人力资源七定操作

第一篇：人力资源七定操作

人力资源七定操作指导

七定是指：定岗、定编、定责、定权、定能、定薪、定绩。

一、做定岗定编定员等的背景

首先指出HR工作中几个不好的小习惯。

1、HR总觉得好多内容与东西都是可以从网络和书本上抄来的，容易忽视自己去研究。

2、很多人认为人力资源没有太多的岗位限制，无专业要求可以随意转入的。

3、人力资源仅仅需要沟通或者配合领导就OK 这就是为什么人力资源很多时候不被公司所重视的原因！为什么人力资源很多时候不算公司的核心竞争资源？因为一个字“懒”！

二、什么是人力资源七定

七定的概念：定岗、定编、定责、定能、定权、定薪、定绩。

当然还有定薪、定权、定绩没有放上来。定权主要是是指根据岗位的责任对该岗位进行授权管理。定薪与定绩要讲的话那就真的是要讲个三天三夜。。

二、为什么要做七定？

看一个案例，你能回答出来就证明七定做的到位了。

案例：请写出以下五个岗位的薪酬构成、岗位胜任力与岗位考核的内容并进行能力阐述：

保安、销售专员、人力资源总监、前台、行政主管。各位小伙伴能准确的将五个岗位的薪酬构成、岗位胜任力与岗位考核的内容并进行能力阐述出来吗?

1、我们写的这些薪酬构成准不准？是否有依据？根据这样的薪酬构成是否可以招聘到该岗位？

2、我们写的岗位胜任力是否是核心胜任力？与其他岗位是否有别？这样的胜任力是否是这个岗位的绩优人员的胜任要素？

3、这些岗位的绩效考核是不是公平、公正的对员工进行考核？是不是可以对员工进行准确的考核？

那么，身为HR，在考虑上述问题的时候，就要想到要解决这些问题都是要依靠人力资源七定。七定也是人力资源规划的开源，是工作岗位分析结果的体现，而定岗定编自然也是一切人力资源模块开展的基础。如果公司连岗位与岗位的区别，层级都模糊不清，还能做什么招聘、培训与薪酬设计呢？

三、定岗

了解我的人还是知道吧，我会先说，找准企业行业特征、发展阶段、岗位特征三大要素，与领导沟通就企业的战略先进行了解，比如明年会考虑多开几家店，实现产值增加10%，那么就需要根据战略看人力资源的分解需要哪些是和定岗定编有关系的。比如说人均产值、人均效能等。当然必须要 强调，我们在做定岗的时候，必须先梳理组织架构，也就是根据业务流程进行业务流程的整理，再根据业务1.2.3级流程进行组织架构的梳理！那么如何进行组织架构的梳理？ 做定岗定编前要考虑的是最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？从管理层到执行层分别的职责和角色是什么？ 要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？ 这些决策如何执行？如何协调？ 每个组织单元的绩效如何评估？

在做组织架构梳理的时候，也就是定岗前传工作的时候，上图是可以参考的一些方法。不过并不局限于这两种，还有什么关键节点图表等高大上的办法，不过我觉得这两种只是我觉得更简单的两种方法。

组织职能分析主要是采取“纵向分级、横向分解”——从两个维度进行全面梳理的方式，细化、完善部门职能。

纵向分级是指：纵向上将部门职能分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块，比如模块1、2、3。

横向分解是指——横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职能具体化、可操作，举例：决策性质工作、管理性质工作、操作及执行性质工作。

于是就会出现一个类似九宫格【又是万能型工具啊】将各部门职能都可以进行分解与化分。这样作完会有每个部门内部的职能，但是同样会有一些交叉流程。那就需要进行企业流程的梳理了。当然，企业一级流程、二级流程、三级流程，是需要一层一层进行分解的，举例啊，销售型企业的一级流程很简单：采购->仓管->销售->回款 这是业务主线一级流程。在这个一级流程这下每一部还可能会有更细的二、三级流程。那我们拿另外一家企业的二级流程，也就是到内部部门与部门之前的流程来做示例。样图一：

