第一篇：行为事件法面试实例剖析
HR工具-文本范例
行为事件法面试实例剖析
面试素质项目：团队合作能力
面试问题：请列举出你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。
行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机）？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有无不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？(可参考STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）)应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是这个问题不解决实在无法进行下面的工作。关于这个问题应该怎么做，我们吵了三天，吵到没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，兜一圈，再回来就接着吵。我觉的像这种做事情肯定会有意见不一致的时候，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好像不是我们两个原始的意见，最后我去了过图书馆，查阅资料，继续讨论，可以说最后还是一起做出来的吧。” 案例分析：
团队合作这一素质模型分为五级：
第一级：积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛；
第二级：在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；
第三级：群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异； 第四级：调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力； 第五级：设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。
通过应聘者的陈述和素质模型的等级的分析，该应聘人员是符合上述对团队合作第二级的解释的，因而作为一个面试考官，我们可以基本判定，该应聘人员具有基本的团队合作精神这一素质。
进行行为事件面试时，须谨防非行为事件描述，例如在面试过程中，常常会碰到一些非行为面试的描述语句，比如还是上面的面试问题会碰到如下回答：
“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的„„”
上面的回答，根本无法让面试官判断他的合作性问题，如果面试官尽可能地引导他回到列举实际的事件上来，而应聘人员仍始终回避问题绕圈子，那只能判断他的思维能力不强，或是在过去的工作中没有做出什么特别的业绩。非行为事件的描述中，会较多的会使用理论性意见词语：应该、我会、我想、可能等；含糊而不精确的词语：经常、有时、常常等；角色不清楚的词语：我们、每个人、大家等。当遇到这样的描述词语时，作为面试人员要进行引导，如果引导不成功，那就要结束你的面试了，否则是在浪费时间。
仅供参考
第二篇：BEI行为事件面试
被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？
行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？ 是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想的。虽然BEI是在进行能力素质模型研究过程中提出来的，把事情做得更好，让老板印象深刻）？ 行为事件访谈法（BEI）
但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，这里介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的2~3件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的能力素质特征。行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；（2）了解被访谈人的工作学习经验；（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；（4）求证被访谈者所需特质；（5）结束语。行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～5个重要事件（成功与不成功）。这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的细节。常用的提问是：请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。STAR方法主要有4个问题： S（situation）那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？” T（Task）“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” A（Action）“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。R（result）“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？” STAR是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用STAR提问。但是STAR也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：
1.从正向的事件开始。2.遵循事件本身的时间顺序。3.探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。4.强化被访谈者多说有用的素材。通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。5.了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。6.一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。为了能够更好地应用STAR技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，在访谈的过程中还要注意以下几点：1.在对访谈者进行STAR提问时，避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。2.当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？ 3.避免问题转向绝对化和抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。我一般不会使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？” 4.避免使用现在式和未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？”，“下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。5.避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么？” 6.避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？” 7.避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。
8.不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。
访谈通常需要较长的时间，一般需要2至3小时，麦克里兰认为，要有不少于65页的英文、双倍行距的文字记录；中国的实证研究表明，行为事件访谈录音整理的字数必须要达到一万字以上的长度，也就是约1.5小时以上，所得数据才能够较稳定地反映被访谈人样本的水平。研究发现，受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。
“你认为做这一工作的人需要什么样的条件?” “如果现在要你雇用一名职员来做这一工作，你期待他具备什么样的能力?”
5、结论摘录：从访谈中摘录重要的事件及心得。访谈结束，访谈者应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，编写访谈报告。报告必须详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他在工作场所的特点有时一般只要访谈时间达1小时左右，访谈记录便可达到1万字以上，从而可以保证所得数据的稳定性。
（BEI）的操作步骤
运用BEI技术进行访谈，一般会遵循以下步骤：
1、介绍和解释：介绍自己，说明访谈的目的与形式。访谈者以轻松的口吻作自我介绍，低调而友善地把自己介绍给被访者，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。这一“热身”步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话气氛。有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。
“如果你同意，我们将进行录音，这样我可以把注意力集中在和你的交谈上，而不必忙着做笔记。”
“你所说的任何事我们都会保密，不征得你的同意我们不会告诉别人。”
2、了解工作职责：让被访谈者描述他最重要的工作任务和职责。访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口(如请被访者描述哪些方面的代表性事件)。“你目前工作岗位的名称是什么?”
“工作上你向谁报告?(只需说出职位即可，不需要名字。)” “谁要向你报告?(只需说出职位即可，不需要名字。)” “你工作的主要任务和职责是什么?” “上周星期一和星期二你在做些什么?”
3、采集行为事件： 2-3个成功的事例，2-3个失败的事例。所谓行为事件，是指被评价者在岗位上经历过的与工作有关的典型或关键事件(可以是成功事例，也可以是失败事例)。这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者“讲故事”，采集3-6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件的详细资料，一般包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子。
4、工作所需胜任素质：描述从事目前的工作所必须的能力及个性特点。此时，访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见
也需要被记录下来。访谈报告即成为素质模型构建的原材料。一般而言，摘录的访谈资料需包括以下几个部分：(1)任务和职责的介绍与说明。记录被访者的姓名、工作职位、工作职责等信息。(2)行为事件。
(3)素质特征。由行为事件中总结出来的相应职位素质特质。(4)简要解释。包括访谈的主题，访问者的印象、意见以及暂时性的结论等。这些资料有助于后面对行为事件的分析和胜任素质的归纳。
【BEI访谈提纲示例】
采用行为事件访谈法收集信息以构建胜任力模型时，一般主要关注两个方面的内容，一是了解工作内容，二是了解工作要求，特别是的胜任素质方面要求。下面是运用BEI构建胜任力模型的两个访谈提纲范例。范例一
1、访谈目的介绍
2、了解工作内容
1)简单介绍该岗位的主要工作职责和工作内容； 2)在这些工作项目中占用工作时间最多的是哪项? 3)公司对本岗位提出了什么样的业绩要求? 4)本岗位的管理职能主要体现在哪些方面?
