从“达娃”之争看跨国公司的品牌意识.（共5篇）

第一篇：从“达娃”之争看跨国公司的品牌意识.

从“达娃”之争看跨国公司的品牌意识

2007年7月3日的杭州，夜晚，被卷入“达娃之争”的娃哈哈员工与经销商一道，对外表演了一场节目。节目经过精心安排，曲目于是别有深意，《保卫黄河》、《智取威虎山》、《心甘情愿》……娃哈哈的创始人宗庆后亲自上台，与员工一同高歌了《团结就是力量》、《保卫黄河》等振奋人心的革命歌曲。

历经数月，达能和娃哈哈的并购事件仍在冲突升级之中。达娃”之争，引发了国内企业对品牌在国际化发展中的深度思考。

随着中国企业的“引进来”和“走出去”，并购越来越多，企业该如何树立“品牌意识”，规划好企业的“品牌战略”，处理好“品牌资产”？

本报记者采访了长期从事国际信托与跨国公司战略规划业务的中国财产规划与管理研究会会长（香港）、莫萨克•冯赛卡律师行亚太区合伙人张晓冬。

“达娃之争”与“达能陷阱”

南都周刊：“达能陷阱”是沿用宗庆后的话，严格地说，这并不是一个表明我们立场的词，但我们不妨对跨国并购中涉及到品牌的纠纷，从中国企业的角度统称之为“达能陷阱”，这里并不含褒贬之意。你作为一名律师，是如何看待所谓的“达娃之争”和“达能陷阱”的？

张晓冬：我并不同意说这是一个陷阱，但为了表述方便，姑且同意你沿用宗庆后的说法。所谓的“达能陷阱”，事实上是一个涉及企业品牌的商业纠纷。达能早就有品牌战略规划，而且其规划远不止只是收购娃哈哈品牌。更深远的品牌战略是让达能而不是娃哈哈这个品牌响彻中国市场。在合资之初就设定了涉及品牌纠纷的适用中国境外法律，以及娃哈哈品牌归合资企业所有，非合资企业使用娃哈哈品牌需要合资企业董事会授权。这可能就是所谓的“陷阱”。这涉及到一个企业是不是做了品牌战略规划。在我看来，品牌是企业财产，越是出名的企业，越是值钱的财产。麦当劳最值钱的是什么？就是它的品牌。品牌规划其实是企业财产规划。

南都周刊：你能预测“达娃之争”的结果吗？

张晓冬：无非是两种结果：一是和解，因为继续争持下去会导致两败俱伤，从目前看，达能的股票市值也受其影响在下跌，无论对娃哈哈还是达能的品牌都带来不良影响。二是通过仲裁解决纠纷。这其实就是一个商业纠纷，相信不会涉及到国家和民族的因素，不要牵挂这些因素看，中国政府应该不会出面干涉。那就有可能根据当时合同约定作出仲裁。

南都周刊：如果回到当初，你会建议宗庆后如何规划娃哈哈的品牌？

张晓冬：其实有很成熟的办法，这需要了解跨国公司的品牌意识。如果当时宗庆后先生做了品牌规划，把商标权设定为个人持有，或者设立信托，由一家中立的信托公司持有，再通过商标授权给娃哈哈的工厂及企业使用，就完全可以避免今天的品牌争执。假如娃哈哈在合资前注意到了商标的持有问题，就不会导致今天的纠纷。这样品牌就更安全了。

南都周刊：但是，如果当初不把品牌放到收购范围内，达能也许不会出钱收购。

张晓冬：其实未必。这涉及到跨国公司的品牌意识和品牌战略。娃哈哈不但是一个驰名品牌，其企业所建立的销售渠道也是达能所希望通过合作取得的。品牌可以评估作价，但是销售渠道很难评估。所以，合资当初我们的企业家应该明白自己的价值，哪一块资产可以合资，哪一块不可以合资。我觉得娃哈哈品牌就不可以合资，而应该中立，由企业家本人或信托持有。

跨国公司的品牌意识

南都周刊：跨国公司一般是如何规划和管理自己的品牌的？

张晓冬：跨国公司进行全球扩张，就是为了争取最大利润，让企业的财产增长，而品牌是跨国企业竞争力的表现，也是边际利润产生的重要源泉。跨国公司其实都在卖品牌，比如说在温州，很多家庭企业生产扣子，那些扣子甚至是给美国西点军校的，质量非常好，问题是扣子能赚几厘钱？但你打上美国跨国公司的品牌，美国人可以卖到10块钱，所以跨国公司是卖品牌，而不是卖产品。在跨国公司扩张的同时，他们就制定非常周密的品牌规划。首先从法律上解决品牌的注册和维护，并考虑到将来受到侵害时采用的应急方式。例如跨国公司投资产品的时候，首先通过国际公约，双边条约或法律救济方式和选择适用的法律，注册商标，控制品牌风险。同时进行税务规划和财产规划。品牌规划是财产规划的一部分。宝洁公司持有的国际品牌超过1000个，这些品牌是不是宝洁公司母公司P&G持有呢？当然不是，几乎每一个品牌都由不同的地方分公司持有，这是宝洁品牌规划的特点。

南都周刊：跨国公司扩张并购时，他们的品牌战略是如何规划的？

张晓冬：跨国公司并购品牌的目的，特别是积极收购本土品牌，是为了降低成本，追求更大的利润，扩大市场份额，提高市场竞争力。一方面并购品牌，利用本土品牌的生产条件，另一方面在本土设立加工厂，建立以当地人为主的销售队伍，这样做的目的是减少市场竞争。当他成功地实现进入市场，占领市场后，肯定要把小品牌从市场上清除出去。比如说我们原来中国有八大碳酸饮料，基本上被可口可乐收购了，就剩了一个是广东的健力宝。除了健力宝之外，其他都被外国品牌并购了。

