中的对于工作的认识的总结进行批注（总结得好的表扬，存在问题的纠正）；

（3）如果新人写的报告有问题（写报告的能力、提问题的尖锐度等）一定要善意提醒，帮助新人如何写好一份报告和如何提出意见和建议。

（4）根据新人的报告，直接上司不定期找新人聊聊，确认其报告所描述的学习进度，让新人确切知道自己掌握了什么。

4、把新人介绍给相关部门。

俗话说进门靠师傅，修行靠自己，新人刚到岗位上班，对周围环境很不熟悉，如果我们管理者可以在新人入职后把新人带到与其工作相关的相关部门去认识一下以后可能会打交道的公司同事，那么我想这对于新人而言，或多或少会减少了对工作的恐慌（不知道该跟谁打交道），也就能够更快的投入到工作中去了。

小利是某公司的一个主管，他在培训新人上就采用了这种方法，在新人开始熟悉本职工作后（一般都是一周左右），小利就会带上新人到与该职位有关的其他部门去，把新人介绍给相关部门的一些同事，因为有小利带着，大家对新人都相当客气，也都说以后有什么要求直接找他们就行了，在之后新人逐渐独立工作后，因为有了这个铺垫，工作起来顺利很多。

5、对新人多一点宽容。

新员工刚来，对一切都不太熟悉，但是有些公司好像很急着让新员工做事似的，在新员工进来才没几天就交给新员工一些任务，也不问问新员工能不能做，结果做错了还要骂人家能力不行，这样的工作您说新人会有何感受？有些人忍了，也有些人走了，这是我们管理者想要的吗？我想大家都不愿意好不容易招个人随随便便就走人了吧？再说新员工刚来，还在适应阶段，我们对新人是不是可以多一些耐心，多一点宽容，就算刚开始做错了，只要不是很大的问题（如果是很大的问题也要自己反思一下，为什么在新人还没熟悉的时候要交给新人这么重要的事情？），我们也可以宽容一些（宽容不是纵容），帮助新人分析做错的原因，并且灌输“第一次就把正确的事做正确”的理念给新人，让新人不断提高对于做正确的事的要求，我想新人一定会越做越好的。

6、不要轻易说新人“不行”。

我们做员工的时候经常被领导说“不行”，我们做领导的时候经常说员工“不行”。

很多曾经被贴上“不行”标签的人现在可能很多都是老总级人物甚至老板了，既然我们曾经被人家说“不行”，为何今天不能给新人一点时间、一点方法呢？轻易说新人“不行”，其实是在打自己嘴巴，我们都知道，就教育而言，大家接受的程度都差不多，就智商而言，新人不见得比谁差，如果新人的态度没有问题（想学），那么你说他怎么会学不好呢？所以我是建议很多管理者千万不要轻易就给新人下“不行”的结论，当新人未能按照我们的要求

掌握技能的时候，我们先自我检讨一下教导的方式有无问题（不要跟我说那句为什么这个方法对别人就可以，您没听过因材施教吗？），改进自己的方法后再行教导，如果还不行我们还可以给新人一次机会，再自我检讨下，如果还不行再下结论才是对新人负责的态度，因为说不定您现在留住的这位新人，以后会成为您的上司。呵呵

7、对新员工离职的关注和改进。

有一些新员工刚进公司没多久（可能几天，也可能几个月）就离职了，如果我们多关注一下这种现象，我们就可以了解到新员工为什么会迅速离职，是大环境的问题还是部门哪些地方没做好，如果发现是自己部门管理问题，那么在以后也就可以避免类似的问题发生了。

以上几个方面的思考也仅仅是个人在实际工作中的一些总结和思路，不代表完全适用于所有的企业，但是我想只要我们有这个改进的意愿，我们在新人的管理上是可以越做越好的。

第四篇：关于对公司客户经理进行对公有效户人户分配的通知

关于对公司客户经理进行对公有效户人户分配的通知 各分支行、大客户部：

为保证全行客户经理考核系统的推进，需对全行2014年对公有效客户基数进行人户分配。具体要求如下:

一、人户分配涉及对公客户经理等级考核，各经营单位务必高度重视，实事求是、公平公正。

二、为加强有效户的名单制管理，各经营单位必须将2014年对公有效客户基数全部分配到客户经理名下。

三、对公有效客户按照客户号进行分配，必须做到一户一人，不得分成。

四、各经营单位务必于5月20日前报送分配后的EXCEL（见附件1）名单，并附经营单位第一负责人纸质签字件。

附件1：2014年对公有效客户基数分配表

公司部

2014.05.14

附件：

2014年对公有效客户基数分配表

第五篇：雅芳是如何对HR部门进行考核

雅芳是如何对HR部门进行考核？

雅芳倡导一种“绩效导向下的以人为本”，追求人与绩效的平衡，在这种绩效制度下如何进行HR部门的考核管理呢？

据雅芳大中华区人力资源总监赵国简介绍，雅芳的绩效管理是走在总部前面的，雅芳总部在前两年才提出考核分级，而大中华区早在1995年就开始尝试着做了。当时比较宽松，分为5个级别，5级才是不合格，后来按4级分布，现在变为3级，强制5%的不合格率。当然，不合格者不会马上被淘汰，会给他们一些培训和提高的机会。

对于职能部门的考核，雅芳依据KPI指标，进行项目管理。比如对招聘部门的考核，今年的要求是：主管级以上人员的职位空缺60天内招到的比例要超过85%，当然还不能滥竽充数；新入职员工试用期合格率要达到一定数值，同时费用要控制在预算的99%以内。

同时，不同的人还负责不同的项目。譬如：雅芳今年新建了8个服务中心，这些服务中心如何进行合理的人员配置，负责这个项目的人要在规定时间内提出一套可行的方案。还有一些项目，如一段时间以来，公司出现了加班现象，不是假加班，是真加班。经常性的加班会使人效率低下，而且影响家庭关系。公司管理层去年发现了这些问题，今年专派一个人负责这个项目，调查公司加班为什么越来越多，是任务分配不合理，还是临时工作太多等别的什么原因，找出原因，提出改进控制措施。这些都是和公司业务发展结合起来的HR项目。

HR对分管各区域的人事经理还有一项考评是“你的通才做得好不好”，这占到15%。HR每年给分公司经理、区域经理们下发调查问卷，请他们来考评他的人事经理的服务质量。对他的沟通情况、工作成效、专业知识等进行打分，分数每年都要有增长。调查的结果不仅反馈给人事经理本人，还反馈给参与填表的业务经理。赵国简给每一个参与调查的业务经理写一封感谢信，同时请他们监督人力资源部改进服务。这是很简单的一个调查工具，但是雅芳HR每年都要进行。