5)在行使管理职能中需解决的关键问题是什么?涉及哪些方面?
3、了解工作要求(特别是素质方面的胜任力要求)
1)您觉得本岗位的基本要求是什么?(工作经验、学历教育、行业经验等)
2)在本岗位上若要取得比较优异的业绩，作为任职人员最重要的素质要求是什么?(要求举例说明为什么重要)
3)对哪些个性品质有相对突出的要求?(要求举例说明为什么重要)范例二
1、访谈目的介绍
2、工作内容
1)请用简洁的语言概括描述“销售部经理”的主要工作内容 2)销售部经理大部分时间在做什么(占其工作时间最多的工作项目内容是什么)?
3)在公司的组织体系中设臵该岗位的主要目的是什么(从公司角度来看，该岗位具有哪些重要意义?为何设臵这一岗位?)
4)公司对销售部经理提出了什么样的业绩要求(该岗位最终要取得怎样的工作结果)
5)经理最频繁的对内对外联系有哪些? 6)销售部经理经常与哪些下属直接接触?
7)在行使管理职能中销售部经理需解决的关键问题是什么?在传统的面试方法中，面试官主要通过考核应聘者的知识技能，从应聘者的过去（简历描写）和目前表现（面试过程）来推论其将来工作中的表现，因此他们期望面试和简历中所看到的热情、进取心、良好的人际交往风度都能在未来的工作中继续出现。但事实往往并非如此，有时甚至判若两涉及哪些方面?
8)在工作中，该岗位最大的挑战是什么?
9)请举例说明销售部经理必须作出的重大决定或举措 10)在以下几方面销售部经理拥有相应的权限吗： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支
D、确定商品销售价格
E、为下属重新设臵工作目标 F、改变岗位设计、政策和薪金。
3、工作要求(特别是素质方面的胜任力要求)
1)该岗位的基本要求是什么?(工作经验、学历教育、行业经验等)
2)基本的能力素质要求能概括几点吗?(要求举例说明为什么重要)
3)其他个性品质方面呢?(要求举例说明为什么重要)
浅析行为事件访谈法
(张靓，北京理工大学管理与经济学院05级研5班,100081)【摘要】本文通过介绍行为事件访谈法（BEI）及其特点，以及行为事件访谈法系统科学的实施过程，阐述了行为事件访谈法在面试中优于其他传统的招聘面试方法，是目前最有效的面试方法之一。【关键词】素质；行为事件访谈法；传统招聘方法；行为表现面试中，我们经常会遇到这样的情况：应聘者对你所提出的每个问题都有非常充分的准备，都能侃侃而谈，对答如流，各种笔试、心理测试也能应对自如，让你觉得找到了合适的人选。一旦真正上岗之后，往往就会觉得他们其实并不是你想要的真正的理想人选。为什么会出现这样的情况呢？ 其实很多面试官都忽略了一点：我们在面试中要测试的最重要的部分并不是应聘者的知识技能，而是应聘者个人的素质，看是否与我们的岗位要求的素质相匹配。素质是指潜在的个人特质，我们一般通过工作分析来获得具体岗位的核心素质，有两个维度：岗位或角色的目标以及岗位关键的任务和职责。通过工作分析我们可以得出该岗位在知识、技能、工作能力以及工作动机的要求，依此条件提取该岗位业绩优异员工的共性特征，就形成了该岗位的核心素质要求。素质体系分为技能知识、角色定位和价值观、自我认知、品质和动机。其中技能知识是指人掌握的知识和技能，比较容易提高或改变；剩下的是指人的人格特征，是比较不容易提高或改变的。
人。企业管理者越来越意识到传统的面试方法存在着明显的不足。
在使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话，而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训，他们倾向于做出模式化的回答，这使得招聘面谈没有区分度。而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。
何为“行为事件访谈法”？
与传统面试方法相比较，行为事件访谈法（Behavior Event Interview）是一个目前最准确、最科学有效的面试技术之一，它是麦克里兰在关键事件法的基础上提出来的。BEI对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，在面试、各类事件访谈中广为使用，也成为人力资源专业工作者、管理咨询顾问的必备技能。它被认为能有效测试应聘者的素质。[1]
行为事件访谈法是基于行为的连贯性原理发展起来的，它的前提假设有两点：
1、一个人过去的行为能预示其未来的行为——面试官
提出的问题应该让应聘者用言行实例来回答，通过了解他过
去经历中的一些关键细节，来判断其能力，而不要轻信他自
己的评价；
2、说和做是截然不同的两码事——即行为面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。与“应聘者”自称“通常在做”“能够做”的事情相比，其过去实际的所作所为更为重要。面试官要了解应聘者过去的实际表现，而不是取得未来表现的承诺。使用BEI的关键点在于：
1、让应聘人员讲述过去实际发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点；
2、事件必须与岗位核心素质有很好的相关性，可据此判断其匹配程度；
3、引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节，以及他当时(而非现在)的看法或行为；