这就是经过整理之后的二级流程，从设计到工程验收，经过哪些部门，分别会有哪些流程与工作模块。

当然，不同的企业可以不同的样式展示，也可以不同的分解重点。样图二：

看这张图，就是看到了，从一级流程分解到二级流程的了，同时也是按管理模块、执行与操作等进行分解的。可能有的小伙伴不太明白，额，我想很严肃的表示，如果你们个个都明白了，还要咨询师做啥呢？请养活人家好不好？请专业的老师与专家团队去做专业的事情就好了啊。上面两张图是两个不同企业案例，可以看出流程的画法一共有好几层，1）企业大模块流程图（一级流程）；

2）企业各环节流程图（二级流程），3）企业项目流程图（特殊二级流程）

4）部门内部模块业务流程图（三级流程）

上图的案例只是二级流程的一种表现形式，至于你想表现成什么样，是要看企业的性质以及实际情况了。

当然，还有几种定岗分析前的部门职能分解方法，例如：【理论职能对比法】，即用现代化模块理理论对照企业现有管理模块进行职能分解；【标杆企业分析法】，即获取标杆企业的样本进行流程与部门职能的分解分析。

好，讲到这里，有同学们要问我了！说BOBO姐你说了半天，这和定岗有啥关系，我告诉你们，再回顾一下定岗是什么意思？定岗是指设计组织中的承担具体工作的岗位。主要解决岗位名称、岗位序列、岗位工作内容问题，例如总监、经理、部长、主管、专员、职员、助理等等称呼上的根源区分究竟在哪里？级别的分层依据以及工作内容有什么区别？那么做完到第三层流程的时候，你到每一层部门内部的流程时就可以很明确的知道一个部门需要几种岗位去完成几种流程（或工作内容）。明白了吗？只要做好这些，你才能把你的企业到底需要几个部门、最高效率的业务流转是经过哪个部门到哪个部门，同时，部门内部应该设置几个岗（根据内部2、3级流程以及工作量的解析获得）这才是最合适的。理顺组织结构还可以明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系,最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，才能分解到各个岗位上。

上述的这些做完，根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位。就可以获得岗位序列了，比如一家企业在经过我们分解为：生产序列、服务序列、销售序列、管理序列、技术序列等关键岗位及岗位序列。当然，做了这么多业务流程以及岗位分析，我们 确定各关键岗位的核心角色以及

由此界定其主要职责。如此，就是把岗位层级也就自然分解而成。当然，通常情况下，专业团队会考虑在此时进行各岗位各层级的岗位评估，否则下一步的工作结果《定岗定级表》没办法做出来。

每个岗位进行各要素的岗位评估这个要单独写一篇文估计也有2万字吧，我记得在我主页里我写过，同时还有一节薪酬V课也说了如何进行岗位评估，比如一个杀鸡的与一个分土豆的如何进行岗位价值评估？这些都是定岗定编的工作内容噢。不然你岗位知道应该有哪些岗，可是无法将岗位进行分级，举例，保安队长也算经理，与销售经理可以是在同一层级吗？都是C2级？或者说销售总监与企划总监是不是都是B1级？然后未来拿一样的钱？肯定是不行的，在这一步要想再完成形成“定岗定级表”就肯定是要进行岗位价值评估的。上述这些再做完，就形成了定岗定级表。

有了定岗定级表，我们就可以开始考虑“每个岗位的定编与定员”了。

二、定编

定编说起来话还真多啊（捂脸）

先说定编到底是什么意思，上文中说了，解决某一个内容模块中需要几个人完成的问题。

不过定编其实说起来办法 真的好多，引用一下我以前听过的一节课吧，我觉得是我个人认为最全最实用的几种方法。

定编每一种方法必须结合不同的企业性质、不同的行业特征来选择定编的方法。在此，我也不多说，有机会慢慢探讨。

好了，最后，我要总结一下，要想做好定岗定编，必须要有以下几个觉悟：

1、定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

2、做这些事情，HR你能做就做，不能做也不要强求，请专业的人来做，否则你做不好就是全盘完完，很可能导致内部不公平不公正，还得罪一大帮人，不是说你看懂了就能做的。

3、必须要成立工作小组，不是光人力资源部来做！这个很重要！你要闭门造车的话你做完这些就等死吧。

4、由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素或者企业战略或者发展阶段发生变化，它必须跟着进行再调整。通常1-2年做一次很正常。稳定的国企不需要，5年做一次都足够。