南都周刊：跨国公司的品牌战略注定就是过河拆桥，它要过的河就是打入当地市场。

张晓冬：可以这么说，借助本土品牌往往可以避开本土文化对外来文化的冲突，以达到降低资源消耗，获得最大利润的目的。比如说欧莱雅，1996年欧莱雅收购美宝莲，后来又收购日本植村秀，在中国，小护士是欧莱雅收购的第一个本土品牌，2004年玉兰油并购羽西，目的是增加企业的利润，每一个收购都是一个品牌的扩张。他们并购的目的其实是品牌的吞并。品牌吞并直接体现跨国企业品牌意识。

品牌中立避免文化冲突

南都周刊：你说的品牌中立可以避免文化冲突非常有意思。

张晓冬：例子很多，联想要收购美国IBM-PC，中海油并购优尼科宣告失败，这就是文化冲突。美国人认为联想和中海油是纯中国具有官方背景的品牌。假如在品牌规划上，把联想或者中海油的品牌让渡给国际信托公司，股东分属多个国家的局面，美国就不会认为这是中国文化和经济势力对美国的入侵。品牌中立和资本中立，就避免了文化和意识形态上的冲突。所以我一直主张中国企业积极地离岸经营，使用离岸公司、信托和私人基金等法律结构有效地开辟国际市场。

南都周刊：我们注意到，跨国公司越来越多地朝着“无母国化”，或者“多母国化”方向发展，即是你看不出它明显属于哪一个国家，是不是就为了品牌中立，资本中立？还有，目前进入中国的跨国企业，他们是否都做过你说的品牌中立规划？

张晓冬：应该说绝大部分是这样的。现在的跨国公司越来越多地“无母国化”，中国企业现在正大量地走出去，和欧洲或者非洲国家合作，我们也要注意做好“品牌中立”规划，这将避免大量的文化冲突。

南都周刊：可否提供一种路径，告诉我们国内的企业，如何做到品牌与资本的中立？

张晓冬：路径有很多。比如，一家著名公司准备进入海外市场，它首先要做一个品牌规划，是想并购当地的企业，还是要通过合资建立新的企业？或者是直接承揽业务？比如说，它可以先在香港成立一家控股公司，该公司有商标，商标必须在可能发生交易或投资的目的地提前注册，以取得法律保护。通过香港公司又可以成立一家欧洲塞浦路斯的信托机构，公司授权其使用商标。商标持有人也可以先在外国设立信托，并将商标让渡给信托持有。信托可以授权若干公司适用其商标，如同宜家集团的安排一样（宜家品牌中立结构见下图）。当然，由信托在英国、美国或者非洲成立项目公司，而品牌可以通过持有商标权的信托机构授权使用的方式延伸过去，这样的品牌和资本都是中立的，没有哪个国家会对你产生抵触。这是大多数跨国公司在进行市场扩张和品牌扩张时经常采用的方式。

南都周刊：如此还可以实现品牌控制和资本控制相分离，使品牌更加安全？

张晓冬：是的，因为资本中立后，当事人可以更自由地选择对自己更有利的法律。一般的法律适用都会适应当地的法律。品牌属于无形资产，可以单独选择适用的法律，以达到保护目的。如果海尔或者联想的品牌持有人是委托给一家美属地或者英属地的信托公司，美国人就不担心你再去收购它的企业。这样做，还可以避免许多非关税的贸易壁垒。假如我们中国的企业通过这种方式向海外扩张，比如在欧洲市场，我们可以先设立信托再由信托设立塞浦路斯公司，可以避免现在中国企业很怕的反倾销调查，大大地降低企业扩张的运作成本。

第二篇：跨文化经营视角解读达娃之争

跨文化经营视角解读达娃之争

达能与娃哈哈的合资始于1996年3月，结束于2009年5月。2007年4月3日，达能欲以40亿元人民币并购娃哈哈集团非合资公司51%股权，遭到娃哈哈集团强烈抵制。达娃之争自此开始。2009年9月30日，在中法两国政府的支持下，双方达成和解。达能同意将其在各家达能—娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。

关于达娃之争的分析解读不计其数，本文则选择从跨文化经营视角来重新解读达娃之争。

一、文化理解

中法的文化价值差异是达娃之争中所暴露的一个问题。大部分文化差异是源于价值体系的差别，在不同的价值体系下，人们会在相似环境中做出不同的判断抉择。

Hofstede在对50个国家116000人进行采样研究之后，建立了一个价值维度分析框架，为后者研究组织行为提供了研究的价值基础。该价值维度分析框架包括四个标准：权利范围、不确定规避、个人主义倾向以及“刚毅化”。达娃之争中体现到的差异在于个人主义倾向。