4、事件必须包括“STAR”：Situation 情形；Task 任务；Action 动机/思想/行为；Result 结果[2]。在面试中，经常遇到应聘者的回答是理论性的，与具体的工作关系甚远。一般而言，在面试中知道该说什么话是比较容易的。但现实工作中，知道正确的方法和正确的行动就不那么容易了。因此，应当警惕应聘人员的泛泛之论，要“听其言”还要“观其行”。面试官还应该明白一点：有时应聘者知道正确的答案，但不意味着他一定能应用到工作中去。行为事件访谈法就是通过既往行为事件来评价应聘者将理论付诸实践的可能性。有时候，一些“内功深厚”的应聘者不善言辞，与能说会道、纸上谈兵的应聘者相比，常常相形见绌，所以，面试官询问过去行为实例就起到了去伪存真的重要作用。
一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：访谈开始阶段的自我介绍和解释；了解被访谈人的工作学习经验；深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；求证被访谈者所需特质；结束语。
BEI的提问方式
采用BEI面试方法的过程中，提问方式是很重要的。首先切入问题的时候，要注意提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为；其次要对应聘者的回答进行深层探究，采用“剥洋葱”的方法，直到这个问题已经能够得出明确的结果，或者是清晰明确的解答，而不会再有疑义。可以采用的手段为“5W1H”：“Why”为什么－原因或情形；“When&Where”－何时何地；“Who”谁－你的角色和其他涉及人员；“What”什么－任务/目标，采用的行为，结果；“How”如何－感觉，想法，动机。在提问过程中，也要注意发现负面的例子，即揭示相反实例的问题[3]。
在使用BEI方法中，要注意避免提出理论性或假设性问题，比如“你认为作为一个领导该如何帮助下属尽快地成长起来？”这个“尽快”其实是一种假设的情况；还要避免提出诱导性问题，比如“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的？”这个问题中的“很强的服务意识”其实是在提示应聘者的回答方向。
行为面试比较关注实事，因此问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见；尽量避免问“为什么”，改为问“如何”、“怎样”或“什么”；同时避免问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。
追问在行为面试中是非常必要的，采用“剥洋葱”的方法其实就是一个接一个问题的追问下去，从应聘者的回答当中发现问题，再继续提问，解决问题，一层层往下追问，从而发现自己最想要的信息。行为面试中的倾听也是一个非常重要的环节。尤其是在发现、判断和分析应聘者的回答问题过程中都有体现。我们能够得到足够依据时，判断就可以得出。关键要关注应聘者回答的三个方面：
1、是否阐述明确：注意非行为特征的描述，有四种典型的假行为事例：不完整的叙述；含糊的叙述；个人主观看法；理论性或不切实际的叙述；
2、是否阐述完整：要符合STAR原则；
3、是否证据确凿：注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据。
行为事件访谈的技巧
具体来讲，行为事件访谈法有几个技巧要注意：
1、引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其详细介绍。因为这些时间上的“空白点”往往是应聘者最不想为人所知的“软肋”，一般都是比较失败或者潦倒的经历。
2、尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。
3、如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解应聘人员在当时做了什么，甚至可以追问应聘人员行为背后的想法。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”
4、如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到他平静下来。比如有些应聘者的职业经历很坎坷，在回忆过去的经历时，有可能会流泪。
5、不要过多重复应聘人员的话，一是得不到新的信息，二是很可能被应聘人员理解为一种引导性的提问[1]。
总体来讲，行为事件访谈的优势是很明显的，它能在科学的工作分析的前提下，基于工作的要求建立一个客观标准，从而避免面试官寻找“理想应征者”；同时，它针对岗位特点，要求应聘者说出自己过去的工作事件的行为，以及产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征；而且因为BEI关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试官比较容易判断应聘人员素质的高低，容易做出有效的雇佣决定。在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。
但是，行为事件访谈也有其不足之处，需要在使用的时候加以注意：
1、花费时间较长。一次有效的行为面试描述需要花费1.5~2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间。
2、面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。
3、行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。
4、时间、成本及必要的专家支持行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。