5、现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的 做法是难以奏效的。

6、定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。

第二篇：人力资源审计操作方案

人力资源审计操作方案

一、人力资源审计的目的与意义

人力资源审计是指审计人员根据国家法律法规及公司制度，运用一系列的审计程序与方法，对人力资源部门运作流程进行检查与评估活动。主要是对人力资源规划与设计、流程与制度、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、考核与评价、劳动关系管理等进行全面的风险评估和监督管理。

通过人力资源审计，能有效的规划和配置人员，充分做到“因岗设人、人岗匹配”，减少人力资源的浪费；规范招聘、录用、晋升、离职制度及流程；完善员工培训、绩效考核、岗位评价制度。充分调动公司员工积极性，全面提高员工队伍素质，实现人力资源战略目标。

二、人力资源审计思路与路径

组织架构及人员设置——制度及流程——招聘、录用、晋升、离职——人员培训与开发——绩效考核、岗位评价——薪酬福利——管理（考勤管理、劳动关系管理、档案管理等）

三、人力资源审计——主要控制点

1、人力资源的短、中、长期规划；

2、组织机构设置及岗位职责 ；

3、人员定岗、定编管理规定；

4、人事法律诉讼制度与流程

5、人员招聘、录用、晋升、离职等管理制度及流程；

6、人员的培训、开发、储备计划管理；

7、岗位评价及绩效考核；

8、职工档案的归类与保管；

9、职工薪酬、福利方案的制定；

10、考勤制度及管理；

四、人力资源审计——风险要素

1、对部门工作没有计划和规划，容易导致公司缺人或人力资源浪费。

2、组织架构混乱、人员设置不合理、岗位职责不明。

3、对公司各个部门人员需求、岗位、职责不明确。

4、招聘、录用、晋升、离职程序不规范，容易产生劳动纠纷及管理漏洞。

5、人员培训、开发、储备不到位，存在人岗不匹配，阻碍公司业务发展的风险。

6、员工绩效考评、岗位评价不科学、不适用。

7、职工薪酬、个税是否计算准确、准时发放，福利是否得到保证、是否缴纳。

8、考勤制度是否完善，是否严格执行考勤制度。

9、职工档案管理是否规范。

五、人力资源审计程序与步骤

（一）人力资源日常管理事务审计程序与步骤

第一步：从人力资源部门收集该部门现有的规划、组织架构、制度流程；查阅该部门的计划总结及规划，对组织架构、制度流程进行合理性审计。

第二步：通过人力资源部或体系部门查找各部门定岗、岗位职责，并考核人力资源部对各个部门岗位需求是否明确。

第三步：从人力资源部门收集2016年离职数据，分析离职原因，测试离职率。

第四步：从人力资源部或体系部门查找关于人事纠纷的处理制度就流程，查阅相关制度并分析制度的时效性和可行性。

抽查所属人事法律诉讼案件，分析处理过程是否与规定一致，是否存在不按流程操作的情况，处理效果是否达到目标。

（二）员工招聘、录用、晋升、离职、培训、储备、绩效考核、档案管理等审计程序与步骤

第一步：抽查所属时期（每年双月合计6个月份）所有员工的招聘、录用记录，检查其是否要公开地发布招聘信息，是否公正、公平地选择人员，所选人员的依据及资料是否经过主管人员或委员会的审批，审批依据保管是否齐全等。