个人主义倾向指人们考虑个人、小团体利益与社会广泛利益的程度关系。在中国，“我们”的概念占主导地位，集体是构成社会工作与生活的基本元素。相对于个人的成功，集体的一致行动更加受到推崇。在达娃之争中，因为娃哈哈是中国的民族品牌，所以有着无法逾越的人气和支持率，达能对娃哈哈的收购，在中国公民眼中，就变成了类似强取豪夺的行为，引起国内舆论一致倒向娃哈哈，使得达能失去了民意。达能作为法国集团，个人倾向偏高，崇尚民主、个人创新以及个人成功。也就是说，达能在追求企业本身的成功，逐利资本是正常不过的选择。英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断舍弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司,在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。达能的以上扩张战略在中国也实施地淋漓尽致。达能在与娃哈哈合资后,并没有专注于娃哈哈合资公司的经营管理，而是不断地实施着对其他食品饮料企业的并购，分别收购了深圳益力54.2%的股权，乐百氏92%的股权，梅林正广和50%的股权，汇源果汁23.32%的股权。在2005年，达能在持有光明乳业20.01%的股权后又将该股权转手，从中获利。简单来说，在中国这个个人主义倾向较低而集体主义程度较高的国家里，资本运作盈利的方式被认为是唯利是图，中国人更推崇实业经营，因为实业更有利于整个民族。

Fon Trompenaars通过历时10年的对28个国家47种地区文化中的15000位管理人员的研究调查，建立了更加丰富的价值维度。除了Hofstede的价值维度框架中所包含的内容，Trompenaars的价值维度还包括责任的特殊化倾向、情感导向、关系中的公私区分倾向以及权力与身份的基础。达娃之争中突出体现的差异为关系中的公私区分倾向。

随着关系问题的深化，人们存在关系特定化或者分散化的倾向或趋势。法国和中国在此维度的高低两端。法国为典型的特定化倾向，管理者将工作和个人事务区分开来，将事情进行公私划分并且更加开放与直接。而中国是典型的分散化倾向文化，在中国工作是与个人事务融合在一起的。2007年5月，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼。在美国洛杉矶，达能就合资企业在海外进行非授权领域的经营问题起诉宗庆后的夫人和女儿，加州法院以不方便审理原则驳回了达能的诉讼,要求其向中国法院提起诉讼。这起诉讼让达能与宗庆后之间的矛盾日趋私人化。这场诉讼则体现了两国文化中的公私文化倾向。在达能方面认为，他们并非针对宗庆后，只是就事论事，针对合资企业的经营问题进行起诉。而在中国文化中，工作与私人关系是紧密相连的。达能对宗庆后的夫人和女儿进行了起诉，严重恶化了达能与娃哈哈的关系，并且矛盾无法控制地走向私人化。

二、跨文化沟通

有效的沟通程度取决于交流者之间的文化相似程度，沟通过程中存在着一些影响沟通的文化要素。通过适度地调整要素即可达成有效沟通。而最重要的要素就是信任。康宁公司前任总裁James R.Houghton说过，联盟成功的关键就是相互信任。跨国联盟中有效的沟通与协作取决于基于信任的相互间非正式的了解。在中国，商业活动通常建立在具有信任关系的长期合作基础上。而法国则偏向于短期正规的合同的基础上。这也就解释了达娃之争中间发生的很多冲突。首先，双方对契约精神理解有偏差。这也就是上面提到的两国对于联盟中沟通的偏好差异。在法国，达能理解的契约精神就是严格遵守正规合同，不得偏差；而在中国，娃哈哈理解的契约精神就是相互合作，互惠互利。所以达能方面认为，他收购乐百氏并不违反1996年合资合同中“不损害合资公司的利益”条款，而认为娃哈哈的非合资公司则明显违反了合资合同中“不从事任何与合营公司的业务产生竞争的生产及经营活动”。而从娃哈哈的角度，从双方公司互惠互利的原则出发，达能显然不应该投资娃哈哈当时最大的竞争对手乐百氏，而娃哈哈自己成立的非合资公司为双方集团都带来了盈利，是合理的存在。其次，达能与娃哈哈之间严重缺乏信任。2007年7月5日，《21世纪经济报道》刊登《宗庆后史无前例的高调 三桩监视事件曝光》一文,文中援引娃哈哈有关人士介绍,达能雇佣有关公司对宗庆后进行跟踪监视。此外，在达能和娃哈哈的合作之初,双方约定管理权归中方。但在不久之后的合资公司第一次董事会会议上,达能委派的董事对中方管理层的权限进行苛刻的限制:“任何一个超过一万元人民币的固定资产开支项目都需备一份详细的可行性研究报告。”这种严重影响公司效率的要求，只能用信任缺乏来解释。

三、小结

如果能解决以上文化理解与跨文化沟通问题，相信达娃之争会是一个完全不同的局面。2009年9月30日，达能和娃哈哈集团宣布和解。娃哈哈集团董事长宗庆后先生指出：“中国是一个开放的国家，中华民族是一个宽容的民族，中国的企业愿意在平等互利的基础上与世界知名企业进行合作，共同发展。这句话中，我们可以看出娃哈哈合作的文化倾向，仍然坚定当初的互惠互利原则，建立在理解与互信的基础上。不过，严格遵守合资协议也应该受到更多的重视。

第三篇：组织行为学论文：达娃之争案例分析

达娃之争

——《组织行为学》案例分析

目录

一、摘要-3

二、公司背景介绍-------------------3三、四、五、六、七、达娃联姻---------------------------4 婚姻风雨路------------------------5 婚姻破裂---------------------------5 跨国恋的反思---------------------8 结语--10

一、摘要

达娃之争被称为改革开放30年来影响最大的国际商战，诉讼道路长达三年之久、战场遍及世界各地加之中法两国领导人的介入，轰轰烈烈的开始却以平静地和解收场。这场中国最生动的商业案例无疑在公司治理、公司危机策略、公司纠纷解决等各个方面都引发了人们的思考。在这篇文章中，我们将通过对这场中外商务冲突过程的梳理以深入了解在全球化的环境有效的沟通以及法律知识的运用对企业的意义。

二、公司背景简介

1、娃哈哈公司：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这4家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，是目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2、达能集团：世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模庞大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。