【作者简介】
张靓，1984年8月2日出生，女，湖北宜昌人，企业管理专业，人力资源方向参考文献
[1] 应对“老鸟”的行为面试法.何辉.人力资源.52~53 [2] 浅谈招聘人员如何避免面试过程中的首因效应.李智军.岱宗学刊.第10卷第3期.2006年9月,64~65
[3] 基于行为事件面谈技术的面试提问方式.谭艳玲,戴良轶.经济论坛.2005年第16期.50~
51一个与BEI有联系的故事
先从一个故事说起
2005年10月底，在湘西凤凰的山城和沱水之间流连了几天后，带着尚有余韵的感动，踏上了回广州的列车。为了消除途中过于沉静的尴尬，我找了个办法向对面一个女孩搭话，我打开一本书递给她，说：“这幅图是测人的想象力的，你信不信，如果你能照着这幅图片说说你的想法或编一个故事，我就可以说出关于你的不少个人特点。”多半女孩子都喜欢测算、星象类的东西罢，她接过书，看了那幅图片一会，讲述了一个小故事。我收回书，看着她说：“你小时候父母对你很不好，还是他们两位有谁不在你身边？”女孩点点头，流露出吃惊的表情。我接着往下说：“你有不少兴趣和特长，而且有好些方面都比一般人强，这是很不容易的，比如你的舞蹈就不错”，女孩忍不住“啊”了一声，但还是点点头。我继续往下说：“你应该有不少要好的朋友，不过在选择男友方面却常常难如人意”。这回女孩忍不住发话了，她说你怎么会全知道，你打听过我吗？
我们后来聊了不少话题，原来她是杭州某市教育局某官员的千金，一岁的时候母亲就不在身边了，刚在某院校中文专业毕业，在校时是该校一个舞蹈团和乐队的成员，即将留学法国。然而对于我在之前没有跟她有任何交流的前提下，仅凭她对一幅图片的几句简单描述（没有涉及个人情况），所作出那三点准确的判断，至今犹感惊奇。然而，正如小说里福尔摩斯对案件的事后解释一样，上面的故事其实并没有什么玄乎和令人惊奇的东西，很多事情都是显而易见的。我当时是用了BEI（behavior event interview，即行为事件访谈）的方式，其中包括行为事件深度访谈和主题统觉测试（女孩看的是一幅关于主题统觉测试的图片）两种方式的组合。只是，由于我之前没有机会跟她说话，我用行为观察代替了行为访谈。
关于BEI
自从麦克里兰开始使用BEI之后，BEI成为最为有效的面谈技术，在面试、各类事件访谈中广为使用，也成为人力资源专业工作者、管理咨询顾问的必备技能。目前普遍认为结构化行为面试是效度最高的两种测评方式之一（另一种是评价中心），其理论与技术基础即是基于BEI。BEI一般包括对关键事件的深度行为访谈、主题统觉测试两项技术的结合。
作为一项深度访谈技术，它要求使用者具备良好的访谈技巧和心理分析能力，就我所知，除了训练有素的专业工作者和具备资深经验的专家，在实际中运用BEI卓有成效者殊不多见。例如，数据显示，国内企业在招聘管理人员的成功比率远远低于50%，可见国内管理者在面谈方面的效度之低。
然而，作为一项实操技术，它实则可以每个专业人士和管理者所掌握，比如，多数优秀的外企和国内一些标杆
企业的不少中高层管理者就深谙此道。
以目前市场上的信息来看，大都是解释如何使用BEI，即“知其然”，却很少有人解释它的原理，即“知其所以然”。要有效使用BEI，我们首先需要了解它背后的东西，包括：语言的局限性、无意识、行为。
语言的局限性
哲学家尼德尔曼曾说过，语言作为一项沟通工具，实在是局限性太多了，如果可以的话，他宁愿打旗语。
连被誉为管理大师中的大师德鲁克先生也在著作里说，语言是一种有效性不高的沟通方式。
我们可以在心理学上找到这些论断的依据。以个体心理学派的观点来说，每个人都有个追求的优势目标，我们的成长轨迹就围绕着这个优势目标而展开。所谓的优势目标，即是高于现状的，也就是说，我们头脑中的自己是高于现实中的自己的，因而，我们的言语难免会有夸张。在一项获得诺贝尔经济学奖的社会心理学研究中证实了上述观点，研究表明，人们普遍存在过度自信，平均起来，这种过度自信与真实自我的差距是20%。我们通常把过度自信称为“社会称许性”，当然，它是普遍现象，是正常的。这种现象在某些环境下会得到强化，特别在一些人们需要证明、表现自己的场合。面试场合就是其中之一，为了在面试官面前表现自己，或是为得到录用机会，应聘者会尽力展现自己，“社会称许性”被进一步扩大了。如何鉴别这种环境下语言的真实性，是对面试官的极大考验。某大型民营房地产集团招聘财务总监，由公司总裁主持面试。总裁请候选人首先进行自我介绍。候选人来自同行，所谓知彼知己，用20分钟的时间，从公司战略、市场、财务管理、资金等各个方面对个人的成就进行了介绍，表达流利，思路清晰，令总裁非常满意。之后，总裁又让候选人谈谈未来工作的思路，然后问了其它几个岗位相关问题及专业问题，总体上都较满意，做了背景调查，职业操守上也没什么问题，于是录用了该候选人。
一年后，该财务总监因为不胜任，与公司协商一致，办理了离职手续。
这是一个典型的被语言误导而导致面试失败的案例。所谓的自我介绍，如果没有面试官的引导，必定成为候选人自我发挥、自我表扬的舞台，而该总裁居然让该候选人自我介绍了20分钟，既没有做好引导，也没有采取事后补救措施，失败当在情理之中。
更严峻的挑战在于，有些时候，面试环境下的语言还有一定的欺骗性。迫于就业压力或经济压力（如供房、养家），有些人会不得已试图以虚假信息获得面试官的好印象，而目前市场上各类宣扬面试技巧的书籍、网络信息等（如《18招搞定面试官》），更是不胜枚举，也为应聘者编制“完美的”虚假信息提供了支持，对于某些专业技能和经验均不强的面试官而言，有些应聘者对面试的研究比面试官还深。笔者对此点深有体会——无论笔者在何处、针对何人就招聘主题进行授课的时候，如何鉴别面试中的虚假信息都是学员最感关注的话题。