第二步：从人力资源部档案抽查50份晋升员工资料，检查该员工晋升是否通过考核，晋升手续是否齐全，是否通过上级领导及考核组审批等

第三步：从人力资源部门档案抽查50份员工辞职审批表，再抽查其对应的交接手续表，检查其交接手续表中各部门审核手续是否完备，经办人员签字是否齐全等。

再检查其对应月份的职工花名册和工资表，确定其是否及时删除工资册名单。是否有多发放工资的情况。

第四步：从人力资源部门或体系部门查找公司关于员工培训相关资料，查阅确定是否有员工长中短期的培训规划，并阅览本的培训计划及详细的执行方案。

根据各部门反馈的培训资料表，比对培训计划，确定实际培训过程是否与计划相一致，完成的培训计划是否有总结资料吗，是否按计划进行。

抽查所属各个部门绩效考核资料，检查是否按制度执行，考核指标是否合理，考核结果审批是否资料是否齐全。

第五步：询问人力资源主管，了解公司是否制订有人才储备战略，公司是否已经实施相应的人才储备计划。

详细查看公司人才储备的实施过程，查看是否按公司制度执行，是否已作相应的工作，并评估该项工作存在的问题，提出合理建议。

第六步：查阅公司有关人事档案制度与管理流程，抽查不同类型员工的档案资料，包括招聘过程、录用合同、晋升资料、员工资料、学历资料、调资调动等相关资料。

从操作过程查看其是否归档备案，交接是否清楚，保管是否齐全，保密是否周全等。

（三）职工薪酬计算与发放，福利方案，考勤管理审计程序与步骤

第一步：抽查所属（每年6个月）的工资汇总表，复查个人工资计算及小计是否正确。

比较各月份工资表上人员名单增减变化，与人事档案比较，确定是否有离职人员发放工资的情况，是否有虚列职工名单等情况。

从会计部门抽查上述月份工资发放的相关帐务记录，确定其工资分配的合理性，费用分摊是否按有关的法规制度，是否按权责发生制分配，福利及各种费用的计提是否合规与准确。

第二步：查阅有关的法规与公司制度，确定公司购买“五险一金”的制度及流程，抽查本1、3、6、9、12月份不同类型职工的工资明细，复算其工资总额所计提的保险是否按规定，是否准确。

核对个人所得税的计提是否按新计提标准，复算其具体明细是否准确。例如：是否有不扣、多扣、少扣的情况。

第三步：检查公司昆明、外埠地区实行的考勤制度标准是否统一，不统一的原因。核查考勤记录是否齐全、真实；病假、事假手续是否按规定报领导审批。

六、后续跟踪审计

1、由人力资源部进行自我整改，针对审计发现的问题，提出有关的整改措施。

2、监督人力资源部门建立健全管理制度。

3、跟踪实施人力资源部后续整改措施，进行后续整改审计工作。

二零一七年一月十九日

第三篇：人力资源规划操作步骤

人力资源规划操作步骤（转）

人力资源规划：人力资源规划是一种战略规划, 着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因

为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。

人力资源规划所考虑的不是某个具体的人, 而是一组人员。个别人员的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。因此，人力资源规划实质上是一种人事政策，它的制定为工商企业人事

管理活动提供指导。

人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：

● 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；

● 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；

● 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；

● 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：

● 需要多少人；

● 员工应具备怎样的技术、知识和能力；

● 现有的人力资源能否满足已知的需要；

● 对员工进行进一步的培训开发是否必要；

● 是否需要进行招聘；

● 何时需要新员工；

● 培训或招聘何时开始；

● 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；

● 除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。

人力资源规划基本操作步骤一：核查现有人力资源

这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何对整个工作

影响很大，必须高度重视。

核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。人力资源信息应包括以下几个方面：

（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和

所参加的党派等；

（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊

技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；

（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；

（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；

（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；

（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受

过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；

（7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；

（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和

采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；

（9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；

（10）工作或职务情况；

（11）工作环境情况；

（12）工作或职务的历史资料等等。

利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。

这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息, 是职务分析的有关信息情况。职务分析是企业人力资源管理5大要素(获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发)中起核心作用的要素, 是下一步工作的基础。职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力, 以及

履行这些职、责、权所需的资格条件, 这些条件就是对员工的质上的水平要求。

人力资源规划基本操作步骤二：人力需求预测

这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部

条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。

在预测人员需求时, 应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响：

● 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场

● 产品和服务的要求

● 人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽）

● 培训和教育（与公司变化的需求相关）

● 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新

● 工作时间

● 预测活动的变化

● 各部门可用的财务预算

在预测过程中, 预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量, 预测者通过分离这些因素, 并且收集历史资料去做预测的基础。从逻辑上讲, 人力资源需求是产量、销量、税收等的函数, 但对不同的企业