中国是达能集团全球发展策略中极为重要的一环，随着中国的改革开放，达能集团的业务更是一日千里，其中尤以法国依云天然矿泉水最为闻名，长期居于进口矿泉水的领导地位。

九十年代初，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得极佳效益，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。现时达能集团在中国拥有七家工厂，分别位于上海、广州、深圳及江门等地，从事酸奶、牛奶、饼干、酱油及冷冻点心的生产，产品除本销外，还出口到世界各国。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务，收购乐百氏92%的股份后，因经营不善，现在的乐百氏大不如以前，几乎被搞垮。

三、达娃联姻

1996年：金加投资有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东)与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，当时，娃哈哈集团是第一大股东、占合资公司的49%，两家外方股东占51%。当时，正值中国实施招商引资政策的初期，各地政府甚至不惜赠送土地、减免税收来吸引外资资金和技术。

1997年-1999：娃哈哈与达能签署《商标转让协议》，欲将“娃哈哈”商标转让给合资公司，国家商标局对此未予核准；双方于1999年再次签订《商标使用许可合同》。

1997年至今：娃哈哈集团旗下的非合资公司壮大发展，产品沿用“娃哈哈”商标。

1998年：香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位。

2000 年至2006年：达能相继持有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。

四、婚姻风雨路

尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。

合资以后，双方的合作并不愉快。上世纪90年代中后期，伴随着企业实力的迅速增强、产品营销网络的日渐健全和产品形象的深入人心，娃哈哈亟须通过规模扩张和跨地区设厂来扩大产能。然而在投资建厂等诸多问题上，达能却与娃哈哈意见相左。比如，为了响应国家号召，同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局，娃哈哈的决策层希望能够参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能因为顾虑这些地区的消费能力，不愿意进行投资。因为是合资方，达能不愿意投资，娃哈哈也不能自行投资。双方发生了尖锐的矛盾。

抛开意见的不合，达能还收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏，这让宗庆后隐隐约约感觉到了不安。在意识到与达能的合作不仅不能产生积极的意义，甚至还限制了娃哈哈的发展之后，1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区，并取得了良好的经济效益。而这批非合资公司则成了达娃矛盾全面爆发的导火线，引发了一连串的冲突。

五、婚姻破裂

达娃联姻走向破灭主要分成三个阶段：

第一阶段：达能主动出招，娃哈哈被迫反击。这一阶段包括两个小阶段。第一阶段：2005年, 范易谋作为新任达能亚太区总裁上台，范易谋上任后极力改变达能只是大股东却没有实权的形势。在了解公司财务状况后，他发现2006年合资公司利润10.9亿元，而69家非合资公司却是10.4亿。范易谋认为，产生这种结果的原因是非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润。他希望能够收购娃哈哈以改观业绩。他迫使宗庆后于2006年年底草签协议，要求以40亿元收购其51%的股权。但是，宗庆后却拒绝并购要求。范易某对此不断地对其施加压力。

达能集团的步步紧逼使得宗庆后不得不反击。2007年4月，宗庆后决定将两者之间的纠纷公布于众。4月8日，宗庆后做客新浪，指责法国达能公司提出以40亿元人民币并购杭州娃哈哈集团有限公司（总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司）51%的股权是恶意强行并购，达能刻意设下合资陷阱。宗庆后称，达能为实现这一并购，以娃哈哈经营存在同业竞争问题、没有履行商标转让协议和非合资公司滥用商标这三个理由，对娃哈哈和宗庆后不断施压。

2007年4月9日，达能集团随即致信新浪财经，指责宗庆后组建非合资企业，未经授权使用合资企业拥有的娃哈哈品牌以及原产品配方，进行大量的生产销售活动，公然违背双方合作协议，违背《公司法》。达能认为这些行为不仅损害了达能集团作为大股东的利益，同时也损害了杭州上城区政府以及娃哈哈企业员工作为股东的利益。达能“已经做好了启动全面法律行动的准备，以维护娃哈哈合资企业所有股东及员工的合法权益。”随后，达能集团召开了大规模的新闻发布会，指责宗庆后滥用职权、私设非合资公司的行为既违约又违法。双方给出的信息顿时使舆论一片杂糅混沌，媒体、经济学者和法律专家纷纷加入争论中。

紧接着，双方的战场扩大到了世界范围。冲突过渡到了第二小阶段。第二小阶段。2007年5月9日，达能向斯德哥尔摩商会仲裁院提出多项仲裁申请，这标志着达娃之争开辟了国际新战场。随后，达能又对娃哈哈进行了29场诉讼。诉讼的范围几乎遍布整个世界。与中国的其他企业一样，娃哈哈集团并不深谙国际诉讼之道，这使得娃哈哈又一次处于不利地位。

在国内，达能又对宗庆后本人提起了诉讼，这使得宗庆后一度陷入舆论的质疑、道德的指责和诉讼案的包围中，对他来说，只要诉讼失败，必定面临牢狱之灾，甚至连累家人，宗庆后决定开始反击。当初，达能起诉宗庆后是以违反“竞业禁止”为由。但达能中国总裁秦鹏身兼娃哈哈合资公司董事长和乐百氏董事长，而娃哈哈与乐百氏是直接的竞争对手。2007年7月，娃哈哈以此为由反诉达能违反“竞业禁止”。娃哈哈在山东潍坊以合资公司工会的名义，绕过了合资协议中关于仲裁条款的做法，以“达能董事违反竞业禁止损害合资公司的利益”为由提起诉讼，案件很快立案，并查封了达能这两家公司的股份。这是一个杀手锏。只需提交一个审理报告，达能在39家合资公司的外方股份随时会被查封。