如何解决语言的这种局限性？问题的关键点在于传统
面谈是由应聘者自我描述，必然导致上述结果。要想避免这种“说的比唱的还好听”的现象，我们必须从考察人的无意识、行为入手。
无意识
心理学认为，人们的真实精神世界，大部分存在于无意识中。
在我们追求优秀目标、自我实现的过程中，人格特征的深层次部分（包括通常所说的素质冰山模型的水面以下部分：自我意识、价值观、精神特征、动机等），由于社会的要求和压力，一开始就被迫隐藏自身，伪装自身，并以迂回的方式去达到它的目的。因此，我们可以从一个人的无意识中寻求并找到他的行为模式和真实的内心世界。正基于此，主题统觉测试成为BEI重要组成部分，以便我们可以在行为以外，去探测人的无意识。主题统觉测试的理论假设是：当人们受到模棱两可的刺激（主题统觉测试的图片都是模糊的）时，注意力被转移，防御心理相对减弱，那么对刺激的解释就必将来自人们的内心深处。本文开头故事里，由于女孩在描述故事时，不自觉地将个人类似的个人经历投射到故事中，笔者再辅以细致的行为观察，得出一些显而易见的结论，当然就不是难事了。然而，要求我们的管理者掌握心理分析的方法，来探测人们的内心世界，殊非易事。此外，不同的情境导致人们有不同的无意识投射，从而导致主题统觉测试在信度和效度上均有不如意之处。
之所以要用独立的一个话题探讨无意识，是为了让人们了解我们真实精神世界的所在：无意识。况且，任何的无意识，终究要体现在人的行为中，我们可以从行为去判断、理解人们的精神世界、人格特征的深层次部分，这一点，却是每个专业人士和管理者都可以掌握的。接下来，就要涉及BEI最核心的部分：行为。
行为
有一次，一个年轻人穿着极为破烂的衣服登台讲演，苏格拉底对那个年轻人说：“年轻人，你的虚荣心正在透过你的衣服上的每个孔向外窥视呢”。
故事中的这个年轻人，致力于获得人们对他的简朴、不役于形的这些所谓谦逊的美德的赞美，然而他穿着过于破烂的衣服的行为，却暴露了他夸张的虚荣心。多数时候，语言也是一种行为。
项目助理小刘向客户解释提案，连续解释了3次，客户都没有弄明白，疑惑地问：“不好意思，我没听懂”。当小刘打算耐心地解释第4次时，一旁经验丰富的项目经理老王暗示小刘换一个话题，晚一些再解释这个话题。在这个案例中，当客户连续三次重复同一句话时，这就不是一个语言问题，而是暗示一种行为，即：你的提案要么不适合我，要么过于理论化，我无法接受。经验丰富的老王看出了这一点。
人们的这些行为，有助于我们判断他们的精神世界、人格特征。
所有的心理学派都赞成，在人生的早年阶段，一些深层次的特质和特征逐步形成稳定的模型，构成我们的人格，人格一旦形成，将很难改变。
人格特征往往与某些特定的行为或行为模式相对应。挑战在于，人格特征固然相对稳定，行为表现却因情境不同而各自不同。一个过度追求权力的人，可能在某些情境下表现为强势，也可能在某些情境下采取弱势，以守为攻。另一个挑战在于，在人格特征相对稳定的前提下，在不同的情境下，我们终究是由不同的“自我”组成的，尽管这些“自我”部分是由我们的过去决定的，但是在很大程度上也取决于我们目前的环境和对未来的希望和恐惧，从而体现出变化性。
这两个挑战才是我们了解人的时候的最大困难。
迄今为止，解决这个困难的最好理论基础是“交互推断理论”。这个理论说明：围绕个人追求的目标和个人实现的需要，人们的行为尽管表现迥异，但总是存在某种内在模式。通过对人们在不同情境下的行为了解，我们可以推断出人们稳定的内在行为模式，从而了解其精神世界、内在特征。因此，BEI围绕6个关键的行为事件展开（也是著名咨询公司HAY的方法论之一）。其中包括3个成功事件，3个挫折事件。针对每个事件，进行深入、再深入的行为访谈，从而去推断人们的内在行为模式，进而推断人们的内在特征（素质），当然，在这个过程中，对行为和精神世界的探讨，有时候是交互的，可以相互印证。尽管如此，BEI作为“舶来品”，令国内的一些管理者难免心存疑虑：这洋玩意儿，咱能整好吗？此则担忧实属多余，严格说来，BEI所体现的，即是一种通过行为了解人的内在特征的方法，这种方法对中国人而言，其实是老生常谈了，不妨看看下面的资料：韩非子提议，帝王考察臣下可用以下七种方法，即七术：一曰众端参观，二曰必罚明威，三曰信赏尽能，四曰一听责下，五曰疑诏诡使，六曰挟知而问，七曰倒言反事。
姜太公则建议武王选将须从以下八点入手：武王问曰：何以知之？太公曰：知之有八征：
一曰问之以言，以观其辞。二曰穷之以辞，以观其变。三曰与之问谍，以观其诚。四曰明白显问，以观其德。五曰使之以财，以观其廉。六曰试之以色，以观其贞。七曰告之以难，以观其勇。八曰醉之以酒，以观其态。八征皆备，则贤不肖别矣
韩非子和姜太公的办法，看似各异，实则同出一辙：都通过不同情境设臵，来考察人的行为，从而了解其内在特征。因此，中国人在行为考察方面有2000多年的经验和智慧，中国管理者可以，也该更好、更得心应手的使用该技术。话虽如此，这些考究毕竟只能给我们一项心理优势。真正要用好BEI这项技术，我们仍然要谦虚向西方人学习，学习他们的科研精神和实践精神，以正确的流程、规范在实际操作中逐步掌握。
第三篇：行为面试法
基本情况询问：
1、请你进行一个简单的自我介绍
2、为什么会选择文职类工作/销售类工作？
在校期间曾经担任的学生干部工作，主导过活动么？是什么样的活动？你在活动中主要承担什么角色？活动效果如何？你希望的是什么样子，如果不是你期望的你会怎么样？
3、在校期间是否有在校外兼职的工作经验？
服务特性询问：
1、告诉我一个你最近碰到的一个很麻烦的客户或者同事，你是如何处理与他之间的关系和抱怨，为什么这样处理？
2、当你的客户很明显在刁难你的时候，你是如何应付的?