或组织, 每一因素的影响并不相同。

人力资源规划基本操作步骤三：人力供给预测

人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人

员的可供量。

人力资源规划基本操作步骤四：起草计划匹配供需

起草计划匹配供需包括

（一）确定纯人员需求量

这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结

构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。

（二）制定匹配政策以确保需求与供给的一致

这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主

要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。

（三）具体行动方案

人力资源规划基本操作步骤五：执行规划和实施监控

人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。可以只报告对全公司的雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量。同时应报告与预算相比雇佣费用情

况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。

（1）执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一

步的主要内容。一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。

（2）实施监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。

因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

人力资源规划基本操作步骤六：评估人力资源规划

虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估．由专家、用户及有关部门主管人员

组成评估组来完成评估工作。

评估者应考虑以下具体问题：

（1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；

（2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度, 预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；

（3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度；

（4）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工

作关系如何；

（5）在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是

否方便）；

（6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；

（7）人力资源规划在决策者心目中的价值如何；

（8）规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可, 能否取得达到预

测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。

为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素可以对一项人力资源

规划评价时提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比较：

（1）实际招聘人数与预测的人员需求量比较；

（2）劳动生产率的实际水平与预测水平比较；

（3）实际的与预测的人员流动率的比较；

（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案比较；

（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果比较；

（6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；

（7）行动方案的收益与成本的比较；

第四篇：人力资源五年规划(定版)

河南佳田实业集团人力资源规划方案

凡事预则立，不预则废。人力资源规划的目的，在于结合集团五年发展战略，通过对集团人力资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证集团目标的顺利实现。

短期目标

–建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等）

–建立完善的人力资源管理体系 中期目标

–大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础 –建立职业生涯规划体系 长期目标

–建立并推广能力模型

–实现统一规范的人力资源管理流程 –提升总体人力资源管理水平

依据以上的工作目标，根据集团工作情况，结合目前集团发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展今后五年的工作：

一、集团人力资源的日常招聘与配置。

招聘工作应符合佳田企业的发展战略，并服务于企业人力资源规划。既要避免冗员，又要有人才储备，形成合理的人才梯队。

招聘工作应当事先规划，并有一定的预见性和计划性。人力资源部根据公司的发展战略和经营状况，基于现有的人力资源存量，并严格依照集团组织架构的岗位编制，在每年年底前编制下一人力资源需求计划。

招聘计划应提交总经理办公会议审批。审批通过的招聘计划，须经总经理签字生效，方可实施。公司总经理对招聘计划有否决权。

补充招聘是指未纳入招聘计划又急需补充人员而进行的招聘。比如新上马项目、新设立分公司、新设立部门，以及因员工辞职、辞退、调动、转岗、晋升而出现岗位空缺等。补充招聘必须经总经理办公会议审批通过，由用人单位向人力资源部提交《人员增补申请表》，人力资源部审核后，制定招聘计划或方案，报总经理批准实施。

招聘方式分内部招聘和外部招聘，内部招聘可解决人员富余问题，也可促进内部人才流动与优化配置，使每一位员工获得与其个人职业生涯规划相一致的工作岗位。外部招聘可引进竞争机制，吸纳优秀人才，提升公司人力资源质量。外部招聘录用的人员必须有良好的职业道德、专业素养、业务知识和技能。

二、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。为了建立与市场经济相适应的薪酬制度，充分发挥薪酬的激励作用，体现按劳分配、多劳多得的分配原则，调动员工的工作积极性，人力资源部将制定与集团发展相配套的薪资方案。

本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将对公司现有薪酬状况，本地区同行业薪资状况进行分析，结合公司组织架构设置和各职位工作情况来制订未来五年的薪资方案，为了进一步调动员工努力工作和学习业务的积极性，增强员工的责任心和上进心，切实保证贡献大、责任重、素质高的员工多劳多得，薪资方案以岗位技能工资为主进行分配，并考虑员工发展通道以及晋升通道，充分体现薪资的激励机制。