在这一阶段，达能一方是非常主动且态度强硬的，娃哈哈只是被动反击。在达能两次主动出击中，娃哈哈处于被动地位。娃哈哈在国际诉讼上吃了大亏，但在国内司法程序上占了上风。

第二阶段：达能态度软化，要求和谈。

娃哈哈在国内起诉后，达能在国外上市公司的股票应声落地，达能转而要求和谈。此时，政府高层开始参与斡旋 “达娃之争”，达能表态希望和谈，但实际上，双方都还是僵持不下，并没有真正表现出和解态度。其实，达能也意识到，中国消费市场被世界普遍看好，很多食品业都在向中国市场进攻。在这一背景下，达能遭遇娃哈哈“泥潭”，资本市场肯定会受到拖累。所以在2007年4月初，达能在巴黎召开股东大会，董事长兼CEO里布便急于向股东表态，为了稳定投资者，里布表示希望在一个季度内协商解决娃哈哈争端。但是强调“这并不意味着会向中国妥协”。

2007年11月26日，法国总统萨科齐访中国，在主要议程中，明确包含了调解对达娃之争的正式议题。而出于达能集团在法国经济战略的重要地位，法国政府对达娃之争的关注度似乎高于中国政府的反应。萨科齐对于中国政府高层主动提出，达能停止诉讼、双方和解，中国商务部开始居中调节。2007年12月开始，双方进行了长达四个半月的和谈。

但是，在谈判桌上，达能仍坚持不肯停止诉讼;娃哈哈也拒绝和谈。双方和谈不成功。但从中可以看出。达能开始从主动变得被动，而娃哈哈逐渐在谈判中占上风。第三阶段：谈判不成，双方再次回到战场。

谈判失败，双方随即又回到了战场，双方都更加激动。达能又以宗庆后偷税为由提起诉讼，新一轮大战开始了。

在此轮大战中，宗庆后发动攻势，娃哈哈掀起了一场全国税务爱好者的活动，焦点对准达能的高管。

随事态演变，娃哈哈逐渐表现出优势，而达能很被动。随着达能对娃哈哈29宗诉讼大案失败，此时达能已是元气大伤，加上公司总部主和派占上风，达能没有资本在斗下去了，达能态度360大转变，要求和解，不得不以低价转出了51%的股份。娃哈哈大获全胜。

六、跨国恋的反思

13年的恩怨让达娃的联姻走到尽头，尽管两人和平分手娃哈哈看似在法庭上胜得彻底，但最终的结果却是两败俱伤。在世界范围内轰轰烈烈的几十场官司，让两家公司在被公众放大镜的照射下内藏污垢无所遁形，达能的强势霸道在中国的前景堪忧，娃哈哈的行为也让其他跨国公司望而却步。从整个过程来看，达娃之争着眼于三个主要方面：管理经营权、商标归属权以及竞争行业禁止行为。这三个方面的问题也是达娃自联姻以来的主要冲突逐渐埋下的苦果。究其原因，则是跨国公司与民族企业的商务冲突。改革开放三十年来，我国积极吸引外资以发展中国企业，但这些跨国巨头的利益与文化都都存在着着严重的分歧。然而在大多数情况下民族企业都选择忍气吞声，加上国外巨头由于对中国市场缺乏融入与了解，以至于犯下了大大小小的错误。达娃之间的分歧主要体现在以下方面：

1、法治和人治

民族企业相对于西方企业重关系情谊，法律意识淡薄。娃哈哈法律意识薄弱体现在双方在竞业禁止的案件中。达能收购了乐百氏光明等企业，并多年来在多家无竞争企业中做董事。这种兼任行为损害了娃哈哈公司的利益，但宗庆后只选择了忍气吞声，在提议整合乐百氏未果后，利用非合资企业来辅助合资公司在产能资金方面的不足，虽然凭借着有漏洞的代加工协议将关联交易合理化，但这种相互背叛，各怀鬼胎的行为注定达娃有此一战。在达能一开始违背竞业禁止时，娃哈哈并没有寻求法律途径保护自己，不仅吞下苦果地承担损失，最终也落下了把柄。反观达能在最后冲突爆发后利用法律武器主动控告娃哈哈，而宗庆后前期还只是运用各种发言企图还击，达能却变本加厉运用各种恶意诉讼对娃哈哈进行全方位攻击以占据主导优势，而若非娃哈哈在法理情上相对占优势以及宗庆后的强势，这场争斗的历史很可能会被改写。娃哈哈在前期一直顾全大局，维护情面和关系，这让民族企业吃了不少哑巴亏，未能从达能处获得技术支持，还被达能分掉了巨额利润。双方缺少相互尊重和沟通，在这场本就分歧巨大的跨国恋中，达能步步紧逼，娃哈哈阳奉阴违。娃哈哈委曲求全，达能放不下身段，这种没有感情基础的婚姻必将走向破灭。