团队合作特性询问：
1、当主管交给你两件比较紧急的事情，但你今天的工作已经排的很满，你会如何处理？
2、您的日程被中断时，你会怎么做？举一个例子，你如何处理它？
3、当主管交给你一件不在你职责范围内的工作，你会如何处理它？
4、请告诉我你曾经你如何是超越自己的工作范围来完成一件任务的。
5、你曾经手上有很多事情需要处理，并被要求把你的任务的优先级排序，你是如何处理的能力评估询问：
1、请描述一个你曾经成功说服别人接受你对事情看法的例子。
2、你有没有犯了一个错误？你是如何处理呢？
3、请告诉我一个你依靠自己的良好判断能力和逻辑来解决问题的例子。
4、请告诉我你曾经是如何通过使用你的表达能力来影响别人的。
5、在老板不在的情况下，你不得不做出一个重要的决策，你会如何做?
6、请给我一个你曾经给自己定了一个目标并达成的例子。
7、对于你曾对遇到一个你并不赞同的政策，你是如何执行的？
8、对于你工作中曾经出现代冲突，你是如何定义的？
9、请告诉我你是如何搞定一个人即使他本人很不喜欢你。
10、请告诉我你最近一年以来你所做到最困难道决定。
告诉我一个你曾经努力去完成但是还是失败了的例子。
请描述一个能显示出你的积极性和领导力的例子。
你曾经是如何激励别人的。
请说明一个你曾经很有效完成的任务。
你曾经是如何通过实际调查来解决一个问题的。
告诉我一个你曾经是如何错过一个显而易见到解决方案的例子。
你曾经是如何发现一个潜在问题并准备一个预防措施的。
你曾经是如何作出一个不受欢迎的决定的。
你曾经是如何向你一个朋友开火的。
个性情况询问：
1、自我评价一下你自己.最大的优点以及最大的缺点?
2、在工作中，你会是一个什么样子的人？
3、朋友都怎么评价你的？
4、慢热型，我可不可以理解为你比较内向，不太合群？
5、如果一个比你学历低的同事和你拿到的起薪是相同的，你如何看待这件事情?
压力情况询问：
1、请描述一个你曾经抵抗住很强压力的情况。
行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机？），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？（可参考《STAR原则》）
第四篇：面试实例
一个09届电力专科毕业生---的面试精华总结(补充)
本帖最后由 luckypeng 于 2009-9-10 23:32 编辑
Wait or not 2008-12-0
5最近的经历颇为曲折。说来给大家听听吧，希望让准备面试的同学从各方面都做好充分的准备。
一、深圳能源集团面试
1.记不清具体日期了，大概上周五，先是宣讲，投简历。
2.通知下午一点面试。电力系20个人从一点等到快4点，才开始。（先是动力系）一次进去八个人，先是测色盲，再是按顺序自我介绍。介绍之后，一般还要问到家庭情况，爱好特长等。最后是同学向面试官提问。整个过程持续了70分钟左右。基本上每一组都是一个多小时。自我介绍的东西，我以前说过，这里就不说了。值得强调的是，从华阳的面试中我知道了，“可靠度”的重要，因此，其中我强调了一下自己希望在深圳能长期发展的愿望。有时候，这一点很重要。
3.紧张了一天之后，于周六晚6点通知7点45在酒店XX面试。换衣服，八个人一起去。在一个标间了，等着的有我们和动力系的共30人左右。一个一个的进去面试，每个人大概20分钟。聊天，看电视，等待„„，直到23：00，才轮到电力系。到我的时候，已经是00：30了。但仍然要打起精神！我后面还有四个。
四个面试官。先是问我这两天，一面之后，做了什么。然后，专业问题：关于送电时是母线侧QS先合还是负荷侧QS先合的问题，（其实第一个同学下来是已经说了问了他这个问题，我们还讨论了），我想了10秒，还是答错了。原因也解释不出来，只是说了下思路，知道，用逆向思维，还有考虑误操作问题。再是：1.ARC前加速保护与ARC后加速保护的区别（我说明了是刚学的，只是把原理上的区别说了下，实在记不起来了，因为之前没有准备 自动装置原理）2.电流3段和零序电流保护的区别？（只说了两条，我说了书上有5条，但只想起来了两条）3.电流3段各段保护范围（很简单，都会）4.问我性格，我想了3秒，说，内向。（感觉最失败之处，后来听说一定不能这样说）PS：这也是我后来感觉很不好而晚上去喝酒的原因，但后来他们通知我们几个拿证书过去的时候，和一个HR闲聊时，他说了这样一句话：“其实一个单位不光是要都很活跃的人，也需要那些默默的沉静的人。”那时，我忽然感觉自己还是很有希望的！但以后要是再来问我这个问题，我肯定不会只说内向，而是中性偏于内向，喜欢独立思考，但又有团队协作能力。5.来一起面试的人熟悉的是哪个？只能从你两个中选择时，给一个要你或他的理由？（„„）基本就这些了。
1点40的时候，我们四个一起回的宿舍，把师傅叫醒，睡都睡不着。
4.又是紧张的等待„„晚上，太郁闷了，和两个同学去喝了点酒。，20：00点通知
我们四个拿者证书过去，验明真伪。第二天要体检。
PS：深能是最折磨人的了,让人等的心都焦了!但这也体现出他们对我们的负责,他们几乎是连轴转的,一天只睡两三个小时.二面的晚上，23：00又来了一个HR，从西安赶来。跟我们聊了一会才知道的，他们很辛苦。但面试我们的时候，他们总要先来一个微笑，说话间也会微笑，虽然是有明显的倦意，但让我们感到温暖，减缓了紧张氛围。这也是我选择深能而放弃平海的一个重要原因。另外,深能一面时还有一件事让我不能忘怀,详情请连接深能面试时的一件事http://bbs.bjx.com.cn/bbs/viewth...3&page=1#pid2265029
晚上，通知了另外两个„„
PS：在此提醒一下面试的同学，期间一定不要消极而去喝酒。当时我是认为一面不好，等的又太熬人，就和同学去喝酒了，幸好那天头疼没多喝，18点喝过后，19点就通知我们那证书过去，第二天去体检！我的血压高医生说主要是太紧张了，但和喝酒也很有关系---心理暗示嘛。不过，体检完他们拿到结果那晚通知的不是我。体检了我们四个，要了两个。当时他们宣讲时所是要两个，要我们四个去体检时，我们想着最好的结果就是都上！但也知道，广核当初就是这样，体检是有备用的，防止某人出现问题。当时知道结果时，真是郁闷疯了„„
二、平海电厂面试
1.昨天投简历
2.今天上午通知面试。笔试，17人，电力系。四个题，20分钟。
同步发电机定子绕组为何用星型接线？
真空QF的特点？
电动机电源电压波动范围为多少时，其能长时间正常工作？
电力系统二次回路有那些系统组成？
3.10分钟后，通知面试名单。
4.我第一个进，先是自我介绍。然后家庭情况，特长。就结束了。