三、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度。员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的，而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据集团状况，计划对集团福利政策进行大幅度的变革，使集团“以人为本”的经营理念得到充分体现，使集团在人才竞争中处于优势地位。

员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部必须做好员工激励，确保集团内部士气高昂，工作氛围良好。

具体实施方案分为：

1、福利项目：员工加班补贴（进行改革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、失业保险、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚丧嫁礼金、仲秋礼金、年终（春节）礼金等。

2、激励政策：季度优秀员工评选与表彰、优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。人力资源部将严格按照既定的计划、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后进行员工满意度调查，通过调查信息向集团反馈，根据调查结果和集团领导的答复对集团福利政策、激励制度再行调整和完善。

员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、集团整体人才层次、企业运作效率和集团的长期发展方向。人力资源部应站在集团长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。

四、做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

企业吸引人才的最重要条件之一就是提供了足够合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择一种生活”。企业只有树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为，才是赢得人才信任的关键一步。

在对员工进行职业生涯规划时，首先依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术、事务等），以打开员工职业发展通道；其次依据具体员工的实际情况做相应的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。但是，现实的职业生涯发展规划中，我们正面要解决的是如何让员工的生涯和企业发展相统一，如何让员工提升自身能力，以面对生涯发展中的要求。

生涯前景应对员工有激励作用。管理人员对员工进行的生涯前景设计应能满足员工的价值观和需求，必须让员工从中看到个人利益，以及这些利益对自己带来的好处，这样才能使生涯规划发挥对员工的激励作用。通过组织和激励，满足不同员工需求层次的要求，最终达到个人与企业双赢的局面，这也是企业留住关键员工、形成核心竞争力、保持企业可持续发展的关键。

五、参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效性。

绩效管理是企业管理的中心环节，是推动企业成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法将企业的发展战略落实到具体的工作目标之中，也无法激发起企业员工的工作热情与创造性。人力资源部在做好考核组织工作的基础上，必须不断学习，参考先进企业的绩效考评办法，逐步完善绩效评价体系，从而提升绩效考核的权威性、有效性。

通过绩效管理，更加有效的激励集团员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找整个工作进程中的不足并加以不断的调整完善，从而推进企业的良性发展。

六、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

员工培训与开发是集团着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高集团的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。

每年最后一个季度进行下一培训方案的拟定，程序如下：集团上一背景分析与关键问题分析 ；培训需求调查结果分析；基层员工培训需求调查结果总结 ；中层管理者培训需求调查结果总结 ；高层管理者培训需求调查结果总结 ；培训目标的设定；拟定培训体系运作计划；人才培训开发计划；培训课程安排与预算。

人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训集团的讲师资料、培训科目资料，结合集团需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。

人力资源部在安排培训时要考虑与集团工作的协调，进行综合考虑，以集团利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质，从而增强企业的竞争力。

七、建立内部纵向、横向沟通机制，调动集团所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系，集思广益，为企业发展服务。

一个良好的沟通机制将能有效地整合情感要素，充分尊重员工的感情需求，使员工能够达成精神层面的充分交流，把心理话和内心情感尽量表达出来，调整好自己的位置、行为的位置和心态的位置，从而在员工内心深处激发起对企业的向心力、凝聚力和归属感，创造一种良好的、和谐的、积极向上的企业文化氛围。

无论企业大小，只要通过充分的沟通与交流，不仅可以降低企业文化建设过程中的阻力，而且可以进而推动企业管理的变革。企业应为企业文化建设搭建多渠道的、双向沟通机制，通过多种渠道和各式活动持续向员工传达企业倡导的企业文化内容，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。

八、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理，既保障员工合法权益，又维护集团的形象和根本利益。

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。

劳资关系的协调处理计划：完善集团合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做到每一位离职员工没有较大怨言和遗憾，树立集团良好的形象。

九、进一步完善每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，五年不再做大的调整，保证集团的运营在既有的组织架构中运行。