2、针尖与麦芒

在跨国的合作中，既需要双方对自己文化的恪守以保证优势互补，也需要双方的妥协融合以实现两方合作的无缝对接。而达能和娃哈哈都对自己的企业文化坚持恪守，都难以被控制影响，各有优势却无法对接。一个缺乏国际化知识，一个缺乏对中国市场的了解。在经营管理权的问题上，宗庆后不满达能对自己经营管理提出的各项限制，但这是在国际投资合同中普遍存在的业绩绑定，用以保证投资人决策控制权以及保护股东权益，创造公司效益。但在宗庆后的眼中，这是达能对自身的排斥和不信任，这反映了民族企业对国际投资制度的不了解。而达能作为一个外来投资者，没有真正去融入中国企业了解中国市场。宗庆后响应国家号召，提议建厂支援西部开发，达能认为是赔本生意而拒绝。宗庆后看到国内巨大的碳酸饮料市场，达能以不健康饮料有损娃哈哈品牌形象为由又一次否决了宗庆后的提议。达能盲目自大不听取本土企业家的意见，这也为宗庆后发展非合资公司业务埋下了伏笔。纵观达能在中国收购的乐百氏等企业，大部分都在市场竞争中被淘汰，而达能不但不放下身段尊重听取本土企业的意见，反而变本加厉将国际惯例做法照搬到中国企业的经营治理中，这无疑令娃哈哈倍感掣肘，更不提达能压缩对娃哈哈的投资但仍然可以从娃哈哈中抽得一半的利润。总之，在经营控制权争夺的较量中，双方各不相让，尽管娃哈哈以谦卑的姿态避其锋芒但却没有有效的沟通，而是与达能各行其是最终分道扬镳。

3、资本与实业

达能作为一家全球化公司，在世界各地广泛收购优秀品牌，实行本土化，多品牌战略。仅在中国地区,就分别收购了深圳益力54.2%的股权,乐百氏92%的股权,梅林正广和50%的股权,汇源果汁23.32%的股权;而在2005年,达能已经在与 光明乳业持有20.01%的股权(2007年10月又将该股权转手,获利匪浅。在中国市场上，达能的资本逐利性表露无遗。而娃哈哈则走的是实业发展的模式，走的是建厂-生产线-新产品-新市场的路线，宗庆后作为改革开放后第一批有名的实业家，脚踏实地尽职尽责的经营。达能通过对多家处于竞争地位的公司进行控股并兼任董事，这种出卖商业情报损害各公司利益以达到自身利益最大化的做法无疑引起了娃哈哈的强烈不满，想要将民族品牌做大做强却遭到外来投资方的压制约束，使得娃哈哈倍受挫败，不仅被控制着各项资金资源并且还要将一半利润返还投资方。这无疑打击了娃哈哈的积极性进一步激化了双方之间的矛盾。资本没有从实业中获利，实业也被资本压制而无法发展。这种结合既没有实现双方的优势互补，更是在相互削弱各自优势。资本和实业是两条迥然不同的道路，既然无法殊途同归更不应该相互压制。

七、结语

多年的冲突较量让两家企业伤痕累累，达能不仅承担了高达7.5亿的诉讼费，而且在中国的投资布局一败涂地严重打击了达能在中国市场的地位。娃哈哈也因多年的忍气吞声和掣肘内耗严重，加之自官司开打后的公众舆论和质疑，娃哈哈也需要时间来进行自我恢复。和平分手也是不得已而为之，双方早已筋疲力尽只求早日从泥潭中抽身。中外企业的商务冲突由来已久，而此次达娃之争更是将冲突激烈化公开化化，中外企业行为和文化的差异加之商场上的逐利性让企业合并合作更为复杂。达能和娃哈哈在冲突矛盾下相互背叛各行其是，这并不是我们想要的结果。达能可以告别娃哈哈，但我们不希望它告别中国。虽然国外企业在技术理念上的先进性是我们学习的对象，但不意味着我们要完全放弃自身的理念和优势全盘妥协听取他人命令。国外企业在资本运作上有雄厚的优势，但并意味着中国企业就沦为盈利棋子任其摆布。中外企业是合作关系并不是隶属关系，民族企业需要保持自己的独立性。在分歧中有效沟通和学习一直是当今世界所探究的问题，而达能之争正是一个发人深省的例子。如何在与他人合作沟通中保持自我，找到共同点以优势整合正是全球化的意义所在。达能之争不是结局，反而打开了一个中外合作的新局面。游戏规则容易制定，却难以遵守，维护双方利益以达到共赢，正是当今企业合作竞争的要义所在。

第四篇：从动物选美之争看绩效

从动物选美之争看绩效

森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。

老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。” 北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。” 麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！” 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。” 蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。” 猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”

动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。

老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。” 老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？

这个故事的结局很好笑，其实这个故事涉及的其实是一个关于绩效标准的问题。那么首先，什么是绩效？绩效到底是什么？！请大家和我一起先看看某公司新组建的人力资源部几位同事和业务部门几个主管在一次培训闲聊期间就什么是绩效展开的有趣讨论： 刚加入人力资源部的新员工小王说：“我认为，追女朋友就有绩效问题，要少投入多产出。”他非常感性，见有人忍不住笑，又补充道，“我是指不要投入太多的时间和金钱。可以把给她过生日、去见她家里人等几个重要环节做好，稳定好关系，省下的时间可以干很多事嘛。” 坐小王旁边的、平时很爱学习的研发部张主管边笑边说：“我正在利用平时下班后的时间和周末复习准备考在职研究生。如何提高学习效率，多做几套题，能不能通过研究生入学联考，其实也存在绩效问题。还有，我的小孩也快上小学了，如何引导他学知识，少贪玩，也是个绩效问题。”

接着，行政部门的王主管说： “你们启发了我，就拿请朋友吃饭来说，也存在绩效问题，要少花钱又要让朋友吃得好，就要知道哪家饭馆好，要赶时间你还得知道哪些菜做得快，这样你才能既吃得好，又吃得开心。” 制造部陈主管紧跟着说：“我认为绩效就是产出。产出的多少就是多少绩效。比如咱们的工厂，我们说它的绩效，实际上是说它生产出了多少东西。”