5.估计12月底出结果。WAITING„„
PS：在上课时通知了我去笔试.后来知道，面试了电力系的只有我们六个人。进去的时候,自我介绍,这很熟练。然后家庭情况，特长,我说是打篮球,书法和写作.他问:篮球进校队了没?我说没有,但打得还可以.后来听说,南方对篮球尤其热爱,很多人的技术都很全面,主要是基础扎实.这也是招人的重要一点.最后,他说:你笔试答的很认真,成绩也不错.我说谢谢.然后就走了.其实,我当时是有几个不会的,“二次回路有那些系统组成”我就不是很清楚,但自己补习了一些时日,把知道的都写上了,也对了一部分.之后,他们面试完就去了别的地方.我充满了期待.很有信心！!
可能两天后吧,听说,通知到了系里,说是和我一块面试的六个人里,只有3个有意向.让等.有谁能体会我当时的心境呢？？？
我没有往家里打电话，我选择了自己承受。
当然，还有知道这件是还安慰我的同学，真的很感激他们。
不是声明 2008-12-13
叙述：
12月9号晚21点32分，我正在教室狠命看书，因为平海电厂没有要我，通知另外的我们系的三个人说有意向，我把希望寄寓在下一次的招聘上。电话响起，陌生号，我出去接，“你好，我是深圳能源集团人力资源部的x主任，请问你签协议了么？我们这里有一个名额。如果你还没有签，我们想把你编入XX电厂。”我说：“我还没签，我很想去！”“那么你再等下，我们招聘组已经通过，但还需要征求XX电厂的意见。明天给你答复。”
我等了一天，没敢告诉任何人，只有一个当时和我在一起讨论问题的同学知道。我不想最后再有变化弄的大家也都来安慰我，其实我能承受的了了————所谓面霸，也就是能抗压的！虽然有时候会小郁闷。晚9点10分我打了过去，她说太忙了，忘了给我打电话。已经定了，让我等通知。不要再投简历。
等到了现在„„（虽然是确定了，但没签协议，终究是放心不下，也就没有声张。我不敢十分的肯定。希望不会有变化。）
To be or not to be 2008-12-17
我是幸运儿。
昨天上午10点40，竟然平海电厂打来电话，问我要不要去！天知道我当时的吃惊程度！！原本12月5号，笔试和面试之后，他们就马不停蹄地去了西安交大，我想着自己回答的很好，满有信心的等待着，我想着只要放假之前有消息就行！可是，那个晚上，大概是8号，一个同学被通知了，说平海有意向，另外还有我们系的2个，一男一女。我失落极了……我终于知道了“希望越大失望就越大”的滋味。这是怎样的世界！！
然后是，悲愤，刻苦，看书，为以后准备。
再就到了9号，深圳能源集团说要我！
漫长的等待……
昨天上午，平海在电话中说，只要你答应，马上就可以寄协议书！我说12点之前给你答案。我给深能源打电话，说最近事情忙，董事长出差，不定什么时候能签好，现在人力方面已经把报告交上了，就差一个签字。让我再等等。我说只要你这句话，我肯定等！！然后，我给平海说，不去了。
我不知道，自己的决定是不是正确。
我怎敢保证，自己的决定是正确的？！
但，既然决定了，就不会后悔！！
人，总是要有局限性的约束的。但我知道，不管到哪里，都应该好好的去奋斗！我的青壮年才刚刚开始！！
PS：当我听到平海说我可以马上寄协议书时，平淡的心竟一下子又沸腾起来！我没有人来商量，我也不知道该找谁，这接下来的一个小时是我做决定的时刻，太难了。平海！10月份就了解了，很想去，那么大的机组，但现在，我答应了深能源，难道要违约（当时我的协议书还在自己的手里，还有其他相关资料，只是口头答应了），我还是去找了书记，他说两个都好，然后我给深能打了好几个电话，生怕他们那边会出现问题。听了那边周主任的口气，我想到了他们面试我时的经历，我想，有这么负责的一些人，他们的团队，他们的集团一定会更强大的！而平海仅仅见了我5分钟！！所以，我选择了深能！！
后来，我才在北极星论坛发了帖，经常来看东西。很多人说我的选择是错的，甚至也有人说我进老电厂就是选择了自取灭亡。我不信。年轻人，有活力，有干劲，或许换别人会选择平海，但我不后悔！这就象有了感情一样，有些说不清的东西能左右我。
补充：
另外,我还要补充一点,孟津电厂面试的一面之前是有一个测验的!
你的空间想象能力的题，还有一部分是考搭配的（具体现在想不起来了，就是给你四个词语，分别是两个近意词，选两个填空）！当时考试了50多人吧，只有10个过了关，才能进入一面。而孟津电厂也只有一面就定下了人！值得说的是，广核的网上做的题目中，大部分也是数列题，还有一些靠知觉第一反映的题。都是限定时间的！！
足够自信，完全可以在二面时去等，（我的很多同学就是这样去做的，每次都有，有成功的）深能二面的时候，就有两个动力系的 同学在宾馆等了5个小时！！我们还没有到的时候，他们两个就到了，而且还是他们两个给HR开的车门（后来听说的，因为HR是通知了他们系的同学面试地点之后才从华水赶过来的），最后，有一个成功应聘！！去了河源电厂！
其实是那人足够自信，我们当时都在一起等的，他们系在前，每出来一个人都是说什么锅炉的啥了位置了作用了，他都能很精确的说出答案。很自信。这说明他的专业知识很扎实！！最后，他棉试出来的时候，手都是颤抖的！他太激动了，他说我，感觉我成功了！真的，他成功了！！
第五篇：行为面试法STAR分别代表
行为面试法STAR分别代表:
“STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。什么是行为面试法－STAR呢？
行为面试法（Behavioural—based Interview）
行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（Structural Interview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法
ROI（投资回报，ReturnonInvestment）原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。ROI计算公式为：收益/投资×100%或者ROI=（成本降低+收入增长）/总成本。相关的术语：资金回收期，IRR（内部收益率）等等
热炉效应
Effect of heat furnace
每个企业都有规章制度企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”炉形象地阐述了惩处原则：
一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。
二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。