公司的组织架构决定着企业的发展方向。鉴于此，本着稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能五年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司总经理办公会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。

十、对集团各部门各职位进行工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据，进行人才储备。

职位分析是集团定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解集团各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使集团各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于集团了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整集团及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础，详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

人力资源部在明确以上工作目标之后，在今后五年的发展进程中，将大力加强部门管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，形成有战斗力的工作团队，使人力资源工作成为公司高层决策的参考依据，使集团人力资源达成科学合理的梯队，从而保证集团战略性规划的顺利进行。

第五篇：七年级组工作计划定

七年级组2013---2014学年第一学期工作计划

一、指导思想：

七年级组以学校的工作计划为指针，结合本年级的实际情况以“养成”教育为重点，注重日常精细化管理，严抓学生习惯的养成教育（卫生、纪律、学习）。加强七年级全体师生的常规管理，形成“全员德育”的育人氛围，倡导良好的班风、学风、教风，为“自主合作”学习模式及提高教育教学质量，奠定坚实的基础。

二、七年级学生现状分析：

今年七年级共有9个汉语班，一个双语班，在校学生人数489人。由于学校搬迁，学生生源较往年复杂，大多数来自于19小和24小的学生，这些学生大多数没有明确的学习目的，行为习惯较差，文明礼仪缺失，个体户及农民子女占一定的比例，再加上学生在校就餐，学生管理难度大，所以行为习惯养成教育尤为重要，也是本学期年级组的工作重点。

三、七年级工作目标

依据学生的特点，结合《二十三中校纪校规》、《中学生的日常行为规范》年级组将从学生的行为习惯入手，狠抓养成教育，培养和规范学生的行为习惯和学习习惯。本学期年级组的目标有三方面（队伍建设、常规管理、特色发展）。

1、队伍建设方面。本学期加强三支队伍的建设：a加强班主任队伍建设；b加快青年教师成长的步伐；3加强班干部队伍的建设。

2、常规管理方面。抓好纪律、卫生、仪容仪表等方面，做到精细化管理。

①从班级卫生为突破口，加强卫生常规管理，通过环境的净化，营造良好的学习生活环境，培养学生的责任意识。

②每半月年级组进行一到两项常规标兵评选活动，并在班主任中开展班级管理经验交流，形成相互学习的氛围。

③通过每周作业量的登记，控制各学科作业量减负增效。

④严抓班级纪律。包括早读前、午自习、自习课及集合等各方面的纪律。加强检查的力度，做到一周一次检查，一周一评比。

3、特色发展方面：

常规过硬，减负增效。

四：工作重点：

规范日常管理，细化各项管理的要求，严抓常规管理的落实，狠抓学生行为习惯的养成及学习习惯的养成。严格管理，提高年级组管理的有效性，做到“入室即静，入室即学”的良好风貌。

五：主要措施

（一）抓好常规策略。在年级组召开常规标兵评比，主要以德育处、团委、年级组检查为依据，落实好“学生好习惯养成训练方案”，将2周评比顺延到一月评比选出七年级常规标兵，在团委广播上表扬，树立榜样。

① 对班级每月一项重点常规考核。9月考核有无迟到及室内室外的卫生及保洁。10月主要考核文明礼仪及仪容仪表、早读、课间纪律。11月主要考核自习课纪律及学习氛围。12月主要考核活动参与及班风班貌。1月考核优秀班干部。② 细化各时间段的管理。（以夏季时间为准，冬季最多比规定时间早到15分钟）到校时间及离校时间：早上8:50之前不得到校，中午3:50之前不得到校，下午7:50全部离校。值日时间：在各阶段时间的基础上提前15分钟到就可以。早读：在学校规定的时间正是开始，不得有交作业的现象（早读老师必须在前一天安排好早读任务，课代表写在黑板上，早读老师培训好课代表）。中午：坚持每天4:10分到4:25分的练字时间，让学生做到静心；保证每天

第九节课上自习，养成良好上自习课的习惯，自习课上，学生不得有讨论问题的现象，尽量完成理科作业，自习课上不得有布置作业、收发作业、学生被叫到办公室等现象。班主任跟班，确保任务落实，纪律安静。7:45班级值日班长总结，班主任做好值日班长的培训。