营销部门王主管接着说了自己的高见：“你说的绩效还是结果，只不过这是一个随生产计划不断变化的一个量。但有另一种情形，你没有达到一定的量，你就没有绩效。比如你参加体育比赛，你没有拿到奖牌，不管你是第几，那都一样，回家老婆、朋友都会说你没有绩效。” “是啊，上次看到电视上有个科学家说，科学发明没有第二名，第二名和以后的多少名都是一样。我觉得外界用一个标准来看待体育比赛或科学发明，在标准之上就有绩效，标准之下就无绩效或者说没有好的绩效；而对于参加比赛的运动员或科学家自己，他们每次努力的成果就是绩效，每次都会有绩效。” 品牌管理部的大柱说。

坐在对门位置的人力资源部张经理见时机成熟，终于发话了，他清了清嗓子总结道：“那当然，干什么事都会有绩效，绩效存在于生活的各个角落，它贯穿于我们每个人的一生，只要我们有追求、有目标、有喜好，就存在绩效。个人发展存在绩效，孩子教育存在绩效，人际交往存在绩效，企业管理存在绩效，国家建设、国家管理同样存在绩效„„自然为了达成绩效目标，就需要对绩效进行管理。”

“如果我们从企业经营、工作改进上讨论绩效，研究出一些好的理念、方法和工具，并很好地去运用他们，不断改进工作业绩，挑战新的目标。在这个过程中去实现我们的人生价值，我想我们会生活得更有意义！”

„„

原来，绩效可以是所有的事情。据说国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求。总共列了100多项，你们猜最后结果怎么着，第一需求是“要使自己进步”。进步意味着什么，就是提高绩效，所以人生就是提高绩效的过程！

（注：以上根据《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》（作者：蔡巍 姜定维，京华出版社2006年12月出版）一书第一章节相关内容整理）

第五篇：从整合营销看益达广告

广告：益达木糖醇口香糖超市版

描述： 便利超市里，一位女生走进店里挑选东西，选好了饭后，男生店员说：“这么晚才下班啊，我帮你把饭加热。”正要结帐，女生拿起了旁边的口香糖示意还要买这个，男生说“这个好啊，能保护牙齿。”于是女生又拿了一瓶。付了帐后，男店员很体贴地说“好好照顾自己”，然后发现女生把一瓶口香糖落在了桌子上，提醒女生后，女生说“这是你的益达”，女生多买的那瓶原来是要送给这位男店员的。

益达广告宣传目标：

由一个平凡的超市工作的小伙子暗恋美女顾客的情节突出广告想要表达的主题。是让受众将益达与爱情的甜蜜联系在一起，让人想到爱情就联想到益达。让人感觉很温暖的广告，两个陌生人的彼此关心，还有产生的一丝丝爱慕，都非常微妙，女生送男生的口香糖，关爱自己，也关心他人的美德值得喝彩。

突出品牌内涵，增加益达的销售量，帅哥美女的组合。这则广告的男女主角都非常的养眼，让人有好感，而且气质也不错。

益达广告目标计划：

益达是1984年箭牌公司在美国推出的第一款无糖口香糖，并在短短五年之内跃居全球无糖口香糖的第一品牌。在中国，箭牌公司是开始在广东率先推出“益达”无糖口香糖的。现在，“益达”无糖口香糖的销售网络计划覆盖了国内逾300座城市，深受中国消费者的青睐。益达口香糖目标计划就在于拓宽世界市场，特别是中国这个大型的市场。

益达的市场对象计划：不限，但以年轻男女为主要的目标消费群体。

益达广告的地区计划：益达无糖口香糖在中国推出，试销广东市场，再推向上海和浙江市场，益达无糖口香糖慢慢登陆北京。启动的两轮营销攻势后，益达无糖口香糖慢慢覆盖我国全国所有主要城市，“益达”木糖醇无糖口香糖上市，行销慢慢超过150城市。

益达口香糖的广告定位分析：

市场定位

近年来，牙齿的保健意识已经深入人心，也引起了普遍的关注。然而在中国这一风气尚未形成，而且这一市场还处于比较看你空白的状态，开发中国这一市场有着相当大的潜力。而“益达木糖醇口香糖”的广告所表现是一种情感诉求。它是青春活力、美好爱情的代言品。广告设计者在这则广告里设计了一段留白，某些时候这样的留白更能让人产生一些美好的想象空间，就如至今仍念念不忘广告所含的意思的你，所以这则广告某种程度上已经在观众的心里产生了共鸣，容易让人将广告宣传画面与产品结合起来。很好地占领了年轻的消费者的市场空间。品名定位

“益达木糖醇口香糖”这一品名建立也对产品的营销起到了一定的支撑作用。“益达”所表达了很明确的信息：“益”和“达”都是褒义词，它们符合中国消费者的吉祥观念，同时也表现出产品的良好品质，使消费者对本产品感到安全与放心，增强产品的吸引力，赢得消费者的信任。