三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更达到及时改正错误行为的目的。
四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。
热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名（当然，这里所说的“热炉”是能烫伤手的）。二者相似之处在于：
首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果—你被烫伤。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。显而易见，从热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的四个核心原则。尽可能迅速反应如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你—训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。
主管如果不及时训导，下属错误的事将会接二连三地出现。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，因为你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。畅销书《一分钟经理人》中建议，要在错误发生后立即加以责备，你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。
如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为主管，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。
事先警告
作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。关于这一点，2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。
孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是，选出宫中180个美女。孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。行使权力的一致性
公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。但是，当训导活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。
一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，以后员工就不会服从—员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。
对事不对人
热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。记住，你所处罚的是违反规章
制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并像违规之前那样对待该下属。
美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯也一再强调，训导应对事不对人。尽管这个道理听起来很简单，但事实上很多管理者都忽略了。成功的训导只针对具体的行为，而不是针对个人。训导应该是具体的而不是泛泛的。管理者应该避免这样的评论，如“你的态度太糟糕了”。这样的评论太含糊了，没有给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。
训导，应该着重描述事实而不是判断或评价。无论管理者怎样心烦，训导也应该只针对工作，而不要针对个人。批评下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。这样的训导会刺伤下属的感情，以至于下属忽略了绩效的问题。管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”（也许这是事实），但这非常接近人身攻击，这是要完全避免的。
最后一点是，如果管理者训导下属，要确保这种行为是下属可以控制的。如果下属无能为力，训导就起不到什么作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他是没有意义的，因为下属无法控制这类事情的发生 再多分享几个法则：
“刺猬”法则
“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。几经折腾，两只刺猬拉开距离，尽管外面寒风呼呼，可它们却睡得甜乎乎的。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。管理心理学专家的研究认为：领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。特别要提醒的是，领导者与下属亲密无间 地相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。
“金鱼缸”法则
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到单位管理中，就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导
者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。
务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。
“木桶”法则
“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水——提高木桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。
“木桶”法则告诉管理者：在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应
点击咨询 