③ 各班统一建立《学生成长记录册》，加强老师与学生、家长的交流，将学校管理制度、七年级学生如何适应学习生活、节假日放假时间注意事项、阶段性的总结等及时记录反馈给家长。

④ 培养良好的班风，建立一支得力的班干部队伍。做好班干部、课代表、小组长的培训，规范班级各项常规的量化管理，细化班级量化管理制度，重点抓

好作业、课堂听课、仪容仪表、考勤、纪律、劳动、课前准备、三操、写字的量化记录，并做好及时的汇总反馈。

⑤加强家校联系，形成教育的合力。通过电话联系、家访、家长会等形式加强与家长的沟通交流，尤其开好第一次家长会，让家长有足够的信任感，把孩子交到您的手上，家长放心，也希望家长配合支持。

⑥ 积极配合德育处的工作。开展好“做负责的中学生”系列主题教育，通过活动逐步培养学生的责任意识，养成良好的学习习惯和行为习惯。

（二）、青年教师队伍建设

①加强对青年教师的听评课，及参加教研活动。

②加强对各备课组集体备课的考查，青年教师必须听完师傅的课后才能进班上课，否则按教学事故处理。

③督促青年教师随堂听课，评课，写反思，加强青年教师的理论学习，每月参加学校教研室组织的专业考试。

④指导青年教师互相合作学习，相互听课，取长补短，形成同伴学习的氛围。⑤老教师做好帮扶工作，精心指导青年教师，从备课到上课以及课后的反思逐一指导，学期末评选优秀师徒。

六、主要工作

1.认真开好年级组工作会议，及时总结上周工作，有效安排下周工作，针对年级组中出现的问题及时指出，并采取有效地措施加以解决。

2.结合《中学生日常行为规范》及《二十三中校纪校规》和学校班级量化考核细则，从学生的坐立行走到言谈举止，抓学生的行为习惯和学习习惯。

3.确立学生班级的奋斗目标，确保教育教学质量的提高。

4.认真组织，明确分工，确保三操、早读、打扫卫生、自习课及就餐学生的纪律和自行车的摆放的质量。

5.召开期中期末家长会，并做好平时的家访工作，形成家校教育的合力，提高育人的质量。

6.安全工作常抓不懈。

七、具体工作安排：

9月份：

1、入学考试分班、报到注册。

2、入学系列常规教育。

3、入学军训。

4、制定班级计划

5、召开年级组会。

6、加强常规教育，注重学生行为习惯的教育，落实《中学生守则》和学校班级量化考核细则，检查学生仪容仪表进行入规教育。

7、结合“教师节”开展“感恩教师”主题活动及“我心中的好老师”征文比赛。“中秋节”开展“中秋节手抄报”比赛及“中秋节活动纪实片”的活动。

10月份：1.狠抓常规教育。2.利用班会及板报对学生进行爱国主义教育。3.读书活动——名著知识竞赛。

4、考核文明礼仪及仪容仪表、早读、课间纪律。

5、班主任德育特色交流。

6、七年级新生广播操比赛及趣味运动会。

11月份：

1、.狠抓常规教育。

2、做好期中总结及做好期中后的家长会工作。

3.确认学生班级奋斗目标。4.读书活动交流会。

5、考核自习课纪律及学习氛围。

6、黑板报“安全伴我行”。

7、组织各班班长及学习委员管理经验交流。

12月份：

1、.狠抓常规教育。2.了解安全隐患加强冬季安全教育。3.组织学生学习经验交流。提高学生的学习积极性。

4、考核活动参与及班风班貌。

5、开展“责任教育”的主题班会。

6、各班级开展“辞旧迎新”活动。

1月份：

1、狠抓常规教育。

2、做好期末复习工作。

3、做好学生学期末的评价工作。

4、考核优秀班干部。

5、班级特色德育活动评比，年级、班级总结、表彰。

6、召开期末家长会，做好假期工作安排。

七年级组

2013-9-5