功效定位

“益达”木糖醇无糖口香糖的防龋作用早在1996年5月就得到了世界牙科联盟（FDI）的认同：“嚼无糖口香糖，如箭牌公司的益达，可以刺激唾液分泌，中

和菌斑酸，帮助防止蛀牙。”另外，它也是第一个经中华口腔医学会（CSA）检测评价有助预防龋齿的木糖醇无糖口香糖：“益达无糖口香糖不含蔗糖，咀嚼后可以增加唾液流量，减少唾液酸度，有助预防龋齿。”全新益达洁白"无糖口香糖，含有独特洁齿配方，每次咀嚼后能有效减少堆积在牙齿上的污垢，帮助牙齿保持亮丽洁白，轻松简便护齿洁齿，拥有清新动人笑容，时刻焕发健康魅力。而同时，咀嚼益达洁白无糖口香糖二十分钟，唾液分泌较平时增加3倍以上，减少唾液酸度，有效中和口腔酸性，有助于防止蛀牙。无糖口香糖因为不含蔗糖，细菌不能代谢产酸。同时咀嚼后可以增加唾液流量，减少唾液酸度，促进牙釉质再矿化，有助于预防龋齿。餐后和零食后咀嚼无糖口香糖已经成为牙医广泛推荐的护齿好习惯之一。

价格定位

“益达口香糖”多以瓶装为主，价格一般在8到10元，相比一般的口香糖要稍贵一些。但它以高价定位保持了自己的身份并得到了市场的认同。

反类别定位

传统口香糖一般含有蔗糖，而蔗糖碰到细菌会产生酸性物质，产生酸蚀作用使牙齿脱钙脱磷，形成蛀牙。为了弥补这一缺点，箭牌公司专门研制出了不含糖的“益达”口香糖，提出功能型口香糖的理念。它所说的不含糖，指的是以木糖醇取代了蔗糖。木糖醇是天然植物甜味剂，作为一种糖替代品，它在国外被广泛用于各种食品中，如木糖醇巧克力，连糖尿病病人都可以食用。因此，尽管没添加蔗糖，无糖口香糖还是甜的。

从整合营销传播IMC的角度来看益达广告：

符合整合营销传播的两个特性：

1、战术的连续性（连续性是指所有通过不同营销传播工具在不同媒体传播的信息都应彼此关联呼应。）

如普通广告、直接反映广告、销售促进合公共关系——并将之结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化。益达的所有整合营销传播都体现了连续性。

比如在我们今天解析的电视广告（超市版“是你的益达”）以及后来也广泛流传的加油站版（“你的益达也满了”）。都体现了年轻少女对心仪男生的关爱。心理的连续性是指对该机构和品牌的一贯态度，它是消费者对公司的“声音”与“性格”的知觉，这可通过贯穿所有广告和其他形式的营销传播的一贯主题、形象或语调等来达成。益达这个广告通过不同营销传播工具在不同媒体传播的信息都有着彼此的关联。

2、战略的导向性（导向性强调在一个营销战术中所有包括物理和心理的要素都应保持一贯性。）

在如今广大年轻人眼里，“益达”已经从一个品牌成为“甜蜜爱情”的代名词；每一个恋人在恋爱中似乎都有着都益达口香糖般甜甜淡淡的味道，让处于恋爱中或者憧憬着恋爱的年轻男女以美好的想象。

益达口香糖营销传播战术中使用相同的口号（关爱牙齿，更关心你）和年轻甜蜜的标签来体现战术的导向性。

战略的导向性是设计来完成战略性的公司目标。许多营销传播专家虽然制作出超凡的创意广告作品，能够深深地感动受众甚至获得广告或传播大奖，但是未必有助于本机构的战略目标，例如销售量市场份额及利润目标等。但是益达口香糖在短短几年内迅速占领市场，分析这则广告，很容易找到原因，正是它亲民、真实又温暖的广告情节使得这一品牌被强力推广。这体现了营销战术中的物理和心理的要素都保持一贯性。

益达广告效果：

评估广告策划活动效果的客观标准是经济效益、社会效益和心理效益，以经济效益为主，同时兼顾社会效益和心理效益。

在经济效益方面：

培养了新的公众需求市场、发挥了市场扩容功能。也激发了工作更红的需求欲望，有效地引导了公众产生购买益达这一产品。使益达的市场占有率得到迅速提高。而且“益达”这一产品名称亲切自然 读起来朗朗上口 突出了企业商品在公众心目中的地位，提高了公众的指名购买率，增强了商品的营销力，扩大企业的销售量。

心理效益：

这个唯美浪漫的电视广告使“益达”这个品牌迅速崛起，迅速占领了市场。让人们深知益达这一产品的产品及其产品的内涵。以感性诉求的方式打动人心。温暖、亲切。使益达以一个亲切的平民形象展现在消费者面前，推广不会有距离感。在如今广大年轻人眼里，“益达”不仅仅是一个品牌了。它成为一个“甜蜜爱情”的代名词；由于所拍广告戏剧化，像益达口香糖一般清新。而且它独特的影视广告表现手法更加帮助他的广泛传播 更是使这一说法受到广泛支持；益达甜甜淡淡的味道，像极了恋爱时的甜蜜。既浪漫又有深意。

社会效益：

有效的取得预定的广告目标，所获得的广告效果可以用计划外的其他工作来替代；广告活动的实施是否最大效益地使用了资源（指人力、物力、财力和时间）； 接触广告信息的目标消费者的数量(即广告的接触率)，注意和理解了广告信息的受众数量；接受了广告内容改变态度、意见、观念的目标等 按照广告导向采取了行动的消费者的数量和重复采取类似行动的消费者数量达到预定的目标。

广告不足：

此条广告的卖点在于跟消费者进行情感的沟通，当然也是沟通得很成功的，但最大不足就是的过分侧重于感性诉求，基本忽略进行理性诉求，没有道出木糖醇无糖口香糖的特点、功效，只是一句“关爱牙齿，更关心你”，不足以让很多理性消费者明白这款口香糖的特色。

改进措施：

适当的进行理性诉求，从侧面表现一下此款木糖醇无糖口香糖的特点，尤其是功效，让人能信服。